Widerstandsmanagement als Erfolgsfaktor bei Veränderungen im Unternehmen. Problemfelder und Grenzen

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung

2. Change Management als Rahmenkonzept
2.1 Definition und Ziele
2.2 Grundlegendes Erfolgsfaktorenmodell des Change Management
2.2.1 Die drei Phasen

3. Widerstände als Begleiterscheinungen bei Veränderungen
3.1 Definition und Arten
3.2 Ursachen von Widerständen bei Veränderungen

4. Widerstandsmanagement: Vorbeugung und Überwindung von Widerständen bei Veränderungen
4.1 Widerstandsprävention bei Veränderungen
4.1.1 Prävention während der 3 Phasen des Erfolgsfaktorenmodells
4.1.1.1 Phase 1: Anfangsmotivation
4.1.1.2 Phase 2 und 3: Umsetzung und Balance
4.1.2 Betroffene zu Beteiligten machen
4.2 Umgang bei eingetretenen Widerständen

5. Problemfelder und Grenzen des Widerstandsmanagements bei Veränderungen

6. Fazit / Ausblick

Literaturverzeichnis

1. Einführung

Der Begriff des Widerstandes wird von den meisten Menschen wohl mit einem Widersetzen der Obrigkeit im Sinne von Revolution oder auch der frühkindlichen Konfrontationen des Rebellierens gegen die ungewollten Erziehungsmaßnahmen der Eltern verbunden. Jedoch finden Formen des Widerstandes beinahe in jeder Lebenssituation eines Menschen statt. Dementsprechend müssen Organisationen berechnen, dass ihre Belegschaft nicht immer positiv auf Maßnahmen reagieren wird. Gerade die angestrebten Veränderungen des Change Managements können oftmals bewirken, dass Abwehrmechanismen des Individuums aktiviert werden. Dies führt zu der zentralen Fragestellung der Arbeit:

Wie kann innerhalb eines Unternehmens Widerständen im Rahmen des Change Managements adäquat begegnet werden?

Um dies zu klären wird vorweg das als Rahmenkonzept dienende Change Management vorgestellt. Anschließend werden Widerstände definiert, einzelne Formen beleuchtet und Ursachen herausgebildet.

Nach der Behandlung der Grundlagen wird das Widerstandsmanagement zentralisiert. Dazu gehören Präventionsmaßnahmen, sowie der Umgang mit tatsächlich eingetretenen Widerständen. Abschließend sollen die Grenzen des Widerstandsmanagements aufgewiesen werden, wonach in einem Fazit die Forschungsfrage der Arbeit zusammenfassend beantwortet und ein Ausblick gegeben wird.

Als Methode soll die deduktive Form von der Grundtheorie geleitet ins Spezifische führen. Im Mittelpunkt der Umsetzung steht die Analyse aktueller Fachliteratur sowie eine Internetrecherche. Grundtheorien und Studien aus der Sozialpsychologie unterstützen die Auseinandersetzung mit den Ausprägungen und dem Umgang mit Widerstand.

2. Change Management als Rahmenkonzept

Da davon auszugehen ist, dass Widerstände primär aus dem Anstoßen von Veränderungen resultieren, ist das Change Management, welches im Deutschen auch als Veränderungsmanagement bezeichnet wird, das geeignete Konzept, in welches die Auswirkungen sowie das adäquate Begegnen von Widerständen eingebunden werden kann. Um ein Verständnis für das Rahmenkonzept zu erhalten wird der Begriff sowie ein zu Grunde liegendes Konzept des Managements beleuchtet.

2.1 Definition und Ziele

Bezüglich der Begriffserklärung des Change Managements sei vorweg eine prägnante Formulierung des Project Management Dictionary erwähnt:

„[It is] the formal process where changes to the project are introduced and approved.“¹

Etwas detaillierter betrachtet kann Change Management als ein Sammelbegriff für alle Ansätze zur Vorbereitung, Unterstützung und Hilfe von Einzelpersonen, Teams und Organisationen bei der Durchführung organisatorischer Veränderungen bezeichnet werden. Zu den Triebkräften des Wandels gehören dabei die ständige Weiterentwicklung der Technologie, welche heutzutage primär im digitalen Bereich stattfindet, interne Überprüfungen von Prozessen, Krisenreaktionen, Veränderungen der Kundennachfrage, Wettbewerbsdruck, Übernahmen und Fusionen sowie organisatorische Umstrukturierungen.² Während der Anwendung werden Methoden herangezogen, die den Einsatz von Ressourcen, Geschäftsprozessen, Budgetzuweisungen oder anderen Betriebsarten implizieren respektive ein Unternehmen im Wesentlichen verändern, neu ausrichten oder definieren. Change Management bezieht sich ausschließlich darauf, wie Menschen und Teams von einem solchen organisatorischen Wandel betroffen sind.³ Es befasst sich dazu mit diversen Disziplinen, von Verhaltens- und Sozialwissenschaften bis hin zu Informationstechnologie und Geschäftslösungen. Prinzipiell kann laut Lauer gesagt werden, dass innerhalb der Zielsetzung die Gestaltung des Weges zum Ziel fokussiert wird und nicht die rein theoretische Strukturierung der Zielplanung in Form von Methoden.⁴

2.2 Grundlegendes Erfolgsfaktorenmodell des Change Management

Die Faktoren des Erfolges oder Misserfolges des Change Managements gestalten sich äußerst umfangreich und können als buchfüllende Thematik dienen.⁵ Dabei werden diese meist aus einer positiven Perspektive betrachtet, also welche Möglichkeiten es zu einer Umsetzung gibt, obwohl fast 60 Prozent aller geplanten Veränderungen nicht zu dem antizipierten Resultat führen⁶. Misserfolgsfaktoren leiten sich also meist nur aus den Erfolgsfaktoren ab.

Um nun zuerst ein grundlegendes Verständnis dafür zu schaffen, welche Faktoren zu einer erfolgreichen oder nicht erfolgreichen Veränderung führen können, soll das von Lauer beschriebene sogenannte Erfolgsfaktorenmodell⁷, das in seinen Grundzügen auf der Feldtheorie Lewins basiert, die wiederum einen Wandlungsprozess innerhalb der Sozialpsychologie beschreibt, kurz angeschnitten werden.⁸ Lewis nennt in seiner Theorie 2 zentrale Kräfte, welche sich genau entgegengesetzt gegenüberstehen. Eine Kraft versucht dabei einen Wandel zu instruieren, während die andere Stillstand bevorzugt, beispielsweise, um einen Energieverlust zu vermeiden.

„Man kann Lewins Feldtheorie anhand eines einfachen Beispiels erklären. Ein Mensch hat je nach Tageszeit entweder Hunger oder nicht Hunger (ist also satt). Im ersten Fall führt der Hunger (also das Bedürfnis) dazu, dass Energie freigesetzt wird und dem Bedürfnis eine Valenz (einen Wert) verleiht. Der Mensch wird körperliche Symptome wie Magenknurren haben, aber auch psychisch an Essen denken müssen. Das Essen erhält also einen positiven Wert in dieser konkreten Situation.“⁹

Je größer der Hunger des Menschen also ist desto größer ist auch die Kraft, welche einen Wandel im Sinne der Organisation von Essen bewirken will und desto geringer wirkt die Kraft, welche auf Grund des drohenden Energie- oder Zeitverlustes versucht, einen Wandel zu unterbinden. Die zweite Kraft kann also auch als Widerstand bezeichnet werden. Überträgt man dies nun auf eine Organisation, so bewirkt die erste Kraft Innovation, Veränderung der Strukturen und das Aufbrechen von alten Mustern, wobei die zweite althergebrachte Aspekte wie die Routine oder tradierte Werte vertritt. Beide Kräfte müssen im Gleichgewicht gehalten werden, damit weder eine Überforderung der Belegschaft durch ständige Veränderungen, noch ein Stillstand oder eine Rückentwicklung stattfinden.¹⁰

2.2.1 Die drei Phasen

Vollzieht eine Organisation jedoch eine Wandlungsphase, muss das Kräfteverhältnis hinsichtlich der antreibenden Kraft temporär verschoben werden. Das wiederum soll in drei Phasen absolviert werden.

Die erste ist die Stärkung der antreibenden oder akzelerierenden Kraft. Das kann zur Folge haben, dass retardierende Kräfte – also die Energien, welche Stillstand bewirken – ebenso forciert werden, da sie versuchen, die Akzeleration zu kompensieren. Deshalb müssen retardierende Kräfte gemindert werden, was nichts anderes bedeutet, als das Widerstände schon vor ihrer Manifestation erfolgreich aufgelöst werden. Abschließend soll eine Umkehr der Kräfte zum erfolgreichen Wandel führen.¹¹

In der zweiten Phase findet die primäre Arbeit statt, welche auf „[...] der Grundlage neuer Informationen neue Reaktionsweisen herausbilden“¹², sprich Mitarbeiter konstruktiv in die neuen Arbeitsprozesse einbinden soll.

In der dritten Phase findet schlussendlich ein erneutes Austarieren der Kräfte statt, sodass dieses in Form eines gesunden Gleichgewichtes zu einem normativen Zustand führt.

Ein vor allem für die Überwindung von Widerständen relevanter Erfolgsfaktor ist die Kommunikation, die in den folgenden Kapiteln detailliert besprochen werden soll. Jedoch gilt es zuerst Widerstände in ihrer Grundstruktur zu beschreiben, da diese zwangsläufig und vorwiegend in Phase 1 der angestrebten Wandlung auftreten werden.

3. Widerstände als Begleiterscheinungen bei Veränderungen

Wenn im Change Management bestimmte Änderungen angestrebt werden, so lässt es sich nicht vermeiden, dass damit auch Widerstände einhergehen. Im Folgenden soll herauskristallisiert werden, wie ein Widerstand definiert wird und welche Erscheinungsformen er annehmen kann.

3.1 Definition und Arten

Der Begriff Widerstand ist je nach Fachbereich multipel besetzt. Er kann in der Physik das Verhältnis zwischen Gleichspannung und Stromstärke oder auch in der Politik das allgemeine Verweigern von Gehorsam gegenüber regierenden Mächten bedeuten. Immer geht es jedoch um ein sich Widersetzen oder sich Entgegenstellen. Eine im Kontext dieser Arbeit interessante Definition, ist die aus der Perspektive der Psychoanalyse formulierte. Widerstand bezieht sich laut dieser auf oppositionelles Verhalten, welches eintritt, wenn unbewusste Abwehrmechanismen des Ichs eines Individuums durch eine externe Quelle aktiviert werden. Sigmund Freud, der Begründer der psychoanalytischen Theorie, entwickelte sein Konzept des Widerstands, als er mit Patienten arbeitete, die während der Sitzungen der Gesprächstherapie unvermittelt unkooperatives Verhalten entwickelten. Er argumentierte, dass ein Individuum, das an einer psychischen Erkrankung leidet, welche Freud aus der Anwesenheit unterdrückter unerlaubter oder unerwünschter Gedanken abzuleiten glaubte, unbeabsichtigterweise versuchen könnte, jeden Versuch zu behindern, sich einer unbewusst wahrgenommenen Bedrohung zu stellen. Dies würde dem Zweck dienen, die Enthüllung jeglicher unterdrückter Informationen aus dem Unterbewusstsein zu verhindern.¹³ Natürlich bezieht sich die Interpretation Freuds auf das Gebiet der klinischen Psychologie und lässt sich nicht 1:1 auf die berufliche Situation potenziell gesunder Mitarbeiter übertragen. Auch die reine Fixierung auf das Unterbewusste ist zumindest diskutabel. Nichts desto trotz entspricht Widerstand im Sinne der vorab definierten retardierenden Kraft grundsätzlich der Vorstellung davon, dass eine wahrgenommene „Bedrohung“, welche zur Veränderung der derzeitigen Situation führt, unterbewusst oder auch bewusst bekämpft wird. Der explizite innerpsychische Vorgang hängt schließlich auch von der Individualität des jeweiligen Menschen ab.

Unabhängig von der Definition von Widerständen ist es auch interessant, einen Blick auf dessen unterschiedliche Formen zu werden. Die Kategorisierung gestaltet sich je nach Autor stark abweichend. So findet beispielsweise Cacaci und Wüthrich folgend eine Aufteilung in offene und verdeckte, bewusste und unbewusste, interne und externe sowie positive und negative Widerstände statt¹⁴. Doppler und Lautenburg wiederum unterteilen die Formen von Widerständen hinsichtlich der Perspektive des Betrachters und kommen ebenfalls mit 4 Metaebenen aus¹⁵:

„1. Widerspruch: Hier kommt es zu mehr oder minder direktem verbalen Widerstand. Er kann von der noch eher sachbezogenen Gegenargumentation bis hin zu Vorwürfen oder gar Drohungen reichen.
2. Aufregung: Sie bildet die Form des aktiven, aber überwiegend nonverbalen Widerstands. Allgemeine Aufregung und Gerüchte gehören zu dieser Kategorie. [...]
3. Ausweichen: Erfolgt zwar verbaler Widerstand, bezieht sich dieser aber nur indirekt auf den Gegenstand des Streits, so spricht man von „Ausweichen“. Typische Phänomene dieser Kategorie sind alle Formen, Dinge ins Lächerliche zu ziehen oder zu bagatellisieren. [...]
4. Lustlosigkeit: Die am wenigsten direkt sichtbare Variante des Widerstands ist die Lustlosigkeit, da sie die nonverbale Ausdrucksform mit Passivität kombiniert. [...]“¹⁶

Lauer weist hinsichtlich der vierten Erscheinungsform darauf hin, dass das bekannte Kommunikationsmodell von Watzlawick die Existenz eine kommunikationsfreien Realität ihm Rahmen der menschlichen Perspektive ausschließt.¹⁷ Lustlosigkeit ist dementsprechend eine besonders tückische Form des Widerstandes, da diese nicht unmittelbar zum Ausdruck kommt und ihren Empfänger oftmals gar nicht findet. Die daraus resultierenden Störfaktoren der Kommunikation können den Mitarbeiter vor dauerhafte mentale Probleme stellen.

3.2 Ursachen von Widerständen bei Veränderungen

In der Psychologie bezeichnet man die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit den Ursachen einer Erkrankung als Ätiologie¹⁸. Würde man also die Kausalitäten von Widersprüchen darlegen, wären diese eine Kombination aus umweltbedingten Faktoren des psychosozialen Umfeldes sowie prädisponierten Faktoren. Auch im Rahmen der Veränderungen innerhalb von Unternehmen findet eine Auseinandersetzung mit den Ursachen von Widerständen statt, Cacaci und Wüthrich grenzen sie in psychologisch-emotionale, ökonomische, soziale, politische und kulturelle Dimensionen ein. Widerstände werden dabei also nicht nur der psychischen Ausprägungsform, sondern dem kausalen Ursprung im gesamtgesellschaftlichen Kontext zugeordnet.¹⁹ Die kulturelle Dimension beschreibt beispielsweise die Gesamtheit der Charakteristika aller innerhalb einer zusammengeschlossenen Gruppe stattfindenden Menschen. Dazu gehören Normen und tradierte Werte im Sinne von Überlieferungen und Gebräuchen, die der Identifikation dienen, aber auch der eng damit verknüpfte sozialer Druck.²⁰ Auch in der Mesoebene von Unternehmen kann eine teils tief verwurzelte Kultur entstehen. Einerseits wird diese im betriebswirtschaftlichen Zusammenhang als Erfolgsgarant gesehen, andererseits werden Veränderungen von der Belegschaft umso schwerer akzeptiert. Widerstände in der kulturellen Dimension können also als ein Reagieren auf eine wahrgenommene Bedrohung der als positiv oder zumindest notwendig betrachteten kulturellen Werte bezeichnet werden, retardierende Kräfte bekämpfen das „Fremde“, um an dem „Gewohnten“ festhalten zu können.²¹

Die weiteren Dimensionen können auf Grund des Umfanges der Arbeit nur angeschnitten werden. So beinhaltet die psychologisch-emotionale Dimension Ursachen, die auf der mental negativen Konnotation von Lernen, das eng mit Wandel und Veränderung verbunden ist, oder auch Stress basieren²². Innerhalb der ökonomischen Dimension werden Ursachen wie Umfang von Salär und Boni aufgeführt²³, die soziale Dimension beschreibt Störfaktoren im sozialen Miteinander einer Organisation²⁴. Die verbleibende politische Dimension zentralisiert Ursachen, welche negative Begleiterscheinungen auf Grund von abweichenden politischen Zielen unterschiedlicher Gruppen in einer Organisation aufweisen.²⁵

[...]

¹ Project-Management.com: PMO and Project Management Dictionary, in: Project-Management.com, 02.02.2017, [online] https://project-management.com/pmo-and-project-management-dictionary/ [13.09.2020].

² Vgl. Kreutzer, Ralf / Tim Neugebauer / Annette Pattloch: Digital Business Leadership: Digitale Transformation – Geschäftsmodell-Innovation – agile Organisation – Change-Management, New York, Vereinigte Staaten: Springer Publishing, 2016, S. 217-8.

³ Vgl. HCMBOK: in: Human Change Management Institute, [online] http://www.hucmi.com/error [14.09.2020].

⁴ Vgl. Change Management: Grundlagen und Erfolgsfaktoren, 3. Aufl., Berlin, Deutschland: Springer Gabler, 2019, S. 4.

⁵ Vgl. Lauer, 2019, S. 87-262..

⁶ Vgl. Greif, Siegried / Bernd Runde / Ilka Seeberg: Erfolge und Misserfolge beim Change Management., Göttingen, Deutschland: Hogrefe Verlag GmbH + Co., 2004, S. 278.

⁷ Vgl. Lauer, 2019, S. 67.

⁸ Vgl. Kurt Lewin - Lewins Feldtheorie: in: kurt-lewin.de, [online] http://www.kurt-lewin.de/feldtheorie.shtml [15.09.2020].

⁹ Ebd.

¹⁰ Vgl. Lauer, 2019, S. 68-9.

¹¹ Vgl. ebd., S. 70-1.

¹² Ebd., S. 70.

¹³ Vgl. Larsen, Randy / David Buss / Andreas Wismeijer: Personality Psychology: Domains of Knowledge about Human Nature, New York, Vereinigte Staaten: McGraw-Hill Education, 2013, S. 696.

¹⁴ Vgl. Change Management - Widerstände gegen Wandel: Plädoyer für ein System der Prävention, Wiesbaden, Deutschland: Deutscher Universitätsverlag, 2007, S. 85-90.

¹⁵ Vgl. Doppler, Klaus / Christoph Lauterburg: Change Management: Den Unternehmenswandel gestalten, Frankfurt am Main, Deutschland: Campus Verlag, 2014, S. 339.

¹⁶ Lauer, 2019, S. 67.

¹⁷ Vgl. Watzlawick, Paul / Janet Beavin / Don Jackson: Menschliche Kommunikation: Formen, Störungen, Paradoxien, Bern, Schweiz: Hans Huber, 2000, S. 64.

¹⁸ Vgl. Nicolay, Nils: Ätiologie, in: DocCheck Flexikon, 2017, [online] https://flexikon.doccheck.com/de/%C3%84tiologie.

¹⁹ Vgl. Management - Widerstände gegen Wandel: Plädoyer für ein System der Prävention, Wiesbaden, Deutschland: Deutscher Universitätsverlag, 2007, S. 62-83.

²⁰ Vgl. ebd., S. 80.

²¹ Vgl. Lauer, 2019, S. 58.

²² Vgl. Cacaci/Wüthrich, 2007, S. 62-3.

²³ Vgl. ebd., S. 71.

²⁴ Vgl. ebd., S. 73.

²⁵ Vgl. ebd., S. 77.