Die Wertschöpfungskette nach Michael E. Porter. Praktische Folgen für das Management

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Das Wertkettenmodell
2.2 Merkmale der Wertkette
2.3 Primäre Aktivitäten
2.3.1 Eingangslogistik
2.3.2 Operationen
2.3.3 Marketing & Vertrieb
2.3.4 Ausgangslogistik
2.3.5 Kundendienst
2.4 Unterstützende Aktivitäten
2.4.1 Beschaffung
2.4.2 Technologieentwicklung
2.4.3 Personalwirtschaft
2.4.4 Unternehmensinfrastruktur
2.5 Aktivitätstypen
2.5.1 Direkte Aktivitäten
2.5.2 Indirekte Aktivitäten
2.5.3 Qualitätssicherung

3 Die praktischen Folgen
3.1 Schritte zurstrategischen Kostenanalyse
3.1.1 Strategische Tätigkeiten ermitteln und Formulierung der Wertkette
3.1.2 Ermittlung der Kostenantriebskräfte und Wechselwirkungen
3.1.3 Wertkette und Kostenstruktur der Konkurrenz ermitteln
3.1.4 Strategie zur Verbesserung dereigenen Kostenposition entwickeln
3.1.5 Sicherstellen, dass Differenzierung nicht beeinträchtigt wird
3.1.6 Prüfen, ob die Maßnahmen dauerhaft sind
3.2 Methoden zur Kostenoptimierung
3.2.1 Kontrolle der Kostenantriebskräfte
3.2.2 Neustrukturierung der Wertkette

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wertkette nach Porter

Abbildung 2: Entscheidungsmöglichkeiten der Wettbewerbsstrategie

1 Einleitung

„Wettbewerbsvorteile entscheiden über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens“. Dieses Zitat von Michael E. Porter beschreibt die Lage der Unternehmen, welche sich mit einer stetig komplexeren Konkurrenzsituation auf den globalen Märkten auseinanderzusetzen haben.¹ Damit sich Unternehmen dauerhaft auf einem Markt etablieren können, ist es wichtiger geworden, dass sie sich deutlich von ihren Konkurrenten abgrenzen, um den Absatz der Produkte bzw. Dienstleistungen nicht zu verlieren. Doch wie ist diese Abgrenzung zu erreichen? Wie ist es möglich die eigene Marktmacht auszubauen und sie langfristig zu erhalten? Was machen meine Konkurrenten besser als ich und wie hole ich diesen Rückstand auf?

Die Antwort auf diese Fragen liegt in der umfassenden Analyse der eigenen Stärken und Entwicklungsfelder bzw. Schwächen. Damit die eigenen Wettbewerbsvorteile strukturiert erarbeitet werden können, kann die Wertkette nach Michael E. Porter herangezogen werden, worauf diese Arbeit aufbaut. Der erste Teil der Ausarbeitung befasst sich mit Porter's Wertkettenmodell im Allgemeinen. Die einzelnen Komponenten werden erläutert und in einen Zusammenhang gebracht. Der zweite Teil beschäftigt sich mit der Frage, welchen praktischen Nutzen das Management aus diesem theoretischen Modell ziehen kann und welche Schritte auf dem Weg zur Stärkung der eigenen Marktposition unternommen werden müssen.

2 Das Wertkettenmodell

Das Modell der Wertkette nach Michael E. Porter, oft auch Modell der Wertschöpfungskette genannt, ist ein Instrument zur Unternehmens- und Prozessanalyse und darüber hinaus auch ein Weg der Entwicklung neuer Strategien. Das Wertkettenmodell bietet, anders als ähnliche, etablierte Modelle, welche sich lediglich auf externe Einflussfaktoren beziehen, die Möglichkeit, unternehmensinterne Stärken und somit Wettbewerbsvorteile zu identifizieren.² Dabei wird nicht das Unternehmen beziehungsweise das Endprodukt isoliert und als Ganzes betrachtet, sondern die vorhandenen Einzelaktivitäten, welche zum Wertschöpfungsprozess beigetragen haben.³ Nach Porter ist ein Wettbewerbsvorteil nur über zwei Strategien zu erreichen. Das Unternehmen kann versuchen durch Differenzierung, also ein einzigartiges Produkt oder eine besondere Dienstleistung, welches von der Konkurrenz nicht erbracht werden kann, einen Vorteil gegenüber den Wettbewerbern zu erreichen. Durch z.B. besonders günstige Produktionsmittel oder ein neues kostensenkendes Verfahren können ebenfalls Vorteile entstehen.

2.2 Merkmale der Wertkette

Um die Leistungserstellung im Unternehmen möglichst effizient zu organisieren, wird der Gesamtwertschöpfungsprozess in einzelne, strategisch wichtige Aktivitäten unterteilt. Diese Wertkette zeigt den Wert der erbrachten Leistung an, welchen die Abnehmer bereit sind zu zahlen.⁴ Neben den Wertaktivitäten ist die Gewinnspanne Teil der Wertschöpfungskette nach Porter. Unterteilt werden die Wertschöpfungsprozesse in primäre und sekundäre (bzw. unterstützende) Aktivitäten. Primäre Prozesse beziehen sich unmittelbar auf die Leistungserstellung, also die rein physische Herstellung von z.B. Produkten, deren Verkauf und auch die Übermittlung an die Kunden. Nach Porter zählen auch die Aktivitäten des Kundendienstes zu diesen Kernleistungen des Unternehmens. Sekundäre Aktivitäten unterstützen die Primärprozesse durch Versorgung mit, beispielsweise für die Produktion, benötigen Inputs oder auch durch Steuerungsaktivitäten wie der des Managements.⁵ Dabei können einzelne Primärprozesse direkt, oder die Wertkette als Ganzes unterstützt werden. Während Primäre Aktivitäten je nach Branche des Unternehmens unterschiedlich stark ausgeprägt, sind die unterstützenden Aktivitäten weitgehend unabhängig davon.⁶ Hieraus lässt sich bereits ableiten, dass jede Branche und jedes Unternehmen verschiedene Aktivitäten als besonders wichtig für die Wertschöpfung und die Wahrung von Wettbewerbsvorteilen erachtet. Solche Aktivitäten sind auch als Werttreiber zu bezeichnen. Die einzelnen Prozesse im Unternehmen lassen sich jedoch nicht nur in primäre und sekundäre Aktivitäten einordnen. Porter unterscheidet auch in direkte, indirekte und qualitätssichernde Kategorien. Um Porters Wertkettenmodell nun richtig zu deuten, ist es noch wichtig zu begreifen, dass die einzelnen Aktivitäten ausgeführt werden, um ein für den Kunden wertiges Produkt zu erschaffen. Jede Aktivität ist demnach ein „Modul“ zur Werterzeugung.⁷ Wenn nun von diesem erschaffenen Wert sämtliche, durch die Ausführung der Aktivitäten entstandenen, Kosten abgezogen werden, erhält man die Gewinnspanne.^{8 9} Dieser Wert ist für das Management des Unternehmens von hoher Bedeutung, da sie nicht nur zur Kalkulation der Verkaufspreise dient, sondern auch zum Vergleich mit Wettbewerbern herangezogen werden kann.

2.3 Primäre Aktivitäten

Im Folgenden werden die fünf Primäraktivitäten nach Porter aufgeführt und allgemein erläutert.

2.3.1 Eingangslogistik

Als Eingangslogistik werden sämtliche Tätigkeiten bezeichnet, welche den Eingang und die Lagerung von Roh-, Hilfs- & Betriebsstoffen für die Produktion umfassen. Also die Kommunikation mit Lieferanten und die Abstimmung über Lieferfenster ebenso wie die Bereitstellung innerbetrieblichen Lagerraums. Die Distribution von Betriebsmitteln für die Herstellung und der innerbetriebliche Materialtransport knüpfen an diese Tätigkeiten an. Neben diesen operativen Aktivitäten hat die Eingangslogistik die wichtige Aufgabe für Sicherung und Bestandsprüfung zu sorgen, damit es bei nachgelagerten Aktivitäten wie der Produktion nicht zu Engpässen oder Verzögerungen kommt.

2.3.2 Operationen

Unter Operationen werden alle Aktivitäten verstanden, welche dazu dienen, die Inputgüter in Endprodukte zu transformieren, also z.B. die physische Leistungserstellung. Hierzu gehören im Detail die Montage vorproduzierter Bauteile, das Betreiben und Prüfen der Anlage, sämtliche Planungsprozesse von Terminen, Kapazitäten und Produktionsprogrammen aber auch die Verpackung und Sicherung des Produkts.¹⁰

2.3.3 Marketing & Vertrieb

Unter dem Begriff „Marketing“ werden sämtliche Aktivitäten gesammelt, welche die Planung, Koordination und Kontrolle von Unternehmenstätigkeiten in Gegenwart und Zukunft zum Ziel haben. Operative Prozesse wie Verkaufsförderung und Kundenansprache können je nach Branche ebenfalls hier erfasst werden. Der Vertrieb umfasst akquisitorische Tätigkeiten wie den Aufbau und die Pflege von Geschäftsbeziehungen, die Entwicklung und den Ausbau eines Vertriebssystems sowie sämtliche Verkaufstätigkeiten.¹¹

2.3.4 Ausgangslogistik

Die Ausgangslogistik umfasst ebenfalls einige Tätigkeiten der innerbetrieblichen Lagerung, wie die Bereitstellung des Produktes für den Transport an den Kunden. Der Betrieb und das Management der Auslieferflotte und die Bearbeitung des Ausgangsauftrages fallen somit ebenfalls in diesen Bereich.¹²

2.3.5 Kundendienst

Der Kontakt mit dem Kunden endet in der Regel nicht mit dem Verkauf und der Übertragung des Produkts. Tätigkeiten wie die Nachbetreuung der Kunden und Maßnahmen zur Werterhaltung und Instandsetzung des Produktes werden unter der Kategorie „Kundendienst“ erfasst. Tätigkeiten wie die Installation des Produktes bei dem Kunden, die Schulung des Personals vor Ort, Wartungen und die Lieferung von Ersatzteilen oder auch individuelle Anpassungen an die Bedürfnisse vor Ort tragen nicht zur Zufriedenheit des Kunden, sondern auch zur gesamten Wertschöpfung bei.^{13 14 15} Besonders in technischen oder IT-Branchen nimmt der Kundenservice eine herausragende Rolle ein. 1415

2.4 Unterstützende Aktivitäten

Analog zu den einzelnen Primäraktivitäten, lassen sich nach Porter auch vier Unterstützungsaktivitäten benennen, welche im Folgenden erläutert werden.

2.4.1 Beschaffung

Der Bereich Beschaffung umfasst sämtliche Aktivitäten des Einkaufs im Unternehmen zur Bereitstellung der benötigten Inputs. Zu den Inputs gehören je nach Branche z.B. Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, aber auch Anlagegüter wie Maschinen, Büroeinrichtung oder Immobilien. Da jede der fünf Primäraktivitäten Inputs benötigt, ist der Beschaffungsbereich als Querschnittsfunktion zu bezeichnen, die Primäraktivität „Eingangslogistik“ steht jedoch in besonders enger Beziehung zum Beschaffungsprozess. Eine verbesserte Beschaffungsabteilung kann somit sämtlichen Unternehmensaktivitäten zu Vorteilen verhelfen.¹⁶

2.4.2 Technologieentwicklung

Unter Technologieentwicklung werden alle Maßnahmen zur Verbesserung bestehender Verfahren, Weiterentwicklung von Arbeitsabläufen sowie Produktionsmitteln erfasst. Die Forschung und Verbesserung der eigenen Produkte zählen ebenfalls zu dieser unterstützenden Funktion. In technischen Branchen mit besonders engen Konkurrenzsituationen, können ausgereifte und neuen Technologien nicht nur Kosten senken, sondern über den Erfolg oder Misserfolg der gesamten Unternehmung entscheiden.¹⁷

2.4.3 Personalwirtschaft

Sämtliche Maßnahmen in Bezug auf die Menschen im Unternehmensprozess werden hier erfasst. Dazu zählt z.B. die Einstellung von neuem Personal, die Aus- und Weiterbildung der bestehenden Mitarbeiter, sowie die Bearbeitung von Reisekosten und Entgeltabrechnungen. Ein gutes Management des Humankapitals hat oft entscheidenden Einfluss auf die Fachkenntnis und Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter. In Branchen wie dem Handel, welcher durch hohen Personalbedarf und engen Kundenkontakt gekennzeichnet ist, kann eine gute Personalwirtschaft hohe Wettbewerbsvorteile verschaffen.¹⁸

2.4.4 Unternehmensinfrastruktur

Anders als die anderen unterstützenden Aktivitäten, lassen sich die einzelnen Tätigkeiten des Bereiches Unternehmensinfrastruktur oft keinem Primärprozess direkt zuweisen. Vielmehr ist die Unternehmenswertkette als Ganzes betroffen. Die Unternehmensleitung, das Controlling, Stabsstellen für die Klärung rechtlicher Fragen sowie die finanzwirtschaftliche Unternehmensabteilung lassen sich diesem Bereich zuordnen. Je nach vorliegendem Entscheidungssystem (zentral oder dezentral) im Unternehmen kann die Unternehmensinfrastruktur als geschlossene Einheit betrachtet werden, oder auf einzelne Organe verteilt sein.^{19 20}

2.5 Aktivitätstypen

Zusätzlich zu den primären und sekundären Prozessen differenziert Porter noch in drei Aktivitätstypen, die in Unternehmen anzutreffen sind. Diese sind sowohl in den primären, wie auch in den sekundären Aktivitäten anzufinden.

2.5.1 Direkte Aktivitäten

Unter den direkten Aktivitäten sind sämtlichen Arbeiten zu verstehen, welche direkt an der, für den Käufer ersichtlichen, Wertbildung beteiligt sind. Hierzu zählen insbesondere die Montage, Bearbeitung der Endprodukte, Einteilung der Arbeiter, aber auch die optische Gestaltung des Produkts beziehungsweise die Bewerbung.

2.5.2 Indirekte Aktivitäten

Die indirekten Arbeiten sorgen für eine reibungslose und kontinuierliche Ausführung der direkten Tätigkeiten. Durch Instandhaltung und sachgerechte Bedienung der Anlagen wird z.B. eine ordentliche Bearbeitung der Produkte (direkte Tätigkeit) sichergestellt. Aber auch Verwaltungstätigkeiten in Vertrieb, Logistik und Forschung können zu den indirekten Aktivitäten zählen.

2.5.3 Qualitätssicherung

Hierzu zählen sämtliche Aktivitäten, die dafür Sorge tragen, dass alle Tätigkeiten des Wertschöpfungsprozesses in der gewünschten Qualität und Sicherheit durchgeführt werden. Tätigkeiten wie die Überwachung, das Testen, Anpassen und Überarbeiten der Produktionsanlage zählen im Detail dazu.²¹

3 Die praktischen Folgen

Porter entwickelte das Modell der Wertkette unter anderem als Instrument zur Ermittlung von Vorteilen gegenüber den Wettbewerbern innerhalb der Branche. Demnach hat jedes Produkt bzw. jedes Geschäftsfeld des Unternehmens eine separate Wertkette, welche sich von den anderen Wertschöpfungsketten inner- und außerhalb des Unternehmens unterscheidet.^{22 23 24} Die einzelnen Aktivitäten der Wertkette verursachen jeweils die Kosten in der Wertkette, schaffen jedoch auch den Gesamtwert, welcher definiert ist als derjenige Betrag, welchen die Abnehmer bereit sind zu zahlen. Aus diesen Annahmen lassen sich für das Management Schlüsse ziehen, wie die Wertschöpfungskette ausgelegt sein sollte um möglichst hohe Erfolge zu erzielen. Wettbewerbsvorteile lassen sich nach Porter nur über zwei grundlegende Strategien realisieren, die Kostenführerschaft oder die Differenzierung und die Art und Weise, wie die Wertkette in einem Unternehmen ausgelegt ist, entscheidet, ob es kostengünstiger oder differenzierter arbeitet als die Konkurrenz. Dabei sollte sich die Unternehmen direkt für eine Strategie entscheiden, da ein Verfolgen beider Maßgaben lediglich ein mittelmäßiges Ergebnis bringe.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.1 Schrittezur strategischen Kostenanalyse

Im Folgenden wird erläutert wie ein Unternehmen der Produktionswirtschaft vorgehen sollte, um sich einen Wettbewerbsvorteil aufgrund von Kostenführerschaft zu sichern. Dies geschieht anhand einer Analyse entlang der Porter'schen Wertkette.

3.1.1 Strategische Tätigkeiten ermitteln und Formulierung derWertkette

Ausgangspunkt der Analyse von betrieblichen Kostenstrukturen ist die Definition der Wertkette. Dabei gilt es zuerst die betrieblichen Aktivitäten zu ermitteln und den Porter'schen Primär- & Sekundäraktivitäten zuzuordnen. Im Zuge dieser Definierung werden die allgemeinen primären und unterstützenden Prozesse immer stärker eingegrenzt, sodass sich am Ende der Analyse jede Tätigkeit im Unternehmen zuordnen lässt.²⁵

3.1.2 Ermittlung der Kostenantriebskräfte und Wechselwirkungen

Nachdem die spezifische Wertkette des Unternehmens definiert wurde, gilt es die Kosten der einzelnen Abteilungen aufzustellen und zu vergleichen. Hierbei gilt jedoch, dass eine Abteilung, welche hohe Kosten verursacht, nicht unbedingt zur Kostenreduktion gedrängt werden sollte. Vielmehr ist es von Bedeutung, dass gleichzeitig festgelegt wird, welche Abteilung in welchem Maße zum Unternehmenserfolg beiträgt. So kann es z.B. sein, dass eine kleine, relativ kostenarme Marketing & Vertriebsabteilung einen hohen Anteil zum Unternehmenserfolg beiträgt. Andererseits kann es vorkommen, dass eine kostenintensive „Operationen - Abteilung“ hohe Kosten verursacht, diese aufgrund der wichtigen Stellung im Wertschöpfungsprozess aber notwendig sind. Ebenso müssen die potentiellen Wechselwirkungen von Abteilungen und möglichen Kosteneinsparungen berücksichtigt werden.²⁶ Ein unüberlegter Eingriff im Bereich der Eingangslogistik könnte Negativfolgen für nachgelagerte Bereiche wie „Operationen“ haben, oder auch Auswirkungen auf die Partnerunternehmen wie z.B. Lieferanten.²⁷

[...]

¹ (Porter, 2007), S.250

² (Gottanka, 2016), S. 139

³ (Porter, 2007), S. 255

⁴ (Schulte-Zurhausen, 2013), S. 58

⁵ (Gottanka, 2016),S. 145

⁶ (Schulte-Zurhausen, 2013), S. 59

⁷ (Gottanka, 2016), S. 143

⁸ (Schulte-Zurhausen, 2013), S. 60

⁹ (Wirtschaftslexikon, 2020)

¹⁰ (Bach, Brehm , Buchholz, & Petry, 2012), S. 164 -165

¹¹ (Bach, Brehm , Buchholz, & Petry, 2012), S. 158

¹² (Bach, Brehm , Buchholz, & Petry, 2012), S. 178 - 180

¹³ (Bach, Brehm , Buchholz, & Petry, 2012), S. 169 -170

¹⁴ (Schulte-Zurhausen, 2013), S. 59

¹⁵ (Gottanka, 2016), S.144 -145

¹⁶ (Bach, Brehm , Buchholz, & Petry, 2012), S. 146 -148

¹⁷ (Gottanka, 2016), S. 146

¹⁸ (Gottanka, 2016),S. 146

¹⁹ (Schulte-Zurhausen, 2013), S. 59

²⁰ (Gottanka, 2016), S.145 -147

²¹ (Gottanka, 2016), S. 147

²² (Schulte-Zurhausen, 2013), S. 59

²³ (Porter, 2007), S. 250

²⁴ Eigene Darstellung in Anlehnung an Michael E. Porter

²⁵ (Gottanka, 2016), S.151 -152

²⁶ (Gottanka, 2016),S. 157

²⁷ (Porter, 2007), S. 256 - 257