Perspektiven für die Personalbeschaffung und -entwicklung durch die Einwirkung von Diversity Management

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen des Diversity Managements
2.1 Begriffserklärung und Begriffsabgrenzung
2.1.1 Diversity
2.1.2 Diversity Management
2.1.3 Human Resource Management
2.2 Historische Entwicklung des Diversity Managements
2.3 Dimensionen von Diversity Management
2.4 Die sechs Kerndimensionen des Diversity Managements
2.4.1 Geschlecht
2.4.2 Alter
2.4.3 Ethnische Herkunft und Nationalität
2.4.4 Behinderung
2.4.5 Religion und Weltanschauung
2.4.6 Sexuelle Orientierung und Identität

3 Diversity Management in der Personalbeschaffung und entwicklung
3.1 Ziele des Diversity Managements
3.2 Diversity Management als Instrument
3.2.1 Ausrichtung des Diversity Managements
3.2.2 Diversity Management Maßnahmen
3.3 Herausforderungen für das Personalmanagement

4 Mögliche Entwicklungsphasen und Perspektiven des Diversity Managements

5. Literaturrecherche und Befragung zu Diversity am Arbeitsplatz
5.1 Literaturrecherche
5.2 Umfrage
5.2.1 Stichprobe und Untersuchungsdesign
5.2.2 Auswertung

6 Ergebnisse und Diskussion der Umfrage

7 Fazit

Anhang

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Aspekte des Diversity Managements

Abbildung 2 „4 Layers of Diversity“

Abbildung 3 Vier Generationen arbeiten Seite an Seite

Abbildung 4 Handlungsfelder des Diversity Managements in der Personalarbeit

Abbildung 5 Regierungsprogramm "Vernetzte und transparente Verwaltung"

Abbildung 6 Merkmale Alter und Geschlecht

Abbildung 7 Merkmal Bildungsabschluss

Abbildung 8 Merkmal Beschäftigungszweig

Abbildung 9 Diversity-Maßnahmen am Arbeitsplatz

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In unserer modernen Arbeitswelt wird die Belegschaft immer bunter und älter. Der Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern ist angesichts des demografischen Wandels und dem damit einhergehenden Fachkräftemangel so groß wie noch nie. Nicht nur die Anzahl an Frauen im Erwerbsleben nimmt stetig zu. In den Betrieben erhöht sich zudem der Altersdurchschnitt und auch die Anzahl der Arbeitskräfte mit Migrationshintergrund. Dies stellt den ersten Meilenstein für die Einführung eines Diversity Managements in Unternehmen dar. Demzufolge gilt es, die Vielfältigkeit der Belegschaft entsprechend zu fördern, zu managen und bewusst zu steuern.¹

Überdies erkennen Unternehmen zunehmend, dass die Heterogenität der Belegschaft eine wertvolle Eigenschaft darstellt und die Nutzung von Diversity Management, die Erreichung der Unternehmensziele begünstigen kann. Personaler, die lediglich den Fokus auf einen konkreten Mitarbeitertypus setzen, werden kurzerhand an ihre Grenzen stoßen. Dies liegt zum einen daran, dass der Einheitsmitarbeiter nicht existiert, und zum anderen wäre es sehr problematisch, wenn stets dasselbe Potenzial herangezogen würde. Die Vielfalt in einem Unternehmen kann zu gewinnbringenden Entwicklungen beitragen und die Förderung neuer Ideen und Innovationen vorantreiben.² Dafür ist eine Offenheit, Veränderungsbereitschaft sowie Flexibilität essenziell. Gerade die Beschäftigung und die aktive sowie konstruktive Auseinandersetzung mit Vielfalt ist in der heutigen Zeit eine große Chance und womöglich auch die einzige Möglichkeit, ein Wachstum und eine Verbesserung zu ermöglichen.³

Diversity Management ist Teil der Entwicklung einer Talentkultur. Bislang zählten ausländische Fachkräfte, Frauen oder Ältere eher zu Reservekräften.

Allerdings sind im 21. Jahrhundert genau sie diese Personengruppen, die durch die Einbindung sozialer Vielfalt und gezielter Förderung von Unternehmen durch die Personalpolitik angesprochen werden müssen. Dies ist mitunter dem demografischen Wandel geschuldet, welcher einen Rückgang der Anzahl von Berufsanfängern und Absolventen aufweist, während jedoch der Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern steigt. Diversity Management wird unter anderem genutzt, um auch diese Personengruppen abzufangen. Die individuelle Verschiedenheit der Mitarbeiter wird durch Diversity Management mittels positive Wertschätzung besonders hervorgehoben. Das Hauptaugenmerk liegt hierbei auf der Gesamtheit der Mitarbeiter in ihren Gemeinsamkeiten und Unterschieden und nicht auf der Minderheit selbst.⁴ Gerade diese Form der Integration erfordert immer wieder aufs Neue ein massives Umdenken in der gesamten Unternehmenskultur.⁵

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, ein grundlegendes Wissen über die Möglichkeiten des Diversity Managements in der Personalbeschaffung und -entwicklung aufzuzeigen und darauf basierend die Perspektiven und zukünftigen Aussichten in diesem Handlungsbereich vorzustellen. Dabei sollen die Forschungsfragen, welche Möglichkeiten bislang durch Diversity Management vorhanden sind und welche es zukünftig für das Personalmanagement geben wird, beantwortet werden.

Zunächst werden die theoretischen Grundlagen des Diversity Managements durch die Beschreibung und Abgrenzung der für diese Arbeit relevanten Begriffe aufgezeigt. Darauf folgt die Beschreibung des eigentlichen Ursprungs bzw. die historische Entwicklung des Diversity Managements, wie wir es heute kennen einer anschließenden Erörterung der Diversity Modelle und den damit einhergehenden Dimensionen im Detail. Aufbauend auf diesem Wissensfundament werden in Kapitel 3 die Ziele, Maßnahmen und Herausforderungen des Diversity Managements in der Personalbeschaffung und -entwicklung vorgestellt.

Darauf stützend werden in Kapitel 4 mögliche Entwicklungsphasen und Perspektiven des Diversity Managements aufgezeigt. Abgerundet wird die Arbeit durch den empirischen Teil in Kapitel 5, welcher neben der hauptsächlich genutzten methodischen Vorgehensweise der Literaturrecherche eine quantitative Befragung als empirische Untersuchung beinhaltet. Diese dient lediglich zur Untermauerung der Bedeutung von Diversity Management aus der Sicht der Mitarbeiter und veranschaulicht die Perspektiven der Befragten zum Thema Diversity am Arbeitsplatz. Die Ergebnisse sowie Diskussion zur quantitativen Befragung werden in Kapitel 6 deskriptiv dargestellt und diskutiert. Die Arbeit schließt mit dem Fazit.

In dieser Arbeit wird aus Gründen des Leseflusses vorzugsweise die maskuline Formulierung verwendet. Die Aussagen beziehen sich jedoch ausdrücklich auf alle Geschlechteridentitäten.

2 Theoretische Grundlagen des Diversity Managements

2.1 Begriffserklärung und Begriffsabgrenzung

In der Literatur werden sowohl die Begriffe Diversity als auch Diversity Management verwendet. Der Autor hält es daher für sinnvoll, diese zunächst näher zu erläutern, voneinander abzugrenzen und anschließend den Begriff Human Ressource Management für ein Grundverständnis zum späteren Zusammenhang heranzuziehen.

2.1.1 Diversity

Der Begriff Diversity, zu Deutsch „Verschiedenartigkeit“, „Vielfältigkeit“ oder „Diversität“, umfasst die Ausprägungen oder Unterschiede der Menschen. Dabei werden sowohl die Ähnlichkeit als auch die Unterschiede hinsichtlich der Faktoren wie Geschlecht, sexuelle Orientierung, Alter, Hautfarbe, Nationalität, gesellschaftlicher Status oder Status im Unternehmen, Religion, Bildung und Behinderung betrachtet. Diversity im Unternehmen bezieht sich vorwiegend auf die Heterogenität der Märkte, Kunden, Mitarbeiter und Lieferanten eines Unternehmens.⁶

In Bezug auf Mitarbeiter lässt sich dies unter anderem anhand unterschiedlicher Geschlechter, unterschiedlicher Positionen, unterschiedlichen Altersklassen, unterschiedlicher sexueller Orientierung, unterschiedlicher Ethnien oder eventuellen Behinderungen unterteilen. Diversity fokussiert sich dabei keineswegs nur auf deren Unterschiede, sondern betrachtet gleichzeitig auch die Gemeinsamkeiten der Individuen in ihren Unterschieden.⁷

Vielfalt lässt sich nicht nur durch offensichtliche, sogenannte objektive Merkmale, sondern auch durch unsichtbare, sogenannte subjektive Merkmale wie beispielsweise Lebenserfahrungen, Persönlichkeit, Ansichten und Fähigkeiten bestimmen.⁸ Franken unterscheidet den Begriff Diversity streng zwischen der allgemeinen, sowie pragmatischen Sichtweise. Für den allgemeinen Aspekt wird hierbei die Ansicht vertreten, dass Kategorien wie Geschlecht oder Alter weniger im Mittelpunkt stehen sollten, da sie Ausgangspunkt für das sogenannte „Schubladendenken“ sein können. Vielmehr wird daher Wert auf die Anerkennung und Feststellung der Vielfalt gelegt, da jeder Mensch in seinen Unterschieden einmalig ist. Die pragmatische Definition von Diversity wird hingegen als Sammelbegriff beschrieben, welcher sich auf die ausschlaggebenden Unterscheidungsmerkmale von Menschen bezieht. Durch die Kategorisierung werden die unendliche Vielfalt und die Persönlichkeiten sowie Eigenschaften auf eine geringe und überschaubare Anzahl von Merkmalen reduziert, um eine konkrete Klassifizierung zu ermöglichen.⁹

2.1.2 Diversity Management

Der Begriff Diversity Management wird auch häufig Managing Diversity genannt und beschreibt einen Managementansatz, der die positive Berücksichtigung von Unterschieden zwischen Menschen in einer Organisation zum Ziel hat. Diversity Management umfasst Aspekte wie das bewusste Anerkennen von Unterschieden, eine gezielte Förderung von Offenheit und Vielfalt, die proaktive Nutzung der Potenziale von Unterschiedlichkeit und eine umfassende Wertschätzung der Individualität. Die Quintessenz des Diversity Managements besteht darin, die Vielfalt aller als Ressource zu erkennen, zu begreifen, sie zu akzeptieren und dementsprechend zu vernetzen. Dadurch wird nicht nur das Selbstwertgefühl der Mitarbeiter gefestigt, sie lehnen mitunter Verschiedenartigkeit nicht ab, nutzen sie hingegen für neue Chancen und kreieren dadurch ein optimales Arbeitsumfeld. Dieses Umfeld bietet einen Zugang für die Talente aller Teilnehmer.¹⁰

Somit stellt Diversity Management einen wichtigen Teil der Unternehmensführung dar, welcher die Unterschiede der Mitarbeiter anerkennt und damit einhergehende Fähigkeiten und Potenziale zur Zufriedenheit der Belegschaft sowie aller Anspruchsgruppen nutzt. Das geschaffene Arbeitsumfeld soll durch die Nutzung von Diversity Management Bedingungen schaffen, die Mitarbeiter dazu befähigt, ihre Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft unabhängig und uneingeschränkt vom Geschlecht oder anderen Merkmalen frei entfalten und entwickeln zu können. Das Hauptaugenmerk liegt hierbei auf einer optimalen Nutzung der personellen Ressourcen. Die Vielfalt der Menschen soll dabei als Chance und Möglichkeit verstanden werden, welche zu einer Steigerung der organisationalen und individuellen Effizienz beitragen kann.¹¹

Diversity Management wird in Unternehmen als personalpolitische Strategie genutzt, um die Verschiedenheit der Mitarbeiter bewusst als positiven Bestandteil der Personal- und Potenzialentwicklung zu integrieren. Mitarbeiter sollen für Ungleichbehandlung sensibilisiert werden und dadurch eine Vermeidung von Diskriminierung erzielen.¹² Sie folgt einer Managementtheorie und -praxis, die auf gesellschaftliche Entwicklungen reagiert und in Verbindung zu einem Unternehmen steht. Auf welche Aspekte oder Diversity Dimensionen ein Unternehmen im Zuge des Diversity Managements ihren Fokus legt, hängt von der eigenen Priorisierung ab.¹³

Die einzelnen Dimensionen werden in Kapitel 2.3 dieser Arbeit näher erläutert. Die in diesem Kapitel genannte Verschiedenheit oder Vielfalt beinhaltet in diesem Zusammenhang alle in 2.1.1 genannten Faktoren.

2.1.3 Human Resource Management

Human Resource Management (HRM) bezieht sich auf alle Unternehmensaufgaben, die im Zusammenhang mit der Personalauswahl, Personalbeschaffung, dem Personaleinsatz, der Personalführung und - entwicklung zusammenhängen. Der Begriff „Management“ betont einen strategischen Stellenwert. Er wurde weitestgehend in der angelsächsischen Literatur der 1980-er Jahre verwendet und hat bis heute einen großen Einfluss auf die Unternehmens- und Personalpolitik. Allerdings wird in der deutschen Fachliteratur statt dem Begriff HRM der gängigere Begriff Personalmanagement bevorzugt.¹⁴

Auf dem Arbeitsmarkt konkurrieren Unternehmen um potenzielle Mitarbeiter. Ohne die Gewinnung geeigneter Arbeitskräfte kann kein Unternehmen erfolgreich am Markt bestehen. Daher ist die erste Zielsetzung des Human Resource Managements, geeignete Mitarbeiter zu rekrutieren. Das Leistungsniveau der Arbeitskräfte hängt jedoch von externen Faktoren (z.B. Betriebsklima und Führungsstil) und internen Einflussgrößen ab (z.B. Gesundheit und Einstellung). Darauf basierend muss das Personalmanagement optimale Bedingungen schaffen, um eine höchstmögliche Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu ermöglichen. Anschließend strebt das Personalmanagement die langfristige Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen an, sodass Mitarbeiter nicht nur kommen und Leistungen erbringen, sondern auch für das Unternehmen auf lange Sicht bestehen bleiben.¹⁵

Somit ist es die Aufgabe des Personalmanagements, die Ressource Personal zu beschaffen, also zu rekrutieren, und deren Einsatz bestmöglich zu führen. Das Personalmanagement wirkt zudem als aktiver und integrativer Teil des Managementprozesses und umfasst alle mitarbeiterbezogenen Gestaltungs­und deren Verwaltungsaufgaben. Laut Nicolai kann die Bezeichnung Human Resource Management inhaltlich weitgehend mit dem Personalmanagement gleichgesetzt werden, jedoch ist darauf zu achten, dass die strategische Bedeutung des Personals im HRM noch stärker betont wird.¹⁶

2.2 Historische Entwicklung des Diversity Managements

Seinen Ursprung findet das Diversity Management in der Bürgerrechtsbewegung in den USA der 1960er Jahre. Zu diesem Zeitpunkt waren soziale Proteste unterschiedlicher Interessengruppen der Grund für die Verabschiedung einer Antidiskriminierungsgesetzgebung. 1964 wurden Afroamerikanerinnen durch den Civil Rights Act rechtlich gleichgestellt und Verstöße aufgrund von Hautfarbe, Geschlecht oder sonstigen Unterscheidungsmerkmalen wurden strafrechtlich verfolgt. Aus diesem Anlass wurde 1965 die „Equal Employment Opportunity Commission“ als Anlaufstelle gegen Diskriminierung gegründet, welche unter anderem bis heute als Schlichtungsstelle gilt und die Möglichkeit bietet, Arbeitgeber bei Verstößen zu sanktionieren. Grundlage für das heutige Diversity Management bot jedoch die Studie „Workforce 2000“, welche 1987 die Entwicklung des Personalbedarfs und der allgemeinen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für das Jahr 2000 prognostizierte.

Die Prognose bezog sich auf einen starken Rückgang der weißen Bevölkerung. Das führte schlussendlich dazu, dass Unternehmen einen besseren Zugang zum Arbeitsmarkt anbieten und sich auf stärker heterogene Belegschaften einstellen mussten, um einem Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Das bedeutete auch, gerade Frauen, Afroamerikanern sowie Hispanics mehr Chancen und Möglichkeiten zu gewährleisten. Der Kampf gegen Diskriminierung und die Forderung nach Chancengleichheit entwickelte sich durch diese Studie hin zur effektiven Nutzung aller Potenziale.¹⁷

Der erste Teil der Studienvorhersage wurde anschließend vom US Bureau of Labor Statistics konkretisiert. Er besagte, dass unter den 26 Millionen Menschen auf dem US-amerikanischen Arbeitsmarkt zwischen 1990 und 2005 nur 15% der Euro-American Men zuzuordnen war. Dies untermauerte die Dringlichkeit, Diversity Management in Organisationen umzusetzen.

Vor allem die Organisationen, die Angst vor einem Arbeitskräftemangel hatten oder die zunehmende personelle Vielfalt positiv Nutzen wollten, wandten sich schließlich dem Diversity Management Konzept zu.¹⁸ Deutschland erreichte das Diversity Management in den Anfängen der 1990-er Jahre, als durch die zunehmende Globalisierung auch die Verflechtung von deutschen und amerikanischen Unternehmungen zunahm.¹⁹

Im Jahr 2006 wurde die Charta der Vielfalt von der Deutschen Telekom, Daimler, BP Europa SE und der Deutschen Bank gegründet. Sie gilt als Unternehmensinitiative, welche die Potenziale der Vielfalt erkennt, wertschätzt und aktiv in den Unternehmenskulturen miteinbezieht. Die Charta der Vielfalt fördert nicht nur die unterschiedlichen Potenziale, Talente und Fähigkeiten der Mitarbeiter, sondern kommuniziert auch den Nutzen dahinter. Sie wurde bis dato (Stand: 20.10.2020) schon von mehr als 1250 Organisationen unterzeichnet und Bundeskanzlerin Angela Merkel gilt als Schirmherrin der Institution, welche sich für ein vorurteilsfreies Arbeitsumfeld einsetzt. Alle Unterzeichner verpflichten sich, Werte wie Wertschätzung, Gleichbehandlung oder Förderung der Vielfalt in ihrem Betrieb umzusetzen. Die deutsche Gesetzgebung führte ebenfalls im Jahr 2006 das „Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz“ (AAG) ein, um Benachteiligungen aufgrund von Geschlecht, Religion, Behinderung, Alter, sexueller Identität, Rasse oder ethnischer Herkunft durch das Gesetz zu verhindern oder zu unterlassen. Dadurch werden Unternehmen gesetzlich dazu verpflichtet, aktiv gegen Diskriminierung vorzugehen. Dabei dürfen Bewerber oder bestehende Mitarbeiter nicht aufgrund gewisser Merkmale diskriminiert werden. Es müssen aktiv Anlaufstellen für solche Fälle in Unternehmen geschaffen und Prozesse, wie beispielsweise Stellenausschreibungen, müssen dementsprechend angepasst werden, sodass keinerlei Herabsetzung oder Abwertung der Arbeitskräfte und Bewerber entsteht.²⁰

2.3 Dimensionen von Diversity Management

Laut Lang lassen sich die Aspekte des Diversity Managements in zwei grundlegende Dimensionen einteilen. Diese werden unter der Primär- und Sekundärdimension wie folgt unterteilt (Abbildung 1).

Die Vielfalt umfasst hierbei Unterschiede, die sich nicht nur auf einzelne Aspekte beziehen. Die Primärdimension setzt sich zusammen aus den Unterschieden hinsichtlich sexueller Orientierung, Alter, körperlicher Behinderung, Ethnie und Geschlecht. Die Sekundärdimension hingegen umfasst die unterschiedlichen Aspekte der Herkunft, der religiösen Ansichten, des Familienstands und des Lebensstils. Vor allem ersteres kann den Erfolg internationaler Unternehmen enorm in ihren Geschäftsaktivitäten beeinflussen. Dies resultiert insbesondere daraus, dass je nach Ausprägung die interkulturelle Kompetenz erhöht und das Auftreten und Agieren im internationalen Umfeld erleichtert wird. Die Vielseitigkeit der Mitarbeiter wirkt sich auf alle Handlungsfelder der betrieblichen Personalpolitik aus und beeinflusst somit auch die kulturelle Zusammenarbeit. Den Nutzen dieser Ressourcen haben bereits mehrere Unternehmen erkannt und diese in ihre Personalstrategien implementiert.²¹

Es existiert auch eine tertiäre Dimension, welche sich hauptsächlich auf Werte, Ansichten und Gedanken eines Menschen bezieht, die wiederum durch politische und historische Geschehnisse und Entwicklungen geprägt werden.²² Die Charta der Vielfalt beschreibt auf ihrer Webseite die Diversity Dimensionen in einem vierstufigen Modell, welches dabei helfen soll, sowohl die Unterschiede, als auch die Gemeinsamkeiten der Belegschaft in einer Organisation wahrzunehmen. Ihre Beschreibung basiert auf den „4 Layers of Diversity“ nach Gardenswartz und Rowe.²³

Das Modell in Abbildung 1 veranschaulicht, dass alle Dimensionen miteinander verbunden und essenziell wichtig sind. Die Verflechtung der sozialen Kategorien wie Nationalität, Geschlecht oder Ethnie werden auch mit der Bezeichnung Intersektionalität (Überkreuzung) beschrieben.²⁴

Nach Gardenswartz und Rowe (siehe Abbildung 2) entspricht die Persönlichkeit der Ebene 1, welche sich im Kern des vierstufigen Modells befindet. Die Persönlichkeit wird im Zentrum positioniert, um einer Tendenz zur verallgemeinernden Pauschalisierung entgegenzuwirken. Auch, wenn viele Merkmale eines Beschäftigten mit einem anderen übereinstimmen, bleibt die Kombination der individuellen Charakteristika einzigartig. Um sie herum ordnen sich die nahezu unveränderbaren Dimensionen an, welche der Ebene 2 zugeordnet sind und auch als interne Dimensionen beschrieben werden.

Hierzu gehören die Faktoren wie Alter, sexuelle Orientierung, Geschlecht, Behinderungen, Nationalität und religiöse Ansichten. Die dritte Ebene, welche externe oder äußere Dimensionen umfasst, besteht aus den Faktoren, die eine Person stark beeinflussen, jedoch veränderbar sind. Darunter werden Aspekte wie die geographische Lage, Einkommen, Berufserfahrung, Auftreten, Gewohnheiten, Freizeitverhalten, Ausbildung oder der Familienstand verstanden.

Die vierte Ebene bezieht sich auf die organisationalen Dimensionen und determiniert sich durch die Zugehörigkeit einer Organisation. Diese Faktoren lassen sich unterteilen in Dauer der Arbeitszugehörigkeit, Gewerkschaftszugehörigkeit, Arbeitsinhalte/-feld, Funktionen/Einstufung, Management/Status oder der Zugehörigkeit zu einer Abteilung bzw. Einheit oder Gruppe. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die internen Dimensionen die Kerndimensionen beschreiben, welche als unveränderbare Kategorien gelten, wohingegen die externen Dimensionen durch bewusste Entscheidungen verändert werden können und durch das Sozialverhalten des Einzelnen geprägt werden.²⁵

In der amerikanischen Forschung ist hinsichtlich der Diversity-Dimensionen häufig die Rede von den sogenannten „Big 8“. Sie gelten als die am häufigsten berücksichtigten Dimensionen. Zu ihnen gehören Geschlecht, Nationalität, organisationale Funktion oder Rolle, sexuelle Orientierung, Alter, ethnische Gruppe, Religion und mentale oder physische Fähigkeit. In Deutschland dominieren hierbei vorwiegend die Dimensionen Kultur und Geschlecht.²⁶

Diese Faktoren lassen sich zudem in sichtbare und unsichtbare Faktoren unterteilen, welche einer plausiblen und nachvollziehbaren Theorie entspricht.²⁷ Miliken und Martins haben 1996 diese Einteilung von Diversity durch wahrnehmbare und nicht wahrnehmbare Faktoren vorgenommen.²⁸

Faktoren wie Sprache und Geschlecht sind in der Regel konkret ersichtlich, wohingegen andere Unterscheidungsmerkmale wie Erfahrung oder Werte eines Einzelnen von außen allein nicht zweifelsfrei zuzuordnen sind. Diese Abgrenzung steht jedoch in der Kritik, da ein Individuum durch eine stark einseitige Methode auf wenige Faktoren reduziert wird und die Ergebnisse womöglich nicht aussagekräftig genug sein könnten.²⁹

Palm beschreibt zudem die von R. R. Thomas eingeführte Unterscheidung zwischen der personenimmanenten Diversity und der verhaltensimmanenten Diversity. Zur personenimmanenten Diversity gehören unter anderem Faktoren wie Alter, Bildungsniveau, Geschlecht, sexuelle Orientierung und ethnische Gruppenzugehörigkeit. Die verhaltensimmanente Diversity manifestiert sich in der Handlungsweise eines Menschen basierend auf oder unabhängig von seinen personenimmanenten Eigenschaften. Seine Theorie besagt, dass die persönlichen Eigenschaften einen Einfluss auf die Reaktion und Verhaltensweisen haben aber sich die Personen trotz unterschiedlicher demografischer Merkmale (personenimmanenter Diversity) sehr ähnlich verhalten können. Das lässt beispielsweise darauf schließen, dass sie in Unternehmenskulturen, die wenig oder keine Offenheit zulassen, wenig verhaltensimmanente Diversity aufzeigen. Demnach kritisiert R. R. Thomas, dass oftmals ein personenimmanentes Diversity in Unternehmen anerkannt wird, jedoch hinsichtlich der verhaltensimmanenten Diversity eine Eingliederung und Anpassung vorgesehen ist. Den Fokus auf die Eingliederung zu legen mag aus sozialer oder gesetzlicher Sicht nicht falsch sein, aus wirtschaftlicher Sicht ist dies allerdings ineffektiv.³⁰

2.4 Die sechs Kerndimensionen des Diversity Managements

Wie in Kapitel 2.3 bereits genannt, besteht die innere Dimension nach Gardenswartz und Rowe aus nahezu unveränderbaren Faktoren, welche sich in sechs Dimensionen unterteilen lassen. Unternehmen werden sich je nach Bedarf, Sinn, Zweck und Sichtweise auf die Dimensionen konzentrieren, die sie als besonders relevant erachten. Da den inneren Dimensionen besondere Bedeutung zugesprochen wird, werden diese im Folgenden kurz erläutert.

2.4.1 Geschlecht

Die Dimension „Geschlecht und geschlechtliche Identität“ untersucht und umfasst die geschlechtsspezifischen Unterschiede zwischen männlich, weiblich, trans und inter.³¹ Diese Unterschiede, welche in den 70-er Jahren noch aus ideologischen Gründen wenig Gewicht beigemessen wurden, sind heute Teil einer bedeutsamen Thematik. Unterschiede zwischen den geschlechtlichen Identitäten werden explizit aufgezeigt und das Wissen darüber zum Vorteil genutzt. Zum einen lässt sich dadurch mehr Verständnis gegenüber den anderen Geschlechtern erzeugen und zum anderen können dadurch eigene Schwächen und Stärken eher erkannt werden. Die Unterschiede basieren hierbei auf Verhaltensweisen, welche unter anderem auf biologische Prägungen, der Hormone, der Hirnstruktur oder der Vernetzung der Hirnzellen zurückzuführen sind.³²

Die Dimension des Geschlechts, häufig auch „Gender“ genannt, wurde größtenteils durch die geringe und unterrepräsentierte Frauenquote in Unternehmen geprägt. Diese politische Debatte ist darauf zurückzuführen, dass junge und gebildete Frauen immer noch Schwierigkeiten haben, eine Führungsposition, trotz gleicher Qualifikationen zu erreichen. Dieses Problem darf nicht allein auf eine untergeordnete Rolle der Frau reduziert werden. Es repräsentiert jedoch nicht einzig und allein den Grund für die Relevanz der Dimension des Geschlechts. Auch Männer erfahren beispielsweise beim Thema Mutterschutz eine Benachteiligung. Denn während lange Zeit nur den Frauen diese Abwesenheit anerkannt wurde, haben sich Männer nun auch dafür eingesetzt, die Möglichkeit der Kinderbetreuung in Anspruch nehmen zu können. So entwickelte sich die Mutterschutzzeit immer weiter zur Elternzeit. Mehr Aufstiegschancen für Frauen, gleichberechtigte Vergütung und eine geregelte Work-Life-Balance beider Geschlechter sind nur eines von vielen Themen, die sich auf dem Grundgerüst der Förderung von Chancengleichheit in Bezug auf Geschlechterrollen in der Personalpolitik stützen.³³ Das Thema „Frauen in Führungspositionen“ wird auch weiterhin eine Priorisierung erfahren, da die Frauenquote nach wie vor unterrepräsentiert ist. Unternehmen haben hier noch viel zu tun, da die Ansichten in Bezug auf die Gleichstellung wie beispielsweise einer Frau, die Karriere macht und Vätern, die in Elternzeit gehen immer noch gänzlich umstritten sind und im Berufsleben erst noch verinnerlicht und durch konkrete Beteiligung umgesetzt werden müssen.³⁴

2.4.2 Alter

Unterscheiden lässt sich der Begriff „Alter“ im Diversity Management im Unternehmenskontext auf drei Arten. Das chronologische Alter bezeichnet das Alter der Person in Jahren. Hierbei spielt das Alter in Bezug auf gesetzliche Rahmenbedingungen und Ansprüche eine wichtige Rolle. Über die Leistungsbereitschaft sagt dieses Alter allerdings nichts aus. Die zweite Kategorie beschäftigt sich mit dem psychologischen Alter, welches durch eigene Erfahrungen und das Empfinden bestimmt wird. Wer bereit ist, sich laufend weiterbilden zu lassen oder sich durch Herausforderungen weiterzuentwickeln, sagt daher etwas über sein psychologisches Alter aus. Das soziale Alter wird am stärksten mit kulturellen Werten verbunden. Es hängt stark von Erwartungen und Rollenvorstellungen ab. Dazu gehören Rollenklischees wie die Annahme, dass jüngere Arbeitnehmer oft leistungsfähiger seien oder ältere Kollegen im Gegensatz dazu mehr Leistungswillen besitzen.

Die Dimension „Alter“ spielt, unabhängig von der Branche oder Größe, für alle Unternehmen eine elementare Rolle. Sämtliche Faktoren haben Einfluss auf die Demografie. Diese ist geprägt durch eine rückläufige Geburtenrate bei einer immer höheren Lebenserwartung, sowie unterschiedlicher Generationsansprüche. Daraus resultiert, dass eine stärkere Integration älterer Arbeitskräfte in der Zukunft unausweichlich ist. Altersgerechte Führung und altersgerechte Arbeitsbedingungen müssen geschaffen werden, um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Es werden jedoch nicht nur Ältere in dieser Dimension betrachtet. Aktuell arbeiten bis zu fünf Generationen in Unternehmen und jede Altersgruppe bietet unterschiedliche Fähigkeiten und Kompetenzen, welche durch ein entsprechendes Generationsmanagement zum Vorteil aller genutzt werden kann. Die Stärken und Schwächen werden in altersgemischten Teams idealerweise ausgeglichen, wobei die Jüngeren mehr Erfahrung und Kenntnisse im Bereich der Technologie aufweisen können und die Älteren mit Know-How und langjährigen Erfahrungen zur Verfügung stehen.

Um einer Pensionierungswelle aktiv gegenzusteuern, muss eine rechtzeitige Nachfolgeplanung erfolgen, damit das Wissen im Unternehmen gesichert wird und von den nachfolgenden Generationen auch weiterhin erfolgreich genutzt werden kann. Diese Generationen lassen sich in unterschiedliche Altersstufen einordnen (siehe Abbildung 3). Diejenigen, die zwischen 1946 und 1964 geboren wurden, werden Baby Boomer genannt. Der Generation X lassen sich Arbeitnehmer zuordnen, wenn sie zwischen 1965 und 1976 geboren wurden, die Millenials (Gen Y) gehören dem Jahrgang zwischen 1977 und 1997 an und die aktuelle Generation Z betrifft Arbeitnehmer, die nach 1997 geboren wurden.³⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Vier Generationen arbeiten Seite an Seite

Quelle: https://www.vielfalt-managen.at/alter-generationen/

Aus Abbildung 3 ist auch ersichtlich, dass jede Generation unterschiedliche Erfahrungswerte und daraus resultierend, innere Einstellungen und Kompetenzen aufweisen kann. Während die Generation Z womöglich mehr Wissen über Apps oder Online-Spiele aufweisen könnte und wahrscheinlich auch höhere Erwartungen an ein Unternehmen hat, haben Baby Boomer im Gegensatz dazu die Eigenschaften, experimentell und arbeitsam zu sein.

Gerade die Mitarbeiter, die jünger oder älter als der Durchschnitt im Unternehmen sind, fühlen sich eher unwohl und haben das Gefühl, dass ihre Produktivität aufgrund des Alters in Frage gestellt wird oder ihre Mitarbeit aus Unternehmersicht unterbewertet werden könnte. Daher sind eine offene Kommunikation und entsprechende Maßnahmen essenziell, um Unsicherheiten zu vermeiden und die Motivation sowie Produktivität der Arbeitskräfte zu erhöhen.³⁶

2.4.3 Ethnische Herkunft und Nationalität

„perhaps we are all immigrants trading one home for another first we leave the womb for air then the suburbs for the filthy city in search of a better life some of us just happen to leave entire countries”³⁷ Wie Kaur in ihrem Werk zu verstehen geben möchte, basiert der Begriff eines Migranten auf einer freien Interpretation, welche nicht einheitlich benannt werden kann. Die Ansichten hierbei können so unterschiedlich sein, wie die der Autorin und dabei selbst den Akt der Geburt, den Umzug vom kleinen Vorort in die Großstadt sowie von einem Land ins andere symbolisieren.

Es leben mindestens 150 Mio. Menschen weltweit als Migranten in einem anderen Land und der Grund hierfür steht unter anderem häufig im Zusammenhang mit Kriegen und Konflikten im Heimatland. Das Ziel zahlenmäßig zunehmender Einwanderer ist es, für einen längeren Zeitraum oder gar für ein ganzes Leben in einem anderen Land zu leben. Daraus lässt sich schließen, dass immer mehr Menschen mit Migrationshintergrund am deutschen Arbeitsmarkt nach einer Beschäftigung suchen werden.³⁸ Ethnizität ist nicht mit der Nationalität gleichzusetzen. Denn während die Ethnizität über nationale und staatliche Grenzen hinausgeht, wird im Hinblick auf Nationen eine politische Gemeinschaft verstanden, welche dauerhaft im selben Staatsverbund lebt oder leben möchte.³⁹

Die Begriffe „Ausländer*in“ und „Migrant*in“ werden als sehr unspezifisch erachtet und müssen nicht zwangsläufig darauf hindeuten, dass eine Person aus dem Ausland stammt. Es muss berücksichtigt werden, welche Informationen oder Faktoren für die Zuweisung als bedeutsam erachtet werden. Dabei spielen unterschiedliche Aspekte wie Geburtsort, Staatsangehörigkeit, Nationalität oder Geburtsort der Eltern eine elementare Rolle. Hierbei werden Staatsangehörigkeit und Geburtsort in der Regel einheitlich verwendet. Es werden generell zwei Generationen unterschieden. Personen der ersten Generation sind diejenigen, die selbst im Ausland geboren sind. Zur zweiten Generation gehören hingegen diejenigen, deren Eltern beide aus dem Ausland stammen, die Person selbst jedoch im Inland geboren wurde. Durch Migrationsbewegungen verändern sich nicht nur demografische Aspekte eines Landes, auch die Vielfalt im Hinblick auf kulturelle, soziale und ethnische Faktoren steigt stark an. Aktuell haben Unternehmen bereits erkannt, dass der gezielte Einsatz von Menschen mit Migrationshintergrund positive Eigenschaften mit sich bringen und zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor geworden ist.

Ohne die Migration von Einwanderern auf dem Arbeitsmarkt würde die Erwerbsbevölkerung aufgrund des demografischen Wandels um ein Vielfaches schrumpfen. Um diesem Fachkräftemangel entgegenzuwirken wird zunehmend die Strategie des Diversity Managements in Anspruch genommen. Positive Aspekte wie beispielsweise die Leistungssteigerung durch gemischte Teams und ein besseres Image durch die Einbindung einer international vielfältigen Belegschaft sind nur ein paar der großen Vorteile, die die Dimension der ethnischen Herkunft und Nationalität mit sich bringen kann.⁴⁰

[...]

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¹ Vgl. Cusumano (2015), S. 621

² Vgl. Lang (2014), S. 35 f.

³ Vgl. Hackmann (2017), S. 4

⁴ Vgl. Gutmann u. Gatzke (2015), S. 178

⁵ Vgl. Lang (2014), S. 35

⁶ Vgl. Palm (2006), S. 13 f.

⁷ Vgl. Bambach u. Kuhn-Fleuchaus (2007), S. 23 f.

⁸ Vgl. Kinne (2016), S. 5

⁹ Vgl. Franken (2015), S. 18 f.

¹⁰ Vgl. Bambach u. Kuhn-Fleuchaus (2007), S. 24 f.

¹¹ Vgl. Palm (2006), S. 14 f.

¹² Vgl. Struthmann (2013), S. 118 ff.

¹³ Vgl. Rosken (2016), S. 67

¹⁴ Vgl. Miebach (2017), S. 1

¹⁵ Vgl. Huf (2020), S. 2 f.

¹⁶ Vgl. Nicolai (2019), S. 1 f.

¹⁷ Vgl. Dreas (2019), S. 13 f.

¹⁸ Vgl. Krell (2006), 5 f.

¹⁹ Vgl. Böhmer (2020), S. 136

²⁰ Vgl. Krisor et al. (2015), S. 236

²¹ Vgl. Lang (2014), S. 36

²² Vgl. Klaffke (2009), S.141

²³ Vgl. https://www.charta-der-vielfalt.de/diversity-verstehen-leben/diversity- dimensionen/

²⁴ Vgl. Dreas (2019), S. 10

²⁵ Vgl. Franken (2015), S. 22 f.

²⁶ Vgl. Genkova (2019), S. 352

²⁷ Vgl. Franken (2015), S. 23

²⁸ Vgl. Palm (2006), S. 26

²⁹ Vgl. Franken (2015), S. 23

³⁰ Vgl. Palm (2006), S. 29 f.

³¹ Vgl. https://www.charta-der-vielfalt.de/fuer- arbeitgebende/vielfaltsdimensionen/geschlecht-und-geschlechtliche- identitaet/

³² Vgl. Bambach u. Kuhn-Fleuchaus (2007), S. 55 f.

³³ Vgl. Franken (2015), S. 28

³⁴ Vgl. Becker (2015), S. 4

³⁵ Vgl. https://www.vielfalt-managen.at/alter-generationen/

³⁶ Vgl. Palm (2006), S. 32

³⁷ Kaur (2017), S.131

³⁸ Vgl. Rahnfeld (2019), S. 8

³⁹ Vgl. Bendl et al. (2012), S. 99

⁴⁰ Vgl. https://www.vielfalt-managen.at/herkunft-und-ethnische- zugehoerigkeit/