Frauen in Führungspositionen

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Übersicht über den Anteil der Frauen unter den leitenden Angestellten in deutschen Firmen

2. Ursula Müller ,,Frauen und Führung: Fakten, Fabeln und Stereotypisie rungen in der Frauenforschung"
2.1 ,,Frauen und Führung" kein organisationssoziologisches Thema?
2.2 ,,Frauen und Führung" ein Rollenkonflikt?
2.3 Betriebliche Hierarchie = Geschlechterhierarchie?
2.4 Empirische Differenzierungen: Desillusionierung und Silberstreifen

3. Heidrun Friedel-Howe ,,Frauen und Führung: Mythen und Fakten"
3.1 Das Problem
3.2 Mythen im Vorfeld des Aufstiegs
3.2.1 Kompetenzmythen
3.2.2 Mythen um die Ã-konomie weiblicher Führungskraft
3.2.3 Männermythen
3.3 Mythen um die Frau im Management

4. Erika Sordon ,,Frauen in Führungspositionen in Großunternehmen"
4.1 Einstellungen der Männer gegenüber erfolgreichen Frauen
4.2 (Nicht-) Einstellungsmotive von Unternehmen bezüglich aufstiegsorientierter Frauen
4.3 Frauen und Führungsqualitäten 12
4.4 Bedingungen und Hintergründe des beruflichen Erfolgs von Frauen
4.5 Anforderungen an Frauen in Führungspositionen
4.6 Unternehmensleitlinien
4.7 Quotenregelung

Schlußteil

Literaturverzeichnis

Einleitung

Artikel 3 GG Gleichheit vor dem Gesetz

(1) Alle Menschen sind vor dem Gesetz gleich.
(2) Männer und Frauen sind gleichberechtigt. Der Staat fördert die tatsächliche Durchsetzung der Gleichberechtigung von Frauen und Männern und wirkt auf die Beseitigung bestehender Nachteile hin.
(3) Niemand darf wegen seines Geschlechts [...] benachteiligt oder bevorzugt werden.

In der folgenden Arbeit soll es um ,,Frauen in Führungspositionen" in Deutschland gehen. Mit der gesetzlich fixierten Gleichstellung von Mann und Frau sollte angenommen werden können, daß alte männlich dominierte Verhaltensmuster zurückgedrängt werden. Frauen bekommen eine Chance, aus der traditionellen ,,Frauenrolle" (Hausfrau und Mutter) auszubrechen und sich trotzdem nicht völlig dem Berufsleben zu verschreiben. Wie diese Entwicklung sich vollzieht, haben die Autorinnen Ursula Müller, Heidrun FriedelHowe und Erika Sordon untersucht. Diese Artikel bilden den Kernpunkt der Arbeit. Sie zeigen, daß mit dem Artikel 3 des Grundgesetzes zwar eine rechtliche Grundlage besteht, diese aber nicht gegen langgehegte Vorurteile und den Versuch der Männer, die Gesellschaft weiterhin mit männlichen Prinzipien zu führen, funktioniert.

1. Übersicht über den Anteil der Frauen unter den leitenden Angestellten in deutschen Firmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 (Sordon, 1995 zit. n. DIE ZEIT v. 6.9.85)

Einleitend zum Thema ,,Frauen in Führungspositionen" möchte ich zunächst einen Überblick darüber verschaffen, um welche Minderheit es sich dabei handelt. Die Tabelle zeigt die Beschäftigungsstruktur von bekannten deutschen Unternehmen. Es finden sich Angaben zu der Beschäftigtenanzahl im Inland sowie zum Frauenanteil innerhalb der Beschäftigten. Weiterhin finden sich Angaben zu der Anzahl der leitenden Angestellten in diesen Firmen. Auch hier ist wieder der Frauenanteil aufgelistet. Spalte vier und sieben enthalten die Frauenvertretung in Prozent. Anhand der Prozentangaben läßt sich vergleichen und feststellen, daß der Beschäftigungsanteil unproportional hoch ist zu der Anzahl weiblicher Führungskräfte in den jeweiligen Unternehmen. So haben Volkswagen und Shell bei einem Frauenanteil von etwa 12 % keine Frau in der Führungsebene. Es folgen Unternehmen mit einem Anteil von 0.5 bis 2 %. Dazu gehören Siemens, BASF, BMW, Henkel und Conti. Einen Anteil von 2 bis 3.5 % weisen folgende Firmen auf: Bayer, Unilever, IBM und BP. Den höchsten Anteil an Frauen in der Führungsebene hat Schering mit 5.28 %. Damit liegen sie deutlich über dem Durchschnitt (1.81 %). Diese 5.28 % stehen jedoch immer noch einer Beschäftigungsmenge von 32.23 % Frauen gesamt gegenüber.

Durch diese Tabelle kann bewiesen werden, daß Frauen in höheren Positionen eher die Ausnahme darstellen.

2. Ursula Müller ,,Frauen und Führung: Fakten, Fabeln und Stereotypisierungen in der Frauenforschung"

2.1 ,,Frauen und Führung" kein organisationssoziologisches Thema?

Eine erste Untersuchung zu diesem Thema erfolgte 1977 durch Rosabeth Moss Kanter in ,,Men and women of the corporation". Sie untersucht darin das Verhältnis von Geschlecht und Organisation, wobei sie im besonderen an der Situation von Frauen in männlich dominierten Bereichen interessiert ist. Einerseits hätten Frauen hier eine hohe soziale Sichtbarkeit aufgrund ihrer Unterrepräsentation. Diese könne ihnen bei der Verfolgung ihrer auf die Organisation bezogenen Ziele Vorteile bringen. Andererseits sind sie jedoch mit der machtvollen, unhinterfragten, stereotypen Wahrnehmung all ihrer Handlungen konfrontiert ,,Diese stereotype Wahrnehmung will individuelle Abweichung und Gestaltung von Handlungsvollzügen nicht zulassen, sondern unter das Stereotyp subsumieren und damit negieren." (Müller, 1995).

Frauen in männlich dominierten Bereichen neigen außerdem dazu, mit ihrer Weiblichkeit reflektiert umzugehen. Ein ,,Zuviel" an Weiblichkeit führt hier zur Sexualisierung in der männlichen Wahrnehmung. Bei ,,Zuwenig" Weiblichkeit fühlten sich Männer bedroht und im Konkurrenzverhältnis stehend. Daraus geht hervor, daß Frauen nicht nur organisationelles Verhalten, sondern vor allem persönliches Verhalten managen müssen. Frauen werden hauptsächlich als sexuelle Wesen gesehen. Das geht auf die Geschichte zurück. Während Frauen früher auch in Armeen und Klöster aufgenommen wurden, schloß man sie wenig später aus, um den sozialen Frieden wieder herzustellen und die verbleibende männliche Menge besser kontrollieren zu können. ,,Sexualität" wurde mit ,,Heterosexualität" gleichgesetzt. Daraus resultierend wurden Frauen sexualisiert.

2.2 ,,Frauen und Führung" ein Rollenkonflikt?

Kanter spitzte diese These zu, indem sie die Meinung vertrat, daß männliche Arbeitskräfte wiederum nur Männern vertrauen und diese kameradschaftlich behandeln. Frauen gegenüber ist das nicht möglich, weil sie in erster Linie ,,Frau" bleiben.

Ein weiteres Konzept stammt von Barbara Gutek (1989, ,,Sexuality in the workplace"). Sie spricht von einem sogenannten ,,sex-role spillover". Ein ,,Spillover" ist die Überlagerung einer Rolle durch eine andere und entsteht, wenn die Rolle eines sozialen Kontextes in die Rolle eines anderen sozialen Kontextes übergreift. Für weibliche Arbeitskräfte bedeutet das, daß sie primär in ihrer ,,Frauenrolle" als in ihrer ,,Berufsrolle" wahrgenommen werden. ,,Sex- role" definiert diejenigen Erwartungen, Normen und Regeln, die in unserer Gesellschaft ,,männlich" oder ,,weiblich" beschreiben. Als ,,weiblich" gilt Passivität, Loyalität, Emotionalität, unterstützendes Verhalten und der Status des Sexobjekts. Eine Frau werde immer in ihrer sexuellen Rolle wahrgenommen. Bei bewußter Vermeidung eines solchen Bildes durch asexuelle Aufmachung oder maskulines Auftreten geschieht dies trotzdem. Man(n) sagt ihr dann nach, sie sei unattraktiv.

Der Zweck dieser Stereotypisierung sei, so Gutek, die Arbeit der Frauen zu trivialisieren. Frauen, von denen erwartet wird, daß sie sich flirtend verhalten, verrichten in der Regel einfache, unqualifizierte Tätigkeiten. Weiterhin möchte sie mit dem Ansatz nachweisen, daß die Sexualisierung von Frauen am Arbeitsplatz dazu beiträgt, die Geschlechterhierarchie aufrechtzuerhalten.

2.3 Betriebliche Hierarchie = Geschlechterhierarchie?

Joan Acker (1991, ,,Hierarchies, jobs, bodies") sagt, daß betriebliche Hierarchien sich die Geschlechterhierarchien in der Weise zunutze machen, indem das ,,Weibliche" innerhalb der Rangordnung noch unterhalb des am niedrigsten eingestuften ,,Männlichen" zu finden sei. Männer ,,unten" erhielten dadurch Selbstrespekt. Männer ,,oben" erhielten Macht. Beide Gruppen fühlen sich daher in ihrer Überlegenheit gegenüber dem Weiblichen bestätigt. Dies ist insofern nicht unproblematisch, als daß ,,weiblich" mit ,,abgewertet" gleichgesetzt werde. Weitere Veröffentlichungen von Claudia Weber (1993, ,,Welche Maske zu welcher Gelegenheit?") und Eva Brumlop (1992, ,,Frauen im Management?") wiesen darauf hin, daß sich mit dem Abbau von Hierarchie keineswegs automatisch das Verhältnis zwischen den Geschlechtern entspanne. Viele Unternehmen können sich eine Hierarchiebeschaffenheit, wie sie in der Vergangenheit gang und gäbe war, zwar nicht mehr leisten, aber die Hierarchie funktioniert auch auf indirekte Weise.

Eine Untersuchung von Sally Helgesen (1991, ,,Frauen führen anders") ergab, daß Frauen weniger Anweisungsverhalten zeigen. Sie handeln mehr kommunikativ. Die von helgesen untersuchten Frauen sind mehr bemüht, im Zentrum der Dinge zu stehen, als an der Spitze ganz allein. Als bedenklich ist allerdings die Validität dieser Untersuchungen einzuschätzen. Die Ergebnisse basieren auf biographischen Interviews und der Beobachtung des Alltags weiblicher Führungskräfte an einzelnen, ausgewählten Personen. Daher ist der Bezug auf die ,,Masse" fraglich.

2.4 Empirische Differenzierungen: Desillusionierung und Silberstreifen

Ein großer Teil der Erkenntnisse zum Thema ,,Frauen und Führung" ist theoretisch problematisch und nicht ausreichend empirisch belegt. Es sollte demnach nicht durchweg verallgemeinert werden.

Eine Untersuchung von Christine Autenrieth, Karin Chemnitzer und Michel Domsch (1993, ,,Personalauswahl und -entwicklung von weiblichen Führungskräften") besagt, daß auf jeden Fall branchenspezifisch unterschieden werden muß. Weiterhin muß ein generationsspezifischer Wandel in Betracht gezogen werden. Es ist völlig klar, daß ältere männliche Vorgesetzte aufgrund mangelndem Umgang mit weiblichen Führungskräften weit weniger liberalisierte Einstellungen haben.

Auch Ute Fischer (1993, ,,Weibliche Führungskräfte zwischen Unternehmensstrategien und Karrierehemmnissen") fand generationsspezifische Ergebnisse in ihrer Studie. So nennen Frauen unter 40 als größtes Karrierehindernis die Vereinbarkeit von Familie und Karriere, während Frauen ab 40 betriebliche Strukturen und Verantwortungsbereiche der Männer (Vorurteile, Männerbünde, ,,Alte-Herren-Riegen") als hinderlich empfinden. Als überholt muß gelten, daß weibliche Führungskräfte andere Intentionen als ihre männlichen Kollegen haben. Gemäß Autenrieth u.a. nennen Frauen bestimmte Faktoren genauso häufig wie Männer. Dazu gehören das Gehaltsniveau, Karrierechancen, Personalentwicklungsmaßnahmen, Möglichkeiten der Weiterbildung sowie die gesicherte Führungsnachwuchsförderung.

Die Unterstellungen, Frauen wollen hauptsächlich eine sinnvolle Tätigkeit, befriedigende Sozialkontakte im Beruf und hätten Angst vor dem Erfolg, werden so entkräftet.

3. Heidrun Friedel-Howe ,,Frauen und Führung: Mythen und Fakten"

3.1 Das Problem

Friedel-Howe (1991) bezeichnet zwei Dinge im Vorfeld als problematisch. Zum einen sollen Frauen im gegenwärtigen Sozialverständnis der Gesellschaft nur insoweit berufstätig sein, wie es die Familienrolle der Frau als Hausfrau und Mutter nicht allzusehr belastet. Zum anderen kündigt die Frau mit dem Anspruch auf Führung und Autorität im beruflichen Bereich ihren untergeordneten Platz im beruflich-funktionellen Ranggefüge. ,,Ursache und Folge zugleich [...] sind zahlreiche Mythen in Form von Behauptungen, stereotypen Vorstellungen und Vorurteilen zumeist unbekannten Realitätsgehaltes." (Friedel-Howe, 1991). Um diese Mythen soll es nachfolgend gehen.

3.2 Mythen im Vorfeld des Aufstiegs

3.2.1 Kompetenzmythen

Mythos 1 ,,Frauen können nicht führen "

Der Inhalt dieses Mythos läßt sich darauf zurückführen, daß sehr viele Männer in den Führungsetagen sitzen, aber nur sehr wenige Frauen. Das Fazit müßte daher lauten: Manager sollten Männer sein, weil sie die besseren Führungskräfte abgeben.

Der Mythos wirkt, indem Frauen bei der Förderung weniger bedacht werden, da männliche Vorgesetzte unbewußt davon ausgehen, daß Frauen nicht führen können. Diese Annahme kann auch bei Frauen auftreten die sogenannte Selbststereotypisierung. Die betreffende Frau glaubt nicht daran, daß sie leisten kann, was sonst fast nur Männer (nämlich 95 %) schaffen.

Inhaltlich ist momentan weder eine Bestätigung noch eine Widerlegung möglich, da eine unterschiedliche Durchlässigkeit im Zugang zum Management für Frauen und Männer herrscht. Gesichert ist jedoch die Erkenntnis, daß Frauen, die bisher Führungsfunktionen hatten, eine hohe Führungseffizenz aufweisen.

Mythos 2 ,,Frauen wollen den Aufstieg gar nicht wirklich"

Inhalt ist hier eine gewisse Karriereambivalenz im Sinne von ,,Jetzt, wo ich könnte, weiß ich nicht mehr, ob ich will.". Dazu kommen mangelndes Selbstvertrauen bei der Ergreifung von Karrierechancen, mangelnde Karrieremotivation überhaupt und mangelnde Bereitschaft, sich im Kampf um Positionen anzupassen seitens der Frauen. Das alles wird zumindest dann ins Feld geführt, wenn es um den mäßigen Erfolg von Frauenförderprogrammen geht. Die Wirkung des Mythos äußert sich darin, daß Männer häufiger und zügiger aufsteigen als Frauen, was auf den Geschlechtsunterschied in der Karriereorientierung und im Karriereverhalten trotz sonst gleichen Bedingungen zurückgeht. Studien ergaben, daß Frauen unter einem Selbstunterschätzungssyndrom leiden. Selbstvertrauen ist für Frauen enorm wichtig. Je höher das Selbstvertrauen liegt, desto höher liegen das selbstgesetzte Anspruchsniveau, das Durchhaltevermögen bei auftretenden Widerständen und die Risikobereitschaft bei der Übernahme von Verantwortung. Frauen neigen dazu, ihre eigenen Leistungen sehr viel kritischer zu beurteilen als andere und gehen davon aus, daß andere diese schlechter beurteilen als sie selbst. Männer haben es da einfacher: Sie überschätzen ihre Leistungen und glauben dasselbe von den anderen. Frauen schreiben Mißerfolge eher der eigenen Inkompetenz zu als Erfolge der eigenen Kompetenz. Männer machen das umgekehrt. Die Folge davon ist die Beeinflussung des Selbstbewußtseins.

Während Frauen glauben, daß gute Leistungen reichen, haben Männer erkannt, daß es um Aufstiegstaktik geht. Aufstiegstaktik bedeutet, die richtige Leistung zum richtigen Zeitpunkt in das Blickfeld der richtigen Leute zu rücken. Und das beherrschen Männer eindeutig besser.

Faßt man Mythos 1 und 2 zusammen, so kann man erkennen, daß Frauen wesentlich leichter zu verunsichern sind als Männer. Es kommt dann zu der ,,sich selbsterfüllenden Prophezeiung", infolge derer Frauen irgendwann aufgeben und beide Mythen bestätigt sind.

3.2.2 Mythen um die Ã-konomie weiblicher Führungskraft

Mythos 3 ,,Frauen verkörpern ein erhöhtes Kostenrisiko"

Basis für diesen Mythos ist die soziale Normierung der Primärverantwortlichkeiten der Geschlechter im Bezug auf die Familie. Dem Mann fällt hierbei klassisch die ,,Ernährerrolle" zu. Die Frau hat im Zweifelsfall Hausfrau und Mutter zu sein.

Der Mythos wirkt, indem Firmen ihre Personalpolitik an diesem ökonomisch wichtigen Faktor festmachen. Sie versuchen, die Fluktuationskosten möglichst niedrig zu halten und Fehlinvestitionen zu vermeiden. In der Führungsnachwuchsförderung ist Fluktuation verständlicherweise besonders teuer. Deshalb sind sehr wenige Frauen in den Förderprogrammen zu finden. In der Regel scheiden sie doch irgendwann aufgrund von Heirat und Kindern aus. Ist eine solche Frau gefördert worden, spricht man von Fehlinvestition.

Forschungsergebnisse belegen, daß diese Annahmen unbegründet sind, vor allem dann, wenn man sie auf Akademikerinnen bezieht, die einen Großteil der angehenden Führungskräfte stellen. Weniger Frauen unterbrechen ihre Berufstätigkeit, die Unterbrechung erfolgt später und nach längerer Berufstätigkeit, die Arbeitsmarktentwicklung erhält gegenüber der Familie zunehmende Gewichtung und tatsächliche Unterbrechungen sind kürzer als früher. Das Geschlecht besitzt hier nur einen begrenzten Aussagewert für die Fluktuation. Wichtigere Faktoren sind das Alter, das Ausbildungsniveau und gebotene Entwicklungschancen. Nur 17 % der Akademikerinnen scheiden wegen Heirat/Kindern aus dem Beruf aus. 83 % blieben demnach als Arbeits- und potentielle Führungskraft erhalten.

Mythos 4 ,,Weibliche Führungskräfte kann man nur beschränkt einsetzen"

Hierbei geht es um die Nützlichkeit der Frau, wenn sie denn aufgestiegen ist. Managerinnen seien nur begrenzt einsetzbar, wenn es um den Außenkontakt mit Kunden, Lieferanten und Geschäftspartnern ginge. Grundsätzliche Zweifel bestehen an der Belastbarkeit von Frauen. Dazu gehören die Zeit, die sie aufwenden wollen und können, sowie die (fehlende) Mobilität. Die Wirkung ist auch hier, daß die Unternehmen versuchen, Frauen außen vor zu lassen. Forschungsergebnisse belegen, daß dieser Mythos nicht ganz unbegründet ist. Weibliche Führungskräfte zum Beispiel in Ländern einzusetzen, in denen Frauen als untergeordnet gelten, ist mitunter schwierig. Meist erwecken sie aufgrund ihrer Unterrepräsentation auch mehr Interesse an ihrer Person als an ihren tatsächlichen Fähigkeiten. Besonders fraglich ist die ,,Betreuung" von Geschäftspartnern außer Haus und außerhalb der Geschäftszeiten.

Würde eine Managerin ernst genommen werden, wenn sie ihre Geschäftsabschlüsse an der Bar erzielte?

Faßt man Mythos 3 und 4 zusammen, so wird die Fluktuation von Frauen in höherer Position wegen ihrer Familie überschätzt. Hinzu kommt, daß Frauen in wirklich hohen Positionen selten verheiratet sind oder gar Kinder haben. Steigt eine geförderte ,,Modellfrau" dennoch aus, so wirkt sich das auf die gesamte Geschlechtsgruppe aus. Eine freie Stelle wird dann sicherheitshalber wieder mit einem Mann besetzt.

Bedeutsamer ist das ,,geteilte Commitment" der Frau, das heißt die Verpflichtung gegenüber Beruf und Familie. An dieser Stelle müßten Unternehmen ihre Personalpolitik ändern.

3.2.3 Männermythen

Mythos 5 ,,Die Männer haben Angst vor der Frau im Management"

Dieser Mythos beinhaltet die Angst und die Vorurteile der Männer gegenüber weiblichem Zuwachs in ihren Domänen. Werden einerseits mehr Frauen befördert, so bedeutet das gleichzeitig, es können weniger Männer befördert werden. Da Frauen vergleichsweise nicht schlechter führen und sich den gestiegenen Anforderungen anpassen, lösen sie bei Männern die Angst vor der weiblichen Konkurrenz aus. Eine Frau in die gleichen Sphären aufsteigen zu lassen würde andererseits bedeuten, daß sich die materielle Ressourcenverteilung zwischen den Geschlechtern verschiebt. Der Mann muß sich mit einer kompetenten Frau auseinandersetzen und fühlt sich in seiner männlichen Identität bedroht. Er muß mit der weiblichen Emotionalität umgehen lernen, die ihm selbst fremd ist. Ein weiterer Punkt ist das sexuell-erotische Verhältnis zwischen den Geschlechtern, das bisher durch die Bildung einer ,,frauenfreien" Zone indiskutabel war, jetzt jedoch zunehmend an Bedeutung gewinnt. Ein vierter Punkt nennt den Statusverlust für die Männer. Jobs, die von Frauen verrichtet werden können, ziehen unweigerlich einen Statusverlust für die Männer nach sich, die ebenfalls in diesen Jobs arbeiten. Nicht zuletzt werden Partnerschaftskonflikte durch weibliche Karriereambitionen, die das klassische Rollenverständnis stören, deutlich. Friedel-Howe nennt das die ,,Angst vor den häuslichen Konsequenzen".

Der Mythos entfaltet seine Wirkung in der Angst vor den Frauen bei gleichzeitiger Macht über sie. Beides zusammen bildet die Grundvoraussetzung für die Diskriminierung weiblicher Mitmenschen. Männer versuchen, diese soziale Gruppe von Macht und anderen begehrten Ressourcen fernzuhalten.

Es sind kaum direkte Untersuchungsbefunde verfügbar. Dennoch geht es hier um die Beeinträchtigung des männlichen Egos. Thomson und Pleck (1986, ,,The structure of male

sex-role norms") entdeckten drei Dimensionen:

· Als erstes nennen sie das Statusbedürfnis des Mannes. Männliche Identität beruht auf dem Ansehen ihrer Tätigkeit und ihrer Leistungen durch andere.

· Der zweite Punkt umfaßt die Unemotionalität. Ein Mann handelt nicht emotional. Er ist stark und kontrolliert.

· Die dritte Dimension ist die Anti-Weiblichkeit. Die männliche Identität beruht auf der Vorstellung, Frauen seien stets unterlegen. Das umfaßt vor allem die Berufstätigkeit. Mit zunehmendem Frauenanteil sinkt das Sozialprestige einer Tätigkeit. Der Ausschluß von Frauen dient zur Aufrechterhaltung der männlichen Identität. Männer werden durch Frauen verunsichert. Friedel-Howe spricht daher vom ,, ,emanzipationsgeschädigten` (Ehe-) Mann".

3.3 Mythen um die Frau im Management

Mythos 6 ,,Die Managerin sozial bleibt sie eine Außenseiterin"

Das vorherrschende männliche Management- Modell bewirkt, daß eine Frau in der Führungsebene nicht vollständig akzeptiert und integriert wird. Entscheidet ist dabei zunächst ihr Geschlecht. Wo Männern blindlings Fähigkeit unterstellt wird, werden Frauen geprüft. Männer neigen dazu, diese Frau mit Widerständen zu konfrontieren. Dazu gehören mangelnde Kooperationsbereitschaft und Unterstützung, die Vorenthaltung von Information, die Umgehung von Weisungen sowie der Ausschluß von informellen sozialen Aktivitäten. Managerinnen fühlen sich dadurch zurecht beeinträchtigt und kompensieren das Verhalten ihrer Kollegen ungünstigenfalls durch betont maskulines Auftreten und Verhalten. Sie versuchen, sich in derselben Weise anzupassen, werden zur ,,Ausnahmefrau" und bemühen sich, ihren Status zu erhalten, indem sie andere Frauen am Aufstieg hindern. Zum Teil kann diese These durch Ergebnisse belegt und gestützt werden. Frauen werden weniger integriert von ihren Kollegen wie auch von unterstellten Mitarbeitern. Besonders prekär ist dabei die Situation unter den Frauen. Sekretärinnen weigern sich beispielsweise, weibliche Vorgesetzte mit demselben Respekt zu behandeln wie männliche. Für Frauen in Führungspositionen bedeutet das ,,Sonder-Streß". Eindeutig belegbare Unterschiede gibt es beim Einkommen (bei vergleichbarer Position), im positionalen Macht- und Einflußstatus und im Aufstiegstempo.

Obwohl alle diese Mythen existent sind, ist es derzeitig nicht möglich, sie auf empirisch solider Basis nachzuweisen. Vielleicht ist aber auch schon die Erkenntnis dieser Mythen hilfreich.

4. Erika Sordon ,,Frauen in Führungspositionen in Großunternehmen"

4.1 Einstellungen der Männer gegenüber erfolgreichen Frauen

Zwei Untersuchungen lieferten auf quantitative wie auch qualitative Weise Aussagen darüber, wie Männer erfolgreichen Frauen gegenüberstehen.

Erste Erkenntnisse erlangte Pross (1976, ,,Die Männer. Eine repräsentative Untersuchungüber die Selbstbilder von Männern und ihre Bilder von der Frau.") Demnach sehen sich Männer in der wichtigeren Rolle des Lebens. Sie nehmen die Wirklichkeit, daß auch Frauen Forderungen haben, in beneidenswerter Weise überhaupt nicht wahr.

Eine weitere Untersuchung stammt von Metz-Göckel und Müller (1987). Diese besagt, daß Männer die gesellschaftliche Benachteiligung der Frauen erkennen, sich daran jedoch unbeteiligt fühlen. Die Entscheidung, ob eine Frau Kinder haben oder lieber Karriere machen wolle, müsse sie grundsätzlich allein treffen. Auch begrüßten die Männer eine gerechtere Verteilung der Positionen. Das gaben 62 % an. Allerdings gelte dieses nur, wenn ihre eigene Position dadurch nicht gefährdet würde. Die eigene Partnerin sollte möglichst in einer niedrigeren Position bleiben bei weniger Gehalt. Völlig rückschrittlich und verängstigt wirkt das Argument der Männer, bei Bedrohung ihrer Position, die unweigerlich bei der Unabhängigkeit von Frauen auf dem Spiel stünde, auf die Vorteile des Hausfrauendaseins zu verweisen (Selbständigkeit, Zeitsouveränität, Abwechslungsreichtum).

4.2 (Nicht-) Einstellungsmotive von Unternehmen bezüglich aufstiegsorientierter Frauen

Neuberger (1991, ,,Personalentwicklung") verweist darauf, daß die derzeitige Ordnung in Unternehmen als eingespielt und berechenbar gesehen wird. Niemand würde das für eine ungewisse Alternative aufs Spiel setzen. Neben den beschriebenen Mythen von Friedel-Howe verdeutlichen einige Unternehmeraussagen, auf welchem Stand wir uns befinden:

- ,,Frauen sollten im Interesse ihrer Kinder und ihrer Familie nicht erwerbstätig sein."
- ,,Viele Frauen streben keine Führungsposition an."
- ,,Eine Investition in weibliche Mitarbeiter lohnt sich nicht. Spätestens nach dem ersten oder zweiten Kind scheiden sie aus dem Berufsleben aus, und die Investition hat sich nicht bezahlt gemacht."

(Sordon, 1995 zit. n. Krebsbach-Gnath/Schmid-Jörg, 1988)

Hinzu kommt auch, daß vergleichbares Verhalten oder vergleichbare Ereignisse geschlechtsspezifisch und damit unterschiedlich interpretiert werden.

- Ein Familienfoto auf dem Schreibtisch:

ER: Ein solider, treusorgender Mann. SIE: Ihre Familie kommt vor dem Beruf.

- Gespräch mit Kollegen:

ER: Er wälzt geschäftliche Probleme. SIE: Sie klatscht.

- Abwesenheit vom Schreibtisch:

ER: Er wird in einer Konferenz sein. SIE: Sie ist wohl auf der Toilette.

- Abwesenheit aus dem Büro:

ER: Er trifft sich mit Kunden. SIE: Sie wird beim Einkaufen sein.

- Essen mit dem Chef:

ER: Er macht Karriere. SIE: Die haben was miteinander.

- Es gibt Nachwuchs:

ER: Grund für eine Lohnerhöhung. SIE: Sie fällt aus die Firma zahlt. Abb. 2 (Sordon, 1995 zit. n. Krebsbach-Gnath/Schmid-Jörg, 1988)

Deutlich wird auch in diesem Kapitel von Sordon, daß die Fluktuation von weiblichen Führungskräften nicht höher ist als die der männlich leitenden Angestellten. Das ergab eine Untersuchung der Bayer AG. 47 % aller Hochschulabsolventinnen geben an, aufsteigen zu wollen. Damit stehen sie 49 % aller männlichen Absolventen mit dem gleichen Wunsch gegenüber.

Bewiesen ist eine höhere Arbeitslosigkeit unter Frauen vor allem in Männerdomänen. Frauen werden in die für Männer unattraktiven Bereiche verbannt und bekommen oft nur eine Chance, in Form von ,,Reserve" nachzurücken.

4.3 Frauen und Führungsqualitäten

Während man den Frauen früher suggerierte, männliche Verhaltenszüge anzunehmen, um erfolgreich sein zu können, verkehrt sich diese Sicht zunehmend ins Gegenteil. Die erfolgreiche Frau braucht heute nicht mehr als Mann aufzutreten. Weibliche Verhaltensmuster werden immer gefragter. Früher sprachen weibliche Eigenschaften für das Fehlen von Führungspersönlichkeit. Dieser Trend ist jetzt schon stark in den USA ausgeprägt. Dort sind 52 % aller Manager unter 35 Jahren weiblich. Es gehe nicht mehr um männliche Eigenschaften wie beherrschend, zupackend, zäh, bestimmt, autokratisch, analytisch, konkurrenzbewußt und selbständig, sondern um den weiblichen interaktiven Stil. Dieser beruht auf Partizipation, Information, Zielorientierung verbunden mit sozialer Kompetenz, Dominanz verbunden mit Einfühlsamkeit und Härte verbunden mit Kollegialität.

4.4 Bedingungen und Hintergründe des beruflichen Erfolgs von Frauen

Systematische Befunde, die belegen können, wie Frauen in der Regel aufsteigen, gibt es nicht. Beck-Gernsheim (1980, ,,Das halbierte Leben") hat versucht, die Zusammenhänge zu untersuchen und dabei folgende Entdeckung gemacht: Es scheint zwei Gruppen von Frauen zu geben, die den Weg nach ,,oben" geschafft haben. Die erste Gruppe kam über außergewöhnliche äußere Umstände in hohe Positionen hinein, ohne selbst eine Karriere angestrebt zu haben. Diese Umstände sind Krieg, keine Heiratsmöglichkeiten, Scheidung, Tod eines Vorgesetzten, Zusammenbruch des Familienvermögens, ungewollte Kinderlosigkeit oder Engpaßsituationen im Unternehmen.

Die zweite Gruppe verfügt über außergewöhnlich innere Voraussetzungen, die psychischer und physischer Natur sind. Auffällig ist, daß Weiblichkeitsstereotypen in den Biographien dieser Frauen fehlen. Sie sind nicht gefügig, passen sich nicht bedingungslos an, sind nicht passiv und setzen sich über an sie herangetragene Erwartungen hinweg. Da sich die inneren Voraussetzungen von den äußeren Umständen kaum trennen lassen, erfolgt meist eine Verkettung, die zum Erfolg führen kann.

4.5 Anforderungen an Frauen in Führungspositionen

Reisky (1991, in Neuberger: ,,Personalentwicklung") hat verdeutlicht, was von Frauen in hohen Positionen erwartet wird. Es handelt sich dabei zweifelsohne um einen Balanceakt.

- Frauen müssen sich vom Ruf der Karrierefrau genauso abgrenzen wie von der traditionellen Frauenrolle.
- Sie müssen Diskriminierungserfahrungen verleugnen und mit ihnen im Vorfeld umgehen lernen.
- Sie müssen männliche Berufsstandards erfüllen und trotzdem weibliche Verhaltensanteile beibehalten.
- Sie müssen angestrengte Selbstdisziplin üben und dennoch gelassen wirken. Abb. 3 (Sordon, 1995)

4.6 Unternehmensleitlinien

Jedes Unternehmen hat seine eigene Philosophie. Sordon hat anhand der Unternehmensleitlinien versucht aufzudecken, inwieweit die Akzeptanz von Frauen in deutschen Großunternehmen sprachlich fixiert ist. Folgende Hinweise haben sich dabei ergeben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 Auswertung der Führungs- und Unternehmensleitlinien (Sordon, 1995)

Aus dieser Übersicht geht hervor, ob in den Leitlinien diverser Unternehmen Frauen direkt angesprochen werden, oder ob man sie unter dem männlichen Begriff zusammenfaßt. So konsequent geschehen bei Bayer, Daimler Benz, Henkel und Hoechst. Bei Thyssen wird ein einziges Mal differenziert. Unternehmen wie IBM Deutschland, VW und Philips unterscheiden durchgängig und verweisen zusätzlich auf die Gleichstellung von Frauen und Männern. Während die meisten Unternehmen keine explizite Frauenförderung anstreben, gibt es hier Projekte bei VW (widersprüchlich zu Abb.1, da keine Frau in einer Führungsposition) und Philips.

Das direkte Ansprechen von Frauen ist deshalb so wichtig, weil man sie bisher bevorzugt ausgrenzte und das durch ihre Nichterwähnung bekräftigte. Sprachliche Ausgrenzung bedeutet auch Nichteinbeziehung. Viele Unternehmen erhalten dadurch ihre Macht gegenüber den Frauen aufrecht.

Wichtiger als die sprachliche Fixierung ist jedoch, diese Leitlinien umzusetzen und konkrete Maßnahmen einzuleiten. Am Beispiel VW ist deutlich zu erkennen, daß der gute Vorsatz allein nicht ausreicht. Zunehmend beginnen die Unternehmen, sich auch Frauen zu öffnen. Während früher klassisch eingewandt wurde, daß Frauen in typischen Männerberufen den sozialen Frieden stören, zeichnet sich allmählich ein Bewußtseinswandel zumindestens bei den Firmen ab, die Frauen in solche Positionen gesetzt haben. Erst, wenn Frauenförderung erkennbar wird, kann auf die Bereitschaft zur Änderung männlicher Herrschaftsstrukturen geschlossen werden.

4.7 Quotenregelung

Eine Quotenregelung, die bewirken würde, daß ein gewisser Prozentsatz in bestimmten Positionen automatisch Frauen wären, wird von den Unternehmen mehrheitlich und erwartungsgemäß abgelehnt. Die Begründung dafür ist, daß Leistung zählt und nach dieser auch ausgewählt wird unabhängig vom Geschlecht. Außerdem wird darauf verwiesen, daß eine Quotenregelung für Frauen nicht unbedenklich ist. Man würde ihnen vermutlich nachsagen, daß sie ihren Job der Quote verdanken und nicht der eigenen Leistung. Aufgrund dieser Sichtweise hätten Männer dann über Jahrhunderte hinweg eine 100 % ige Quotierung genossen. Man hätte sie bei gleicher Leistung bevorzugt, weil sie männlich waren. Die Quotenregelung wird vor allem dann ins Feld geführt, wenn sich Personalabteilungen als unfähig erweisen, auch Frauen in ,,Männerpositionen" einzustellen. Sie wird als Übergangslösung gesehen, bis die Erwerbs- und Familienarbeit auf beide Geschlechter umverteilt ist.

Schlußteil

In der vorliegenden Arbeit ging es um die Situation von Frauen in Führungspositionen in Deutschland. Besonders problematisch ist das deshalb, weil Frauen in der Arbeitswelt oft den männlichen Prinzipien unterliegen. Diese existieren schon solange, daß sie jetzt den Status eines Gewohnheitsrechts zu haben scheinen.

Langfristig kann nur eine Änderung der Situation der Frauen eintreten, wenn die Männer bereit sind, ihnen eine Selbstverwirklichung zuzugestehen und sich dabei selbst vernünftigerweise zu beschränken. Dazu gehörte auch eine Umverteilung der Hausarbeit, von der man immer noch annimmt, sie sei Frauendomäne. Dies ist und bleibt jedoch fraglich. Frauen werden allzugern auf ihre historische Rolle festgelegt.

Daß Mutterschaft und Berufstätigkeit aber auch konform gehen können, zeigen andere europäische Gesellschaften wie zum Beispiel Frankreich. Auch in der ehemaligen DDR waren beide Elternteile berufstätig, was hier allerdings ökonomische Hintergründe hatte. Das Bild, wie es in Deutschland vorherrscht, ist eines, an dem die Gesellschaft über Jahrzehnte gefeilt hat. Berufstätige Mütter müssen keine Ausnahme sein. Sollte es den Firmen möglich sein, ,,mütterfreundliche" Arbeitszeiten und Arbeitsplätze zu schaffen, so müßte man sich nicht hinter fadenscheinigen Ausreden verstecken, daß Frauenförderung Fehlinvestition sei. Daß Frauen führen können, haben die, die den Weg letztendlich gegangen sind, bewiesen. Es ist Zeit, mit diesem Vorurteil, das aus männlicher Angst vor der Frau und vor Prestigeverlust resultiert, aufzuräumen.

Ob sobald eine Änderung der Bedingungen eintritt, ist fraglich. Genauso fraglich ist auch, wievielen Frauen es wirklich gelingt, dem Anpassungsdruck nach oben standzuhalten, ohne sich selbst zu verlieren und die eigentlichen Ziele im Blick zu behalten.

Literaturverzeichnis

Friedel-Howe, Heidrun (1991). Frauen und Führung: Mythen und Fakten. In Rosenstiel, L. v. Regnet, E./ Domsch, M. (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern (S.455-467) . Stuttgart: Schäffer Poeschel.

Marshall, Judi u. Martina Rummel (1997). Frauen und Erwerbstätigkeit. In Greif, S., Holling, H., Nicholson,N.: Arbeits- und Organisationspsychologie. Internationales Handbuch in Schlüsselbegriffen (S.227-231) (3. Aufl.) Weinheim: Beltz.

Müller, Ursula (1995). Frauen und Führung: Fakten, Fabeln und Stereotypisierungen in der Frauenforschung. In Angelika Wetterer: Die soziale Konstruktion von Geschlecht in Professionalisierungsprozessen (S.101-117) . Frankfurt/M: Campus.

Sordon, Erika (1995). Frauen in Führungspositionen in Großunternehmen: Betriebliche Defizite und Perspektiven der Verwirklichung von Chancengleichheit. Pfaffenweiler: Centaurus Verlags-Gesellschaft.

Weiterführende Literatur:

Geissler, Dorothea (1995). Zwischen Anpassung und Konfrontation. Hochqualifizierte Frauen im Umgang mit Machtverhältnissen in Beruf und Gesellschaft. Bielefeld: Kleine.

Ibelgaufts, Renate (1991). Karrierefrauen Frauenkarriere. Der tägliche Umgang mit dem Erfolg. Niedernhausen: Falken.

Maindok, Herlinde (1987). Frauenalltag in Männerberufen. Frankfurt/M: Fischer.