Innovative Entwicklungen der Unternehmensplanung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung der Arbeit
1.2 Methodisches Vorgehen und Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Begriff, Merkmale und Rolle der Planung
2.2 Planung im Rahmen der Unternehmensführung
2.3 Prozesse der Unternehmensplanung
2.3.1 Planung im Kontext der Unternehmenskultur
2.3.2 Planung im Kontext des Controllings
2.3.3 Strategische Planung
2.3.4 Operative Planung und Budgetierung
2.3.5 Forecast
2.4 Planungsverfahren
2.4.1 Hierarchische Dimension der Planungsverfahren
2.4.2 Zeitliche Dimension der Planungsverfahren
2.4.3 Inhaltliche Dimension der Planungsverfahren
2.4.4 Integration der Planungsprozesse
2.5 Praktische Probleme der Unternehmensplanung

3 Ausgewählte Entwicklungstrends der Unternehmensplanung
3.1 Campus-Planung
3.1.1 Wesentliche Ansatzpunkte der Campus-Planung
3.1.2 Grundidee und prinzipieller Ablauf des Ansatzes
3.1.3 Campus-Planung im Kontext des Frontloadings
3.1.4 Zentrale Effekte der Campus-Planung
3.1.5 Voraussetzungen und Zielgruppe der Campus-Planung
3.2 Szenariobasierte Planung
3.2.1 Wesentliche Ansatzpunkte szenariobasierter Planung
3.2.2 Charakteristische Merkmale der Szenarioplanung
3.2.3 Grundlegender Ablauf szenariobasierter Planung
3.2.4 Vorteile und Probleme des Ansatzes
3.3 Treiberbasierte Planung
3.3.1 Wesentliche Ansatzpunkte treiberbasierter Planung
3.3.2 Zentrale Eigenschaften des Ansatzes
3.3.3 Identifikation relevanter Treiber und weitere Voraussetzungen
3.3.4 Vorteile des Ansatzes
3.4 Rollierende Forecasts
3.4.1 Wesentliche Ansatzpunkte rollierender Forecasts
3.4.2 Allgemeine Merkmale rollierender Forecasts
3.4.3 Teilrollierende Forecasts
3.4.4 Rollierende Forecasts im Kontext rollender Planung
3.4.5 Vorteile und Herausforderungen des Einsatzes rollierender Forecasts

4 Planung mit Softwareunterstützung
4.1 Bedeutung softwaregestützter Planungswerkzeuge
4.2 Aktueller Stand der Entwicklung
4.3 Nutzung softwaregestützter Planung
4.4 Entwicklungstendenzen softwaregestützter Planung

5 Kritische Würdigung der vorgestellten Entwicklungstrends
5.1 Campus-Planung
5.1.1 Campus-Planung der Deutschen Telekom AG
5.1.1.1 Eckdaten der Deutschen Telekom AG
5.1.1.2 Prozessablauf
5.1.1.3 Wesentliche Vorteile der Prozessänderung
5.1.2 Campus-Planung der DB Cargo AG
5.1.2.1 Eckdaten der DB Cargo AG
5.1.2.2 Prozessablauf
5.1.2.3 Wesentliche Vorteile der Prozessänderung
5.2 Szenariobasierte Planung
5.2.1 Verbreitung und Anwendung szenariobasierter Planung
5.2.2 Einflüsse auf die Verbreitung der Szenario-Planung
5.3 Treiberbasierte Planung
5.3.1 Verbreitung und Anwendung treiberbasierter Planung
5.3.2 Einflüsse auf den Verbreitungsgrad und realisierter Nutzen
5.4 Rollierende Forecasts
5.4.1 Verbreitung und Anwendung rollierender Forecasts
5.4.2 Feststellbarer Nutzen der Anwendung rollierender Forecasts

6 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Willensbildung und -durchsetzung

Abb. 2: Planung im Kontext des Führungsprozesses

Abb. 3: Controlling-Prozessmodell

Abb. 4: Dimensionen integrierter Unternehmensplanung

Abb. 5: Umfrage zu den größten Problemen des Planungsprozesses

Abb. 6: Grundidee der Campus-Planung

Abb. 7: Erwartungsraum szenariobasierter Planung

Abb. 8: Übersicht der Forecast-Ansätze

Abb. 9 Zusammenhang rollierender Forecasts und rollender Planung

Abb. 10: Gegenüberstellung der letzten beiden Planungsprozesse der Telekom.

Abb. 11: Meilensteine der DB-Cargo-Campus-Planung

Abb. 12: Verbreitungsgrad und Nutzungsverhalten nach Branche

Abb. 13 Auswirkungen der Finanzkrise auf die Szenario-Planung

Abb. 14: Aktuelle Bedeutung szenariobasierter Planung

Abb. 15: Einsatz und Implementierung treiberbasierter Planung (n=133)

Abb. 16: Verbreitungsgrad treiberbasierter Planung kategorisiert nach Best-in-Class und Durchschnitt/ Nachzügler

Abb. 17: Gesamtkosten der Budgetierung pro 1.000 € Umsatz

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Funktionen und Aufgaben von Planung und Kontrolle. 6

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Zielsetzung der Arbeit

Planung ist seit jeher Bestandteil der meisten Unternehmen,¹ denn die Alternative des Verzichts auf Planung ist die Improvisation.² In diesem Kontext ist darunter das rein reaktive Verhalten von Unternehmen auf erscheinende Entscheidungssituationen zu verstehen.³ „Mit Hilfe der Planung sollen zukünftige Entscheidungs- und Handlungsspielräume bereits frühzeitig und problemorientiert eingegrenzt bzw. offengehalten und strukturiert werden, was anschließend in der Realisationsphase ein planvolles Handeln erlaubt.“⁴ Unternehmen sind in diesem Punkt v. a. an einer hohen Qualität der Aussagekraft einer Planung sowie ihrer aufwandsarmen Durchführung interessiert.⁵ Trotz gleicher Motive erweist sich die Unternehmensplanung als ein Prozess, dessen Gestaltung von den unternehmensindividuellen Gegebenheiten abhängig ist.⁶ Somit ist die Entwicklung eines allgemeingültigen Planungsprozesses, der die Bedürfnisse aller Unternehmen gleichermaßen erfüllt, nicht möglich.⁷ Obendrein existieren viele planungsspezifische Probleme und Mängel im Rahmen ihrer Durchführung.⁸

An der Problemstellung der notwendigen Nutzung unternehmensspezifischer Planungsprozesse und unter Berücksichtigung diesbezüglicher Bedürfnisse und Anforderungen der Unternehmen setzt die vorliegende Arbeit an. Das Erkenntnisziel dieser Arbeit liegt darin, ausgewählte, innovative Entwicklungen im Bereich der Unternehmensplanung und die Möglichkeiten planungsunterstützender Software aufzuzeigen. Diesbezüglich findet einerseits eine konzeptionelle Erörterung statt. Andererseits werden aktuelle, praktische Gegebenheiten im Bereich der Unter- nehmensplanung beleuchtet. Die Arbeit soll dem Leser einen Überblick über die theoretischen Grundlagen und einen Auszug innovativer Entwicklungsmöglichkeiten der Planung bieten. Handelt es sich bei dem Leser um eine Person, die sich beruflich mit der Thematik der Unternehmensplanung beschäftigt, soll diese Arbeit zur Einordnung des eigenen Planungsprozesses und seiner Probleme dienen. Des Weiteren dient die Darstellung der beschriebenen, innovativen Ansätze diesen Personen zur Identifikation des Verbesserungspotenzials ihrer Planung zur Weiterentwicklung ihres Planungsprozesses.

1.2 Methodisches Vorgehen und Aufbau der Arbeit

Zu Beginn dieser Arbeit wird das Thema der Unternehmensplanung in Kapitel 2 theoretisch fundiert und in den Prozess der Unternehmensführung eingeordnet. Zudem erfolgt eine Darstellung etablierter Planungsprozesse und -verfahren sowie im Planungskontext stehender, praxisorientierter Probleme. Das Kapitel 2 stellt die theoretische Grundlage der darauffolgenden Kapitel dar. Die ausgewählten Ansätze Campus-Planung, szenariobasierte Planung, treiberbasierte Planung und rollierende Forecasts werden in Kapitel 3 dargestellt. Im Fokus stehen dies- bezüglich die problemorientierten Ansatzpunkte, die Konzeption und die Vorteile der innovativen Ansätze. Überdies wird an einigen Stellen auf Kombinations- möglichkeiten der Ansätze untereinander oder mit diversen anderen Methoden eingegangen. Das folgende Kapitel 4 befasst sich mit der softwarebasierten Unter-nehmensplanung. Im Vordergrund dieses Kapitels steht zunächst die Beurteilung von Software bzgl. ihrer Bedeutung für die Unternehmensplanung. Außerdem wird die aktuelle Nutzung von Planungssoftware dargestellt und es wird ein Ausblick auf aktuelle Entwicklungen im Bereich softwaregestützter Planung gegeben. In Kapitel 5 werden die zuvor dargestellten Ansätze hinsichtlich ihres Einsatzes in der Praxis näher beleuchtet. Unter Zuhilfenahme veröffentlichter Studien stehen insbesondere der jeweilige Verbreitungsgrad und die festgestellten Auffälligkeiten ihrer Nutzung im Fokus dieses Kapitels. Eine Studie, welche die praktische Nutzung der Campus-Planung untersucht, ist nach Wissen des Autors bisher nicht existent. Zur angemessenen Würdigung dieses Ansatzes werden stattdessen zwei Unter- nehmensbeispiele dargestellt. Ein Fazit zu den gewonnenen Erkenntnissen und ein Ausblick bezüglich der ausgewählten Ansätze sowie der Planungssoftware bilden den Abschluss der Arbeit.

2 Grundlagen

2.1 Begriff, Merkmale und Rolle der Planung

Der Begriff der Planung leitet sich aus den lateinischen Worten „Planum“ und „planus“ ab. Während „Planum“ sich mit „etwas Überschaubares“ übersetzen lässt, ist die Bedeutung des Wortes „planus“ mit „durchschaubar“ gleichzusetzen.⁹ Diese Wortbedeutungen werden mit dem Planungsbegriff um die zeitliche Dimension erweitert. Gegenwärtige und künftige Umstände sowie Effekte und Konsequenzen möglicher Handlungen sollen weitestgehend antizipiert werden, um entscheidungsrelevante Informationen für ein zielorientiertes Handeln zu generieren.¹⁰ Vor der Wahl konkreter Handlungsalternativen gilt es im Rahmen der Planung erstrebenswerte Ziele – definiert als angestrebte Soll-Zustände – zu identifizieren. Dadurch wird möglichst sichergestellt, dass die unternehmensindividuell richtigen Absichten verfolgt werden, statt von aktuellen Problemen ausgehend Handlungen abzuleiten.¹¹ Diese von der Zukunft rückwärts zur Gegenwart gewandte Herangehensweise wird als Inversionsprinzip der Planung bezeichnet und stellt ein zentrales Merkmal dar. Neben der Erfassung sinnvoller Ziele sind diese auch auf ihre Realisierbarkeit zu prüfen und zu priorisieren.¹² Die skizzierte Zukunftsbezogenheit und weitere Merkmale werden in Anhang 1 aufgeführt.

Ausgangspunkt eines jeden Planungsvorgangs sollte die Analyse der unternehmensbezogenen Gegebenheiten, Umwelteinflüsse und Entwicklungstrends sein. Dadurch können Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken vergegenwärtigt werden, um, mittels Zielsetzung, die Gestaltung zukünftiger Geschäfts- tätigkeit zu ermöglichen.¹³ Ermittelte Chancen und Risiken gelten als Planungs- prämissen.¹⁴ Über die Auswirkungen geplanter Aktivitäten und künftiger Ent- wicklungen herrscht i. d. R. Unsicherheit, sodass der Planung nur unvollkommene Informationen vorliegen. Dies betrifft v. a. die Entwicklungen der Unternehmens-umwelt. Daher liegen der Planung meist methodische und modelhafte Planungsrechnungen, als Hilfsmittel zur Erstellung, Dokumentation und Ausführung der Pläne zugrunde,¹⁵ welche auf den bereits erwähnten Planungsprämissen basieren.¹⁶ Trotz verschiedenartiger Planungshilfsmittel stellt die Planung im Kern eine rein geistige Tätigkeit dar.¹⁷ Der Terminus der Planung wird in der Literatur verschieden ausgelegt, was sich in einer teils großen Begriffsvielfalt widerspiegelt.¹⁸ Diese Arbeit folgt dem Begriffsverständnis von Hahn und Hungenberg: „Planung beinhaltet die gedankliche Vorwegnahme künftigen Geschehens durch ziel- orientierte Alternativensuche, -beurteilung und -auswahl bei Zugrundelegung bestimmter Annahmen über künftige Umweltsituationen.“¹⁹

Das Ergebnis planerischen Handelns stellt der Plan dar. In ihm werden die für künftiges Handeln relevanten Bestimmungsmerkmale festgehalten. Im Anhang 2 werden die Mindestanforderungen an die Bestandteile eines Plans aufgezeigt.²⁰

Die Planung hat einen Vorgabecharakter für anstehende Entscheidungen, um diese mittels eines vorgegebenen Rahmens möglichst nach den Wünschen der Unter-nehmensleitung zu gestalten.²¹ Aufgrund der erwähnten unvollkommenen Informationen, die einer Planung i. d. R. zugrunde liegen, sollte ihr immer eine Kontrolle folgen.²². Im Zuge der Kontrolle wird der Planung die tatsächliche Entwicklung gegenübergestellt, um Abweichungen positiver oder negativer Natur zu ermitteln. Relevante Abweichungen werden anschließend hinsichtlich ihrer Ursache analysiert.²³ Dem Vorgabecharakter der Planung steht somit die Rückkoppelungswirkung der Kontrolle gegenüber. Durch dieses Feedback der Planüberwachung wird einerseits der Zielerreichungsgrad durch Gegenüberstellung von Ist- mit Soll-Größen ermittelt, um ableitend ggf. korrigierende Maßnahmen bestimmen zu können. Andererseits wird das Verhalten der Mitarbeiter überwacht. Die bloße Existenz glaubhafter Kontrollen fördert zielkonformes Verhalten und dient als Grundlage variabler Vergütung der Mitarbeiter. Eine besonders wichtige Aufgabe der Kontrolle ist die Aufdeckung von Fehlern und Unzulänglichkeiten vergangener Pläne, um diese im Zuge künftiger Planungsaktivitäten auszumerzen. Fehler der Planung können sich auf falsche Planungsprämissen oder methodische und inhaltliche Inkonsistenzen beziehen.²⁴ Dieser durch Vor- und Rückkoppelung geprägte Prozesszyklus stellt einen Lernprozess dar und wird in Kapitel 2.2 näher erläutert und in Beziehung gesetzt.²⁵

Die Ergebnisse eines Kontrollvorgangs werden in einem Bericht zusammengefasst. Neben der Gegenüberstellung von Ist- und Soll-Daten enthält ein Kontrollbericht ggf. eine Interpretation der Abweichungen unter Angabe ihrer (vermeintlichen) Ursachen. Die Tätigkeit der Kontrollberichtserstellung wird im Falle quantifizierter Planungs- und Kontrollinformationen als Planungs- und Kontrollrechnung be- zeichnet. Die Basis bilden die Informationen aus den Plänen, welche um die Resultate der Durchführung geplanter Maßnahmen und Abweichungsangaben erweitert werden.²⁶ Im Allgemeinen wird stets eine Quantifizierung der Plandaten angestrebt, um Wirkungen von Entscheidungen messbar zu machen. Jedoch sind die Planwerte nur Mittel zum Zweck der Messung und nicht das eigentliche Ziel planerischer Tätigkeit. Im Vordergrund sollten vielmehr die Ursache-Wirkungs- Beziehungen unternehmerischer Umwelteinflüsse und unternehmensinterner Gegebenheiten sowie potenzieller Maßnahmen stehen.²⁷

Der Planung wird im Zusammenspiel mit der Kontrolle eine große Rolle in Unternehmen beigemessen. So dient sie einerseits der Identifikation und Strukturierung von Unternehmensproblemen. Andererseits initiiert sie die Hinterfragung bisheriger Einstellungen und Annahmen und dient der Entscheidungsvorbereitung. Sie leistet auch einen Beitrag zur Mitarbeiterzufriedenheit. Dies geschieht durch Ermutigung der Mitarbeiter Entscheidungen zu treffen, durch Motivation die gesetzten Ziele zu erreichen und durch Förderung der Kommunikation innerhalb und zwischen den Hierarchieebenen. Dies fördert darüber hinaus, dass die Mitarbeiter sich als Teil des Gesamtunternehmens und nicht bloß eines Teilbereichs fühlen.²⁸

Tab.1 fasst die wesentlichen Funktionen und die zugehörigen Aufgaben von Planung und Kontrolle zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Funktionen und Aufgaben von Planung und Kontrolle²⁹

Planung wird seit jeher zumindest in Grundzügen in Unternehmungen betrieben. Die negativen Auswirkungen unkoordinierten, falsch terminierten oder mangelhaften Handelns wurden schnell erkannt.³⁰ Vor dem Hintergrund der noch zugenommenen Dynamisierung wirtschaftlicher, sozialer und technischer Umwelt- faktoren, welche seither zur Entstehung und Eliminierung wirtschaftlicher Märkte beigetragen haben, spielt unternehmerische Planung mehr denn je eine wichtige Rolle, was die Anforderungen an die Genauigkeit und Wirksamkeit genutzter Methoden erhöht.³¹

2.2 Planung im Rahmen der Unternehmensführung

„Führung kann allgemein als zielorientierte Gestaltung und Steuerung sozialer Systeme definiert werden.“³² Zur Führung zählen die Zielbildung, die System- gestaltung und die Steuerung der Prozesse zur Zielerreichung oder Problem- lösung.³³ Jede Form der Organisation unserer Gesellschaft bedarf der Führung. Zur Wahrung eines zielorientierten Handelns muss der Einsatz der an der Organisation beteiligten Personen, Sachmittel und immateriellen Güter koordiniert werden.³⁴

Führung kann als Tätigkeit oder Gesamtheit aller mit Führung betrauten Organisationsmitglieder verstanden werden.³⁵ Dieser Arbeit liegt die Auffassung der Führung als Tätigkeit zugrunde. Darunter versteht man Führung als Willensbildungs- und Willensdurchsetzungsprozess. Planung – als an der Zukunft orientierter und systematischer Entscheidungsprozess – ist in diesem Kontext als Willens- bildungsprozess zu sehen. Steuerung und Kontrolle können dagegen als Willensdurchsetzung verstanden werden.³⁶ Dieses Verhältnis wird in Abb. 1 veranschaulicht. Darüber hinaus kann anhand dieser Abbildung der in Kapitel 2.1 erwähnte Lernprozess differenziert werden. Als Lernen erster Ordnung werden die Durchsetzung der Pläne und die Identifikation besser geeigneter Maßnahmen durch Abweichungsanalysen des Rückkopplungsprozesses verstanden. Lernen zweiter Ordnung bezeichnet dagegen die Anpassung des Planungssystems durch Durchführung der Kontrolle.³⁷ Das Planungssystem selbst besteht aus den genutzten Planarten, deren Beziehung untereinander, der Planungsorganisation und der für die Planung verantwortlichen Menschen. Es wird als Ordnung der in Kapitel 2.1. aufgeführten Planungsaufgaben, die sich aus den Planungsfunktionen ergeben, verstanden.³⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Willensbildung und -durchsetzung³⁹

Bezüglich der Begrifflichkeiten von Planung und Führung besteht eine Abgrenzungsschwierigkeit, da die Planung eng mit den Funktionen und Merkmalen der Führung verknüpft ist.⁴⁰ Um den Führungsaufgaben gerecht zu werden, existieren Instrumente, Regeln, Institutionen und Abläufe, welche Bestandteile des sog. Führungssystems sind. Aufgrund der dargestellten definitorischen Nähe von Planung und Führung ist Planung eine zentrale Funktion des Führungsprozesses. Daher stellt das Planungssystem ein Teilsystem des Führungssystems dar, welches die Summe verschiedener, verknüpfter Teilsysteme ist.⁴¹

Das Wort Willensbildung impliziert Zukunftsbezogenheit. Planung als Willens bildungsprozess verstanden dient somit durch das Treffen systematisch vorbereiteter Führungsentscheidungen der Zukunftsgestaltung. Die systematische Vorbereitung bezieht sich dabei auf die Zielfestlegung und zielorientierte Maßnahmenauswahl.⁴² Abb. 2 zeigt den Führungsprozess und kann zur Einordung von Willensbildung und -durchsetzung genutzt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Planung im Kontext des Führungsprozesses⁴³

Die Phasen 1 bis 4 des Führungsprozesses spiegeln den Willensbildungsprozess wider, wobei die engere Auffassung von Planung nur die Entscheidungsvor- bereitung umfasst. Die Willensdurchsetzung findet in Phase 5 und 6 statt und dient somit der Ausführung der Planung.⁴⁴ Im Unterschied zur Planung berühren Ad hoc-Entscheidungen nur Teile der Phasen 1 und 2 sowie Phase 4.⁴⁵

Die Ausführungen zu Merkmalen, Funktionen und Bedeutung der Planung im Allgemeinen sowie im Kontext der Unternehmensführung machen deutlich, dass Planung einen hohen Stellenwert genießt oder genießen sollte. Denn für den Erfolg unternehmerischer Aktivitäten ist der Planungsprozess von hoher Wichtigkeit.

2.3 Prozesse der Unternehmensplanung

Der bereits erwähnte Planungsprozess drückt die organisatorische und arbeits- teilige Gestaltung des Planungsablaufs aus. Er umfasst alle Bereiche und Aktivitäten der Planung und veranschaulicht die gebildeten Planungsphasen.⁴⁶ Durch die zielorientierte Gestaltung der Unternehmensaktivitäten und der in Kapitel 2.1 erwähnten positiven Auswirkungen auf die innerbetriebliche und hierarchie-übergreifende Kommunikation und Vernetzung stellt die Planung ein bedeutendes Werkzeug der Unternehmenspolitik dar.⁴⁷

2.3.1 Planung im Kontext der Unternehmenskultur

Als Unternehmenspolitik wird das Treffen von Entscheidungen der oberen Unternehmensführung verstanden. Diese Führungsentscheidungen beziehen sich auf die generellen Unternehmensziele und orientieren sich an der Unternehmens- philosophie.⁴⁸ Sie stellt das Ziel- und Wertesystem als Basis aller unter- nehmerischen Aktivitäten dar und ist selbst wiederum Bestandteil der Unter- nehmenskultur,⁴⁹ welche sich durch das wahrgenommene Verhalten und die Kommunikation des Unternehmens und ihrer Vertreter auszeichnet. Die Unter- nehmenskultur spiegelt sich überdies in genutzten Symbolen wider.⁵⁰ „Man kann die Unternehmenskultur als die unverwechselbare Persönlichkeit des Unter- nehmens bezeichnen.“⁵¹ Zwischen der Planung und der Unternehmenskultur besteht eine Wechselwirkung. Einerseits sind Teile der Unternehmenskultur Ergebnisse von Planung und zum anderen wird die Planung maßgeblich von der Unternehmenskultur beeinflusst.⁵² Anhang 3 veranschaulicht die Zusammenhänge von Unternehmenskultur, -philosophie und -politik mit den Phasen der Unter- nehmensplanung sowie der Unternehmenssteuerung.⁵³

2.3.2 Planung im Kontext des Controllings

Das Controlling dient dem Management zur Unterstützung der Zielerreichung, indem Zielfestlegung, Planung und Steuerung des finanz- und leistungs- wirtschaftlichen Bereichs unterstützt werden.⁵⁴ Die Planung und das Controlling sind stark verknüpft. Drei der zehn Controlling-Hauptprozesse werden durch die Planung oder das verwandte Forecasting gebildet. Abb. 3 veranschaulicht dieses Controlling-Prozessmodell.⁵⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Controlling-Prozessmodell⁵⁶

Das dargestellte Prozessmodell wurde entwickelt um den Aufgabenkatalog und Aktionsradius im Rahmen der Zielfindung, Planung und Steuerung des Controllings zu definieren.⁵⁷ Nachfolgend werden die im Prozessmodell dargestellten und die Planung direkt betreffenden Hauptprozesse näher erläutert.

2.3.3 Strategische Planung

Die strategische Planung umfasst einen Zeitraum von mehr als fünf Jahren. Ihr Zweck ist die Existenzsicherung und Wertsteigerung des Unternehmens, indem der detaillierten Planung ein Rahmenplan vorgegeben wird. Aufgrund ihrer großen Bedeutung für die langfriste Unternehmensentwicklung wird sie i. d. R. von der oberen Hierarchieebene des Unternehmens mit der vorrangigen Maßgabe langfristiger Gewinnmaximierung vollzogen.⁵⁸ „Gegenstände der strategischen Planung sind u. a. Märkte, Produkte, Portfolio, Wettbewerb, Innovationen, Technologie, Kernkompetenzen, Ressourcen.“⁵⁹ Dies sind im Wesentlichen auch die Gegenstände der strategischen Analyse des Unternehmens, seiner Umwelt und der Ursache-Wirkungs-Beziehungen dieser beiden Sphären, welches die Grundlage strategischer Planungsüberlegungen darstellt. ⁶⁰

Anders gesagt befasst sich die strategische Planung mit den erfolgskritischen Faktoren, Quellen und Tätigkeiten des Unternehmens. Die Analyse der unter- nehmensinternen und -externen Gegebenheiten und Entwicklungen dient überdies v. a. der Identifikation und Schaffung von Erfolgspotenzialen. Ihre Erhaltung und Nutzbarmachung gehört zum Aufgabenspektrum strategischer Planung, in dem möglichst Chancen genutzt, Risiken vermieden, Stärken erhalten und ausgebaut sowie Schwächen gemindert und beseitigt werden. Diese erfolgsbeeinflussenden Potenziale werden auch als strategische Erfolgsfaktoren bezeichnet und beziehen sich auf den Erfolg des Gesamtunternehmens oder auf Strategische Geschäfts- einheiten (SGE).⁶¹ SGE zeichnen sich durch eine klare Abgrenzung zu anderen SGE des Unternehmens aus. Abgrenzungsmerkmale sind v. a. eigene ziel- gruppenbezogene Marktaufgaben, ein eigenes Leistungsprogramm und Wettbewerber. Ferner weisen SGE i. d. R. eigene Chancen und Risiken auf.⁶² Durch Differenzierung nach SGE lassen sich strategische Erfolgsfaktoren oft schneller erkennen. Findet eine entsprechende Differenzierung statt, so besteht die Möglichkeit der Strategiebildung je SGE, um die individuellen Erfolgspotenziale zu erhalten oder nutzbar zu machen, ohne dass die Strategie einer anderen SGE beeinflusst wird.

Veränderungen oder Innovationen des Unternehmens im Rahmen einer Strategie sollten stets konsistent zur Unternehmenskultur erfolgen.⁶³

Detailliert nach Teilprozessen wird der Controlling-Hauptprozess der strategischen Planung aus Abb. 3 in Anhang 4 dargestellt. Das Resultat dieses Prozesses stellt der strategische Plan dar. Er beinhaltet grundlegende Absichten statt Details, indem er u. a. die ermittelten und geplanten Erfolgspotenziale, die Ziele und Strategien aller strategischen Planungseinheiten, die Ergebnisse der strategischen Analyse und die beabsichtigten strategischen Globalmaßnahmen aufzeigt. Darüber hinaus dient er der Bekanntmachung der Ergebnisse und zum Nachweis des Planungsprozesses.⁶⁴ Zur Erreichung der Strategien und der ihnen übergeordneten Ziele gibt die strategische Planung die Rahmenbedingung für die operative Planung vor.⁶⁵ Die im Rahmen der strategischen Analyse identifizierten Chancen und Risiken stellen die Planungsprämissen für die operative Planung dar.⁶⁶

2.3.4 Operative Planung und Budgetierung

Im Zuge operativer Planung werden die Vorgaben der strategischen Planung in Maßnahmen und Vorgaben für Teilbereiche des Unternehmens konkretisiert.⁶⁷ Sie „schafft unter Berücksichtigung der strategischen Ziele ein Orientierungsgerüst für Aktivitäten und Entscheidungen in kurz- bis mittelfristigem Zeithorizont“,⁶⁸ wobei sich kurzfristig auf bis zu einem Jahr und mittelfristig auf bis maximal fünf Jahre bezieht. Innerhalb des Unternehmens kann sie mit Blick auf die Funktionsbereiche bereichsspezifisch und bereichsübergreifend gestaltet sein.⁶⁹ Anhang 5 weist Beispiele für Planungen bereichsspezifischer und -übergreifender Natur aus.

Im Rahmen dieser Arbeit wird bewusst auf die Thematisierung der ebenfalls existenten taktischen Planung verzichtet. Die Gründe entsprechen im Wesentlichen der von Ehrmann genannten fehlenden inhaltlichen Trennschärfe operativer und taktischer Planung und dass in der Literatur kontroverse Standpunkte vertreten werden, ob die taktische oder die operative Planung der strategischen nachfolgt.⁷⁰

Die operative Planung befähigt im Zusammenspiel mit Budgets das Unternehmen zur Steuerung und Zielorientierung des Tagesgeschäfts.⁷¹ Durch ein Budget werden Ziele und Ressourcen zur Zielerreichung quantifiziert. Es sagt jedoch nichts über geplante Maßnahmen aus. Die Aufstellung des Budgets bezeichnet man als Budgetierung.⁷² Die Budgetierung als Teil der operativen Planung bezieht sich i. d. R. auf einen zeitlichen Horizont von einem Jahr. Sie basiert auf der vorherigen Maßnahmenplanung und quantifiziert deren Konsequenzen.⁷³ Typisch für ein Budget ist dessen Koppelung an eine organisatorische Einheit. Der Leiter dieser Organisationseinheit ist für die Einhaltung der Budgetvorgaben verantwortlich. Die Maßnahmenplanung, deren ergebniswirksame Konsequenzen die Budgets für den jeweiligen Bereich abbilden sollen, ist im Unterschied zur Budgetierung auf Entscheidungsfragen gerichtet.⁷⁴ Die Maßnahmenplanung stellt zwar die Basis dar, kann jedoch obendrein von der anschließenden Budgetierung beeinflusst werden, da sie die Maßnahmen monetisiert und ihre Wirkung auf das Unternehmensergebnis letztlich veranschaulicht. Ist die vorhergesagte Wirkung auf das Ergebnis nicht positiv genug, so schließt sich u. U. eine Anpassung der Maßnahmenplanung an.⁷⁵

Die Prognose der Auswirkungen der Maßnahmenplanung ist nur eine Funktion der Budgetierung. Sie dient darüber hinaus der Leistungsmessung, der Koordination abgrenzbarer organisatorischer Einheiten und der Verhaltenssteuerung, besitzt eine Motivationswirkung und bietet durch die Überwachung der Budgeteinhaltung eine Problemerkennungs- und Frühwarnfunktion.⁷⁶ Durch den bereichsbezogenen Charakter der Budgetierung ermöglicht sie eine Dezentralisation von Entscheidungen, da organisatorische Einheiten einen Ressourcenrahmen zur Erreichung der monetisierten Ziele zugeteilt bekommen.⁷⁷ Budgets bilden die Konsequenzen der Maßnahmenplanung häufig in Form von Ein- und Auszahlungen oder Erlösen und Kosten ab.⁷⁸ Die operative Planung und Budgetierung bezweckt, dass sich Organisationseinheiten mit Zielen, Maßnahmen und den daraus resultierenden finanziellen Konsequenzen auseinandersetzen.⁷⁹ Mit Blick auf die strategische Planung besteht eine rückkoppelnde Wirkung. Durch die Plan- und Budgetüberwachung wird die Einhaltung operativer Pläne und Budgets kontrolliert, sodass auf ggf. aufkommende Probleme reagiert werden kann. Die Ergebnisse dieses Ablaufs dienen wiederum der Überprüfung und Hinterfragung der Strategie, welche u. U. als Reaktion auf neue Erkenntnisse und Entwicklungen angepasst wird.⁸⁰ Bei Lücken strategischer Planungsprämissen müssen zusätzliche Annahmen getroffen werden.⁸¹ Anhang 6 veranschaulicht analog zu Kapitel 2.3.3 die der operativen Planung und Budgetierung zugehörigen Teilprozesse.

2.3.5 Forecast

Lange Zeiträume der Beschlussfassung und die zeitliche Distanz zur geplanten Periode im Rahmen der Planung bewirken, dass ermittelte Planwerte oft bereits an Aktualität eingebüßt haben, bevor die Planperiode beginnt, da sich in der Zwischenzeit relevante Rahmenbedingungen bereits geändert haben können.⁸² Dieser Umstand verdeutlicht die Notwendigkeit von Forecasts, denn ihr Zweck ist die Vorhersage der Zielerreichung des Restbudgetjahres auf Basis aktueller Informationen.⁸³ Aufgrund ihrer Zukunftsorientierung sind Forecasts ebenso mit Unsicherheit verbunden wie die Planung.⁸⁴ Zukunftsbezogene Informationen und Erkenntnisse über Entwicklungstrends basieren ferner auf aus der Vergangenheit ableitbaren Zusammenhängen. Diese i. d. R. quantifizierten Prognosen werden auch in für die Planung relevante Aussagen transformiert und bilden somit einen Teil der Planungsbasis.⁸⁵ Dass es sich bei einem Forecast i. d. R. um quantifizierte Informationen handelt, liegt an dem Umstand, dass die vorrangigen Ziele die Prognose und Gewährleistung der Einhaltung der aktuellen Budgets sind.⁸⁶ Planung und Forecast bzw. Prognose sind somit zu unterscheiden. Die Planung besitzt gestalterischen Charakter, während der Forecast die Einhaltung verabschiedeter Budgets unter Berücksichtigung wahrscheinlicher Entwicklungen überwacht.⁸⁷

Ausgangsbasis bilden monetäre und nicht-monetäre Informationen des Ist-Zustandes, die hinsichtlich ihrer Entwicklung analysiert werden. Die Frequenz der Erstellung von Forecasts findet vornehmlich monatlich, quartalsweise oder halbjährlich zur Mitte beider Jahreshälften statt. Je näher ein klassischer Forecast zum Ende des Planungszeitraums erstellt wird, desto sicherer sind die in ihm enthaltenen Informationen, aber desto geringer ist der verbleibende Gestaltungsspielraum.⁸⁸ Mittels Forecasts zum Beginn einer Planungsperiode sollen daher vornehmlich ungenutzte Potenziale oder Probleme identifiziert werden. Bei näher rückendem Ende der geplanten Periode weisen Forecasts dagegen einen größeren Aussagewert für die Zielerreichung des laufenden Geschäftsjahres auf. Forecasts zum Jahresende können darüber hinaus relevant für bilanzpolitische Fragestellungen sein.⁸⁹ Ebenso werden die vor dem Geschäftsjahr formulierten Ziele und die daraus resultierenden Entscheidungen überprüft. Die im Vergleich zur Planung höhere Aktualität der Informationen eines Forecasts ändert nichts an der Verbindlichkeit der ursprünglichen Planung.⁹⁰ Die Komplexität des Unternehmens, seiner Tätigkeiten und seines Umfeldes sowie dessen Volatilität sind die wesentlichen Einflussfaktoren an die Frequenz der Forecast-Erstellung.⁹¹ Je volatiler bzw. komplexer die Gegebenheiten, desto häufiger sollte eine Erstellung stattfinden, um der abnehmenden Aktualität Rechnung zu tragen.⁹² Auch Sorgfaltspflichten von Vorstand und Geschäftsführern sowie die Verpflichtung börsennotierter Unter- nehmen zu Ad hoc-Meldungen beeinflussen die Gestaltung des Forecast- Prozesses.⁹³ Anhang 7 veranschaulicht die von der International Group of Controlling (IGC) veröffentlichten Teilprozesse des Forecasts.

2.4 Planungsverfahren

Planung kann sich von Unternehmen zu Unternehmen auf unterschiedliche Bereiche und Ebenen beziehen. Sie kann aufgrund verschiedener Ereignisse stattfinden und sich auf unterschiedliche Zeiträume beziehen. Die in einem Unternehmen genutzten Planungen und die damit verbundenen Planungstätigkeiten können im Vergleich zu anderen Unternehmen und untereinander anhand unterschiedlicher Aspekte eingestuft werden. Unternehmensweit ergibt sich in Summe das in Kapitel 2.2 definierte Planungssystem.⁹⁴

2.4.1 Hierarchische Dimension der Planungsverfahren

Die Unternehmensplanung betrifft verschiedene hierarchische Ebenen eines Unternehmens. Daher ist im Vorfeld zu definieren, welche Stellen welche Kompetenzen im Rahmen des Planungsprozesses besitzen und welcher Reihenfolge der Planungsablauf hierarchisch gesehen folgt. Dies wird als Hierarchiedynamik oder Planungsrichtung bezeichnet.⁹⁵ Typischerweise existieren drei hierarchische Klassifikationen für Planungsverfahren: das Top-down- und das Bottom-up-Prinzip sowie das Gegenstromverfahren.⁹⁶ Das Top-down-Verfahren definiert die Planungsrichtung ausgehend von der obersten Hierarchieebene zu den niedrigeren. Dieses Prinzip hat im Wesentlichen zum Ziel, dass die Teilpläne aller Unternehmensteile in einem widerspruchsfreien Verhältnis zur Zielsetzung des gesamten Unternehmens stehen.⁹⁷ Dazu werden unternehmensweite Rahmenvorgaben für die nachfolgenden Hierarchieebenen durch Definition unternehmensweiter Ziele festgelegt.⁹⁸ Durch Zerlegung, Konkretisierung und Präzisierung der Vorgaben in Teilpläne der nachgelagerten Hierarchiestufe werden der nachfolgenden Planungsebene wiederum Rahmenbedingungen für deren Teilpläne geschaffen. Diese Vorgehensweise birgt die Gefahr, dass die daraus entstehenden Pläne nicht realisierbar sind, da die planenden Organe einen großen Abstand zu den ausführenden Stellen aufweisen.⁹⁹ Dadurch liegt eine Informationsasymmetrie vor bzgl. dem, was möglich und dem, was gewollt ist. Unrealistische Vorgaben bedingen häufig eine Motivationsproblematik und Frustpotenzial. Diese Gefahr ist jedoch überdies im Falle realistischer Vorgaben gegeben, da nachrangige Hierarchiestufen keinen oder kaum Raum zur Gestaltung bzw. Mitsprache haben.¹⁰⁰

Das Bottom-up-Verfahren stellt den umgekehrten Verlauf dar. Die unterste Planungsebene erstellt und leitete ihre Teilpläne an die nächsthöhere Ebene weiter,¹⁰¹ wo die Kontrolle, Koordination, Verdichtung und die eventuelle Korrektur bzw. Ergänzung sowie die letztliche Weitergabe an die wiederum nächste Hierarchieebene erfolgt.¹⁰² Zur Erstellung der Pläne werden die Zielvorstellungen der jeweiligen Fachbereiche zusammengeführt und als Gesamtergebnis rezensiert.¹⁰³ Durch diese Vorgehensweise wird das Sachverständnis der Mitarbeiter genutzt und ein hohes Maß an Integration dieser in den Planungsprozess erreicht. Auf diesem Wege kann eine Signalwirkung erzielt werden, dass das Wissen und die Erfahrung der Mitarbeiter wertgeschätzt werden, was positive Einflüsse auf Motivation und die Unternehmenskultur haben kann.¹⁰⁴ Die Identifikation der Mitarbeiter mit den Planungsinhalten und die Erstellung von realisierbaren Plänen sind die Ziele der Bottom-up-Planung. Allerdings erfordert sie einen hohen Koordinationsaufwand zur Abstimmung und Integration der Teilpläne. Zielkonflikte zwischen den Teilplänen sowie Unzulänglichkeiten bzgl. der eigentlichen Gesamtziele des Unternehmens können das Resultat der Bottom-up-Planung sein.¹⁰⁵ Auch der erwähnte positive Motivationseffekt kann ins Gegenteil umschlagen, sofern aufgrund der erwähnten Risiken zu viele Modifikationen und Abstimmungen folgen. Am problematischsten werden jedoch die häufig zu anspruchslosen Planungsergebnisse gesehen. Die Planungsergebnisse reichen häufig nicht aus um die Interessen von Eigentümern und Unternehmensleitung zu wahren.¹⁰⁶

Ein Versuch der Kombination der Vorteile bei gleichzeitiger Vermeidung der Nachteile beider Ansätze stellt das Gegenstromverfahren dar.¹⁰⁷ Durch diesen Ansatz soll das den beiden vorgenannten Ansätzen inhärente Zirkelproblem gelöst werden.¹⁰⁸ Wie die Top-down-Panung geht das Gegenstromverfahren von Grundsatzentscheidungen in Form strategischer Ziel- und Maßnahmenpläne der Unternehmensführung aus, welche den folgenden Führungsebenen wiederum als Vorgaben dienen. Nach der Aufschlüsselung in operative Maßnahmenpläne bis zur letzten Hierarchieebene werden Bottom-up die Einzelziele auf Realisierbarkeit geprüft.¹⁰⁹ Die nächsthöhere Ebene prüft etwaige Korrekturen bzgl. ihrer Auswirkungen auf das übergeordnete Ziel, welches wiederum in nächsthöherer Instanz bei mangelnder Realisierbarkeit korrigiert werden muss. Optional kann auch die Entwicklung neuer Handlungsmöglichkeiten zur Zielerreichung auf unterster Planungsebene angestoßen werden. Prägend für das Gegenstromverfahren ist die laufende Rückkopplung¹¹⁰ und die Bemühung um eine einvernehmliche Lösung der beteiligten Planungsebenen¹¹¹ zur gleichzeitigen Wertschätzung der Mitarbeiter und Generierung zielorientierter, abgestimmter und realisierbarer Pläne.¹¹² Der wesentliche Nachteil des Verfahrens ist sein aufwendiger und langwieriger Charakter.¹¹³

2.4.2 Zeitliche Dimension der Planungsverfahren

Eng mit den Prozessen der Unternehmensplanung und ihrer Hierarchiedynamik verknüpft ist ihr zeitlicher Zusammenhang.¹¹⁴ Die zeitliche Verknüpfung von Plänen gleicher Frist mit unterschiedlichen Planungszyklen wird als seriell, rollierend oder revolvierend klassifiziert.¹¹⁵ Als serielle Planung wird die Aneinanderreihung von Teilplänen ohne Überlappung bezeichnet. Zwecks inhaltlicher Abstimmung beziehen sich die neu entwickelten Pläne stets auf den Vorhergehenden,¹¹⁶ dessen Planungsende stets den Beginn des neuen Planungszeitraums bildet.¹¹⁷ „Da ein Plan während seiner Realisation durch die Anschlussplanung nicht revidiert werden kann, bietet sich diese Form der Koordination in der Regel nur für sehr kurze Planungsfristen an.“¹¹⁸

Als rollierende oder rollende Planung wird ein Abstimmungsprinzip verstanden, welches den Planungshorizont in einen kurzfristigen und einen längerfristigen Abschnitt teilt.¹¹⁹ Die kurzfristige Planung erfolgt detailliert und wird festgeschrieben, während mittel- und langfristige Planung nur grob erfolgen. Ein Teil der Mittelfristplanung wird im Zeitablauf detailliert und bildet den neuen Kurzfristplan, während ein Teil der langfristigen Planung in eine Mittelfristplanung verfeinert wird.¹²⁰ Gleichzeitig wird dem nun detaillierten und vormals groben Planabschnitt ein neuer Zeitabschnitt zur Grobplanung angehangen, sodass der Planungshorizont auf einem konstanten Niveau bleibt. Einerseits lässt sich konstatieren, dass die Aktualität auch längerfristiger Planungen gewahrt wird.¹²¹ Andererseits ist festzuhalten: „Der essenzielle Effekt dieser Planung besteht darin, dass die kurzfristigen Planungs- überlegungen gezwungenermaßen die langfristige Orientierung des globalen Planes mitberücksichtigen.“¹²² „Im Vordergrund steht, die Jahresziele oder über- geordneten Ziele durch eine häufigere, rollende Planung zu konkretisieren, Wege und Maßnahmen zu finden, sie doch noch zu erreichen oder ggf. ein Nachdenken auszulösen, ob die übergeordneten Ziele hinterfragt werden sollten.“¹²³

Revolvierender und rollierender Planung ist gemein, dass der Planungshorizont durch Erweiterung um den abgelaufenen Planungszeitrum konstant gehalten wird. Allerdings charakterisiert sich die revolvierende Planung durch ein vergleichsweise größeres Maß an Revision, da die gesamte Planung bei Verlängerung der Bezugszeit auf Gültigkeit überprüft wird.¹²⁴ Vor dem Hintergrund aktuellerer Informationen werden deren Auswirkungen auf die Planungsprämissen aller Teilpläne untersucht, um eine zyklische Aktualisierung und Korrektur des Planungssystems zu erreichen. Aufgrund ihres zeit- und kostenintensiven Charakters findet die revolvierende Planung vornehmlich im Rahmen mittel- und langfristiger Planung Anwendung.¹²⁵

Neben der Koordination aufeinanderfolgender Planungszyklen lassen Pläne unterschiedlicher Fristigkeit hinsichtlich ihrer zeitlichen Integration¹²⁶ nach Reihung, Schachtelung und Staffelung der Planung klassifizieren.¹²⁷ Anhang 8 illustriert dieses Verhältnis grafisch. Auf eine ausführliche Darstellung wird im Weiteren jedoch verzichtet.

2.4.3 Inhaltliche Dimension der Planungsverfahren

Die Klassifikation der Planungsverfahren nach ihrem Inhalt bezieht sich primär auf den Planungsablauf operativer Teilpläne und impliziert auch eine zeitliche Komponente, wobei die inhaltliche Koordination im Fokus steht.¹²⁸ Anhang 9 zeigt eine Übersicht möglicher und gängiger operativer Teilpläne sowie ihre inhaltlichen Abhängigkeiten untereinander.

Die Koordination betrieblicher Pläne kann simultan oder sukzessive erfolgen.¹²⁹ Im Rahmen sukzessiver Planung werden Teilpläne isoliert voneinander aufgestellt. Der Aufstellung liegt jedoch eine vorher festgelegte Abfolge zugrunde, sodass nach- folgende Teilplanungen die Planungsergebnisse der vorangegangenen Teilpläne berücksichtigen müssen. Die Interdependenzen zwischen den Teilplanungen sollten jedoch möglichst gering gehalten werden.¹³⁰ Zentrales Problem sukzessiver Planung ist der Informationsfluss, da Abhängigkeitsbeziehungen nachgelagerter Pläne zu Parametern vorgelagerter Pläne kaum bzw. wenig Beachtung finden. Im Ergebnis führt dies i. d. R. zu einem suboptimalen Planungsergebnis.¹³¹ Zwecks Ermittlung der bestmöglichen Planwerte beginnt in der Praxis die Planungsabfolge häufig mit dem Engpassplan.¹³² In diesem Zusammenhang ist auch häufig vom Minimumsektor oder Primärplan die Rede. Dieser Plan bezieht sich auf den Unternehmensbereich mit der geringsten Leistungsfähigkeit oder den größten Restriktionen, sodass alle anderen Pläne durch diesen Engpass beeinflusst werden. Dieser Zusammenhang wird als Ausgleichsgesetz der Planung bezeichnet. Es wirkt sich in zweifacher Weise aus.¹³³ Zum einen findet kurzfristig eine Ausrichtung auf den betrieblichen Engpass statt und zum anderen sollte mittel- oder langfristig der Engpassbereich durch Investitionen aufgelöst oder leistungsfähiger gestaltet werden. Häufig liegt ein Engpass absatzseitig bzw. im Vertrieb vor.¹³⁴ Die simultane Abstimmung betrieblicher Pläne sieht dagegen eine gleichzeitige Ausgestaltung aller Teilpläne vor.¹³⁵ Sie wurde als Reaktion auf die Problematik der mangelhaften Berücksichtigung von Interdependenzen sukzessiver Planung entwickelt. Mit ihrer Hilfe soll ein Planungsoptimum durch Berücksichtigung aller Interdependenzen erreicht werden.¹³⁶ Jedoch ist die Zahl der Variablen bzgl. alternativer Entscheidungen und bestehender Restriktionen derart groß, dass ihr unternehmensweiter Einsatz unmöglich scheint.¹³⁷ Empfehlenswert ist jedoch ein partieller, in eine Sukzessivplanung eingebetteter Einsatz für die elementarsten Teilpläne des Unternehmens, sodass der Umfang der Variablen handhabbar ist und nach Möglichkeit alle Interdependenzen berücksichtigt werden.¹³⁸

2.4.4 Integration der Planungsprozesse

In Form der integrierten Unternehmensplanung sollen die wichtigsten, im Planungskontext stehenden Unternehmensvariablen, ihre Abhängigkeiten und potenziellen Redundanzen berücksichtigt werden.¹³⁹ Differenziert betrachtet werden im Rahmen integrierter Unternehmensplanung die zeitlichen und sachlichen Aspekte der Planung in Einklang gebracht.¹⁴⁰ Eine Gliederung der Aspekte integrierter Planung lässt sich nach den Gesichtspunkten, die in Abb. 4 veranschaulicht werden, vornehmen:¹⁴¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Dimensionen integrierter Unternehmensplanung¹⁴²

Zur Integration operativer und strategischer Planung bedarf es einer Informationskopplung über Geschäftsfelder und Funktionen hinweg, aber auch zwischen den Führungskräften und innerhalb ihres Aufgabenbereichs. In der Regel werden auf jeder Führungsebene sowohl strategische als auch operative Aufgaben wahrgenommen, wobei die Gewichtung operativer Tätigkeiten mit abnehmender Hierarchiestufe zunimmt.¹⁴³ Die Transformation strategischer Planwerte und Meilensteine in operative Pläne und Budgets ist ein kritischer Faktor integrierter Unternehmensplanung.¹⁴⁴ Aufgrund mangelnder Aktualität erzeugter Plandaten während der Planausführung sind zusätzlich Forecasts zur Aktualisierung für eine integrierte Unternehmensplanung unerlässlich.¹⁴⁵

Die Interdependenzen von Teilplanungen unterliegen logischen Gesetzmäßig- keiten. Ergebnisse des einen Plans stellen Inputgrößen des anderen dar und umgekehrt.¹⁴⁶ Neben der Berücksichtigung der Abhängigkeiten der planenden Unternehmensbereiche untereinander sollten deren Konsequenzen in die unternehmensweite Ergebnisplanung mit einfließen, welche bspw. die gedankliche Vorwegnahme der Vermögens- und Schuldverhältnisse sowie des betriebliche Ergebnisses darstellt.¹⁴⁷ „Die Auswirkungen operativer Planungen auf die Ergebnisse des Unter-nehmens einschließlich der finanziellen Konsequenzen sind somit erst bei einer integrierten Betrachtung direkt sichtbar.“¹⁴⁸

Ein Performance-Management-Prozess (PMP) kennzeichnet sich durch die Nutzung von Leistungsdaten zur Verbesserung der Aktivitäten und Prozesse im Unternehmen. Diese Leistungsdaten verschiedener Bereiche werden in Relation zur Unternehmensstrategie gemessen, um letztlich die unternehmensweite Leistung zu verbessern.¹⁴⁹ Eine strukturierte Verknüpfung und Koordination verschiedener PMP ist ein weiterer essenzieller Bestandteil integrierter Unternehmensplanung. Neben der Planung sind v. a. Berichtswesen, Analyse und Finanzkonsolidierung i. d. R. zentrale PMP. Zur Unternehmenssteuerung muss gewährleistet sein, dass Pläne, Berichte und Analysen in Zusammenhang gebracht werden können.¹⁵⁰

Der Nutzen einer integrierten Unternehmensplanung liegt v. a. in der höheren Qualität der Planungsergebnisse. Unter Umständen ist eine Komplexitätsreduktion mittels integrierter Unternehmensplanung möglich.¹⁵¹

2.5 Praktische Probleme der Unternehmensplanung

Probleme im Rahmen des Planungsprozesses ergeben sich einerseits durch die prinzipiellen Grenzen der Planung. Zu diesen Grenzen gehört bspw. die mit der Planung einhergehende Unsicherheit, die durch ihren Zukunftsbezug gegeben ist, sowie der Verlust an Entscheidungsfreiheit durch die vorherige Festlegung von Zielen und Maßnahmen. Andererseits können instrumentelle und konzeptionelle Aspekte der Planung Quellen von Problemen sein.¹⁵² Eine vom Business Application Research Center (BARC) durchgeführte Befragung von 225 Unternehmen ergab die wesentlichen Aspekte aktueller Planungsprobleme. Abb. 5 veranschaulicht das Umfrageergebnis bei möglichen Mehrfachnennungen.¹⁵³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Umfrage zu den größten Problemen des Planungsprozesses¹⁵⁴

Vor allem die dürftige Verbindung strategischer und operativer Planung ist von entscheidender Bedeutung. Damit einher geht oft die zu geringe Integration von Teilplänen.¹⁵⁵ Vor allem kleine Unternehmen tun sich schwer mit der Integration von Teilplänen und der Berücksichtigung strategischer Vorgaben.¹⁵⁶ Ein weiteres Problem der Planung, dass nicht in Abb. 5 gelistet ist, aber mit den genannten Problemen in Zusammenhang steht, ist ihre mangelnde Akzeptanz durch die Führungskräfte. Dies zeigt sich v. a. während des Planungsprozesses durch verzögerndes oder erschwerendes Verhalten. Zusätzlich werden die Ergebnisse der Planung oft nicht als für die eigenen Entscheidungen bindend erachtet,¹⁵⁷ sodass es auch zu Widerständen bzgl. geplanter Maßnahmen kommen kann.¹⁵⁸ Ursächlich dafür ist meist ein Mangel an Kenntnis und Verständnis der Führungskräfte über die planerischen Methoden, Werkzeuge und Systeme¹⁵⁹ sowie das falsche Verständnis, dass Planabweichungen eine fehlerhafte Planung darstellen, statt die Planung als Mittel der zielgerichteten Koordination zu verstehen.¹⁶⁰ Auch der mit der Planung verbundene Aufwand und die unzureichende Fokussierung auf steuerungsrelevante Aspekte der Planung sind ursächlich anzuführen.¹⁶¹ Vor allem der zeitliche und monetäre Aufwand der Planung ist ein erheblicher Faktor der Kritik am Planungsprozess.¹⁶² Zeitraubende Abstimmungsprozesse, Parallelplanungen durch unklare Zuständigkeiten, eine mangelhafte Fokussierung auf wesentliche Inhalte und Unzulänglichkeiten der Softwareunterstützung sind wichtige Gründe aufwändiger und damit kostspieliger Planung.¹⁶³ Nicht das Generieren von Plan-zahlen, sondern Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge,¹⁶⁴ künftige Entwicklungen mit verschiedenen Szenarien¹⁶⁵ und die Ausarbeitung bestmöglicher Ziele sowie verbundene Maßnahmen sollten im Fokus des Planungsprozesses stehen.¹⁶⁶

Der Umfang der Anforderungen an ein Planungssystem und die damit verbundenen Probleme sind überdies von der Dynamik und Komplexität der Unternehmens- umwelt abhängig und steigen tendenziell mit deren Zunahme an,¹⁶⁷ da das Bemühen der Komplexitätsreduktion äußerer Umstände oft zu einer Zunahme selbiger im Rahmen des Planungssystems führt.¹⁶⁸ „Von einer hohen Komplexität wird dann gesprochen, wenn es zahlreiche Faktoren gibt, die bei der Planung berücksichtigt werden müssen, da sie maßgeblich für den Unternehmenserfolg sind. Eine hohe Dynamik ist dann gegeben, wenn die Ausprägungen dieser Faktoren sich sehr schnell verändern.“¹⁶⁹ Getrieben von der Zunahmen weltwirtschaftlicher Verflechtungen, dem technischen Fortschritt, sinkenden Transport- und Kommunikationskosten sowie der zunehmende Globalisierung der Kapitalmärkte nehmen Dynamik und die Komplexität der Planung tendenziell zu.¹⁷⁰ Im Wesentlichen lässt sich festhalten, dass die genannten Probleme die Planung in Ausübung ihrer in Tab. 1 genannten Funktionen und Aufgaben behindern.¹⁷¹ Unter anderem dort setzen die nachfolgend vorgestellten innovativen Entwicklungen der Unternehmensplanung an.

3 Ausgewählte Entwicklungstrends der Unternehmensplanung

Die im Folgenden vorgestellten innovativen Ansätze der Unternehmensplanung lassen sich sämtlich auf die Steigerung von Effektivität und Effizienz der Planung beziehen. Eine effektive Planung bezeichnet die Aussagekraft einer Planung.¹⁷² Sie zielt auf ihre Steuerungsfähigkeit und Prognosegenauigkeit ab.¹⁷³ Effizienz in der Planung wird dagegen durch Erstellung der Planung unter angemessenem Ressourceneinsatz, unter Fokussierung auf die Einflüsse zur Kosten- und Erlös-entwicklung und unter Berücksichtigung des individuell zielführendsten Detaillierungsgrads der Planung erreicht.¹⁷⁴ Dies kann sich sowohl auf dessen Breite bzgl. geplanter Kosten- und Umsatzarten als auch auf dessen Tiefe hinsichtlich der Granularität geplanter Einheiten, wie bspw. Regionen oder Produkte, beziehen.¹⁷⁵ Die Wirkung einer gleichermaßen effizienten und effektiven Planung kennzeichnet sich durch proaktives Handeln statt Vergangenheitsorientierung¹⁷⁶ sowie durch die Ausrichtung auf die individuellen Gegebenheiten des Unternehmens.¹⁷⁷

Neben den folgenden Ansätzen gibt es noch weitere Möglichkeiten zur Gestaltung des Planungsprozesses. Auf eine vollständige Darstellung aller innovativen Planungsansätze wurde jedoch mit Blick auf den Umfang dieser Arbeit verzichtet. Erwähnung finden soll jedoch zum einen die Balanced Score Card, welche u. a. der Integration strategischer und operativer Planung dient.¹⁷⁸ Zum anderen gibt es eine auf den International Financial Reporting Standards (IFRS) basierende wert- orientierte Planung. Charakteristisch für sie ist die Harmonisierung der Planung und des Berichtswesens mit den IFRS.¹⁷⁹ Ein weiter innovativer Ansatz, der im Folgenden nicht dargestellt wird, ist die Moderne Budgetierung. Dieser Ansatz zeichnet sich durch seine theoretische und empirische Fundierung sowie durch seine kontinuierliche Optimierung aus. Der Fokus der Planung und Budgetierung soll durch Anwendung dieses Ansatzes auf nutzenbringende und steuerungsrelevante Aspekte gelegt werden.¹⁸⁰

3.1 Campus-Planung

Das ursprüngliche Begriffsverständnis des Wort Campus bezog sich auf eine zentral gelegene Freifläche von Hochschulgeländen, welche für Versammlungen und Feierlichkeiten genutzt werden kann und als Identifikationsort dient. Im Laufe der Zeit fand eine Entwicklung der Wortbedeutung zu einer Zusammenführung der Räumlichkeiten einer Hochschule bzw. Universität statt. Mittlerweile findet der Begriff auch Anwendung für Gebäudekomplexe der Unternehmenswelt.¹⁸¹ Neben der räumlichen Dimension werden mit diesem Begriff zusätzliche Eigenschaften assoziiert, wie bspw. eine breitgefächerte Fachkompetenz, die teamorientierte Erarbeitung kreativer Lösungen, klar strukturierte Abläufe, kurze Kommunikationswege, Transparenz und die Fokussierung auf Wesentliches. Im Rahmen der von der Deutschen Telekom AG entwickelten Campus-Planung¹⁸² wird die Übertragung dieser Eigenschaften auf die Planungsaktivitäten eines Unternehmens angestrebt, wodurch sich zudem die Bezeichnung dieses Planungsmodells erklären lässt.¹⁸³

3.1.1 Wesentliche Ansatzpunkte der Campus-Planung

Aufgrund der Fokussierung etablierter Planungsprozesse auf die Funktionen oder Divisionen des Unternehmens mangelt es der Unternehmensplanung oft an einer Gesamtsicht. Sogenanntes Silodenken wird unbewusst gefördert.¹⁸⁴ Silodenken bezeichnet den Umstand, dass Unternehmensbereiche hauptsächlich ihre eigene Sphäre beachten.¹⁸⁵ So findet einerseits oft nur ein mäßiger Austausch zwischen den Bereichen statt und die Ausplanungen der Bereiche erlangen einen großen Detaillierungsgrad.¹⁸⁶ Andererseits erfolgt die zeitliche Abstimmung der Teilpläne mangelhaft. In Folge dessen tritt aufgrund des lang andauernden Planungs- prozesses oft eine Minderung des Gestaltungsspielraums ein.¹⁸⁷ Trotz hohen Aufwands ergeben sich aus einer solch gearteten Planung viele detaillierte, aber für die Steuerung des Unternehmens oft irrelevante Informationen. Eine geringe Integration strategischer und operativer Planung sowie veraltete Informationen und Prämissen können neben dem hohen Detailniveau ursächlich angeführt werden. Insbesondere von Führungskräften wird der Prozess oftmals als nicht zielführend und daher wenig verbindlich wahrgenommen.¹⁸⁸ Die Planung wird als Prozess der Controller empfunden, die den Gesamtüberblick über die Unternehmensplanung haben und – so erscheint es oft – die Ziele festlegen. Lehrbuchmäßig liegt die Festlegung von Planungsinhalten jedoch im Verantwortungsbereich der Manager. Die so empfundene Fremdbestimmung bewirkt eine Entfremdung von den Zielen des Unternehmens. Als Folge dessen wird oft versucht sie auf die Weise zu beeinflussen, dass sie für den jeweiligen Verantwortungsbereich möglichst günstig sind.¹⁸⁹ An den genannten Kritikpunkten setzt die Campus-Planung an, um die unternehmerische Steuerungsfähigkeit zu erhöhen¹⁹⁰ und Controller sowie Manager zur zielorientierten Zusammenarbeit zu bewegen.¹⁹¹ Die Rolle des Controllers wandelt sich von einer korrigierenden und intervenierenden Instanz zum Moderator des Prozesses.¹⁹²

3.1.2 Grundidee und prinzipieller Ablauf des Ansatzes

Kennzeichnend für den Campus-Ansatz ist, dass wesentliche Führungskräfte und Experten des Unternehmens sich in einem klar definierten Zeitraum persönlich oder virtuell treffen¹⁹³ um Ziele, wesentliche Rahmenbedingungen und Planungs- prämissen festzulegen.¹⁹⁴ Essenziell ist die tatsächliche Teilnahme der Entscheidungsbefugten. Zusätzlich besteht die Möglichkeit und u. U. auch die Notwendigkeit der Unterstützung durch Fachexperten.¹⁹⁵ Der persönliche Austausch jeweiliger Expertisen sorgt für eine Diskussionskultur, die zur kulturellen Weiterentwicklung des Unternehmens beitragen kann.¹⁹⁶ Zur tatsächlichen Verbesserung der Planungsqualität ist es gar von zentraler Bedeutung, dass eine offene, kritische und gleichzeitig sachliche sowie argumentationsorientierte Diskussionskultur gelebt wird. In dieser Sache ist v. a. und zu allererst die Führungsspitze gefragt.¹⁹⁷ Abb. 6 verdeutlicht die skizzierte Grundidee der Campus-Planung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Grundidee der Campus-Planung¹⁹⁸

Die Durchführung der Campus-Planung kann sowohl auf Ebene eines Konzerns, Unternehmens oder einer SGE stattfinden. Unabhängig davon werden betreffende Bereichsplanungen durch Teams unter bereichsübergreifendem Austausch gestaltet und nach einem strengen Zeitplan untereinander abgestimmt. ¹⁹⁹ Als Basis dienen monetäre und nicht-monetäre Kennzahlen sowie ihre wesentlichen Einflussfaktoren. Durch eine direkte Überprüfung der Zielkonformität können Abweichungen schnell identifiziert und korrektive Maßnahmen bereits während des Prozesses konzipiert und Verantwortlichen zwecks Umsetzung zugewiesen werden. ²⁰⁰

Die gemeinsame Erarbeitung und Beschlussfassung der Planungsergebnisse schafft Transparenz und sorgt somit für Akzeptanz. Zur nachfolgenden Konkretisierung operativer Planung und Steuerung werden die Planungsergebnisse anschließend hierarchisch und ggf. zeitlich detailliert.²⁰¹ Letztlich ist die konkrete Ausgestaltung der Campus-Planung sehr unternehmensspezifisch. Prozessunterschiede und Spezifika der Unternehmenskultur spielen bei der Gestaltung dieses Planungsmodells eine wesentliche Rolle.²⁰² Aus diesem Grunde finden sich im Kapitel 5.1 Unternehmensbeispiele der Deutschen Telekom AG und der DB Cargo AG zur weiterführenden Darstellung der praktischen Anwendung dieses Ansatzes.

[...]

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¹ Vgl. Kosiol 1967, S. 80

² Vgl. Baumüller et al. 2015, S. 1–2

³ Vgl. Ebenda

⁴ Grochla 1989, Sp. 548

⁵ Vgl. Röhner und Rohr 2012, S. 73–74

⁶ Vgl. Barkalov 2015, S. 11

⁷ Vgl. Wild 1982, S. 20–24

⁸ Vgl. Baumüller et al. 2015, S. 3

⁹ Vgl. Gälweiler und Schwaninger 1986, S. 27–29

¹⁰ Vgl. Ebenda

¹¹ Vgl. Wild 1982, S. 15–16, 18; Gälweiler und Schwaninger 1986, S. 25–26

¹² Vgl. Wild 1982, S. 15–16, 18; Gälweiler und Schwaninger 1986, S. 25–26;

¹³ Vgl. Ehrmann 2013, S. 23; Rühli 1989, Sp. 574–575

¹⁴ Vgl. Barkalov 2015, S. 94

¹⁵ Vgl. Ehrmann 2013, S. 46–47; Baumüller et al. 2015, S. 20

¹⁶ Vgl. Rauh et al. 2016, S. 7

¹⁷ Vgl. Gälweiler und Schwaninger 1986, S. 29, 31

¹⁸ Vgl. Gabele 1989, Sp. 2152ff; Pfohl und Stölzle 1996, S. 233; Rieg 2015, S. 4

¹⁹ Hahn und Hungenberg 2001, S. 61

²⁰ Vgl. Hahn und Hungenberg 2001, S. 56–57; Wild 1982, S. 14

²¹ Vgl. Hammer 2015, S. 88–89

²² Vgl. Gälweiler und Schwaninger 2005, S. 204; Hahn und Hungenberg 2001, S. 47–48

²³ Vgl. Rieg 2015, S. 4

²⁴ Vgl. Baumüller et al. 2015, S. 7–8; Wild 1982, S. 15–16, 18; Rieg 2015, S. 4; Hahn und Hungenberg 2001, S. 47–48

²⁵ Vgl. Wild 1982, S. 13–14

²⁶ Vgl. Hahn und Hungenberg 2001, S. 56–57; Hammer 2015, S. 42–45

²⁷ Vgl. Röhner und Rohr 2012, S. 73–74; Gälweiler und Schwaninger 1986, S. 27–32

²⁸ Vgl. Ehrmann 2013, S. 23–24

²⁹ Pfohl und Stölzle 1997, S. 126–127

³⁰ Vgl. Kosiol 1967, S. 80; Vgl. Wild 1982, S. 12–13

³¹ Vgl. Horváth 2003, S. 3

³² Wild 1982, S. 13

³³ Vgl. Wild 1982, S. 13, 32

³⁴ Vgl. Beschorner und Peemöller 2006, S. 75

³⁵ Vgl. Hahn und Hungenberg 2001, S. 28-37

³⁶ Vgl. Hahn und Hungenberg 2001, S. 28-37; Gabele 1989, Sp. 2152ff.

³⁷ Vgl. Rieg 2015, S. 7

³⁸ Vgl. Ehrmann 2013, S. 38

³⁹ Leicht ergänzt nach Schweitzer und Küpper 2016, S. 27

⁴⁰ Vgl. Wild 1982, S. 13

⁴¹ Vgl. Wild 1982, S. 18-19, 1982, S. 32–33

⁴² Vgl. Hahn und Hungenberg 2001, S. 45–47

⁴³ Ebenda, S. 46

⁴⁴ Vgl. Hahn und Hungenberg 2001, S. 28-47

⁴⁵ Vgl. Bleicher und Meyer 1976, S. 59

⁴⁶ Vgl. Hammer 2015, S. 77–78

⁴⁷ Vgl. Ehrmann 2013, S. 23–24

⁴⁸ Vgl. Hahn und Hungenberg 2001, S. 49

⁴⁹ Vgl. Ehrmann 2013, S. 121

⁵⁰ Vgl. Kobi und Wüthrich 1986, S. 13

⁵¹ Ehrmann 2013, S. 121

⁵² Vgl. Ehrmann 2013, S. 121

⁵³ Vgl. Hahn und Hungenberg 2001, S. 5–6

⁵⁴ Vgl. Fischer et al. 2015, S. 2; Heimel et al. 2011, S. 15

⁵⁵ Vgl. Heimel et al. 2011, S. 19–22

⁵⁶ Ebenda, S. 21

⁵⁷ Vgl. Eiselmayer 2014, S. 10

⁵⁸ Vgl. Wöhe et al. 2016, S. 75-82

⁵⁹ Heimel et al. 2011, S. 23

⁶⁰ Vgl. Ehrmann 2013, S. 141; Wöhe et al. 2016, S. 75–82

⁶¹ Vgl. Ehrmann 2013, S. 132–133, 2013, S. 268

⁶² Vgl. Nieschlag et al. 2002, S. 118

⁶³ Vgl. Bourgeois und Jemison D.B. 1984, S. 55; DER BETRIEB 1990, S. 2031

⁶⁴ Vgl. Ehrmann 2013, S. 280–281

⁶⁵ Vgl. Hoffmann 1989, Sp. 763–764

⁶⁶ Vgl. Barkalov 2015, S. 94

⁶⁷ Vgl. Ehrmann 2013, S. 291-294; Hammer 2015, S. 70

⁶⁸ Heimel et al. 2011, S. 25

⁶⁹ Vgl. Ehrmann 2013, S. 291-294; Hammer 2015, S. 70

⁷⁰ Vgl. Ehrmann 2013, S. 500

⁷¹ Vgl. Hammer 2015, S. 70

⁷² Vgl. Rieg 2015, S. 4

⁷³ Vgl. Tschandl et al. 2009, S. 61–62; Koch 1982, S. 210–211

⁷⁴ Vgl. Küpper et al. 2013, S. 433–434

⁷⁵ Vgl. Weber und Schäffer 2016, S. 301–303; Tschandl et al. 2009, S. 61–62; Krupp 2013, S. 168–169

⁷⁶ Vgl. Weber und Schäffer 2016, S. 301–303; Tschandl et al. 2009, S. 61–62; Krupp 2013, S. 168–169

⁷⁷ Vgl. Greiner 2006, S. 12

⁷⁸ Vgl. Küpper et al. 2013, S. 51

⁷⁹ Vgl. Heimel et al. 2011, S. 25

⁸⁰ Vgl. Hammer 2015, S. 79

⁸¹ Vgl. Heimel et al. 2011, S. 26–27

⁸² Vgl. Baumüller et al. 2015, S. 104–108; Leyk 2006, S. 81–84

⁸³ Vgl. Baumüller et al. 2015, S. 104–108; Leyk 2006, S. 81–84

⁸⁴ Vgl. Klein und Scholl 2011, S. 285

⁸⁵ Vgl. Gälweiler und Schwaninger 1986, S. 220–223; Hahn und Hungenberg 2001, S. 61; Ehrmann 2013, S. 47–48

⁸⁶ Vgl. Gleich et al. 2006, S. 30

⁸⁷ Vgl. Brenner und Leyk 2004, S. 104-108; BearingPoint GmbH 2010, S. 14

⁸⁸ Vgl. Baumüller et al. 2015, S. 111–112; Heimel et al. 2011, S. 28–30; Gleich et al. 2012, S. 36

⁸⁹ Vgl. Baumüller et al. 2015, S. 111–112; Heimel et al. 2011, S. 28–30; Gleich et al. 2012, S. 36

⁹⁰ Vgl. Baumüller et al. 2015, S. 111–112; Heimel et al. 2011, S. 28–30; Gleich et al. 2012, S. 36

⁹¹ Vgl. Baumüller et al. 2015, S. 112–113

⁹² Vgl. Brenner und Leyk 2004, S. 107–108

⁹³ Vgl. Baumüller et al. 2015, S. 112–113

⁹⁴ Vgl. Ehrmann 2013, S. 35, 38

⁹⁵ Vgl. Dillerup und Stoi 2016, S. 364–365

⁹⁶ Vgl. Olfert und Rahn 2013, S. 228

⁹⁷ Vgl. Wild 1982, 191ff

⁹⁸ Vgl. Hammer 2015, S. 79–80

⁹⁹ Vgl. Wild 1982, 191ff.; Hammer 2015, S. 79–80; Dillerup und Stoi 2016, S. 365–366

¹⁰⁰ Vgl. Wild 1982, 191ff; Hammer 2015, S. 79–80; Dillerup und Stoi 2016, S. 365–366

¹⁰¹ Vgl. Wöhe et al. 2016, S. 78–79

¹⁰² Vgl. Hammer 2015, S. 79–80

¹⁰³ Vgl. Baumüller et al. 2015, S. 15

¹⁰⁴ Vgl. Ebenda, S. 168

¹⁰⁵ Vgl. Dillerup und Stoi 2016, S. 365–366

¹⁰⁶ Vgl. Baumüller et al. 2015, S. 168–169

¹⁰⁷ Vgl. Hammer 2015, S. 79–80

¹⁰⁸ Vgl. Dillerup und Stoi 2016, S. 365–366

¹⁰⁹ Vgl. Ehrmann 2013, S. 296–297

¹¹⁰ Vgl. Ebenda

¹¹¹ Vgl. Wöhe et al. 2016, S. 78–79

¹¹² Vgl. Dillerup und Stoi 2016, S. 365–366

¹¹³ Vgl. Baumüller et al. 2015, S. 15–17, 2015, S. 168–170

¹¹⁴ Vgl. Hammer 2015, S. 81

¹¹⁵ Vgl. Küpper et al. 2013, S. 407

¹¹⁶ Vgl. Gaitanides 1989, Sp. 2262–2263

¹¹⁷ Vgl. Küpper et al. 2013, S. 407

¹¹⁸ Wall 1999, S. 233

¹¹⁹ Vgl. Dillerup und Stoi 2016, S. 369–370; Gaitanides 1989, Sp. 2263–2264

¹²⁰ Vgl. Wall 1999, S. 234

¹²¹ Vgl. Dillerup und Stoi 2016, S. 369–370; Gaitanides 1989, Sp. 2263–2264

¹²² Hammer 2015, S. 51

¹²³ Rieg 2015, S. 101

¹²⁴ Vgl. Gaitanides 1989, Sp. 2260–2266

¹²⁵ Vgl. Wall 1999, S. 232–234

¹²⁶ Vgl. Küpper et al. 2013, S. 406

¹²⁷ Vgl. Mag 1995, S. 110–111

¹²⁸ Vgl. Hammer 2015, S. 81; Hahn und Hungenberg 2001, S. 81–83

¹²⁹ Vgl. Hammer 2015, S. 81

¹³⁰ Vgl. Steven 1994, S. 11–12

¹³¹ Vgl. Ebenda

¹³² Vgl. Klein und Scholl 2011, S. 236

¹³³ Vgl. Gutenberg 1983, S. 163–165

¹³⁴ Vgl. Ebenda

¹³⁵ Vgl. Hammer 2015, S. 81

¹³⁶ Vgl. Steven 1994, S. 11

¹³⁷ Vgl. Hahn und Hungenberg 2001, S. 81–83

¹³⁸ Vgl. Ebenda, S. 81–83

¹³⁹ Vgl. Koch 1982, S. 10–11

¹⁴⁰ Vgl. Ehrmann 2013, S. 37; Barkalov et al. 2013, S. 10–12

¹⁴¹ Vgl. Fuchs und Wyszogrodzki 2015a, S. 8

¹⁴² Leicht verändert nach Fuchs und Wyszogrodzki 2015a, S. 10

¹⁴³ Vgl. Hoffmann 1989, Sp. 763–766

¹⁴⁴ Vgl. Schöb 2013, S. 2; Fuchs und Wyszogrodzki 2015b, S. 10

¹⁴⁵ Vgl. Fuchs und Wyszogrodzki 2015a, S. 9; Fuchs und Janoschek 2014, S. 17; Schöb 2013, S. 2

¹⁴⁶ Vgl. Schöb 2013, S. 2–3

¹⁴⁷ Vgl. Fuchs und Janoschek 2014, S. 15–16

¹⁴⁸ Fuchs und Wyszogrodzki 2015a, S. 9

¹⁴⁹ Vgl. Jetter 2006, S. 12

¹⁵⁰ Vgl. Fuchs und Wyszogrodzki 2015a, S. 9–12; Fuchs und Janoschek 2014, S. 18–19

¹⁵¹ Vgl. Fuchs und Wyszogrodzki 2015a, S. 17–18

¹⁵² Vgl. Bronner 1989, Sp. 592–596

¹⁵³ Vgl. Fuchs und Wyszogrodzki 2015b, S. 17

¹⁵⁴ Ebenda

¹⁵⁵ Vgl. Fuchs und Wyszogrodzki 2015a, S. 17–18; Hahn 2003, S. 96

¹⁵⁶ Vgl. Fuchs und Wyszogrodzki 2015b, S. 17–18

¹⁵⁷ Vgl. Gleich und Kopp 2001, S. 430

¹⁵⁸ Vgl. Hammer 2015, S. 87–88

¹⁵⁹ Vgl. Hahn 2003, S. 97

¹⁶⁰ Vgl. Krupp 2013, S. 26–27

¹⁶¹ Vgl. Gleich und Kopp 2001, S. 429

¹⁶² Vgl. Hammer 2015, S. 87–88

¹⁶³ Vgl. Borkenhagen und Borghs 2015, S. 6; Fuchs und Wyszogrodzki 2015b, S. 15–16

¹⁶⁴ Vgl. Röhner und Rohr 2012, S. 73–74

¹⁶⁵ Vgl. Rieg 2015, S. 11–12

¹⁶⁶ Vgl. Gälweiler und Schwaninger 1986, S. 30–31

¹⁶⁷ Vgl. Baumüller et al. 2015, S. 3; Horváth 2003, S. 3

¹⁶⁸ Vgl. Bronner 1989, Sp. 592–596

¹⁶⁹ Schöb 2015, S. 58–59

¹⁷⁰ Vgl. Barkalov et al. 2013, S. 5

¹⁷¹ Vgl. Horváth 2003, S. 8

¹⁷² Vgl. Barkalov 2015, S. 17–18

¹⁷³ Vgl. Barkalov et al. 2010, S. 8; Barkalov 2011, S. 382

¹⁷⁴ Vgl. Barkalov et al. 2010, S. 8; Barkalov 2011, S. 382

¹⁷⁵ Vgl. Barkalov 2011, S. 382

¹⁷⁶ Vgl. Barkalov 2015, S. 17–18

¹⁷⁷ Vgl. Ebenda, S. 11

¹⁷⁸ Vgl. Ehrmann 2013, S. 291

¹⁷⁹ Vgl. Schmidt et al. 2011, S. 39–40; Rieg 2009, S. 115–117

¹⁸⁰ Vgl. Gleich et al. 2009, S. 78–79

¹⁸¹ Vgl. Elbe et al. 2004, S. 7–8, 2004, S. 101–105

¹⁸² Vgl. WHU - Otto Beisheim School of Management 2015

¹⁸³ Vgl. Ehlken und Neumann-Giesen 2015, S. 49–51; Rösler et al. 2015, S. 62

¹⁸⁴ Vgl. Ehlken und Neumann-Giesen 2015, S. 49

¹⁸⁵ Vgl. Füllemann 2012, S. 235

¹⁸⁶ Vgl. Ehlken und Neumann-Giesen 2015, S. 49

¹⁸⁷ Vgl. Ebenda

¹⁸⁸ Vgl. Rösler et al. 2015, S. 61

¹⁸⁹ Vgl. Schäffer und Weber 2016; Schäffer 2016

¹⁹⁰ Vgl. Rösler et al. 2015, S. 61

¹⁹¹ Vgl. Schäffer und Weber 2016

¹⁹² Vgl. Schäffer 2015, S. 58–59

¹⁹³ Vgl. Ehlken und Neumann-Giesen 2015, S. 49–50

¹⁹⁴ Vgl. Kappes und Schentler 2012, S. 106–107

¹⁹⁵ Vgl. Schäffer 2015, S. 56–57

¹⁹⁶ Vgl. WHU - Otto Beisheim School of Management 2015

¹⁹⁷ Vgl. Wilkens und Schäffer 2015, S. 16

¹⁹⁸ Leicht verändert nach Ehlken und Neumann-Giesen 2015, S. 50

¹⁹⁹ Vgl. Ehlken und Neumann-Giesen 2015, S. 49–51

²⁰⁰ Vgl. Ebenda

²⁰¹ Vgl. Ebenda

²⁰² Vgl. Ebenda, S. 51