Serviceimage als Wettbewerbsvorteil - eine empirische Studie in der Verlagsbranche

Inhaltsverzeichnis

Die Aktualität von Serviceleistungen auf derzeitigen Märkten

Teil I: Service - Chance oder Notwendigkeit?
1. Service: Inhalte und Abgrenzungen
1.1 Entwicklung vom Kundendienst zum Service
1.2 Service als determinierte Dienstleistung
2. Service als strategische Managementaufgabe
2.1 Erfolgspotentiale des Service zur Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen
2.2 Service als strategische Dimension des Unternehmenserfolges
2.3 Organisation und Funktion des Service im Unternehmen
3. Service-Management in Verlagen für Pressemedien
4. Servicequalität
4.1 Messung der Servicequalität
4.2 Modelle zur Operationalisierung
4.2.1 Das Modell von Meyer/Mattmüller: Servicequalität als dreidimensionales Konstrukt
4.2.2 Modell von Donabedian: Servicequalität als zweidimensionales Konstrukt
4.3 Hypothesenformulierung

Teil II: Vorsprung durch Service? Ergebnisse einer empirischen Untersuchung
1. Operationalisierung und Datengenerierung
1.1 Datenbasis und Datenstruktur
1.2 Datengenerierung
2. Analyseablauf
2.1 Merkmalsprüfung auf Normalverteilung
2.2 Faktorenanalyse zur Identifikation von Variablengruppen und latenten Variablen
2.2.1 Korrelationsmatrizen
2.2.2 Faktorextraktion und Rotation
2.2.3 Interpretation der Faktorwerte und Modellwahl
3. Modellkonzipierung und kausale Zusammenhänge unter LISREL 7.16
3.1 Formale Basisstruktur des Modells
3.2 Parameterschätzungen und Beurteilung der Schätzergebnisse
3.3 Analyse mit dem ULS-Verfahren
3.4 Analyse mit dem ML-Verfahren
3.5 Fazit - ULS-Verfahren versus ML-Methode
4. Service-image in unterschiedlichen Kundengruppen.
4.1 Vorüberlegungen
4.2 Überprüfung der Hypothese H10 (Servicehypothese I)
4.3 Servicequalität und persönliche Kommunikation (H11)
4.4 Wettbewerbsposition und persönliche Kommunikation (H9)
5. Schlußfolgerungen
5.1 Mediasplit und Servicehypothese I
5.2 Servicequalität und persönliche Kommunikation in Verbindung mit dem Mediasplit
5.3 Folgerungen aus der Kommunikationshypothese
6. Resumée

Die Aktualität von Serviceleistungen auf derzeitigen Märkten

Die Integration von Serviceleistungen in die Produktprogramme von kundenorientiert agierenden Unternehmen wird im Zusammenhang mit Marktveränderungen immer wichtiger. Das Serviceangebot eines Unternehmens erweitert den Handlungsspielraum, der es ermöglicht, sich den wandelnden Marktbedingungen anzupassen. Relevante Neuerungen auf der Seite der Anbieter sind zum Beispiel wachsender Wettbewerbsdruck auf Märkten mit Sättigungsmerkmalen oder gar auf stagnierenden Märkten, zunehmende Komplexität der Produkte und Dienstleistungen¹ oder eine zunehmende Homogenisierung der Produkte. Auf der Seite der Nachfrager ist sowohl eine steigende Serviceorientierung der Konsumenten und gewerblichen Kunden² als auch eine abnehmende Kundenloyalität mit sinkenden Wiederkäuferquoten von Bedeutung.

Serviceleistungen sind für eine Vielzahl von Unternehmen zu einem wichtigen Marketinginstrument im Rahmen des Marketing-Mix geworden. Aus diesem Grund scheint es erstaunlich, daß die betriebswirtschaftliche Literatur der Servicepolitik³ als eigenständiges Marketinginstrument sehr viel weniger Aufmerksamkeit schenkt als dies in der Praxis zu beobachten ist.

So hat zum Beispiel die empirische Untersuchung von Peters/Waterman ⁴, die sich mit der Analyse von Erfolgsfaktoren bei Unternehmen beschäftigt haben, den Service als eine sehr wichtige Komponente von erfolgreichen Wettbewerbsstrategien identifiziert. Eine Studie des Emnid-Instituts aus dem Jahr 1986 kommt ebenfalls zu dem Ergebnis, daß der Stellenwert des Service in Zukunft erheblich zunimmt⁵.

Diese Serviceorientierung von Unternehmen - die im harten Verdrängungswettbewerb stehen - basiert in hohem Maße auf dem Wandel der Märkte von Verkäufer- zu Käufermärkten⁶ und damit auf der aktuellen Betonung des Absatzbereiches in Relation zur Produktion. In den Marketing-Konzepten treten die Kundenwünsche und -erwartungen, also die Determinanten der Nachfrageseite, immer mehr in den Mittelpunkt der Betrachtung. Die Erwartungen der Kunden in bezug auf Serviceleistungen stellen heute zunehmend eine zentrale Determinante im Gesamtkontext individueller und unternehmerischer Kaufentscheidungskriterien dar.

In einer Zeit, in der sich Qualitäts- und Preisniveaus der Produkte und Dienstleistungen immer mehr angleichen⁷ und damit der reine Produktnutzen zu einem standardisierten Selektionsaspekt wird, liegen für die Kunden vor allem in den angebotenen Serviceleistungen Produktdifferenzierungsmöglichkeiten. Für die Angebotsseite bedeutet dies, daß insbesonder Serviceleistungen, als Bestandteil einer angestrebten ganzheitlichen Problemlösung, die Chance bieten, wettbewerbsprofilierende Akzente⁸ zu setzen .

Im folgenden soll die Relevanz des Service, genauer: der Servicequalität als Erfolgsfaktor im Wettbewerb gezeigt werden, mit Hilfe dessen aktuelle bzw. potentielle Wettbewerbsvorteile erhalten bzw. ausgebaut werden können.

Am Beispiel der Verlagsbranche sollen die im folgenden I. Teil entwickelten Hypothesen zur Relevanz der Servicequalität empirisch überprüft werden. Die Verlagsbranche wurde nicht zuletzt deshalb gewählt, weil die business-to-business Kommunikation und Geschäftsbeziehung im Werbegeschäft besonders von Serviceaktivitäten geprägt ist. Des weiteren herrschen in dieser Branche oligopolistische Marktstrukturen mit zunehmenden Konkurrenzdruck, auch von den elektronischen Medien und erkennbaren Sättigungstendenzen.

Teil I: Service - Chance oder Notwendigkeit?

1. Service: Inhalte und Abgrenzungen

1.1 Entwicklung vom Kundendienst zum Service

Versucht man in der Literatur eine allgemeingültige Definition für Service zu finden, so stößt man bei den verschiedenen Autoren auf unterschiedliche Begriffslegungen. Dies ist auch in der Praxis zu bemerken, denn jeder Kunde versteht unter Service etwas anderes. Nach der direkten Bedeutung des Wortes handelt es sich dabei um einen Dienst, eine Dienstleistung oder einen Kundendienst⁹.

Jeder einzelne Kunde hat eine eigene Vorstellung, was Kundendienst einer Unternehmung ausmacht, bzw. was unter Kundendienst zu verstehen ist. So werden z.B. nicht selbstverständliche Handlungen des Verkaufspersonals im Verkauf, mit denen der Kunde nicht rechnet - wie das Einpacken der Ware in Geschenkpapier oder eine nette und freundliche Bedienung - als Kundendienst dieser Unternehmung gewertet. Als Beispiel können hier Optiker gelten, bei denen Brillenträger ihre Brillen jederzeit kostenlos richten lassen können, auch wenn sie keine Kunden dieses Optikers sind.

Andererseits werden häufig auch Dienstleistungen, die im Grunde genommen als selbstverständlich gelten, als Kundendienst angesehen und dementsprechend gewürdigt. Dies ist häufig dann der Fall, wenn eine bestimmte Dienstleistung im Normalfall bezahlt werden muß, in einem bestimmten Unternehmen jedoch kostenlos ist. Beispiel hierfür ist der Reifenhandel, der beim Kauf von neuen Reifen diese kostenlos aufzieht und auswuchtet, während die gleiche Dienstleistung bei einer Vertragswerkstatt (z.B. VAG) nur gegen Entgelt zu erhalten ist.

Schließlich gibt es noch die Fälle, in denen die Kunden Dienstleistungen als Kundendienst begrüßen, auch wenn diese nicht kostenlos sind, wie dies zum Beispiel für die Änderungsdienste von Bekleidungsgeschäften der Fall ist - der Kunde ist hier froh, daß er diese Leistung überhaupt angeboten bekommt¹⁰. Der einzelne Kunde wertet also jede Handlung oder jedes Entgege-nkommen, das ihn besonders zufriedenstellt, als Kundendienst.

Kundendienst ist aus Sicht des Marktes ein Bündel programmpolitischer Nebenleistungen. »Kundendienstleistungen werden einerseits angeboten und erbracht, ohne daßdazu eine vertraglich begründete Verpflichtung gegenüber dem Käufer besteht. Andererseits steht eine Kundendienstleistung immer im Zusammenhang mit dem Erwerb einer anderen, gleichsam übergeordneten Leistung, die das eigentliche Objekt einer Kaufentscheidung darstellt.« ¹¹

Vielfach findet man in der Literatur auch eine Gleichsetzung von Kundendienst und Service. Meffert und Gerstung beispielsweise verwenden die Begriffe synonym. Meffert differenziert beim Kundendienst zwischen Zusatz-, Neben- und Folgeleistungen¹². Dabei zählt er nur dann Sekundärleistungen zum eigentlichen Kundendienst, wenn sie nach dem Kauf erbracht werden, denn »der Kundendienst soll einen störungsfreien Einsatz der Problemlösungen beim Kunden gewährleisten, d.h. den Gebrauchsnutzen der Marktleistungen sicherstellen« ¹³.

Für Gerstung gibt es hinsichtlich der Begriffsbestimmung von Kundendienst noch ein weiteres Kriterium, welches erfüllt sein sollte, um eine Leistung als Kundendienst definieren zu können. Dieser bestimmende Faktor ist neben der Zusätzlichkeit noch die Freiwilligkeit eine Leistung erbringen zu wollen¹⁴.

Fraglich ist, welche Faktoren denn nun eine Leistung einer Unternehmung als Kundendienst ausweisen. Ob Kundendienst und Service synonym sind, muß bezweifelt werden. Auch wenn bislang in der betriebswirtschaftlichen Praxis von Kundendienst(-politik) gesprochen wurde, dominiert heutzutage der Begriff Service(-politik).

Tatsächlich hat ein Wandel vom traditionellen Kundendienst zur modernen Servicepolitik stattgefunden. Dieser Wandel läßt sich im wesentlichen in drei Phasen einteilen, die sich von einer produktorientierten Pflichtübung (1. Phase) über die Entdeckung der akquisitorischen Wirkung von Kundendienst bzw. Serviceleistungen (während der 2. Phase) hin zu einer Servicepolitik, die als eigenständiges Marketinginstrument gelten kann, (3. Phase) aufgebaut haben¹⁵.

Abbildung 1 zeigt die Entwicklung von dem traditionellen Verständnis des Kundendienstes hin zu der heute gültigen Ansicht über die Servicepolitik. Dabei wird deutlich, daß die moderne Auffassung von Servicepolitik nicht die in der Entwicklung vorhergehenden Kundendienstauffassungen ersetzt hat, sondern daß die klassischen, direkt produktbezogenen und überwiegend technisch ausgerichteten Leistungen ebenfalls in der modernen Servicepolitik enthalten sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Drei-Phasen-Entwicklung vom traditionellen Kundendienst hin zur Servicepolitik Quelle: Deppe, M. (1992): Vom traditionellen Kundendienst zur Servicepolitik als Marketinginstument, GfK Jahrbuch der Absatz- und Verbraucherforschung, S. 304.

1.2. Service und Dienstleistung

Werden die im Abschnitt 1.1. angeführten Kundendienstbegriffe näher betrachtet, so wird deutlich, daß die Definitionen zwar nicht als einheitlich zu bewerten sind, aber daß dennoch unter drei grundsätzlichen Aspekten eine Betrachtung vorgenommen werden kann. Die Begriffsbestimmungen werden nach den Kriterien Leistungsart, Leistungsinhalt und Leistungszeitpunkt differenziert, die sich somit als Typologisierungskriterien anbieten. Die Leistungsart bestimmt prinzipiell, ob es sich nur um Dienstleistungen oder um Dienst- und Sachleistungen handelt, wobei die Kriterien Zusätzlichkeit und Freiwilligkeit weiter differenzieren. Der Leistungsinhalt bestimmt die Ausprägungen und das Erscheinungsbild des Kundendienstes, die in kaufmännische und technische Kundendienstleistungen unterteilt werden. Der Leistungszeitpunkt bestimmt den Zeitpunkt der Leistungserstellung im Kundendienst. Hier werden die drei möglichen Erstellungszeitpunkte vor (Vorkaufphase), während (Kaufphase) und nach (Nachkaufphase) dem Kaufprozeß untersucht. Um das Typologisierungs-Konzept zu vervollständigen wird auch untersucht, ob die Begriffe Kundendienst und Service gleichzusetzen oder zu unterscheiden sind.

Die verschiedenen Ausprägungen der Typologisierungskriterien in den genannten Definitionen zum einen und die Differenzen im Zusammenhang von Kundendienst und Service zum anderen, haben gezeigt, daß ein einheitlicher Kundendienst- bzw. Servicebegriff noch nicht gefunden wurde, obwohl alle den Kundendienst als Zusatzleistung determinieren. Wird vorausgesetzt, daß der Kundendienst die beschriebenen Entwicklungsphasen Kundendienst als produktorientierte Pflichterfüllung, Entdeckung der akquisitorischen Wirkung von Kundendienst und Servicepolitik als eigenständiges Marketinginstrument durchläuft, so sind die obigen Definitionen unzureichend, da sie der momentanen » Komplexität des Kundendienstes nicht gerecht werden «¹⁶. Muser benennt folgende drei konstitutive Merkmale des Kundendienstes, die in engem Zusammenhang zur Phasenentwicklung des Kundendienstes zum Service stehen :

»1. Kundendienstleistungen sind dem Versorgungsobjekt nach ausschließlich Dienstleistungen.
2. Kundendienstleistungen sind sekundäre Versorgungsobjekte, die nur in direkter oder indirekter Verbindung mit einer abgesetzten Primärleistung erbracht werden.
3. Kundendienstleistungen werden frühestens nach der Absatzrealisierung erstellt.« ¹⁷

Vor dem Hintergrund dieser von Muser bezeichneten Merkmale, die erfüllt sein müssen, um eine unternehmerische Leistung als Kundendienst auszuweisen, soll im folgenden zwischen Kundendienstleistung und Serviceleistung differenziert werden, da der Begriff Service als Oberbegriff für den Kundendienst und für die weiteren in Abbildung 2 benannten Serviceleistungen verstanden werden kann. Es wird explizit verdeutlicht, daß zwischen den Begriffen Kundendienst und Service klar zu unterscheiden ist.

Die Einbeziehung des Dienstleistungscharakters von Kundendienstleistungen ist besonders für Unternehmen von entscheidender Bedeutung, deren Kundendienstleistungen nicht in Form von Sachgütern, sondern zum Teil oder ausschließlich als Dienstleistungen auftreten¹⁸. Wichtig ist diese Unterscheidung vor allem bei Untersuchungen zur Qualitätsgestaltung, Qualitätssicherung und der Messung der Servicequalität¹⁹.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung Kennzeichnende Merkmale des Kundendienstes und sein Verhältnis zum 2: Service

Quelle: Muser, V. (1988): Der integrative Kundendienst - Grundlagen für ein marketingorientiertes Kundendienstmanagement, Augsburg, 1988, S. 131.

»Eine Dienstleistung ist jede einem anderen angebotene Tätigkeit oder Leistung, die im wesentlichen immaterieller Natur ist und keine direkten Besitz- oder Eigentumsveränderungen mit sich bringt. Die Leistungserbringung kann - mußjedoch nicht - mit einem materiellen Produkt verbunden sein.« ²⁰

Eine etwas anders lautende, dem Prinzip nach jedoch ähnliche Definition von Dienstleistung findet sich bei Meyer, der Dienstleistungen wie folgt definiert:

»Dienstleistungen sind angebotene Leistungsfähigkeiten, die direkt an externen Faktoren

(Menschen oder deren Objekte) mit dem Ziel erbracht werden, an ihnen gewollte Wirkungen (Veränderung oder Erhaltung bestehender Zustände) zu erreichen.« ²¹

Meyers' Definition von Dienstleistungen enthält dabei zum einen schon eine Festlegung des Ablaufs einer Dienstleistungserbringung - nämlich Angebotsphase, Prozeßphase und Wirkungs-/Ergebnisphase - und zum anderen weist seine Definition drei konstitutive Elemente auf, die gleichzeitig eine Trennlinie zwischen Dienstleistungen und allen anderen wirtschaftlichen Versorgungsobjekten bzw. Wirtschaftsgütern ziehen. Entscheidend ist dabei jedoch, daß nur alle drei Elemente zusammen eine Dienstleistung ausmachen. Ist eines dieser Wesensmerkmale nicht gegeben, so kann auch nicht von einer Dienstleistung gesprochen werden.

2. Service als strategische Managementaufgabe

2.1. Erfolgspotentiale des Service zur Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen

Zu Beginn der 80er Jahre haben sich in der betriebswirtschaftlichen Forschung und Praxis die relevanten Managementprobleme und der strategische Ansatz gewandelt. Das Management hat besonders im Hinblick auf die Wettbewerbssituationen eine Vielzahl von Problemen zu bewältigen²²:

1. zunehmende Komplexität und Dynamik im Umgang mit Problemlösungen
2. Existenz reifer Märkte mit Überkapazitäten
3. schnelle Adaption von Know-how und Qualitätsniveaus
4. das Erreichen von Sättigungsgrenzen
5. zunehmende "Internationalisierung" der Geschäftsbeziehungen
6. die Existenz von Kundensegmenten mit vergleichbaren Präferenzstrukturen
7. zukünftigen Strategien müssen umwelt-, wettbewerbs-, risiko-. technologie- und resourcenorientiert sein

Ansatzpunkte bieten Erkenntnisse des strategischen Managements, insbesondere der in dem aktiven Ressourceneinsatz zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen (Zukunftsantizipation) und somit in der Schaffung, Beibehaltung oder Erweiterung der Wettbewerbsfähigkeit. Bei der Bestimmung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen nimmt der dynamische Aspekt des zukünftigen Markterfolges, des Erfolgspotentials, eine zentrale Stellung ein. Die Identifizierung und Nutzung dieser Erfolgspotentiale ist Aufgabe des strategischen Managements²³.

In der Literatur werden die Begriffe Erfolgsfaktor/Erfolgspotential und Wettbewerbsvorteil häufig vermischt oder gar synonym verwandt²⁴. Problematisch hierbei ist, daß auch externe Bedingungen der Marktstruktur und des Marktverhaltens (Konjunkturschwankungen, Import- Export-Schwankungen, Nachfragerückgänge, soziodemo-graphische Faktoren usw.) zur Determinierung eines Erfolgsfaktors hinreichend sind, der dann aber nicht auf die Handlungen eines Unternehmens zurückzuführen ist. Ebenfalls für eine Abgrenzung der Begriffe spricht, daß existierende Wettbewerbsvorteile keinen hinreichenden Schluß auf zukünftige Erfolgspotentiale zulassen.

Erfolgsfaktoren sind diejenigen Faktoren, die einen bedeutsamen Einfluß auf den Gewinn haben bzw. die eine erfolgreiche Wettbewerbsleistung sichern. Die Erfolgsfaktoren sollten im besonderen für ein spezifisches Unternehmen analysiert und definiert werden. Eine Zusammenfassung zu allgemeinen unternehmensspezifischen Erfolgspotentialen ist in bezug auf die anschließende Implementierung in die Unternehmung und die Ableitung von konkreten Handlungsmaximen wenig zweckmäßig. Für eine unternehmensspezifische Marktanalyse erscheint die Verwendung des Begriffs marktspezifisches Erfolgspotential als sinnvoll. Dieses ist durch die externen Erfolgsfaktoren charakterisiert, die von einem Unternehmen nicht direkt beeinflußt werden können. Für das Verständnis der gesellschaftlichen Umweltdimension²⁵ ist die Analyse dieser marktspezifischen Erfolgspotentiale von großer Bedeutung, während sie für das Verständnis der aufgaben- und organisationsbezogenen Umweltdimensionen eher zweitrangig ist.

Wettbewerbsvorteile sind das unternehmensspezifische Pendant zu den marktorientiert definierten Erfolgspotentialen. Diese sind durch eine einzigartige Stellung gekennzeichnet, die ein Unternehmen in Relation zu seinen Wettbewerbern durch aktive Gestaltung des Ressourceneinsatzes entwickelt und sind deshalb das Objekt jeder Strategiewahl. Das Resultat der Strategien, die ein Unternehmen verfolgt, sind Wettbewerbsvorteile, die vergleichende Vorsprünge vor den anderen Wettbewerbern realisieren. Somit ist für die marktspezifischen Erfolgspotentiale die Objektivität und für Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens die Relativität das Kennzeichen. Die Unternehmung muß zum Ziel haben, das unternehmensspezifische Erfolgspotential bzw. ihre Wettbewerbsposition mit dem marktspezifischen Erfolgspotential in Übereinstimmung zu bringen. Denn Wettbewerbsvorteile aus Unternehmenssicht lassen nicht prinzipiell auf eine reale Erfolgserzielung oder sogar auf eine Erfolgssteigerung schließen. Diese Zusammenhänge zwischen Erfolgspotentialen und Wettbewerbsvorteilen sind in Abbildung 3 dargestellt.

Die Unternehmung sollte sich bei der Lokalisierung von markt- oder produktspezifischen Erfolgspotentialen nicht nur auf das Produkt an sich beschränken, sondern einen möglichst umfassenden Katalog an weiteren Parametern einbeziehen. Die Identifikation von bisher vernachlässigten bzw. ungenutzten Erfolgspotentialen, d.h. die Einbeziehung weiterer Wettbewerbsparameter in den unternehmerischen Ziel- und Strategiekatalog, ist eine ständige Aufgabe der unternehmerischen Kreativität und somit des Managements²⁶.

Wettbewerbsvorteile werden durch zwei Dimensionen determiniert. Die eine ist die Bedeutung des jeweiligen Wettbewerbsparameters²⁷ für den Kunden und die zweite ist die relative Leistung, die ein Unternehmen auf diesem Parameter erbringt. In einer Studie von Simon, in der er 39 mittelgroße Unternehmen untersuchte, erreichten die Unternehmen nach Selbsteinschätzung beim Service das zweithöchste Leistungsniveau unter den 14 einbezogenen Merkmalen²⁸. In einem Koordinatendiagramm dargestellt, wurden auf der vertikalen Achse der Rangplatz der Wichtigkeit der Leistungskriterien und auf der horizontalen Achse der Rangplatz der relativen Leistung abgetragen. Service ist der fünftwichtigste Parameter mit der zweithöchsten relativen Leistung und bildet damit einen ausgeprägten strategischen Wettbewerbsvorteil der untersuchten Unternehmen.

Auch das Kundennähe-Konzept von Peters/Waterman läßt anhand von einer Fülle plastisch geschilderter Beispiele aus der Praxis erkennen, welche wichtigen Wettbewerbsparameter bei den erfolgreichsten US-Unternehmen im Zentrum der Strategiekataloge stehen²⁹. Das Konzept besteht aus den Komponenten Service, Qualität und Zuverlässigkeit, Nischenstrategie sowie der Implementierung der Kundenwünsche und Kundenerwartungen, wobei dem Parameter Service besondere Bedeutung zugemessen wird. Diese erstrangige Bedeutung des Service basiert auf dem Untersuchungsergebnis, daß die Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden nicht mit dem Vertragsabschluß uninteressant oder sogar beendet werden. Die wichtigsten Wettbewerbsvorteile können im Rahmen des After-Sale- Service erzielt werden und somit auf lange Sicht Dauerkunden und Wiederkäufe sichern. Dies kann durch individuelle Kundenbetreuung, Kundenschulung, differenzierte Serviceleistungen, einen schnellen und erstklassigen technischen Kundendienst, die Behandlung von Beschwerden zur Zufriedenheit erreicht werden³⁰.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Zusammenhang zwischen Erfolgspotential und Wettbewerbsvorteil

Verschiedene Befunde weisen darauf hin, daß in den 90er Jahren Wettbewerbsvorteile vornehmlich mit der Verbesserung der Serviceleistungen für die Kunden erlangt werden³¹.

Für das Management öffnet sich eine neue Wettbewerbssituation, die von den Managern neue Prioritäten, Fähigkeiten und Flexibilität verlangt. Der Servicewettbewerb unterscheidet sich erheblich vom klassischen Wettbewerb, bei dem technische Problemlösungen und deren Umsetzung in der Produktion im Zentrum des Interesses standen.

2.2 Service als strategische Dimension des Unternehmenserfolges

Ein Großteil der Wettbewerbsvorteile ist das Resultat von Strategien³², die auf die Ausnutzung des marktspezifischen Erfolgspotentials und auf die Abstimmung mit dem unternehmensspezifischen Erfolgspotential abzielen. Die Strategie ist ein auf »Produkt-Markt- Kombinationen«³³ basierender Maßnahmenkatalog, der sich als Kombination aller relevanten Positionierungen auf strategischen Dimensionen darstellen läßt. Die Ausprägungen der strategischen Dimensionen determinieren das Profil der Unternehmung und einer oder mehrerer Problemlösungen. Aus der Literatur heraus lassen sich die Strategiedimensionen auf der Basis analytischer³⁴ oder empirischer³⁵ Untersuchungen ableiten. Die Dimensionen können je nach Relevanz für das Unternehmen hierarchisch geordnet werden, wobei die obersten Dimensionen in enger Verbindung zu den funktionalen Unternehmensbereichen stehen.

In der Abbildung 4 ist das Profil einer Strategie in bezug auf die in der Literatur und Praxis erstrangig erwähnten Strategiedimensionen³⁶ dargestellt. Bei überwiegend positiven Ausprägungen für das Unternehmen determiniert eine Strategiedimension (zumeist jedoch eine Kombination aus mehreren) das unternehmensspezifische Erfolgspotential und damit die Wettbewerbsvorteile.

Wettbewerbsvorteile führen nur dann zum Unternehmenserfolg, wenn sie durch Kaufentscheidungen der Kunden in Erfolg transformiert werden. Im Rahmen der Entscheidungsprozesse findet eine Präferenzbildung und eine Abwägung von Problemlösungskosten (Preis) und Kundennutzen als Summe aus Produktnutzen und Nutzen der Serviceleistungen statt. Aus dieser Abwägung resultiert die Kaufentscheidung. Bezogen auf die marktspezifischen Erfolgspotentiale bilden die Parameter von Produktkosten, Produkt- und Servicenutzen, als Ableitung der Strategiedimensionen, die Kauffaktoren. Die Unternehmen streben, da meist ein Informationsdefizit über die realen Kauffaktoren vorliegt, eine Komprimierung ihres Strategienprofils und damit der Wettbewerbsvorteile an. Die Komprimierung geschieht in der Form ihrer Positionierung in einer Produktkosten- /Kundennutzen-Matrix³⁷, die den Kauffaktoren überwiegend entspricht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung Strategieprofil als Determinante von

4: Wettbewerbsvorteilen

Bei der Beachtung der strategiebestimmten Wettbewerbsvorteile kann zwischen den Wirkungen der strategischen Entscheidungen (Marketinginstrumente) und den Kauffaktoren der Kaufentscheidung (Kundennutzen der Produkt- oder Dienstleistung, Kundennutzen der Serviceleistung und Produktkosten) ein determinierender Zusammenhang hergestellt werden. Die dadurch beeinflußte Kaufentscheidung bestimmt ihrerseits die Indikatoren des Unternehmenserfolges, also den Marktanteil sowie den ROI und somit auch die Wettbewerbsposition. Nicht nur die Produktleistung sondern auch die Serviceleistung bestimmt den Unternehmenserfolg.

Die Wirkungen einer Serviceleistung, wie die subjektive Wahrnehmung der Servicequalität durch den Kunden, Serviceimage und Serviceleistungsfähigkeit zählen zu den Parametern der Serviceeigenschaften zählen. Sie sind aber auch z.T. Inhalte einer Strategie zur Profilierung eines Unternehmens in Abgrenzung zu seinen Wettbewerbern. Damit bietet der Service die Grundlage eines strategischen Ansatzes zur Vermeidung eines Preis-Mengen-Wettbewerbs³⁸.

Ein Großteil des Unternehmenserfolges wird zukünftig von der erfolgreichen Vermarktung einer ganzheitlichen Problemlösung und damit auch der Serviceleistungen, abhängig sein. Dies muß vom Management antizipiert werden und die neuen Werte und Denkweisen müssen im Unternehmen zukunftsorientiert bestimmt werden. Diese Werte und Denkweisen werden vor allen Dingen durch die Einstellung der Unternehmensführung zum kundenorientierten Management bestimmt. Kundenorientierung beschreibt die Aufgabe und die Verpflichtung der Unternehmensführung, Kundennähe durch Haupt- und Serviceleistungen zu kommunizieren, seine Kompetenz dem Kunden zu demonstrieren, die Wünsche und Erwartungen des Kunden bestmöglich zu erfüllen und damit die Kundenzufriedenheit sicherzustellen³⁹. Wird die Tatsache mit einbezogen, daß eine zukünftige Herausforderung für Unternehmen u.a. auch darin zu sehen ist, die bestehenden Kundenbindungen zu sichern, so wird deutlich, daß die Differenzierung und Profilierung über die Vorteile in den Serviceleistungen in den Vordergrund zu heben sind. Über die Erhöhung des daraus resultierenden Kundennutzens bei den Serviceleistungen können mögliche Gewinnchancen ausgenutzt werden, d.h. durch das Umlegen der Servicekosten auf den Produktpreis wird der Umsatz gesteigert. Mit der erreichten Steigerung der Kundenzufriedenheit kann die Kundenloyalität steigen und damit die Kundenbindung langfristig realisiert werden.

Es ist Aufgabe der Unternehmensführung den »Service-Gedanken«⁴⁰ in ein Unternehmen organisatorisch, funktional und informativ zu implementieren. Hier ist das Management gefordert, da es diejenige Planungsebene ist, die über die vier folgenden Möglichkeiten verfügt :⁴¹

differenzierte Planungsinstrumente für alle Unternehmensbereiche Definition der Servicebedeutung und die ständige marktorientierte Variation Information der Servicemitarbeiter und des Service-Management über die Bedeutung ihrer Tätigkeiten zur Erweiterung des unternehmensspezifischen Handlungsspielraums Entwicklung eines speziellen Controlling zur Optimierung des Service

Die Implementierung des Service-Gedankens in ein Unternehmen an Hand dieses objektiven Instrumentariums ist jedoch nicht die einzige Aufgabe, vielmehr ist es geradezu von entscheidender Bedeutung, daß die durch das Management definierten Charakteristika des Service mit in die Unternehmenskultur bzw. -identität (Corporate Identity)⁴² integriert werden. Basierend auf dem Mangel an Produkt- und Markenidentität spielt bei Unternehmen, die Serviceleistungen anbieten, das Instrumentarium der Corporate Identity eine große Rolle. Besonders bei den Serviceunternehmen, die nur Dienstleistungen anbieten (z.B. Reparaturdienste, Werbeagenturen, Marktforschungs-Unternehmen etc.), ist zum einen eine zunehmende Orientierung an diesem Thema zu verzeichnen und zum anderen eine Weiterentwicklung der Identität dieser Unternehmen im Hinblick auf eine stärkere Orientierung an den Kundenwünschen und -erwartungen.

Die Corporate Identity ist ein Mittel der Profilierung gegenüber der organisationalen und der aufgabenbezogenen Umwelt. Die Unternehmung kann sich und ihr Problemlösungsangebot damit eindeutig positionieren. Da bei Serviceleistungen die Produkte als Identitätsträger nicht vorhanden sind, muß die Unternehmensführung diese Aufgabe im Rahmen der Kommunikationspolitik übernehmen. Dabei ist besonderes Augenmerk auf die » sichtbaren Bereiche der Unternehmensidentität «⁴³ zu legen, da diese direkte Schlüsse auf die kulturellen Bedingungen und das Selbstbild der Unternehmung zulassen. Die sichtbaren Identitätsmerkmale sind den drei Bereichen Kommunikation, Gegenstände und Verhalten⁴⁴ zuzuordnen. Erst die Erarbeitung und Umsetzung einer Unternehmensidentität schafft die einzigartigen Profilierungsinhalte, die nicht nur die Produktleistungen, sondern auch die Serviceleistungen, sinnvoll und wettbewerbswirksam ergänzen können.

2.3 Organisation und Funktion des Service im Unternehmen

Sind die Definition des Service-Gedankens und die Kriterien der Implementierung in die Unternehmensidentität festgelegt, so kommt es nun darauf an, den Servicebereich in die Organisation des Unternehmens so einzubinden, daß er dem Service-Verständnis und seiner Bedeutung gerecht wird. Diese Aufgabe kann nur durch die Unternehmensführung erfüllt werden, da sie die Antworten auf folgende Fragen finden muß:⁴⁵

Welche Aufgaben und Funktionen soll der Service aus unternehmensspezifischer Sicht erfüllen?

Welcher Rollenerwartung von Seiten der Unternehmensführung, Mitarbeiter und vor allem der Kunden muß der Service gerecht werden?

Welche Ziele und Strategien hat der Service zu verfolgen?

In welcher Beziehung soll der Service zu den anderen Unternehmensbereichen im Hinblick auf Kompetenz, Kommunikation und Handlungsspielraum stehen? Soll der Service als eigenständiges Service-Center (Cost- oder Profit-Center) oder in einen Unternehmensbereich integriert werden?

Weber nennt als die traditionellen Formen der organisatorischen Einbindung des Service die folgenden vier Möglichkeiten:⁴⁶

1. Einbindung in den Bereich Technik;
2. Einbindung in den Bereich Verkauf;
3. Bildung eines eigenständigen Service-Centers;
4. Einbindung in den Bereich Marketing.

Wird in einem Industrieunternehmen der Service als technischer Kundendienst interpretiert, der die Mängel in den technischen Bereichen Produktion und Montage zu beheben hat, so ist dieser Kundendienst sinnvollerweise dem Unternehmensbereich Technik zugeordnet. Diese Integration ist z. B. bei Unternehmen der Investitionsgüterindustrie⁴⁷ mit einem begrenzten Kundenstamm zu finden, die in Einzel- oder Serienfertigung produzieren. Bei dieser Möglichkeit der Eingliederung ist allerdings zu beachten, daß aufgrund der internen Kontrolle und der engen Interaktionsbeziehungen hier kaum Feed-Back-Effekte zustande kommen und somit eine Mängelbehebung in den technischen Bereichen, basierend auf der Mängeldiagnose des Service, kaum oder gar nicht stattfindet⁴⁸. Außerdem wird die mögliche Leistungsfähigkeit des Service stark eingeschränkt und seine wichtigen absatzpolitischen Handlungsspielräume gänzlich vernachlässigt.

Ist der Service im Unternehmensbereich "Vertrieb" angesiedelt, so ist der Handlungsspielraum der Servicemitarbeiter auf das Tätigwerden bei Anweisung und Order durch den Vertrieb beschränkt. Dabei werden die Serviceleistungen als Unterstützungsleistungen für den Vertrieb gewertet, und zumeist die Ziele "Erhöhung der Kundenzufriedenheit" und "Verstärkung der Kundenbindung" verfolgt. Diese Integration kann bei Unternehmen der Beratungs-, Versand-, Werbe- und Verlagsbranche beobachtet werden. Dabei kann es zu Synergie-Effekten zwischen den Mitarbeitern der beiden Teilbereiche kommen. Nämlich dann, wenn die Mitarbeiter des Service neben der produktbezogenen Kundenbetreuung vor allem ihre Aktivitäten auf die Kundenbindung richten und somit die Mitarbeiter des Vertriebs ihre Bemühungen um die Erst- und Ex- Kundengewinnung verstärken können⁴⁹.

Die dritte Form der Integration des Service bezeichnet die Ausgliederung aller Service- bzw. Dienstleistungsaktivitäten zu einem eigenständigen Servicebereich⁵⁰. Dabei wird zumeist das Ziel verfolgt, den Bereich der Dienstleistungen im Unternehmen von den produzierenden und produktionsgerichteten Bereichen zu differenzieren und diese Aktivitäten losgelöst von der Hauptleistung auf dem Markt zu positionieren und im Zuge einer weiteren Schwerpunktbildung diesen Bereich zu erweitern. Ein weiterer Aspekt ist das Bestreben den bestehenden Handlungsspielraum auf den Dienstleistungsbereich zu erweitern und die damit möglichen zusätzlichen Gewinnchancen auszunutzen. Trotz der Vorteile, wie das Ausnutzen möglicher Gewinnchancen im Dienstleistungsbereich, der Erweiterung des Handlungsspielraums und den mit dieser Organisationsform verbundenen Bedeutungen, daß Servicepolitik auch zum Thema der Unternehmensführung wird ein aktives Beschwerdemanagement realisiert und damit die »Beschwerdezufriedenheit«⁵¹ erreicht wird eine koordinierte Kundenbetreuung stattfindet der Service-Gedanke im Gesamtunternehmen stärkere Bedeutung zugemessen wird eine bereichsabgestimmte Servicepolitik zur Vermarktung des gesamten Dienstleistungs- angebots durchgeführt wird ist diese Form der Einbindung in der Praxis vorerst noch selten anzutreffen.⁵²

Die vierte Form den Servicebereich im Unternehmen zu integrieren ist die Eingliederung in den Marketingbereich, die in der Praxis weitaus häufiger anzutreffen ist. Diese Integration kann vor allem für Unternehmen zweckmäßig sein, die indirekt produktbezogene und z.T. auch produktunabhängige Serviceleistungen anbieten. Der Bereich des Marketing bietet nach der Organisation eines eigenständigen Service-Centers noch am ehesten die Rahmenbedingungen, den Service-Gedanken erfolgreich in der Unternehmung umzusetzen. Diese Annahme kann aus den folgenden Prinzipien abgeleitet werden, an denen sich der Service orientiert:⁵³

Allein die Kunden beurteilen die Qualität des Service. Folglich ist die subjektive Wahrnehmung und die Einstellung des Kunden determinierend.

Trotz subjektiver Wahrnehmung können spezifische Normen für den Service bestimmt werden.

Kundenwünsche und -erwartungen werden bezüglich des Qualitätsniveaus stetig steigen.

Es sollte ein Versprechen (Werbebotschaft) formulieren werden, das die Realisierung des Zielkataloges bzgl. des Service garantiert.

Es muß die Diskrepanz zwischen der Serviceleistung und der Serviceerwartungen versuchen zu minimieren.

Im Servicebereich ist durch Management der Details Perfektion anzustreben.

Diese Prinzipien verdeutlichen, daß die Problematik der Integration des Service besonders durch die Ausprägung des kundenorientierten Managements in der Unternehmung charakterisiert wird. Der Unternehmensbereich, der am deutlichsten die Einbeziehung der Kundenorientierung in das Unternehmen deutlich macht, ist der Bereich des Marketing (vgl. Abbildung 5).

Es kann also festgehalten werden, daß sowohl das Marketing als auch der Service im Rahmen einer markt- bzw. kundenorientierten Führungskonzeption die Probleme und Bedürfnisse derzeitiger und potentieller Kunden in das Zentrum der betrieblichen Überlegungen und Planungen stellen. Somit können bei der Integration des Service in den Unternehmensbereich Marketing erhebliche Synergie-Effekte entstehen. Bei einer stärkeren Kooperation zwischen Produkt-Management, Marketing und Service ist die Chance, gegeben durch die täglichen Kundenkontakte im Rahmen der "Kundensituationsanalyse"⁵⁴ die Informationsgewinnung zu optimieren (z.B. gemeinsame Nutzung der Kundenkontakte des Außendienstes, Nutzung der Marketinginformationen für die Kundenbetreuung und -beratung). Die so gewonnenen Daten und Erkenntnisse können daraufhin in zukünftige Produkt-, Marketing- und Service-Konzepte einfließen. Darüber hinaus bietet der Marketingbereich die Bedingungen, Verbesserungsvorschläge aus dem Servicebereich schneller und effektiver in die Problemlösungsentwicklung, das Problemlösungsdesign und die Erstellung der Problemlösung umzusetzen⁵⁵. Hierbei können insbesondere "Marketing- Informationssysteme"⁵⁶ von Nutzen sein.

Daß die Zuordnung des Servicebereichs zum Marketing für Unternehmen von Vorteil sein kann, wird deutlich, wenn die Funktionen des Service im Unternehmen näher untersucht werden. Diese Funktionen lassen ebenso wie die organisatorische Integration einen Rückschluß auf die Bedeutung des Service im Unternehmen zu und sollen im nächsten Abschnitt erläutert werden.

Die Bestimmung der Funktionen des Service ist ebenfalls, wie die Abstimmung mit den Konzepten der anderen Bereiche, Aufgabe der Unternehmensführung. Muser gliedert die Servicefunktionen in vier zentrale Bereiche, wobei er die Auswahlkriterien Kundenorientierung und Orientierung an den Unternehmenszielen zugrunde legt⁵⁷.

Abbildung Zuordnung des Service zum Bereich Marketing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten 5:

Quelle: In Anlehnung an Weber, M. R. (1989): Erfolgreiches Service-Management, Landsberg am Lech, S. 78, mit eigenen Ergänzungen.

Die Kernfunktionen in idealtypischer Reihenfolge lauten:

»1.Schaffung und Erhöhung von Präferenzen und akquisitorische Wirkung
2.Erhaltung und Erhöhung der Kundenzufriedenheit
3.Schaffung, Erhaltung und Vergrößerung des Vertrauensverhältnisses
4.Gewinnung und Erhaltung von Stammkunden.« ⁵⁸

Schaffung und Erhöhung von Präferenzen und akquisitorische Wirkung

Unternehmen, die Serviceleistungen innerhalb einer ganzheitlichen Problemlösung anbieten, verfolgen das Ziel, diese gegenüber denen der Wettbewerber zu differenzieren und eine Werterhöhung zu erreichen. Ein flexibles Angebot an Serviceleistungen, die auch einen unterschiedlichen Grad der Abhängigkeit von der Hauptleistung aufweisen, soll zu einer individuellen Bedürfnisbefriedigung der Kunden führen, die einen positiven Einfluß auf die Kaufentscheidung beeinflussenden Kundenpräferenzen erfüllen soll. Diese Kundenpräferenzen wirken schon in der Vorkaufphase, d.h. bei der Entscheidungsfindung des Kunden. Dies bedeutet, daß das bloße Angebot an diesen Serviceleistungen die Kaufentscheidung beeinflußt und erst zweitrangig die Erbringung, da diese frühestens in der Nachkaufphase aktiviert werden. Doch für die langfristige Kundenbindung ist die Serviceleistung während der Kaufphase und der After-Sale-Service von entscheidender Bedeutung, da vor allem durch ihn der Wiederkauf und die Gewinnung von Dauerkunden sicherzustellen ist. In diesem Zusammenhang steht auch die Serviceerfahrung des Kunden, der im Laufe des Kaufprozesses die Übereinstimmung bzw. Diskrepanz zwischen dem Serviceversprechen und der Leistungsfähigkeit des Service bewertet. Diese Abwägung auf der Nachfrageseite kann für die Präferenzbildung, je nach Ausprägung der Zufriedenheit der Kunden, bei der Wiederkaufentscheidung positive wie negative Folgen haben. Auch ein Mangel in der Kommunikation mit dem Kunden kann sich in der Nachkaufphase negativ auswirken. Findet zu diesem Zeitpunkt keine Kommunikation statt, so wird es dem Service unmöglich, die Erfahrungen des Kunden in die Planung einer zukünftigen Service-Konzeption einzubeziehen und darüber hinaus die langfristige Kundenbindung zu gewährleisten.

Erhaltung und Erhöhung der Kundenzufriedenheit

Die Kundenzufriedenheit ist seit den 80er Jahren ein wichtiges Objekt der Kundensituationsanalyse im Marketing geworden⁵⁹. Das theoretische Konstrukt Kundenzufriedenheit versucht durch objektive oder subjektive Indikatoren die Übereinstimmung bzw. Diskrepanz zwischen den subjektiven Erwartungen und der tatsächlich erlebten Bedürfnisbefriedigung bei Problemlösungen durch die Kunden wiederzugeben. Die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit von Kunden ist eine "intervenierende Variable"⁶⁰, die zwischen den Stimuli (Problemlösungsangebot, Werbung etc.) und der Reaktion der Kunden (z.B. Wiederkauf) wirkt. Treten innerhalb der Nachkaufphase Schwierigkeiten oder Mängel bei der Problemlösung auf, so hat der Service die Funktion, diese durch Betreuung und Beratung zu beheben und die vermutlich entstandene Unzufriedenheit in Zufriedenheit zu wandeln.

Schaffung, Erhaltung und Vergrößerung des Vertrauensverhältnisses

Das Kundennähe-Konzept von Peters/Waterman beinhaltet, daß die Qualität und die Zuverlässigkeit des Problemlösungsangebots eine entscheidende Komponente in der Erringung von Wettbewerbsvorteilen darstellt. Die vom Kunden erlebte Zuverlässigkeit einer Problemlösung im Hinblick auf Nutzen und Wirkung führt zu Vertrauen in das Unternehmen und dessen Angebot. Die Möglichkeit zum Aufbau eines Vertrauensverhältnisses ist aber nicht nur auf die Leistungen des Service in der Nachkaufphase beschränkt, denn Vertrauen kann zu jedem Zeitpunkt des Kaufprozesses geschaffen und erhöht werden. Vertrauen kann durch die Kommunikationspolitik des Unternehmens, durch das Kommunikations- und Interaktionsverhalten der Servicemitarbeiter und durch kaufbegleitende Serviceleistungen geschaffen werden. Der Aufbau von Kundenzufriedenheit ist in erster Linie objektbezogen und der Aufbau eines Vertrauensverhältnisses personenbezogen. Ziel dieser Aufgabenteilung ist es, die Kunden erstens durch die angebotenen Problemlösungen und zweitens über die Kunden- bzw. Geschäftsbeziehungen an das Unternehmen zu binden⁶¹.

Gewinnung und Erhaltung von Stammkunden

In bezug auf die langfristige Kundenbindung, also die Gewinnung von Dauerkunden, sind die drei vorangegangenen Funktionen des Service Basisfunktionen. Sie schaffen die Voraussetzungen und Rahmenbedingungen dafür, daß Kunden unabhängig von rationalen Entscheidungen Bindungen zu einem Unternehmen haben und trotzdem mit relativer Regelmäßigkeit das Unternehmen zur Bedürfnisbefriedigung beanspruchen. Wiederkäufe können nur durch eine zu den Wettbewerbern relativ hohe Kundenzufriedenheit, durch ein ausgeprägten Vertrauensvorsprung und durch die damit geschaffene Präferenzbildung beim Kunden realisiert werden. Unter diese Funktion des Service kann ein weiterer Aspekt eingeordnet werden, den Weber als »Bedarfsweckungsfunktion« ⁶² determiniert. Dabei kommt es darauf an, daß sich die Servicemitarbeiter ständig aktiv mit den Kundenbedürfnissen auseinandersetzen und sich fragen:

Wie kann der Kunde bei seiner Problembewältigung durch weitere Serviceleistungen unterstützt werden und besteht eventuell bei weiteren Kunden das Bedürfnis nach diesen Leistungen?

Gibt es weitere Kombinationen der Problemlösungselemente die den Nutzen der Haupt- und Serviceleistungen für den Kunden erhöhen?

3. Service-Management in Verlagen für Pressemedien

Der Bereich der Massenmedien läßt sich in elektronische Medien und in Printmedien differenzieren. Die elektronischen Medien lassen sich unter dem Begriff Rundfunk - der sich inzwischen hierfür durchgesetzt hat - zusammenfassen. Dabei umschließt dieser Begriff sowohl den Hörfunk als auch das Fernsehen⁶³. Unter Printmedien versteht man dabei »alle auf Papier bedruckten Werbeträger, mit deren Hilfe Inhalte visuell verbreitet werden« ⁶⁴. Abbildung 6 zeigt eine Kategorisierung der Massenmedien. Im Rahmen dieser Arbeit steht der Bereich der Zeitschriften im Zentrum des Interesses.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Kategorisierung der Massenmedien⁶⁵

Unter der Kategorie Zeitschrift findet sich eine Vielzahl unterschiedlichster Zeitschriftentypen, die zur Zeit den (deutschen) Inserenten- bzw. Werbemarkt für Printmedien abdecken. Das Spektrum reicht dabei von aktuellen Illustrierten über Programmzeitschriften für Funk und Fernsehen - die unter den Oberbegriff Publikumszeitschriften fallen - bis hin zu speziellen Zeitschriften für die unterschiedlichsten Fachrichtungen, also den Fachzeitschriften. Zu der Rubrik der Zielgruppenzeitschriften zählen in erster Linie alle Frauen und Jugendtitel, während es sich bei den Spezial-Interest-Zeitschriften um solche Zeitschriften handelt, die sich in ihrem Inhalt auf klar abgegrenzte Sachgebiete konzentrieren. Hierzu zählen zum Beispiel Sport-, Photo-, Wohn- und andere Hobbyzeitschriften. Bei einer genauen Betrachtung der Marktstruktur des Zeitschriftenmarktes fällt auf, daß der größte Teil des Marktes von zehn Zeitschriftenarten mit insgesamt 250 verschiedenen Titeln belegt wird. Es besteht ein intensiver Wettbewerb zwischen den einzelnen Verlagen, besonders im Bereich der Frauenzeitschriften, die einen Marktanteil von 15 % auf dem Zeitschriftenmarkt innehaben. Andererseits besteht zwischen den Verlagen ein harter Wettbewerb um Kunden, die in diesen Publikumszeitschriften werben wollen/sollen. Tabelle 1 zeigt die Konkurrenzsituation der Top-10 der Publikumszeitschriften-Gattungen. Dabei fällt auf, daß (mit Ausnahme der Frauenzeitschriften) diejenigen Gattungen mit der geringsten Titelanzahl die größten Werbeumsätze aufweisen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^{66 67}

Tabelle 1: Top 10 Publikumszeitschriften mit Titelanzahl

Das Agieren auf zwei relativ getrennten Märkten (Leser- und Inserentenmarkt) erfordert spezifische Gestaltungsformen des Verlagsmarketing.

In Abbildung 7 ist der Aufbau bzw. das Grundsystem des Verlagsmarketing darstellt, wird der in dieser Arbeit im wesentlichen behandelte Teil des Verlagsmarketing - der Inserentenmarkt - und seine Verknüpfung mit dem Lesermarkt verdeutlicht.

Wie aus der Abbildung 7 hervorgeht, wird das Marketing eines Verlages durch zwei Sachverhalte determiniert:

Zum einen bietet ein Verlag seine Produkte auf zwei verschieden Märkten an: auf dem Käufer-bzw. Lesermarkt und auf dem Inserentenmarkt.

Zum anderen ist bei Verlagen die Produktpolitik, die normalerweise das Kernstück des Marketing ausmacht, dem direkten Einfluß der Marketingleitung entzogen.

Die Verlage bieten mit ihren Produkten Zeitschriften und Zeitungen zum einen dem Endverbraucher Information und Unterhaltung. In diesem Falle ist es das Vertriebsmarketing, das auf den Lesermarkt abzielt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Das Gesamtsystem des Verlagsmarketing⁶⁸

Der zweite Bereich des Verlagsmarketing umfaßt das Anzeigenmarketing.

Zeitschriftenverlage stellen Werbetreibenden und Werbeagenturen einen Insertionsraum in ihren Zeitschriften zur Verfügung. Es wird demnach die Kommunikationsleistung der Zeitschrift/Zeitung als Werbeträger zur Verfügung gestellt. Da die Nachfrager auf diesen Anzeigenmarkt nicht mit denen des Lesermarktes identisch sind, ist also eine derartige Zweiteilung des Verlagsmarketing notwendig. Zeitschriftenverlage sind also im wesentlichen auf zwei Einnahmequellen angewiesen, wobei bei den Publikumszeitschriften rund 80 % des Umsatzes durch das Anzeigengeschäft und nur 20 % durch den Verkauf der Zeitschriften erzielt werden⁶⁹.

Im folgenden soll ausschließlich auf den Inserentenmarkt, und hierbei insbesondere auf den Markt für Publikumszeitschriften eingegangen werden.Im Bereich des Anzeigenmarketing sind zwei grundsätzliche Entscheidungen zu fällen, nämlich über die Höhe des Anzeigenpreises und über die generelle Argumentation im Inserentenmarkt.⁷⁰

Aus diesem Entscheidungskonstrukt aus Höhe des Anzeigenpreises und genereller Argumentation ergibt sich schon fast zwangsläufig die Tatsache, daß das Marketing-Mix im Anzeigenbereich eindeutig durch die Dominanz der Kommunikationspolitik geprägt ist. Die Komponente Preispolitik tritt mehr oder weniger in den Hintergrund; die Distributionspolitik spielt im Anzeigenmarketing so gut wie keine Rolle, da hier nur immaterielle Leistungen von den Verlagen angeboten werden. Daher konzentriert sich das Anzeigenmarketing mit seinen Aktivitäten auch im wesentlichen auf die Kommunikationspolitik. Ein weiterer Grund für eine derartige Konzentration ist dadurch gegeben, daß sich der Markt des Anzeigengeschäfts aus einer begrenzten Zahl von Personen zusammensetzt. Auf der einen Seite sind dies alle Mitarbeiter der Werbetreibenden Unternehmen, die letztlich eine Mediaentscheidung fällen, auf der anderen Seite sind es hauptsächlich die Mitarbeiter der Werbeagenturen, die die Mediaplanung durchführen bzw. ebenfalls entscheiden.

Aus dieser Situation heraus ergibt sich für die Verlage die Notwendigkeit beide Gruppen durch des persönlichen Verkaufs, zumal es sich, wie bereits erwähnt, zum einen um einen relativ kleinen Kreis der Gesprächspartner handelt, und zum anderen das Produkt "Insertionsraum" einen recht hohen Grad an Erklärungsbedürftigkeit aufweist. Im personel selling der Verlage spielt der Service eine bedeutende Rolle. Dies resultiert vor allem aus der entscheidenden Bedeutung der Kommunikation im Anzeigenmarketing und erscheint zweckmäßig, wenn die Vielzahl von Kommunikationskanälen, die ein Verlag zu seinen Kunden unterhält, betrachtet wird (siehe Abbildung 8).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Kontaktpartner der Verlagskunden

Es wird deutlich, daß der Servicebereich eine erhebliche Anzahl an Kommunikationsverbindungen aufweist, und damit die Kommunikationspolitik bestimmen kann. Ebenso kommt der Kommunikationspolitik aufgrund der Immaterialität der Serviceleistungen eine gewichtige Funktion zu. Sie kann zum einen durch eine indirekte Kommunikation geprägt sein, wie sie etwa in Form der Media- und Unternehmenswerbung (image- und Sympathiewerbung), der Verbreitung von Broschüren und ähnlichen Schriften sowie der Presse- und anderer Öffentlichkeitsarbeit auftritt. Zum anderen ist die direkte Kommunikation von zentraler Bedeutung, da hierbei die Funktionen des Service besser erfüllt werden können und somit letztlich die Servicequalität erhöht wird. Erst durch den direkten Kontakt mit dem Kunden können Präferenzen, Vertrauen, Zufriedenheit und Loyalität erzeugt werden. Zu den direkten Kontaktmaßnahmen zählen neben Verkaufsgesprächen ebenso Verkaufsförderungsprogramme, Beteiligungen an Messen und Werbekampagnenbetreuungen. Da die Handhabung der Kommunikationspolitik des Verlegers eine der zentralen Aufgaben des Anzeigenmarketing im Rahmen des Marketing-Mix ist, erscheint eine Eingliederung des Servicebereichs in das Marketing als sinnvoll und synergetisch. Eine derartige organisationale Einbindung ist in der Praxis der Großverlage häufig vorzufinden.

Dem Marketing-Management kommt - in Abstimmung mit dem eingebundenen Service- Management - die Aufgabe zu, die Qualität der Serviceleistungen zu definieren, in das Servicekonzept zu implementieren und mit dem Niveau der angestrebten Qualitätsstrategien in Kongruenz zu bringen. Erst bei einer konstanten Qualität der Serviceleistungen ist es dem Verlag möglich, das Vertrauen und die Zufriedenheit beim Kunden in ein positives image des Verlages in bezug auf die angebotenen Serviceleistungen zu transformieren. Bei der Definition und Sicherstellung der Servicequalität ergeben sich jedoch für den Verlag zwei Aspekte, die dem Marketing-Management Schwierigkeiten bereiten können. Der erste Aspekt ist der personale Faktor der Serviceleistungen, d.h. durch den hohen Stellenwert des Servicepersonals beim Kundenkontakt sind besondere Maximen für eine qualitätsgerichtete Personalpolitik und -führung zu formulieren. Der zweite Aspekt, der temporäre Faktor, betrifft die Qualität der Marketing-Services (z.B. Produkt-, Markt-, Branchen- und Medienanalysen), die in ihrer Gültigkeit und Aussagekraft stark vom Zeitpunkt der Erstellung, also von der Aktualität, bestimmt werden. Im Mittelpunkt der derzeitigen wissenschaftlichen Untersuchungen des Qualitäts-managements von Serviceleistungen stehen die Messung und der Erhalt der Servicequalität. Allerdings liegen hierfür keineswegs geschlossene empirische Theorien bzw. Ansätze vor.

4. Servicequalität

Viele Unternehmen - insbesondere in dem Dienstleistungssektor - scheinen heute den herausragenden Stellenwert von Serviceleistungen im Rahmen einer ganzheitlichen Problemlösung noch nicht antizipiert zu haben. Hierfür kann es mehrere Gründe geben, wie zum Beispiel:

(a.) ein schwach ausgeprägtes oder gar fehlendes markt- und kundenorientiertes Management;
(b.) eine fehlende Integration der Markt- und Kundenbedürfnisse;
(c.) eine nur schwache Tendenz zu einem Angebot von individuellen Problemlösungen;
(d.) eine fehlende oder nur ungenügende Analyse der/des relevanten Marktstruktur/ Marktverhal tens mit all seinen/ihren Determinanten;
(e.) die damit zusammenhängende Unfähigkeit Erfolgspotentiale durch angepaßte Strategien in Wettbewerbsvorteile und damit in Unternehmenserfolg zu transformieren;
(f.) sowie eine negative Begriffsbelegung des Service in der Unternehmenskultur (Service als notwendiges Übel).

Die Probleme, die hierbei auftreten, entstehen hauptsächlich in den fundamentalen Phasen der Qualitätsplanung und -messung. Hier kommt es vor allem darauf an, spezifisch für das jeweilige Unternehmen die Zusammenhänge zwischen Service und Unternehmenserfolg zu ermitteln, das Niveau der kausalen Beziehung festzustellen und schließlich die Bedeutung des Service als aktuellen und potentiellen Erfolgsfaktor zu bestimmen. Im Rahmen der Messung der Servicequalität liegen die Probleme besonders in der Aufspaltung der Gesamtqualität in mehrere Teilqualitäten, also in signifikante Indikatoren, die eine Operationalisierung des theoretischen Konstrukts "Servicequalität" ermöglichen könnten. Eine Bewertung dieser Teilqualitäten durch die Marktpartner könnte dann nicht nur zur Herleitung von Handlungsmaximen in bezug auf die Definition von Qualitätsstandards im Servicebereich verwendet werden, sondern außerdem noch zur Offenlegung von Einflüssen auf die Indikatoren der Wettbewerbsposition herangezogen werden.

Eine Untersuchung derartiger Zusammenhänge soll im folgenden exemplarisch an der Verlagsbranche (Publikumszeitschriften) und hier insbesondere an dem Q-Verlag durchgeführt werden. Dabei ist es das Ziel, die Konstrukte "Servicequalität" und "Wettbewerbsposition" in einer Modellbetrachtung zu operationalisieren und eventuell bestehende kausale Zusammenhänge zwischen diesen beiden Konstrukten zu lokalisieren. Es wird versucht zu belegen, daß das image der Serviceleistungen eine positive Auswirkung auf die Wettbewerbsposition hat und somit als Wettbewerbsvorteil verstanden werden muß.

4.1 Messung der Servicequalität

Es wurde bereits festgestellt, daß die Qualitätsstandards für Serviceleistungen durch das Marketing-Management definiert werden müssen. Diese Festlegung ermöglicht dann die Wahl von bestimmten Qualitätsstrategien. Das Bereichsmanagement strebt mit der Realisierung der Qualitätsstrategien eine Abstimmung des marktspezifischen Erfolgspotentials - in bezug auf die Serviceleistungen - an. Für eine Definition des Qualitätsniveaus und der anschließenden Wahl der Qualitätsstrategie ist eine eindeutige Qualitätsmessung notwendig. So wie man beim Qualitätsbegriff zwischen einem produkt- und kundenorientierten Begriff unterscheidet, kann auch bei der Bestimmung der Servicequalität zwischen zwei Meßansätzen differenziert werden.

Messungen der Servicequalität anhand objektiver Kriterien:

Im ersten Meßansatz werden bei der Konzipierung und Erstellung der Serviceleistungen objektiv nachprüfbare Kriterien gemessen, so etwa die Beschaffenheit der einfließenden internen Faktoren (Arbeit, Personal, Material, Know- how, Informationen u.v.m.). Weitere objektive Indikatoren, die die Wirkung der realisierten Servicequalität in gewissem Maße wiedergeben, sind Absatz-, Umsatz-,

Marktanteils- sowie Kundenkontaktzahlen.

Bei den objektiven Kriterien handelt es sich grundsätzlich um sehr grobe Indikatoren für die Servicequalität, da die Qualität der Kommunikation und Interaktion zwischen dem Anzeigenmarketing und dem Kunden nicht mit einbezogen wird. Vielfach kann nicht sichergestellt werden, daß die Kundenwünsche und -probleme dem Serviceanbieter vollständig transparent übermittelt werden.

Messungen der Servicequalität anhand subjektiver Kriterien:

Mit den unter diesem Punkt zu subsumierenden Ansätzen, die mit Hilfe subjektiver Kriterien die Servicequalität erfassen, kann, durch Befragung oder Beobachtung des Kunden oder Geschäftspartners, das Qualitätsniveau bestimmt werden. Hier sind im Rahmen der Markt- und Konsumentenforschung vor allem die Ansätze der Einstellungsforschung⁷¹, der Zufriedenheitsforschung⁷², der Beschwerdeforschung⁷³ und der Erlebnisforschung⁷⁴ zu nennen. Sie beinhalten »(...) nahezu das gesamte Instrumentarium der empirischen Sozialforschung« ⁷⁵.

Die am weitesten verbreitete Messung wird anhand von Zufriedenheitsskalen durch direkte Befragung in Form von Rankings oder Ratingskalen vorgenommen. Auf der Basis dieses Meßansatzes ist auch der im empirischen Teil dieser Arbeit angeführte Fragebogen zur Einschätzung des Service von Großverlagen entstanden. Hierbei sind Mutiple-Item-Skalen zugrundegelegt, die die Zufriedenheit mit verschiedenen, vorher definierten Indikatoren der Servicequalität, erfassen. Die befragten Repräsentanten der Werbeagenturen und der Werbetreibenden geben hier ihre Teilzufriedenheiten an.

Dies ermöglicht in der Analyse und Auswertung eine weitere Differenzierung der Ergebnisse nach Teilqualitäten des Service sowie auf der Basis einer gewählten Qualitätsstrategie für die jeweiligen Teilqualitäten des Service spezielle Handlungsmaximen zu formulieren.

Die Realisierung dieses Qualitätsmanagements orientiert sich in der Regel an den klassischen Managementfunktionen, indem die folgenden vier Phasen der Qualitätssicherung unterschieden werden:⁷⁶

- Qualitätsplanung
- Qualitätsmessung
- Qualitätsprüfung
- Qualitätsbewertung

So ist es auch möglich, das "Total-Quality-Management-Konzept" der Sachgüterproduktion auf den Servicebereich zu übertragen. Gerade bei der Erstellung von Serviceleistungen ist es unabdingbar, daß die Qualitätssicherung unter Einbeziehen aller Beteiligten und aller Faktoren umfassend entwickelt wird -wie auch bei der Entwicklung einer ganzheitlichen Problemlösung. Diese Handlungsweise entspricht auch dem Charakter eines integrierten Qualitätsmanagements, d.h. hier wird die Abstimmung aller Prozesse innerhalb der Servicekette (vor, während und nach dem Kaufprozeß), sowie zwischen den zur Erstellung der Serviceleistung wichtigen internen und externen Faktoren, vorgenommen.

4.2 Modelle zur Operationalisierung

4.2.1 Das Modell von Meyer/Mattmüller: Servicequalität als dreidimensionales Konstrukt

Die Qualität von Serviceleistungen entscheidet sich häufig im direkten Kontakt zwischen den Mitarbeitern des Service bzw. des Marketing im Verlag und den Kunden. Besonders bei Problemlösungen mit intensiver Kundenbeteiligung hängt das Ergebnis in hohem Maße von der Mitwirkung des Kunden ab. Dieses wiederum ermöglicht die Erstellung einer individuellen und ganzheitlichen Problemlösung. Unternehmen, die Serviceleistungen anbieten, sollten daher bei der Serviceplanung und -erstellung die Einflüsse des Kunden nicht nur erkennen, sondern daran denken, diese Einflüsse aktiv mit in den Planungs- und Erstellungsprozeß einzubeziehen. Da der Kunde aus seiner Sicht die Mitarbeiter der Serviceabteilungen von Unternehmen mit dem gesamten Unternehmen gleichsetzt, ist es für die Qualität der Serviceleistungen von entscheidender Bedeutung, Art und Ausmaß möglicher Wechselwirkungen zwischen Kunden und Mitarbeitern zu lokalisieren und gegebenenfalls den Kunden stärker in den Erstellungsprozeß zu integrieren.

Theoretische Erklärungsmodelle sind speziell für die Qualität von Serviceleistungen in der Literatur nicht aufzufinden. Dennoch ist es durchaus möglich, die Modelle der Qualitätserforschung von Dienstleistungen zu einer Operationalisierung heran zu ziehen und auf Serviceleistungen zu transformieren, da die Serviceleistungen - wie schon erwähnt wurde - Dienstleistungscharakter besitzen.

Meyer/Mattmüller sehen in dem Kunden ein dynamisches und aktives Subjekt, also einen aktiven Produktionsfaktor, der zum Zeitpunkt der Serviceerbringung mit den unternehmensinternen Faktoren in direktem Zusammenhang steht und auch meist mit auf das Serviceresultat einwirkt. Das Ergebnis der Serviceleistung ist also entscheidend von der Kooperationsbereitschaft des einzelnen Kunden und der Mitarbeiter abhängig und damit nur bedingt kalkulierbar.

Die Qualität der Serviceleistung ist während des Erstellungsprozesses einer ständigen Veränderung unterworfen und kann im Hinblick auf die Phasenbetrachtung in die drei Teilqualitäten (Dimensionen) Potentialqualität, Prozeßqualität und Ergebnisqualität differenziert werden.

Diese Teilqualitäten beinhalten zwei Dimensionen. Zur Tech-Dimension zählen die vom Unternehmen zur Verfügung gestellten Mittel, Organisations- und Planungsmöglichkeiten. Die Touch-Dimensionen werden durch die Geschäftsbeziehungen zum Kunden und durch die image- und Prestigeaspekte geprägt.

Die genannten Teilqualitäten stellen recht sinnvoll abgrenzbare Komponenten der Servicequalität und somit die Basis zur Ermittlung von Handlungsmaximen im Rahmen der Service- und Qualitätspolitik eines Unternehmens dar. Mit Hilfe der zu formulierenden Maximen soll die Qualitätswahrnehmung und die daraus resultierende Qualitätserfahrung im Unternehmenssinne beeinflußt werden.

Die Potentialqualität wird zum einen durch ein Unternehmen und zum anderen durch den Kunden beeinflußt, wobei die Potentialqualität des Anbieters durch eine subjektive Beurteilung der Serviceangebote durch den potentiellen und aktuellen Kunden definiert wird. Die Kunden bewerten dabei vor allem die entstehende Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der internen Faktoren (Serviceleistungen und Mitarbeiter) und die unterstützenden Objekte (technische Ausrüstung).

Ferner wird die Potentialqualität eines Unternehmens noch durch die Erwartungen seiner Kunden dahingehend beeinflußt, daß ihre Wünsche und Ansprüche direkt und indirekt in die ganzheitliche Problemlösung integriert werden. In Verbindung mit dieser Individualisierung des internen Faktors stellt die marketingorientierte Unterhaltung der Kontaktkanäle die möglichen Bestimmungsgrößen der Potentialqualität der Verlage dar. Die vom Kunden ausgehende Potentialqualität wirkt ebenfalls auf die Unternehmen ein. So bestimmen z.B. Problemverständnis, Serviceerfahrung und Individualisierungserwartungen der Kunden die Potentiale in bezug auf die Kundenintegration. Daneben beeinflußt die Fähigkeit zur Interaktion der potentiellen Kunden untereinander die Wirkung dieser auf den Verlag. Im Zuge der Prozeßqualität erfolgt die Betrachtung der Wechselwirkungen zwischen den Potentialqualitäten. Die Ausprägungen der Wechselwirkungen zwischen den Mitarbeitern als prägende, interne Faktoren und den Kunden als externe Faktoren entscheiden maßgeblich über die Prozeßqualität der Serviceleistungen. Als Resultat des Prozesses ergibt sich die Ergebnisqualität, in der die Wirkung, die der Prozeß der Serviceerbringung bei dem Kunden hinterläßt, beinhaltet ist. Diese Qualitätsdimension kann in Anlehnung an Donabedian als »prozessuales Endergebnis« ⁷⁷ beschrieben werden.

4.2.2 Modell von Donabedian: Servicequalität als zweidimensionales Konstrukt

Eines der ersten Qualitätsmodelle für Dienstleistungen wurde von Donabedian entwickelt. In seinem Modell, das erheblichen Bezug zur Industrial-Organisation-Forschung⁷⁸ aufweist, gliedert er die Qualität zunächst in die drei Komponenten "structure", "process" und "outcome". Dabei versteht Donabedian unter "structure" vor allem die zur Serviceerbringung notwendigen Leistungsfähigkeiten eines Unternehmens und dessen Mitarbeitern, die technische Ausstattung sowie die physischen und organisatorischen Tätigkeitsbedingungen. Während der Begriff "process" alle Aktivitäten der am Erstellungsprozeß des Service beteiligten internen und externen Faktoren subsumiert, steht "outcome" für die aktuelle oder zukünftige Lageänderung des Kunden, die durch die erbrachte Serviceleistung hervorgerufen wird.

Donabedian unterstellt einen linearen Zusammenhang zwischen den drei Komponenten, kritisiert aber, daß die Wechselwirkungen von Struktur- und Prozeßqualität z.Z. noch unzureichend bestimmt werden können⁷⁹. Aus diesem Grunde votiert er für eine zweidimensionale Auffächerung der Servicqualität in Prozeß- und Ergebnisqualität.

Das Modell von Donabedian zeigt, daß die Qualität von Serviceleistungen zwar entscheidend ist, aber nicht alleine durch das Resultat geprägt wird, sondern daß zusätzlich auch noch die Qualität des Erstellungsprozesses für die Messung des Serviceniveaus notwendig ist. In der Literatur vertreten andere Autoren sogar die Hypothese, daß der Prozeßqualität im Gesamtbeurteilungsprozeß eine wichtigere Funktion zukommt als der Ergebnisqualität⁸⁰.

4.3 Hypothesenformulierung

Gemäß der Zweidimensionalität der Servicequalität, wie sie von Donabedian vertreten wird, und der bisherigen theoretischen Überlegungen zu ihrer Messung können nun theoriegerichtete Hypothesen formuliert werden. Diese gilt es im weiteren Verlauf der Arbeit zu überprüfen. Wird die Servicequalität - wie schon dargestellt - als Parameter eines marktspezifischen Erfolgs-potentials verstanden und von einem Unternehmen in ein unternehmensspezifisches Erfolgspotential bzw. in einen Wettbewerbsvorteil transferiert, so gilt es den unternehmens-spezifischen Zusammenhang zwischen Servicequalität und Wettbewerbsposition zu bestimmen. Da die Kommunikationspolitik im Rahmen des Verlagsmarketing die zentrale Stellung einnimmt, ist die Untersuchung eines eventuellen Zusammenhanges zwischen Servicequalität, Kommunikationsleistung sowie Wettbewerbsposition ebenfalls von besonderem Interesse.

ervicequalität - prozeßorientiert

H1: Eine subjektive Beurteilung der fachlichen Beratungskompetenz durch den Kunden steht in einem positiven linearen Zusammenhang zur Servicequalität (d.h. je besser die Qualität des Service ist, desto besser beurteilt der Kunde die fachliche Beratungskompetenz).

Beratungshypothese

H2: Die subjektive Sympathieeinschätzung der Verlagsrepräsentanten durch den Kunden steht in einem positiven Zusammenhang mit der Servicequalität (d.h. je höher die Servicequalität des Verlages ist, umso sympathischer empfinden die Kunden den / die jeweiligen Verlagsrepräsentanten). Sympathiehypothese

Servicequalität - ergebnisgerichtet

H3: Die subjektive Beurteilung des Nutzens der persönlichen Beratung für individuelle

Problemlösungen durch den Kunden steht in einem positiven linearen Zusammenhang zur Servicequalität (d.h. je höher die Servicequalität ist, umso besser wird der Beratungsnutzen eingeschätzt). Persönlichkeitshypothese

H4: Die subjektive Beurteilung des Nutzens der Materialien & Unterlagen zur individuellen Problemlösung durch den Kunden steht in einem positiven linearen Zusammenhang zur Servicequalität (d.h. je höher die Servicequalität ausfällt, umso besser wird der Nutzen der Unterlagen & Materialien von den Kunden eingeschätzt). Materialhypothese

H5: Eine subjektive Beurteilung der Gesamtzufriedenheit mit einem Verlag durch einen Kunden steht in einem positiven linearen Zusammenhang zur Servicequalität (d.h. je höher die Servicequalität eines Verlages ist, umso zufriedener ist der Kunde mit dem Verlag).

Zufriedenheitshypothese

Wettbewerbsposition

H6: Die Umsatzbrutto-Entwicklung eines Verlages bei den Werbetreibenden steht in einem positiven linearen Zusammenhang zur Wettbewerbsposition des Verlages (d.h. je besser die Wettbewerbsposition des Verlages ist, umso positiver ist auch die Umsatzentwicklung in einer konjunkturellen Phase bzw. umso weniger negativ ist die Umsatzentwicklung in einer rezessiven Phase). Umsatzentwicklungshypothese

H7: Die Entwicklung des Anzeigenvolumens der werbenden Kunden bei einem Verlag steht in einem positiven linearen Zusammenhang zur Wettbewerbsposition dieses Verlages (d.h. je besser die Wettbewerbsposition eines Verlages ist, umso positiver ist die Entwicklung des Anzeigenvolumens der Kunden bei diesem Verlag).

Absatzentwicklungshypothese

Kommunikationsleistung

H8: Die Entwicklung der Kontakthäufigkeit der Außendienstmitarbeiter eines Verlages mit den werbenden Kunden steht in einem positiven linearen Zusammenhang zur Kommunikationsleistung des Verlages (d.h. je höher ist die Kommunikationsleistung eines Verlages ist, umso häufiger hat der Außendienst Kontakt mit einem Kunden).

Kontaktentwicklungshypothese

Relationen

H9: Die Kommunikationsleistung eines Verlages steht in einem positiven linearen Zusammenhang mit der Wettbewerbsposition des Verlages (d.h. je besser die Kommunikationsleistung eines Verlages ist, umso besser ist auch seine Wettbewerbsposition).

Kommunikationshypothese

H10: Je höher die Servicequalität eines Verlages ist, umso höher ist auch seine Wettbewerbsposition. Servicehypothese I

H11: Je höher die Servicequalität eines Verlages ist, umso höher ist auch seine Kommunikationsleistung. Servicehypothese II

Teil II: Vorsprung durch Service ?

Ergebnisse einer empirischen Untersuchung

1. Operationalisierung und Datengenerierung

1.1 Datenbasis und Datenstruktur

Die Datenbasis, die für den empirischen Teil dieser Arbeit zur Verfügung stand, setzte sich im wesentlichen aus Marktforschungsdaten der Nielsen Werbeforschung S+P sowie den Daten einer im Frühjahr 1993 durchgeführten Befragung von Werbetreibenden und Werbeagenturen als die beiden zentralen Kundengruppen von Großverlagen um Daten über:

die Bruttoumsätze von Werbetreibenden und -agenturen an Publikumszeitschriften beim Q- Verlag (in TDM) im Zeitraum 90/91, 91/92 sowie 92/93,

die Anzahl der Kundenkontakte des Außendienstes des Q-Verlags bei den einzelnen Werbetreibenden und -agenturen in 90/91, 91/92 sowie 92/93 und

das Anzeigenvolumen der Werbetreibenden beim Q-Verlag (in Seiten) in 90/91, 91/92 sowie 92/93.

Die Befragung wurde in Form einer Telefonbefragung bei den betreffenden Verlagskunden durch-geführt. Dabei sie hatten die Aufgabe, die fünf Teilqualitäten des Service "Beratungskompetenz" von Verlagsrepräsentanten", "Nutzen der persönlichen Beratung", "Nutzen der Service-materialien", "Sympathieeinschätzung der Repräsentanten" und "Kundenzufriedenheit" auf einer Skala von 1 -10 zu beurteilen.

Zusätzlich zu diesen Daten standen noch Informationen der Nielsen Werbeforschung S+P über die Bruttoumsätze von Werbetreibenden und -agenturen an Publikumszeitschriften bei führenden deutschen Verlagen sowie der Bruttogesamtumsätze (in TDM) in 90/91, 91/92 sowie 92/93 und Informationen über die Verteilung der Bruttowerbeaufwendungen der einzelnen Werbetreibenden auf die Gattungen Publikumszeitschriften, Fachzeitschriften und Tageszeitungen jeweils in dem Zeitraum 90/91, 91/92 und 92/93 zur Verfügung.

Ferner wurden in dieser Arbeit Daten der Text Verlags GmbH Hamburg verwandt, aus denen für die Werbeagenturen die Daten der Gesamtumsätze und der Mediasplit (Publikums-, Fachund Tageszeitungen) in 90/91, 91/92 und 92/93 entnommen wurden.

1.2 Datengenerierung

Für die anschließenden Analysen werden folgende Variablen verwendet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2. Analyseablauf

2.1 Merkmalsprüfung auf Normalverteilung

Die wohl wichtigste Voraussetzung für den Erhalt aussagekräftiger Resultate bei zahlreichen analytischen Verfahren der Datenanalyse ist die Bedingung, daß die Merkmale (Variablen) über alle Beobachtungen normalverteile Merkmale sind, die eine Varianz von 0 und eine Standardabweichung von 1 aufweisen (Angleichung der Verteilungen/Skalen). Um die zur Verfügung stehenden Variablen einer Überprüfung auf Normalverteilungsannahme zu unterziehen, wurde hier auf die EXAMINE-Prozedur unter SPSS/PC+ zurückgegriffen. Für jede Variable sind im die statistischen Kenngrößen "NormalPlot" und die Kolmogorow-Smirnow-Statistik mit dem zugeordneten Lilliefors- Signifikanzniveau angezeigt.

In diesem Falle ist für keine der verwendeten Variablen die Normalverteilungsannahme aufrecht zu halten. Eine Bestätigung dieser Aussage läßt sich in der Teststatistik von Kolomogorow-Smirnow finden, da bei der Vorgabe eines 5 %igen Testniveaus für einen einseitigen Test (d.h. der -Fehler soll gering gehalten werden), die Signifikanzniveaus aller Variablen kleiner als 0.05 sind.

Eine weitere Überprüfung der Variablen auf Normalverteilung wurde anhand der statistischen Kenngrößen Schiefe ("Skewness") und Exzeß ("Kurtosis") durchgeführt. Für normalverteile Merkmale (Variablen) beträgt der Testwert sowohl für die Schiefe als auch für den Exzeß Null.

Mit Hilfe der von SPSS/PC+ ausgegebenen Werte lassen sich standardnormalverteilte Werte für Schiefe und Exzeß ermitteln, wenn die Testwerte mit dem Faktor

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

multipliziert werden.

Mit den Ergebnissen läßt sich anhand der Tabelle der Standardnormalverteilung ermitteln, ob bei gegebener Schiefe und Exzeß die Annahme der Normalverteilung aufrechterhalten werden kann, ohne daß die Irrtumswahrscheinlichkeit zu groß wird.

Obwohl sich die drei Variablen "Beratungsnutzen", "Nutzen Servicematerial" und "Kundenzufriedenheit" (13,6% der Variablen) nach der zweiten Prüfung als standardnormalverteilt herausstellen, scheint es im Hinblick auf die Aussagefähigkeit weiterer Analysen notwendig, die vorliegende Datenbasis zu standardisieren und damit die meist gravierenden Verteilungsdifferenzen zwischen den einzelnen Variablen auf ein Niveau anzugleichen.

2.2 Faktorenanalyse zur Identifikation von Variablengruppen und latenten Variablen

2.2.1 Korrelationsmatrizen

Mit dem FACTOR-Subkommando wird die unstandardisierte Ausgangsdatenmatrix der Variablen "Kompetenz", "Beratungsnutzen", "Nutzen Servicematerial", "Sympathie", "Kundenzufrieden-heit", "Kontaktdifferenz", "Bruttodifferenz" und "Volumendifferenz" unter SPSS/PC+ analysiert. Die Korrelationsmatrix stellt ein ähnliches Ergebnis wie jenes des ersten Modells dar. Die Indikatorvariablen der Servicequalität bilden eine von denen der Wettbewerbsposition differenzierte Variablengruppe. Dabei muß aber beachtet werden, daß die Meßvariable "Kontaktdifferenz" aufgrund der schwachen Korrelation mit den Variablen "Volumendifferenz" und "Bruttodifferenz" als alleinige Meßvariable einer von der Servicequalität und der Wettbe-werbsposition verschiedenen latenten Variablen angesehen werden muß.

Die Vorabprüfung auf gemeinsame Faktoren ergibt bei der Betrachtung des Kaiser-Meyer- Olkin-Koeffizienten mit einem Wert von 0.681 eine mäßige bis mittelprächtige Eignung der Variablenauswahl⁸¹. Unter Einbeziehung der MSA-Werte der Anti-image-Korrelationsmatrix können die Variablen ebenfalls in der weiteren Analyse belassen werden.

2.2.2 Faktorextraktion und Rotation

Die in der Faktorenanalyse integrierte Hauptkomponentenanalyse errechnet für die drei extrahierten Faktoren die Faktorladungen der Variablen auf dem jeweiligen Faktor.

Der erste Faktor trägt 41,5 % zur Varianzerklärung bei und besitzt einen Eigenwert von 3.32. Der zweite und der dritte Faktor besitzen einen Eigenwert von 1.65 bzw. 1.05. Zusammen erklären die drei Faktoren immerhin 75,3 % der Gesamtvarianz. Nach der Varimax-Rotation ergibt sich die ROTATED FAKTORMATRIX (vgl. Abbildung 9), bei der sich die hohen Faktorladungen auf den einzelnen Faktoren sogar noch erhöht haben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Rotated Factor Matrix

2.2.3 Interpretation der Faktorwerte und Modellwahl

Die Variablen "Kompetenz", "Beratungsnutzen", "Nutzen Servicematerial", "Sympathie" und "Kundenzufriedenheit" determinieren mit den Faktorladungen auf dem ersten Faktor eine erste latente Variable. Die Variablen "Bruttodifferenz" und "Volumendifferenz" bestimmen die zweite latente Variable. Eine dritte latente Variable wird schließlich durch die Meßvariable "Kontaktdifferenz" gebildet. Die Tatsache, daß die Modellvariablen drei Gruppen bilden, und damit drei latente Variablen determinieren, wird ebenfalls an der Ebenenprojektion deutlich.

Aufgrund der jetzigen Identifikation der Variablengruppen und der von ihnen bestimmten latenten Variablen erscheint die Konzipierung gemäß der theoretischen Operationalisierungsmodelle nicht angebracht. Anstatt der theorieorientierten Zweidimensionalität der Servicequalität kann hier die Servicequalität nur als ein einziger globaler Unternehmensparameter identifiziert werden. Daher wird in diesem Fall folgende Konzipierung der Variablen vorgenommen:

Die fünf Indikatorvariablen der Servicequalitäten laden zusammen auf eine latente Variable, die als eine Globalvariable mit der Bezeichnung Servicequalität belegt werden kann. Die Variable "Kontaktdifferenz" lädt alleine auf einen Faktor und kann somit nicht zur Messung der Servicequalität herangezogen werden. Sie determiniert stattdessen eine eigenständige latente Variable, die mit Kommunikationsleistung beschrieben werden kann. Die beiden Variablen "Volumendifferenz" und "Bruttodifferenz" bleiben weiterhin die Indikatorvariablen für die latente Variable Wettbewerbsposition.

Damit nun ein Zusammenhang zwischen der Servicequalität (1. Meßmodell) und der Wettbewerbsposition (2. Meßmodell) untersucht werden kann, gilt es einen entsprechenden Analyseablauf zu verwenden, der sowohl die Indikatorvariablen beider Meßmodelle als auch die Dimensionen der Servicequalität mit der Wettbewerbsposition in Zusammenhang setzt (Strukturmodell). Hier bieten sich prinzipiell zwei unterschiedliche Analysemöglichkeiten an.

1. Kombinationsmethode

Durch die Kombination der klassischen Analysemethoden Faktorenanalyse und Regressionsanalyse werden die linearen Zusammenhänge zwischen den Indikatorvariablen und den theoretischen Konstrukten (latente Variablen) innerhalb der Meßmodelle sowie zwischen den latenten Variablen der beiden Meßmodelle innerhalb des Strukturmodells in drei Schritten geschätzt (z.B. mit SPSS/PC+)⁸².

a) Schätzung von Meßmodell 1 und Berechnung der latenten exogenen Variablen (nicht im Modell erklärte Variablen) durch eine Faktorenanalyse.
b) Schätzung von Meßmodell 2 und Berechnung der latenten endogenen Variablen (im Modell erklärte Variablen) durch eine Faktorenanalyse.
c) Schätzung der Kausalbeziehungen zwischen den latenten Variablen durch multiple Regression.

2. Simultanmethode

Mit dem Verfahren der integrierten Kausalanalyse - wie z.B. mit dem Analysepaket LISREL 7.16 - ist es auf der Basis eines theroretischen Hypothesensystems möglich, die aufgestellten Beziehungen mit dem empirischen Datenmaterial zu überprüfen. Es ist eine simultane Schätzung aller Parameter möglich und damit die Bestimmung aller Zusammenhänge in einem Analyseschritt. Das Besondere des LISREL-Ansatzes besteht in der Möglichkeit, nicht beobachtbare (latente) Variablen auf ihre Beziehungen untereinander zu untersuchen.

Da sich die beiden Verfahren aufgrund der in der Literatur aufgeführten Vor- und Nachteile⁸³ in ihrer Praktikabilität nicht wesentlich voneinander unterscheiden, wird hier die notwendige Kausalanalyse mit LISREL 7.16 durchgeführt.

3. Modellkonzipierung und kausale Zusammenhänge unter LISREL 7.16

3.1 Formale Basisstruktur des Modells

Bei der subjektiven Einschätzung der Teilqualitäten durch die Kunden eines Verlages handelt es sich um eine Beurteilung der Serviceerfahrung des Kunden, also um ein Resumée über einen erlebten Zeitraum, in dem die Nutzung von Serviceleistungen stattfand. Deshalb scheint es sinnvoll zu sein, als Indikatoren der Wettbewerbsposition Variablen auszuwählen, die ebenso eine Zeitraumbetrachtung wiedergeben. Zu diesem Zweck werden die Variablen "Volumendifferenz", "Kontaktdifferenz" und "Bruttodifferenz" als errechnete Datendifferenzen aus 1991/1992 und 1992/1993 als Meßvariablen für die latente(n) endogene(n) Variable(n) herangezogen.

Es soll in diesem Modell nur auf die Daten der Werbetreibenden zurückgegriffen werden, da es letztlich die Werbetreibenden sind, die in den unterschiedlichsten Publikumszeitschriften werben wollen. Die Werbetreibenden sind daher im Rahmen dieser Untersuchung die interessanteren Endkunden auf dem Inserentenmarkt. Ferner würde eine einseitige Beschränkung der Analyse auf die Werbeagenturen sicherlich nicht aussagekräftig genug sein, da in der Datenbasis nur die Daten von 75 Werbeagenturen vertreten sind - bei den Werbetreibenden handelt es sich immerhin um 142 Unternehmen.

Basierend auf der Faktorenanalyse und vorangegangenen Überlegungen kann nun die Notation des angewandten Modells wie folgt festlegen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Operationalisierung der latenten Variablen durch Indikatoren

Lineare Gleichungssysteme und Pfaddiagramm

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anhand dieser Gleichungen wird nun das folgende LISREL-Steuerprogramm erstellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Pfaddiagramm zu den Hypothesen

3.2 Parameterschätzungen und Beurteilung der Schätzergebnisse

Durch die vorangegangene Spezifikation der Formalstruktur des Modells auf Hypothesenbasis wurde festgelegt, welche Parameter durch das LISREL-Programm zu schätzen sind. In der hier durchgeführten Analyse wird ein iteratives Schätzverfahren verwendet, das simultan alle Informationen aus der im Befehl angegebenen empirischen Korrelationsmatrix für die Parameterschätzung verwendet und ferner eine Berechnung von Schätzstatistiken gestattet. Unter LISREL 7.16 besteht die Wahlmöglichkeit zwischen drei verschiedenen iterativen Schätzverfahren⁸⁴:

ULS (unweighted least squares = Methode der ungewichteten kleinsten Quadrate), GLS (generalized least squares = Methode der verallgemeinerten kleinsten Quadrate), ML (Maximum-Likelihood-Verfahren).

Obwohl alle drei Verfahren zu der Klasse der gewichteten Kleinst-Quadrate-Schätzungen gezählt werden können, gibt es doch einige Unterschiede. So muß beachtet werden, daß für das GLS-Verfahren und die ML-Methode die Verwendung von standardnormalverteilten Ausgangsvariablen Bedingung ist. Für den Fall, daß die Multinormalverteilung erfüllt ist, ist der ML-Schätzer bei einem großen Stichprobenumfang (> 100)⁸⁵ der präziseste (Fehlspezifikationen ausgenommen).

Für das ULS-Verfahren hingegen ist es nicht notwendig, daß die Ausgangsdaten normalverteilt sein müssen. Damit ist das ULS-Verfahren in der Lage, unter weit allgemeineren Bedingungen konsistente Schätzungen zu errechnen. Der Nachteil des ULS- Verfahrens ist jedoch, daß bei diesem Verfahren bestimmte Teststatistiken, die u.a. in Tabelle

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Teststatistiken und Annahmen iterativer Schätzverfahren

Quelle: Backhaus, K. u.a.: Multivariate Analysemethoden, sechste Auflage, Berlin u.a. 1990

Im folgenden wird zum einen das ULS-Verfahren auf die unstandardisierten Ausgangsdaten und zum anderen die ML-Methode auf die standardisierten Daten angewandt.

3.3 Analyse mit dem ULS-Verfahren

Gesamtstruktur des Modells

LISREL 7.16 errechnete für dieses Kausalmodell unter der Verwendung des ULS-Schätzers die in Abbildung 11 dargestellten Werte für die Güte der Gesamtanpassung des Modells.

CHI-SQUARE WITH 19 DEGREES OF FREEDOM = 38.39 (P = .005) GOODNESS OF FIT INDEX = .982

ADJUSTED GOODNESS OF FIT INDEX = .965 ROOT MEAN SQUARE RESIDUAL = .059

Abbildung 11: Kriterien zur Beurteilung der Güte des Modells DIFFUST.DOC

Wie aus Abbildung 11 hervorgeht beträgt hier der GFI 0.982 und erklärt somit 98,2 % der Ausgangsvarianz. Der AGFI liegt mit 0.964 etwas unter dem GFI, ist jedoch dennoch als gut bzw. sehr gut zu beurteilen. Der Wert des RMR-Index liegt in diesem Modell bei 0.058 und erklärt somit 94,4 % der Residualvarianzen durch die Modellstruktur. Diese Werte lassen den Schluß zu, daß dieses Modell eine mehr als gute Anpassung an die deskriptiven Strukturdaten widerspiegelt.

Teilstruktur des Modells

Zusätzlich zu den globalen Gütekriterien sind auch hier wiederum eine Reihe von Modellergebnissen für die Beurteilung von relevanter Aussagekraft.

Da in der Matrix der normalisierten Residuen keine Werte über 2 vorkommen, kann darauf geschlossen werden, daß eine Erweiterung der Modellstruktur durch das Integrieren weiterer Pfade (Schätzparameter) nicht nötig erscheint und eine erhebliche Verbesserung der Anpassungsgüte nicht erreicht werden kann.

Die einfachen Residuen liegen alle absolut unter 0.163, was bedeutet, daß dieses Modell unter der Beachtung der Tolleranzgrenze von 0.1 durchaus noch als gut bewertet werden kann. Dem Q-Plot, in dem die normalisierten Residuen abgetragen sind, ist zu entnehmen, daß in diesem Modell eine relativ gute Anpassung an die empirischen Daten gelungen ist, da die Punkte annähernd auf einer Geraden mit der Steigung 1 liegen.

Interessant ist auch die Untersuchung der totalen Effekte der latenten exogenen Variablen "Servicequalität" auf die Indikatorvariablen der "Wettbewerbsposition". Die Servicequalität korreliert mit den Umsatzdaten ("Bruttodifferenz") bei einem Wert von 0.264 stärker als mit den Absatzdaten ("Kontaktdifferenz") bei einem Wert von 0.169. Daraus kann vermutet werden, daß nicht in erster Linie die Absatzdaten der Produkt- bzw. Dienstleistungen (Primärleistung) für die Beziehung zwischen Servicequalität und Wettbewerbsposition relevant sein könnten, sondern erstrangig die Umsatzdaten an dieser Stelle in Frage kommen. Dies scheint unter Einbezug der Tatsache einsichtig, daß für verschiedene Anzeigenseiten (Volumen = 1) je nach Zeitschrift und Outfit durch den Verlag auch erheblich differierende Preise in Rechnung gestellt werden. Weiterhin sind in den Umsatzdaten auch die Beiträge eventuell honorierter Serviceleistungen enthalten, so daß eine Korrelation mit den Umsatzzahlen eher zu erwarten ist.

Hypothesenprüfung

Für die Prüfung der 11 formulierten Hypothesen wird aus den o.a. Gründen wiederum die standardisierte Lösung herangezogen. Die Ergebnisse sind in dem Pfaddiagramm in Abbildung 12 eingetragen.

Die Parametermatrizen der standardisierten Lösung enthalten die Korrelationen zwischen den beobachteten Variablen und den latenten Variablen. Aus der LAMBDA-Y-Matrix ist ersichtlich, daß die Wettbewerbsposition relativ stärker mit den Differenzen der Kundenbruttoumsätze ("Bruttodifferenz") korreliert als mit den Differenzen des Anzeigenvolumens ("Volumendifferenz") Die LAMBDA-X-Matrix stellt dagegen die Faktorladungen der X-Variablen auf die latente exogene Variable "Servicequalität" dar. So sagen die Werte 0.764, 0.749 und 0.762 der Variablen "Kompetenz", "Sympathie" und "Kundenzufriedenheit" aus, daß sie relativ stark mit der Servicequalität korrelieren, während "Nutzen Servicematerial" mit 0.459 die geringste Korrelation aufweist. Ferner ist festzustellen, daß in diesem Modell auch die Vorzeichen der ermittelten Koeffizienten mit denen der Hypothesen H1 bis H8 übereinstimmen.

Aus der BETA-Matrix, die die Korrelationen der beiden endogenen Variablen "Wettbewerbsposition" und "Kommunikationsleistung" enthält, ist ersichtlich, daß die Kommunikationsleistung und die Wettbewerbsposition mit einem Wert von 0.118 korrelieren. D.h. die Varianz des Konstruktes Wettbewerbsposition wird zu 1,4 % durch die Kommunikationsleistung determiniert, womit auch die Hypothese H9 angenommen werden kann. Die Vorzeichen der Koeffizienten in der GAMMA-Matrix entsprechen den Hypothesen H10 und H11. Die Hypothese H11 wird allerdings nur unter Vorbehalt angenommen, da sich nur eine sehr geringe Korrelation zwischen der Servicequalität und der Kommunikationsleistung errechnen ließ. Weitaus positiver ist der Richtungszusammenhang zwischen der Servicequalität und der Wettbewerbsposition zu beurteilen, da hier eine Varianzerklärung von 4 % festgestellt wurde und somit die Hypothese H10 angenommen werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Pfaddiagramm mit Schätzergebnissen

(Die Werte in Klammern resultieren aus dem ML-Verfahren)

Die Vorzeichen und die Niveaus der Werte in den Parametermatrizen werden zusätzlich durch die Korrelationsmatrizen bestätigt. Dabei beträgt die Korrelation zwischen der Servicequalität und der Wettbewerbsposition 0.200 und zwischen der Kommunikationsleistung und der Wettbewerbsposition 0.119.

Aufgrund der Beurteilung der Modellstrukturen und der errechneten Daten im Hinblick auf die untersuchten Hypothesen läßt sich für die Hypothesenprüfung folgendes Resultat festhalten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.4 Analyse mit dem ML-Verfahren

Der zweite Analyselauf des gleichen Kausalmodells wird nun mit Hilfe des ML- Schätzverfahrens durchgeführt. Dabei handelt es sich bei der Eingabematrix um eine Korrelationsmatrix der standardisierten Grunddaten, die bereits die Basis der ULS-Methode bildeten. Die Standardisierung wurde mit dem RELIABILITY-Subkommando unter SPSS/PC+ vorgenommen. Die Eingabematrix verdeutlicht, wie schon die unstandardisierte Korrelationsmatrix des ULS-Verfahrens, daß die Indikatorvariablen der Servicequalität nur schwach mit denen der beiden latenten endogenen Variablen korrelieren.

Gesamtstruktur des Modells

Die Gütekriterien über die Gesamtanpassung des Modells werden in der Abbildung 13 wiedergegeben⁸⁶.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Kriterien zur Beurteilung der Güte des Modells

Teilstrukturen des Modells

Die Überprüfung der einfachen Residuen zeigt, daß die Residualwerte den absoluten Wert von 0.220 nicht übersteigen. Diese einfachen Residuen sind ein guter Indikator für eventuelle Fehlspezifikationen im Kausalmodell, wenn als Eingangsmatrix eine Korrelationsmatrix verwendet wird. Da der maximale Wert jedoch deutlich über der Tolleranzgrenze von 0.1 liegt, ist das Modell in bezug auf dieses Prüfkriterium nur noch als mittelprächtig zu bewerten.

Die Angabe der Standardfehler, die bei den Punktschätzungen der Parameter zu beachten sind, stellt die Streuung dar, mit der bei den Parameterschätzungen zu rechnen ist⁸⁷. Sind die Standardfehler klein, so wie der maximale Wert von 0.124 im Ergebnisprotokoll, dann ist dies ein Indiz dafür, daß die Parameter (errechnete Koeffizienten) im Modell sehr zuverlässig sind. Einzubeziehen ist allerdings der Aspekt, daß bei der Analyse von Korrelationsmatrizen die Standardfehler unterschätzt werden.

Bei der Untersuchung der Korrelationsmatrix der Schätzer ergibt sich, daß der maximale Wert eines Korrelationskoeffizienten bei 0.354 liegt. In der Praxis werden Korrelationen zwischen Schätzern als hoch bewertet, wenn diese einen Wert über 0.9 aufweisen. Hier treten folglich keine hohen Korrelationen auf, so daß alle spezifizierten Parameter im Modell beibehalten werden können.

Die Teststatistik unter T-VALUES prüft, ob die geschätzten Koeffizienten signifikant von Null verschieden sind. Der Test kann als erfolgreich angesehen werden, wenn alle T-Werte größer als 2 sind. Hier liegen die T-Werte alle über 2, bis auf den -Parameter, der den Zusammenhang zwischen der Servicequalität und der Kommunikationsleistung beschreibt. Dies könnte eine Eliminierung dieses Pfades und der latenten Variablen Kommunikationsleistung bedeuten. Doch aufgrund der o.a. Prüfergebnisse und der sachlogischen Konsistenz des Modells verbleibt die latente Variable Kommunikationsleistung im Modell.

Für das Strukturmodell werden neben den Korrelationen zwischen den latenten Variablen in der BETA- und GAMMA-Matrix auch die direkten (totalen) Effekte zwischen diesen Variablen errechnet (siehe Abbildung 14) und in der Matrix REGRESSION MATRIX ETA ON KSI (STADARDIZED) als Regressionskoeffizienten aufgelistet .

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14: Totale Effekte zwischen den latenten Variablen der standardisierten Lösung

Hypothesenprüfung

In bezug auf die Hypothesenprüfung läßt sich anhand der Gesamtheit der Prüfkriterien schlußfolgern, daß die Vorzeichen der formulierten Richtungszusammenhänge für die Indikatorvariablen der Meßmodelle bestätigt werden konnten (vgl. dazu auch Abbildung 12). Für das Strukturmodell gilt dies gleichermaßen für die Hypothesen H9 und H10, während die Hypothese H11 durch den errechneten Vorzeichenwechsel abzulehnen ist. Somit ergibt sich folgendes Prüfergebnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.5 Fazit - ULS-Verfahren versus ML-Methode

An dieser Stelle sollen die standardisierten Parameterschätzungen der jeweiligen Schätzmethoden verglichen und das Modell identifiziert werden, das die bessere Anpassung an die deskriptiven Ausgangsdaten gewährleistet. Eine Gegenüberstellung der Parametermatrizen und der globalen Gütekriterien ergibt für beide Schätzmethoden recht hohe Korrelationen zwischen den Indikatorvariablen und den jeweiligen latenten Variablen . Dabei erklärt die Servicequalität bei beiden Parameterschätzungen für die Variablen "Kompetenz", "Sympathie" und "Kundenzufriedenheit" weit über 50 % der Varianz (quadrierte Faktorladungen = Anteil der Varianzerklärung).

Die eigentlich interessanten Beziehungen - und zwar die des Strukturmodells - werden erst durch die BETA- und GAMMA-Parameterschätzungen aufgedeckt. Die ULS-Schätzung errechnet für die hypothetisch formulierten Richtungszusammenhänge zwischen der Servicequalität und der Wettbewerbsposition ( ) eine Korrelation von 0.200; für die Beziehung von der Kommunikationsleistung zur Wettbewerbsposition ( ) einen Wert von 0.118 sowie für die Beziehung von der Servicequalität zu der Kommunikationsleistung ( ) einen Wert von 0.003. Der letzte Wert sollte jedoch nur unter Vorbehalt zur Hypothesenannahme herangezogen werden.

Demgegenüber erhält die ML-Methode höhere Korrelationen für die Parameter und . Doch der positive lineare Zusammenhang zwischen der Servicequalität und der Kommunikationsleistung kann aufgrund der negativen Parameterschätzung von -0.026 für nicht bestätigt werden.

Gesamtbeurteilung

Der RMR-Index des Modells unter Verwendung der ULS-Methode ist mit einem Anteil unerklärter Varianz von 5,6 % besser als der des ML-Verfahrens mit 7,4 %. Ebenfalls gewährleistet das ULS-Modell einen besseren Fit, da der GFI mit 0.982 um 0.083 besser ist als der des ML-Modells. Ein ähnlicher Vorteil läßt sich für das ULS-Modell auch beim AGFI ermitteln, d.h. der AGFI ist um 0.156 besser als der der ML-Schätzung. Die Unterschiede in den globalen Gütekriterien zugunsten des ULS-Verfahrens und die o.a. schlechtere Beurteilung einzelner Teilstrukturen beim ML-Verfahren (einfache Residuen, normalisierte Residuen, Q-Plot), lassen in ihrer Gesamtheit den Schluß zu, daß auch hier das Modell mit der ULS-Methode einen besseren Fit aufweist und die modelltheoretische Analyse eine stärkere Anpassung an die empirischen Daten vornimmt.

4. Service-image in unterschiedlichen Kundengruppen

4.1 Vorüberlegungen

Durch die vorangegangene Kausalanalyse wurden wichtige Beziehungen (direkte und indirekte Effekte) zwischen den untersuchten latenten Variablen und den Meßvariablen offengelegt, sowie wichtige Impulse für eine erfolgversprechende Detailanalyse der Wirkungen der Teilqualitäten des Service auf die die Wettbewerbsposition determinierenden Indikatorvariablen festgestellt. Da jedoch die unter LISREL 7.16 durchgeführten Analysen auf einem hoch aggregierten Niveau stattfanden und dort eine Korrelationsmatrix verwendet wurde, ist eine Quantifizierung der Beziehungen und eine Festlegung der Niveaus der Variablenskalen nicht möglich. Es ist demzufolge für die darauf ausgerichtete Auswertung erforderlich, die Ausgangsdaten unter Verwendung der erhaltenen Strukturzusammenhänge der Variablen heranzuziehen. Ziel dieser Betrachtung ist es, die erhaltenen Beziehungen durch die Originaldaten zu belegen und in bezug auf die Teilqualitäten zu quantifizieren. Zur Prüfung werden neben den Differenzdaten "Bruttodifferenz", "Volumendifferenz" und "Kontaktdifferenz" auch die Daten mit einbezogen, auf deren Basis die Differenzdaten ermittelt wurden. Dies sind die Bruttoumsatz-, Anzeigenvolumen- und Kundenkontaktdaten der Geschäftsjahre 1992 und 1993 des Q-Verlags.

Unter SPSS/PC+ werden die notwendigen Statistiken erstellt. Da sowohl die in den Hypothesen angenommenen Richtungszusammenhänge als auch die Vorzeichen bestätigt wurden, sind die Statistiken unter nachfolgender Überlegung, die auf den Hypothesen H9, H10 und H11 basieren, berechnet worden. Bei denjenigen Verlagskunden, die die einzelnen Teilqualitäten negativ eingeschätzt haben, müßte eine negativere bzw. eine weniger positive Entwicklung des Werbeumsatzes, des Anzeigenvolumens und der Kundenkontakte festzustellen sein, als bei Verlagskunden, die die jeweilige Teilqualität als positiv beurteilt haben. Dabei erscheint es zweckmäßig, in Abhängigkeit von den fünf Teilqualitäten die Mittelwerte der Indikatorvariablen für die Wettbewerbsposition zu ermitteln.

Ferner ist es für eine Überprüfung der Kommunikationshypothese H9 nötig, zunächst eine Häufigkeitsverteilung der Kundenkontaktdifferenzen durchzuführen. Es ergibt sich, daß die Spanne bei den Kundenkontaktdifferenzen von einem Rückgang um 20 Kontakte bis zu einer Steigerung von 53 Kontakten reicht. Dieses Ergebnis begründet schließlich die Notwendigkeit einer Zweiteilung der werbetreibenden Kunden in "Gruppe-A" und "Gruppe-B". Die "Gruppe-A" enthält dabei diejenigen Werbetreibenden, deren Kontakte mit dem Außendienst des Q-Verlags im Vergleich der Geschäftsjahre 91/92 mit 92/93 zugenommen haben (positive "Kontaktdifferenz"), während in der "Gruppe-B" alle die Kunden enthalten sind, die im Geschäftsjahr 92/93 weniger Kontakte mit den Außendienstmitarbeitern des Q-Verlags hatten als im Geschäftsjahr 91/92. Eine derartige Vorgehensweise ermöglicht es schließlich, die Teilqualitäten direkt den Meßvariablen der Wettbewerbsposition zuzuordnen und deren Wirkung quantitativ zu bestimmen. Einen komprimierten Überblick über die Servicebeurteilungen der werbenden Kunden in Abhängigkeit von den Teilqualitäten läßt sich in Tabelle 4 erkennen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Zufriedenheit mit ausgewählten Leistungseigenschaften

Der Einfachheit halber sei an dieser Stelle angemerkt, daß es sich bei den im folgenden verwendeten Daten um Mittelwerte über die in die jeweilige Analysen einbezogenen Unternehmensdaten handelt.

4.2 Überprüfung der Hypothese H10 (Servicehypothese I)

In dem Kausalmodell (ULS-Schätzverfahren) wurde die Hypothese H10 bestätigt, was bedeutet, daß zwischen der Servicequalität und der Wettbewerbsposition ein positiver linearer Richtungszusammenhang in der Form besteht, daß bei einer höheren subjektiven Einschätzung der Servicequalität des Verlages durch den werbetreibenden Kunden die Wirkungen auf die Meßvariablen "Bruttodifferenz" und "Volumendifferenz" auch auf höherem Niveau liegen.

Um einen derartigen Wirkungszusammenhang anhand der Ausgangsdaten zu belegen wird die Servicequalität durch die fünf Teilqualitäten spezifiziert und die Wettbewerbseinflüsse in Abhängigkeit zur jeweiligen Teilqualität ermittelt. Dabei werden die Daten der Kunden, die die einzelne Teilqualität als eher negativ (Bewertung 1 - 4) einschätzten denen, die die selben Teilqualitäten eher positiv bewerteten (Einschätzungswerte 7 - 10) gegenübergestellt. Einen Überblick über die vollständigen Ergebnisse geben die beiden folgenden Diagramme 1 und 2, die im folgenden beispielhaft an einer Teilqualität ("Beratungsnutzen") interpretiert werden sollen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diagramm 1: Bruttoumsatzentwicklung beim Q-Verlag in Abhängigkeit der Teilqualitäten der positiv und negativ beurteilenden Kunden

Von den 21 Verlagskunden, die den Nutzen der persönlichen Beratung für ihre individuellen Problemlösungen als gering bewerteten, haben 19 ihre Werbebruttoaufwendungen im Durchschnitt um 154.680 DM gesenkt und 16 von ihnen verringerten ihr Anzeigenvolumen beim Q-Verlag um durchschnittlich 13,07 Seiten. Bei den 69 Kunden, die diese Teilqualität positiv bewerteten nahmen die Werbeumsätze des Q-Verlags bei 64 Kunden im Schnitt um 44.940 DM zu, während das Anzeigenvolumen bei 67 Werbetreibenden durchschnittlich um 6,98 Seiten zurückging.

Aus den obigen Diagrammen wird ersichtlich, daß die durchschnittlichen Kundenbruttoumsätze des Verlages von 1992 bis 1993 bei den werbetreibenden Kunden mit iner positiven Einschätzung der Teilqualitäten gestiegen sind, während es bei Kunden mit einer Negativbeurteilung der Teilqualitäten zu einer Abnahme der Bruttoumsätze kam. Ein ähnlicher Verlauf läßt sich auch bei der Entwicklung des Anzeigenvolumens feststellen. Kunden, die aus der persönlichen Beratung durch Verlagsmitarbeiter keinen (großen) Nutzen ziehen konnten, verringerten ihr Anzeigenvolumen beim Q-Verlag um fast die doppelte Seitenzahl gegenüber jenen Kunden, die aus der persönlichen Beratung einen Nutzen ziehen konnten. Aus diesem Grunde kann ein Einfluß der Teilqualität "Beratungsnutzen" über die Servicequalität auf die Meßvariablen der Wettbewerbsposition als bestätigt gelten. Ähnlich wie in dieser Interpretation anhand der Daten zur Variablen "Beratungsnutzen" läßt sich die Hypothese H10 auch durch die Variablendaten von "Nutzen Servicematerial", "Kompetenz", "Sympathie" und "Kundenzufriedenheit" bestätigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diagramm 2: Anzeigenvolumenentwicklung des Q-Verlags in Abhängigkeit der Teilqualitäten der positiv und negativ beurteilenden Kunden

Über die Annahme der Hypothese hinaus sind den Ergebnissen jedoch noch weitere interessante Aspekte zu entnehmen. Aus Diagramm 1, in dem die Umsatzbruttodifferenzen der beiden Kundengruppen miteinander vergleichen werden, geht hervor, daß eine geringe Beurteilung der Teilqualitäten "Kompetenz", "Sympathie" und "Kundenzufriedenheit" auf die Entwicklung des durchschnittlichen Kundenbruttoumsatzes von 1992 auf 1993 einen erheblichen negativen Einfluß mit (durchschnittlich) -2.172.00 TDM ("Kompetenz") und jeweils -2.914.67 TDM ("Sympathie" und "Kundenzufriedenheit") hat. Demgegenüber hat eine positive Beurteilung der Teilqualitäten lediglich eine geringe negative Wirkung auf das durchschnittliche Umsatzbrutto des Q-Verlags bei den Werbetreibenden ("Kompetenz" -93,1 DM); in zwei Fällen liegt sogar eine schwache Steigerung des Umsatzbruttos ("Sympathie" 55,9 TDM und "Kundenzufriedenheit" 51,9 TDM) vor. Die stärkste negative Wirkung der o.a. Variablen ist u.a. darauf zurückzuführen, daß hier ein Mittelwert nur über vier Unternehmen gebildet wurde, die die jeweilige Teilqualität negativ beurteilt haben. Die gleiche deutliche Wirkung der "Kompetenz", "Sympathie" und "Kundenzufriedenheit" ist bei den Differenzdaten des Anzeigenvolumens in Diagramm 2 festzustellen. Daraus kann gefolgert werden, daß eine negative Kundeneinschätzung dieser drei Teilqualitäten einen erheblichen Einfluß auf die starke Reduktion der Werbeausgaben der erwähnten vier Kunden bei den Publikumszeitschriften des Q-Verlags hatte.

Bei den Kunden, die die Variablen "Sympathie" und "Kundenzufriedenheit" positiv bewerteten, ist gemäß der Hypothesenannahme ein entgegengesetzter Effekt zu beobachten. Bei einer hohen Qualitätsbewertung steigen auch die durchschnittlichen Werbeaufwendungen; gleiches geht auch für die Differenzen des Anzeigenvolumens aus dem Diagramm 2 hervor. Überraschend ist allerdings der Aspekt, daß sich alle Anzeigendifferenzdaten für beide Bewertungsgruppen im negativen Bereich bewegen, was letztlich bedeutet, daß der Absatz der Anzeigenseiten beim Q-Verlag 1992 auf 1993 zurückgegangen sein muß. Eine derartige Entwicklung deutet daraufhin, daß neben der Bewertung der Servicequalität durch den Kunden noch weitere Marktparameter einen gewichtigen Einfluß auf den Absatz von Anzeigenseiten bei Publikumszeitschriften haben müssen. Hierauf soll später noch eingegangen werden.

4.3 Servicequalität und persönliche Kommunikation (H11)

Im ersten Teils dieser Arbeit wurde explizit festgestellt, daß das Marketing-Mix im Anzeigenbereich durch die Dominanz der Kommunikationspolitik geprägt wird. Damit ist natürlich auch der integrierte Servicebereich mit einem besonderen kommunikativen Charakter ausgestattet, da Serviceleistungen erst durch Interaktion und Kommunikation der Mitarbeiter mit dem Kunden entstehen und somit ihren Qualitätsaspekt erhalten. Dieser Beziehung trägt die Servicehypothese II (H11) Rechnung, die unter dem Kausalmodell (ULSMethode) allerdings nur unter Vorbehalt angenommen werden konnte, so daß hier eine eingehendere Prüfung sinnvoll erscheint.

Die durchschnittlichen Differenzen der Kundenkontaktzahlen in Abhängigkeit von den Teilqualitäten sind in Diagramm 3 dargestellt. Hier ist ein deutlicher Zusammenhang zwischen den subjektiven Einschätzungen der Teilqualitäten des Service und der Entwicklung der Kontakte der Außendienstmitarbeiter des Q-Verlags mit den werbetreibenden Kunden zu verzeichnen. Die Gruppe von Kunden, die die Teilqualitäten als positiv einschätzten (Werte zwischen 7 und 10) haben ein recht kontinuierliches und positives Kontaktzahlenspektrum aufzuweisen. Bei diesen Unternehmen besitzen alle Teilqualitäten eine recht gleichmäßige Beziehung zu den durchschnittlichen Kontaktdifferenzen, da sich diese in der Umgebung von etwas über +5 Kontakten bewegen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diagramm 3: Entwicklung der Kundenkontaktzahlen des Q-Verlags in Abhängigkeit der Teilqualitäten der positiv und negativ beurteilenden Kunden

Eine derartige Feststellung läßt sich bei den Werbetreibenden Kunden des Q-Verlags, die eine negative Beurteilung der Teilqualitäten abgaben, nicht aufrecht erhalten, da hier doch deutlich erkennbare Unterschiede in den Zusammenhängen bestehen. So hat die Bewertung des Nutzens der persönlichen Beratung für die individuellen Problemlösungen nur einen recht geringen negativen Einfluß auf die durchschnittliche Kontaktzahl (ca. -1 Kundenkontakte). Demgegenüber sinkt hier die durchschnittliche Kontaktdifferenz um 8 auf -3.29. Die negative Kundenbeurteilung des Nutzens der Materialien und Unterlagen zur individuellen Problemlösung hat demzufolge - gegenüber den anderen Teilqualitäten - als Resultat eine stärkere Reduzierung der Kundenkontakte und somit auch eine durchaus relevante Verminderung der Kommunikationsleistung des Verlags zur Folge. Dies kann als Indiz dafür angesehen werden, daß insbesondere in der Vorkaufphase angebotene Servicepakete bei unzureichender Qualität bzw. Aussagekraft (Individualisierungspotential) für den Kunden dazu führen, daß weitere Kontakte zu den Mittarbeitern gar nicht erst zustande kommen und daher nicht in eine Vertragsverhandlung eingetreten wird bzw. kein Vertragsabschluß zustande kommt.

Die weiteren drei Teilqualitäten "Kompetenz", "Sympathie" und "Kundenzufriedenheit" haben eine fast identische Beziehung zu den durchschnittlichen Kundenkontaktdifferenzen. So betragen die durchschnittlichen Kontaktdifferenzen bei den Kunden der Negativbewertung -0.33 bis 0.75 Kontakte, während bei den Kunden mit der Positivbewertung 5.29 bis 5.37 Kontakte mehr zu verbuchen sind.

Diese Ergebnisse verdeutlichen einen wesentlich höheren kausalen Zusammenhang zwischen der Servicequalität und der Kommunikationsleistung, als durch das Kausalmodell (ULS- Schätzer) unter LISREL 7.16 deutlich wurde. Aufgrund dieser Feststellungen kann auch diese Hypothese (H11) als bestätigt betrachtet werden.

4.4 Wettbewerbsposition und persönliche Kommunikation (H9)

Die Annahme der Kommunikationshypothese (H9) im Kausalmodell beinhaltet den positiven Zusammenhang zwischen den latenten Variablen Kommunikationsleistung und Wettbewerbsposition und damit indirekt auch die positiven Einflüsse der Variablen "Kontaktdifferenz" auf die Variablen "Bruttodifferenz" und "Volumendifferenz". Das bedeutet, je mehr Kontakte ein Werbetreibender mit dem Außendienst des Q-Verlags hat, umso höher wird das Umsatzbrutto des Q-Verlags bei diesem Kunden ausfallen bzw. umso mehr Anzeigenseiten wird dieser Kunde beim Q-Verlag belegen.

Wie in der Vorüberlegung bereits erwähnt, wurden die Werbetreibenden in zwei Gruppen (A und B) unterteilt. Die folgenden Diagramme 4 und 5 zeigen in Verbindung die selektierten Daten der beiden Gruppen.

Aus der Kundengruppe A, mit sinkender Kontaktanzahl, errechnet sich eine durchschnittliche Kundenbruttodifferenz von -436 TDM, während sich bei der Gruppe B ein deutlich positiverer Durchschnittswert von 145 TDM ergibt. Dieser positive Richtungszusammenhang gilt ebenfalls für die Differenz des Anzeigenvolumens, da sich für die Kundengruppe A ein Rückgang der durchschnittlichen Anzeigenseiten bei den Publikumszeitschriften um 10,1 Seiten ergab. Zwar ist bei der Gruppe B ebenfalls ein Rückgang des Anzeigenvolumens zu bemerken, jedoch fällt dieser Rückgang mit 7,3 Anzeigenseiten immerhin um 27,8 % geringer aus. Trotz der insgesamt positiven Beziehung ist hier wie auch schon in Kapitel 7.2 ein ähnliches Ergebnis bei den durchschnittlichen Differenzen des Anzeigenvolumens festzustellen, die dort ebenfalls in dem Zeitraum von 1991/1992 bis 1992/1993 einen Rückgang zu verbuchen hatten.

Auch der hier zu verzeichnende Absatzrückgang der Anzeigenseiten in Publikumszeitschriften für Werbetreibende kann nicht durch die isolierte Betrachtung des Qualitätsniveaus der Serviceleistungen erklärt werden. Für eine derartige Entwicklung sind Marktparameter verantwortlich, die auf die Absatzdaten einen weitaus größeren Einfluß haben als die Servicequalität. Derartige Marktparameter können zwar im Rahmen dieser Arbeit nicht operationalisiert und gemessen werden, doch eine marktorientierte Betrachtung des Anzeigenmarktes für Werbezwecke könnte es ermöglichen, die verantwortlichen Ursachen zu lokalisieren und beeinflussende Trends aufzuzeigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diagramm 4: Relationen zwischen Bruttoumsätzen und Kontaktzahlen beim Q-Verlag

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diagramm 5: Relationen zwischen Anzeigenvolumen und Kontaktzahlen beim Q-Verlag

5. Schlußfolgerungen

Es wurde festgestellt, daß das Anzeigenvolumen sowohl in Abhängigkeit von den Teilqualitäten als auch in Abhängigkeit von den Kundenkontaktzahlen der Geschäftsjahre 1992 und 1993 abnahm - und zwar unabhängig davon, ob die Kunden die Teilqualitäten als positiv oder negativ einschätzten. Dies läßt die Vermutung zu, daß neben der Servicequalität weitere wettbewerbsbestimmende Parameter wirksam werden und damit auch die Meßvariablen der Wettbewerbsposition mit beeinflussen. Derartige Parameter könnten die Ursache für einen relativ serviceunabhängigen Absatzrückgang des Volumens der Anzeigenseiten in dem Zeitraum 1992 - 1993 bei den Werbetreibenden sein. Im weiteren Verlauf sollen eine Reihe von möglichen Ursachen und Wirkungen der Aspekte erörtert werden, die bei einem Vergleich zwischen gesamtmarktbezogenen Werbeaufwendungen und den Werbeaufwendungen, den Anzeigenvolumina und den Kundenkontaktzahlen beim Q-Verlag auftreten. Dabei wird eine Gegenüberstellung der Differenzen der Werbeaufwendungen für Publikums-, Fachzeitschriften und Tageszeitungen ("Umsatzdifferenz PZ, FZ, TZ"), sowie die Gesamtumsatzdifferenz ("Umsatzdifferenz total") mit der jeweils ermittelten "Kontaktdifferenz", "Bruttodifferenz" und "Volumendifferenz" als Interpretationsbasis herangezogen. Dabei enthält die Variable "Umsatzdifferenz total" neben den Aufwendungen für die Printmedien auch diejenigen für TV- und Rundfunkwerbung.

Die Veränderungen der Gesamtwerbeaufwendungen - gegliedert nach Werbeträgern und "total" - errechnen sich aus der Subtraktion der in Abhängigkeit von den Teilqualitäten ermittelten Gesamtwerbeaufwendungen des Jahres 1992 von denen des Geschäftsjahres 1993. Um letztlich eine komprimierte Aussage über die Servicequalitäten zu erhalten, wurden die Resultate mit der Anzahl der in die Berechnung der Gesamtwerbeaufwendungen eingehenden Werbetreibenden gewichtet und schließlich durch die Anzahl der Teilqualitäten dividiert. So konnte ein aussagefähiges Mediasplit auf der Basis der Differenzdaten in Abhängigkeit zur Servicequalität determiniert werden. Damit dieses nun mit den Veränderungen der Meßvariablen zur Wettbewerbsposition und zur Kommunikationsleistung verglichen werden kann, müssen die ermittelten Differenzdaten in Abhängigkeit zur Servicequalität gesetzt werden. Dazu werden die Daten der Variablen "Kontaktdifferenz", "Bruttodifferenz" und "Volumendifferenz" über alle Teilqualitäten gemittelt, d.h. die Veränderungen dieser Daten in Abhängigkeit zur Servicequalität ermittelt.

5.1 Mediasplit und Servicehypothese I

Mit der Annahme der Servicehypothese I wurde bestätigt, daß die positiven Einschätzungen der Teilqualitäten durch die Werbetreibenden als Determinante der Servicequalität einen positiven Einfluß auf die Wettbewerbsposition - die durch die Meßvariablen "Bruttodifferenz" und "Volumendifferenz" bestimmt wird - ausüben. Nun stellt sich die Frage, ob und inwieweit eine derartige Beziehung durch Entwicklungstendenzen auf dem Anzeigenmarkt für Publikumszeitschriften und im Hinblick auf die Werbeausgaben der Kunden insgesamt und beim Q-Verlag mitgetragen werden. Die folgende Erläuterung der Ergebnisse basiert auf der graphischen Darstellung der Resultate in den Diagrammen 6 und 7.

Aus dem Diagramm 6 ist zu erkennen, daß die Gesamtwerbeaufwendungen auf dem Markt für Publikumszeitschriften im Zeitraum von 1992 bis 1993 gesunken sind. Auf diesen Trend weist auch der Vorsitzende der Fachgruppe Publikumszeitschriften des Verbands Deutscher Zeitschriftenverleger (VDZ) Jürgen Fürstner anläßlich der VDZ-Generalversamlung am 09. bis 10.11.1993 in Bonn hin:

»Die Publikumszeitschriften haben aufgrund des erwartet schwachen dritten Quartals mit einem leichten Minus von 1,4 Prozent abgeschnitten. Die insgesamt 3700 Fachzeitschriften büßten 5,5 Prozent ein. 1992 waren die Netto-Werbeumsätze der Publikumszeitschriften noch um 4,1 Prozent auf knapp 3,4 Millarden DM, die Erlöse der Fachzeitschriften um 5,6 Prozent auf 2,1 Millarden DM estiegen.« ⁸⁸

Trotz der festgestellen Tendenz der Werbeumsatzentwicklung kann der Q-Verlag bei den Kunden mit positiver Serviceeinschätzung einen Umsatzanstieg von 15,42 TDM verzeichnen, während bei den Werbetreibenden mit negativer Servicebeurteilung im Schnitt ein Defizit von 1.801,33 TDM entstand.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diagramm 6: Gegenüberstellung Mediasplit und Servicehypothese I (Vergleichsbasis "Bruttodifferenz")

Ähnlich wie der Zusammenhang zwischen den Gesamtwerbeaufwendungen bei Publikumszeitschriften und den Bruttoumsatzveränderungen des Q-Verlags bei diesen Kunden verhalten sich die in Diagramm 7 aufgezeigten Gesamtwerbeaufwendungen zu den Differenzen des Anzeigenvolumens. Hier nimmt jedoch entgegen der Entwicklung der "Bruttodifferenz" auch das Anzeigenvolumen bei den Kunden mit positiver Servicebeurteilung ab - jedoch fällt dieser Rückgang mit 8,96 Anzeigenseiten weitaus geringer aus als bei den Werbetreibenden mit negativer Serviceeinschätzung (durchschnittliche Abnahme: 29,07 Seiten pro Unternehmen).

Bei einer genaueren Betrachtung der Abnahme der Gesamtaufwendungen für Werbung in Publikumszeitschriften und dem gesunkenen Absatz von Anzeigenseiten beim Q-Verlag könnte zu dem Schluß gelangt werden, daß die Werbetreibenden ihr Werbebudget von 1992 auf 1993 gesenkt haben und mit dieser Entwicklung in den Publikumszeitschriften des Q- Verlags weniger Anzeigen belegt haben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diagramm 7: Gegenüberstellung Mediasplit und Servicehypothese II (Vergleichsbasis "Volumendifferenz")

Bezieht man die Entwicklung des Bruttoumsatzes des Q-Verlags mit ein, so wird allerdings auch eine andere Ursache offensichtlich. So büßt der Q-Verlag bei den Kunden mit negativer Servicebeurteilung sowohl einen erheblichen Bruttoumsatz als auch eine bedeutende Absatzmenge an Anzeigenseiten ein. Demgegenüber steigt jedoch das Umsatzbrutto bei denjenigen Unternehmen, die eine positive Serviceeinschätzung abgaben, obwohl bei diesen Kunden ebenfalls ein (wenngleich auch schwächerer) Absatzrückgang an Anzeigenseiten zu verbuchen ist.

Auf diese Kunden trifft demzufolge obige Vermutung einer Reduzierung des Werbebudgets nicht zu. Hierfür könnten zwei Ursachen verantwortlich sein:

1. Die Kosten für Werbeanzeigen im Markt für Publikumszeitschriften sind 1993 gegenüber 1992 gestiegen und daher konnten zwar weniger Anzeigenseiten abgesetzt werden, das gesamte Umsatzbrutto stieg jedoch aufgrund der höheren Preislage an.
2. Durch gezieltes Ausnutzen des unternehmensinternen Marketingpotentials (image des Verlages, Kundenbeziehungen, Preisvorteile durch hohe Qualität, Service usw.) könnten bei den einzelnen Kunden qualitätsbezogen höherwertige Anzeigen abgesetzt worden sein, die Anzahl der Seiten insgesamt jedoch abgenommen haben. Das Umsatzbrutto nimmt somit trotz Absatzrückgangs zu.

Diese Vermutungen lassen den Schluß zu, daß durch die Realisierung einer - durch den werbenden Kunden zu beurteilenden - hohen Servicequalität die Umsätze und damit zumeist auch die Gewinne (insbesondere in einer rezessiven Phase) gesichert werden können. Wenn der Service in einem Unternehmen als erste Priorität angesehen wird, kommt die Rentabilität (fast) von selbst. In langfristiger Perspektive kann Service somit durchaus als Ertragsstärke angesehen werden.

Im Rahmen der Serviceplanung und Erstellung einer Servicekonzeption wird es von Vorteil sein, nicht nur eine Qualitätsdimension - wie sie in der Servicehypothese I verwendet wurde - für den Service zu definieren, sondern im Hinblick auf die verschiedenen unternehmensspezifischen Teilqualitäten Standards und Handlungsmaximen zu entwickeln und festzulegen. Ist dies im Unternehmen geschehen, so ist es nun notwendig, die festgestellten Teilqualitäten des Service durch Kunden- bzw. Expertenbefragung in eine Bedeutungsreihenfolge einzugliedern - je nach Wichtigkeit für den Kunden bzw. je nach Handlungsbedarf für das Unternehmen.

Da Kundenloyalität und besonders Kundenzufriedenheit das Resultat eines Erfahrungsprozesses sind, können diese Einstellungen der Servicewahrnehmung erst in der Nachkaufphase aufgebaut werden. Damit ist vor allem das Zufriedenheitsurteil des Kunden für eine nachträgliche Bewertung der vom Unternehmen im Zusammenwirken mit dem Kunden erbrachten Servicequalität von Bedeutung. Um nun die Wichtigkeit der weiteren Teilqualitäten in bezug auf Vorkauf- und Kaufphase festzulegen, können diese subjektiven Beurteilungsniveaus mit denen der Servicezufriedenheit in Zusammenhang gebracht werden. Diese Bedeutungsreihenfolge der Teilqualitäten für die Werbetreibenden soll im folgenden für den Q-Verlag vorgestellt werden.

Unter SPSS/PC+ wird das globale Zufriedenheitsurteil "Kundenzufriedenheit" unter Anwendung des FREQUENCIES-Subkommandos mit den weiteren vier Teilqualitätendaten "Kompetenz", "Beratungsnutzen", "Nutzen Servicematerial" und "Sympathie" in Verbindung gebracht. Die Ergebnisse, die sich für die Kunden mit positiver Einschätzung der Gesamtzufriedenheit mit der Serviceleistung ergeben, sind in dem Diagramm 8 dargestellt. Ihm ist zu entnehmen, daß die Kunden die mit der Servicequalität des Q-Verlags im allgemeinen zufrieden sind in ihrer Bewertung den Teilqualitäten Fachkompetenz ("Kompetenz") und Sympathie der Repräsentanten des Verlages ("Sympathie") eine besondere Bedeutung zumaßen.

Die "Kompetenz" wurde von 73,9 % der befragten Werbetreibenden mit einem durchschnittlichen Zufriedenheitsniveau von 8,32 versehen. Ähnlich hoch ist die Bewertung der "Sympathie" mit dem Wert von 8,08 und einer Kundenanzahl von 71,2 % ausgefallen. Hieran wird deutlich, daß die Kunden in den Teilqualitäten "Beratungsnutzen" und "Nutzen Servicematerial" ein relatives Servicedefizit wahrnahmen, dieses jedoch im Vergleich zu den anderen beiden Teilqualitäten keine besonders negative Auswirkung auf die insgesamt positive Einschätzung haben kann. Dennoch liegt in den Variablen "Beratungsnutzen" und "Nutzen Servicematerial" noch genügend Erfolgspotential, da eine Erhöhung dieser Teilqualitäten sich ebenfalls positiv auf die Gesamtzufriedenheit der Kunden auswirken würde. Anhand dieser Darstellung läßt sich nun ein Ranking der Teilqualitäten für zufriedene Kunden erstellen, wobei die Qualitätsniveaus, die für die Zukunft den dringlichsten Handlungsbedarf (relativ niedrige subjektive Kundenbeurteilung) erfordern, an erster Stelle stehen werden. Das Ranking der Teilqualitäten dürfte bei den zufriedenen Kunden schließlich folgendes Bild aufweisen:

1. Unterlagen und Materialien für individuelle Problemlösungen,
2. persönliche Beratung bei der individuellen Problemlösung,
3. Sympathie gegenüber den Repräsentanten und
4. Fachkompetenz der Repräsentanten.

Die selben Überlegungen, die für die Werbetreibenden mit positiver Qualitätseinschätzung durchgeführt wurden, lassen sich nun auch für die relativ unzufriedenen werbetreibenden Kunden des Q-Verlags anstellen. Wie aus dem Diagramm 8 hervorgeht, beruht die negative Beurteilung der Zufriedenheit vor allem auf der Teilqualität der persönlichen Beratung bei individuellen Problemlösungen ("Nutzen Servicematerial"). Diese wurde von 71,4 % der Kunden mit einer Zufriedenheitszahl von durchschnittlich 3.43 bedacht, und ist somit diejenige, bei der die Kunden die meisten subjektiven Mängel beanstandeten. Aus dem Gesamtergebnis kann auch hier wiederum ein Ranking der Teilqualitäten nach dem vorrangigsten Handlungsbedarf aufgestellt werden. Dieses Ranking sieht schließlich wie folgt aus:

1. persönliche Beratung bei individuellen Problemlösungen
2. Fachkompetenz der Repräsentanten
3. Sympathie gegenüber den Verlagsrepräsentanten und
4. Unterlagen und Materialien für individuelle Problemlösungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diagramm 8: relative Bedeutung der Teilqualitäten für die Kunden in Abhängigkeit zur Gesamtzufriedenheit

Diese hier gewonnenen Erkenntnisse über die Rankings der Teilqualitäten können nun zur Definition von teilspezifischen Qualitätszielen und zur Bestimmung der zeitlichen Dimension der Erfüllung herangezogen werden. Die Teilqualitäten, bei denen am ehesten ein Handlungsbedarf für eine imageaufwertung des Service besteht, sollten zur Umsatz- und Absatzsicherung unverzüglich an die Kundenerwartungen und -wünsche gekoppelt werden.

5.2 Servicequalität und persönliche Kommunikation in Verbindung mit dem Mediasplit

Hier werden wiederum die gesamten Werbeaufwendungen für Anzeigen in Publikumszeitschriften der Kunden des Q-Verlags betrachtet, die nun jedoch mit der Kommunikationsleistung verglichen werden sollen. Diagramm 9 faßt diesen Gedankengang zusammen, wobei festgestellt werden kann, daß, obwohl die Werbeaufwendungen für Publikumszeitschriften bei den Werbetreibenden mit positiver Einschätzung um fast das doppelte gegenüber denen mit einer Negativbeurteilung zurückgehen, die Kommunikationsund Interaktionsleistung bei diesen Kunden wesentlich größer ist.

Mit den Kunden, die den Service des Q-Verlags als positiv beurteilten hatte der Q-Verlag im Geschäftsjahr 1993 durchschnittlich 5,23 Kontakte mehr als im Geschäftsjahr zuvor. Bei den eher unzufriedenen Kunden verringerten sich im Schnitt die Kontakte mit den Außendienstmitarbeitern des Q-Verlags im Schnitt um 0,21 Kontakte. Als Ergebnis dieser Betrachtung kann festgestellt werden, daß die tendenzielle Entwicklung der Kommunikationsleistung zwischen dem Q-Verlag und seinen Kunden Schlußfolgerungen über die Einstellung der Kunden dem Unternehmen gegenüber zuläßt. In bezug auf angebotene Serviceleistungen von Verlagen ist zu sagen, daß diese zumeist in der Vorkauf- und der Kaufphase im Rahmen einer ganzheitlichen Problemlösung den Kunden in seiner Problembewältigung unterstützen soll und ihn zu einer für ihn - und natürlich möglichst auch für den Verlag - positiven Entscheidung führen soll.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diagramm 9: Gegenüberstellung Mediasplit und Servicehypothese II (Vergleichsbasis "Kontaktdifferenz")

Nur wer den Kunden, im Rahmen einer aktiven Integration des externen Faktors, nach den Mängeln der angebotenen Problemlösung und nach den Vorteilen der Konkurrenzangebote fragt, kann seinen Servicepaketen den Bedürfnissen und Erwartungen der werbenden Kunden entsprechend ein höheres subjektives Qualitätsniveau verleihen. Somit geht mit einer steigenden Servicequalität auch eine steigende Kontaktzahl einher, die ein Garant für Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität ist. Auch wenn die Zufriedenheit von 100 % der Kunden nicht zu erreichen ist, so sollte jedes Unternehmen - in diesem Falle jeder Verlag - doch bestrebt sein, so zu handeln, als könne nicht ein einziger Mißerfolg geduldet werden (Null-Fehler-Prinzip).

5.3 Folgerungen aus der Kommunikationshypothese

Die Beziehung innerhalb der Kommunikationshypothese, also die Beziehung zwischen den Variablen "Bruttodifferenz" und "Volumendifferenz" zu der Variablen "Kontaktdifferenz", ergeben ein ähnliches Resultat wie das der Beziehung der Variablen "Bruttodifferenz" und "Volumendifferenz" mit der Variablen "Kontaktdifferenz" (Servicehypothese I). Für die Gruppe-A der Werbetreibenden ("Kontaktdifferenz" negativ) verzeichnet der Q-Verlag ein Bruttoumsatzdefizit von durchschnittlich 436,2 TDM, während bei der Gruppe-B ("Kontaktdifferenz" positiv) eine durchschnittliche Zunahme von 145,2 TDM zu verbuchen ist.

Eine ähnliche Gemeinsamkeit ist auch bei der Betrachtung des Anzeigenvolumens festzustellen. So reduzieren sich die Anzeigenseiten, die die Unternehmen der Gruppe-A beim Q-Verlag erwerben um durchschnittlich 10,10 Seiten, während bei der Gruppe-B lediglich eine Verringerung von durchschnittlich 7,29 Seiten zu verbuchen war.

In der Lokalisierung der positiven oder negativen Entwicklungen der Kommunikationsleistung liegt die Chance, Handlungsmaximen in bezug auf die Verbesserung der Wettbewerbsposition zu entwickeln. Es empfiehlt sich, dem Außendienst aufzuerlegen, in bestimmten Zeitspannen Rechenschaftsbelege für die Marketing- und Serviceleitung zu erstellen. Diese haben den Zweck, dem Management Anhaltspunkte über die Ursachen von Kundenabsprüngen zu liefern. Ferner könnte so festgestellt werden, in welcher Phase des Kaufprozesses der Abbruch der Geschäftsbeziehung stattfand. Das umfangreiche kundenbezogene Wissenspotential muß durch das Unternehmen im Rahmen der Marktforschungserhebungen mit einbezogen werden. Dieses kann die Reaktionsgeschwindigkeit und die Flexibilität in bezug auf neuartige Kundenwünsche erhöhen und sichert im Falle der Entwicklung einer problemgerechten Lösung den Vorsprung vor den Wettbewerbern. Etablierte Verlage wie der Q-Verlag verfügen durch langjährige Erfahrungen neben dem notwendigen umfangreichen Spezialwissen in allen relevanten Bereichen der Informationswirtschaft und einem hohen Niveau des Informationsgrades auch über den z.T. exklusiven Zugang zu bestimmten Informationen. Derartige Aspekte können von diesen Unternehmen dazu verwendet werden, kundenrelevante Informationen in individuell zusammengestellten Servicepaketen den jeweiligen Kunden anzubieten und somit durch ständig aufrechterhaltene Kundenkontakte die Bindung des Kunden an den Verlag bzw. im Einzelfall auch an eine bestimmte Zeitschrift zu verstärken.

6. Resumée

Innerhalb des Managements bezieht sich das Qualitätsmanagement u.a. auf die Entwicklung und Sicherstellung der Servicequalität. Aufgrund der zentralen Stellung des Marketing und der häufig angewendeten Einbindung des Servicebereichs in den Marketingbereich muß im Rahmen des Qualitätsmanagements nicht nur die Servicequalität sondern vielmehr die Marketingqualität sichergestellt werden. Sie bezieht sich auf die Eigenschaften der Marketing- und Serviceaktivitäten, wie etwa Mediawerbung, direkte Kommunikation mit Kunden, Mitarbeiterkommunikation, Unternehmens- und Serviceimage, Service-Bekanntheit, Werbeimage der Zeitschriften bei Verlagen, Verkauf, Distribution usw..

Servicequalität ist das relative Leistungsvermögen des Unternehmens in Relation zu den Wettbewerbern und den Anspruchniveaus der Kunden; das Vermögen des Unternehmens, flexibel zu sein und rascher zu lernen als die Wettbewerber und somit Vorteile für Kunden und das eigenen Unternehmen zu schaffen. Dabei handelt es sich bei der Servicequalität zum einen um eine relative Größe, d.h. um die Qualität der Serviceleistungen in Relation zu den Konkurrenten; zum anderen sind zur Realisierung der Servicequalität Erfahrungs- und Lernprozesse wichtig, die letztlich das Unternehmen unterstützen sollen, durch geeignete Handlungsmaximen den Kundennutzen schneller und besser zu erfüllen als die Konkurrenz.

Ziel der vorliegenden empirischen Untersuchung war es, eine mögliche Vorgehensweise für die Operationalisierung der Servicequalität eines Unternehmens aufzuzeigen und durch die Inbeziehungsetzung zu Determinanten der Wettbewerbsposition sowie der Kommunikationspolitik eventuelle Wirkungen der Servicequalität zu konkretisieren. Dabei wurde festgestellt, daß die subjektive Wahrnehmungen und Einschätzungen der Servicequalität durch den Kunden, determiniert durch die beschriebenen Teilqualitäten, in positiv beeinflussendem Zusammenhang zur Wettbewerbsposition stehen. Somit bietet der image- bzw. Serviceaspekt von Serviceleistungen einen strategischen Ansatzpunkt für Unternehmen. Das Serviceimage als Grad der Kundenbefriedigung in bezug auf die von ihm nachgefragten Problemlösungen ist als Basis für strategische Positionierungen der angebotenen Problemlösungen geeignet. Durch serviceorientierte Strategien werden potentielle Wettbewerbsvorteile zu aktuellen und diese determinieren schließlich das unternehmensspezifische Erfolgspotential sowie die Wettbewerbsposition und sind daher durchaus erfolgswirksam.

Grundlage einer kundenorientierten Serviceplanung und Serviceerstellung besteht in jedem Falle in einer Messung der Servicequalität, wodurch wertvolle Wirkungszusammenhänge zwischen Service und Unternehmenserfolg aufgedeckt werden können. Derartige Wirkungszusammenhänge sind dann in eine Service-Konzeption zu implementieren und durch ein Service-Controlling auf notwendige Anpassungsdifferenzen hin zu überprüfen. Schwerpunkte innerhalb einer Service-Konzeption können dabei sein:

1. Aufbau einer Service-Kultur im Rahmen der Corporate Identity und der Unternehmenskultur der betreffenden Unternehmung/des betreffenden Verlages.
2. Das gezielte Streben nach direkten Kundenkontakten der Service- und Marketingmitarbeiter.
3. Nutzung der Kontaktinformationen für die unternehmensspezifische Marktforschung.
4. Durchführung von Weiterbildungs- und Schulungsprogrammen zur Aus- und Weiterbildung, sowie Spezialisierung der Mitarbeiter für bestimmte Serviceprogramme.
5. Aufbau von serviceorientierten Personalentwicklungsprogrammen, die die Mitarbeiterqualität, also die Servicefähigkeit der Mitarbeiter, erhöhen sollen.
6. Entwicklung von integrierten Marketing und Serviceinformationssystemen, d.h. von Systemen der Mitarbeiterkommunikation.

Die aufgezeigten möglichen Handlungsmaximen zur Erhöhung der Servicequalität verdeutlichen, daß die Servicequalität einen komplexen Sachverhalt darstellt, der nicht auf die reine Erbringung der Serviceleistungen beim Kunden beschränkt werden kann. Vielmehr muß der Service in Zukunft mehr als bisher als eine der zentralen Unternehmensaufgaben verstanden werden. Durch die Fähigkeit und Bereitschaft der Servicemitarbeiter können nicht nur operative Ziele des Unternehmens realisiert werden, sondern durch einen Ausbau der Servicequalität auch strategische Wettbewerbsvorteile erreicht werden.

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¹ Vgl. Meffert, H. (1982): Der Kundendienst als Marketinginstrument - Einführung in die Problemkreise des Kundendienst-Managements, in: Meffert, H. (Hrsg.), KundendienstManagement, Frankfurt/Bern, S.1.

² Vgl. Meffert, H. (1982): a.a.O., S.1.

³ Vgl. Kotler, P./Bliemel, F. (1992):Marketing-Management - Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, 7. Auflage, Stuttgart, S. 97 ff. und S.557 ff. ; Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. (1988): Marketing, 15. Auflage, Berlin, S. 15 ; Meffert, H. (1986): Marketing, 7. Auflage, S. 114 ff. Entgegen der klassischen Lehrbuchauffassungen, die die Servicepolitik unter den Instrumentalbereich Produktpolitik subsumieren, hat die Servicepolitik in der Praxis den Anspruch auf ein eigenständiges Instrument des Marketing-Mix gewonnen.

⁴ Die empirische Studie von Peters/Waterman hatte u.a. zum Resultat, daß neben der Qualität und der Zuverlässigkeit des Produktes die "Servicebesessenheit" einen Schlüsselfaktor für langfristig erfolgreiche Unternehmen darstellen kann; Peters, T.J./Waterman, R.H. (1993): Auf der Suche nach Spitzenleistungen, 15. Auflage, Dt. Übersetzung von Reddmann, H., Landsberg am Lech, S. 189 ff.

⁵ In dieser Studie wurden 422 Führungskräfte in Unternehmen mit mehr als 500 Beschäftigten zu der zukünftigen Bedeutung von 21 verschiedenen Marketing-Faktoren befragt. Die Befragung ergab, daß 66% der Befragten die zukünftige Bedeutung der Serviceleistungen als zunehmend bewerteten, 30 % als gleichbleibend und nur 3% als abnehmend; Rehorn, J. (1986): Stellenwerte im Marketing-Mix, in: MJ, Nr.5, S. 448 f., mit Bezugnahme auf EmnidManager-Barometer. Emnid-Institut, Bielefeld, April/Mai 1986.

⁶ Vgl. Krulis-Randa, J. S. (1977): Marketing-Logistik, Bern/Stuttgart, S. 17 ff.

⁷ Vgl. Weber, M. R. (1989): Erfolgreiches Service-Management, Landsberg am Lech, S. 9 ; dazu auch Müller, W. (1990): Service-Tuning fürs Kfz-Marketing-Rahmenkonzept für kundenorientierte Dienstleistung, in: Absatzwirtschaft SoNr. Oktober, S. 194.

⁸ Vgl. Weber, M. R. (1989): a.a.O., S. 9.

⁹ Vgl. Der Große Brockhaus (1980), 18.Auflage, Bd.10, Wiesbaden, S. 403.

¹⁰ Vgl. auch Gerstung, F.(1978): Die Servicepolitik als Instrument des Handelsmarketing, Göttingen , S. 17 bis 19.

¹¹ Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. (1991): Marketing, 16. durchges. Auflage, Berlin, S. 219.

¹² Vgl. Meffert, H. (1982): a.a.o. S. 8.

¹³ Meffert, H. (1982): a.a.O., S. 8.

¹⁴ Vgl. Gerstung, F. (1975): Die Servicepolitik im Großhandel, Sonderhefte der Mitteilungen des Institutes für Handelsforschung an der Universität Köln, Band 22, Köln , S. 16.

¹⁵ Vgl. Deppe, M. (1992): Vom traditionellen Kundendienst zur Servicepolitik als Marketinginstrument, GFK Jahrbuch der Absatz- und Verbraucherforschung, S. 294 ff.

¹⁶ Muser, V. (1988):Der integrative Kundendienst-Grundlagen für ein marktorientiertes Kundendienstmanagement, Serie Schwerpunkt Marketing: 24, Diss. Augsburg., S. 56.

¹⁷ Muser, V. (1988): a.a.O., S. 130.

¹⁸ Vgl. Deppe, M. (1992): a.a.O., S. 310.

¹⁹ Vgl. Deppe, M. (1992): a.a.O., S. 310.

²⁰ Kotler, P./Bliemel, F. (1992): Marketing-Management, 7. Auflage, Stuttgart, S. 662.

²¹ Meyer, A. (1991): Dienstleistungs-Marketing, in: DBW, 51.Jg. (1991), H. 2, S. 198.

²² Vgl. Wüthrich, H.A. (1990): Neuland des strategischen Denkens, in: Die Unternehmung 44.Jg., Nr.3, S. 179 f.; auch Simon, H. (1988): Management strategischer Wettbewerbsvorteile, in: ZFB 58.Jg., Heft 4, S. 462 f.

²³ Vgl. Gälweiler, (1986): Unternehmensplanung - Grundlagen und Praxis, Neuausgabe bearbeitet von Schwanginger, M., Frankfurt/Main, S. 149.

²⁴ Dellmann, K. (1991): Einflußgrößen der Erfolgsdynamik, in: Kistner, K.-P./Schmidt,R.: Unternehmensdynamik, Wiesbaden, S. 432.

²⁵ Nach Bosetzky wird die Umwelt einer Unternehmung (Organisation) durch die folgenden drei Dimensionen bestimmt, die mit der Unternehmung in Wechselbeziehungen stehen: 1. Gesellschaftliche Umwelt (z.B. soziale), 2. aufgabenbezogene Umwelt (z.B. Lieferant, Kunde, Gemeinde), 3. organisationale Umwelt (z.B. Technologie, Organisationsklima). Vgl. Bosetzky, H. (1985): Mensch und Organisation, 3. Auflage, Köln, S.32.

²⁶ Vgl. Simon, H. (1988): a.a.O., S.469.

²⁷ Die wichtigsten Parameter sind: image, Service, Information, Innovation, Distribution, Kommunikation, Schulung, Know-how, Preis, Produktqualität. Simon, H. (1991): Kundennähe als Wettbewerbsstrategie und Führungsherausforderung, in: Kistner, K.-P./ Schmidt, R.: a.a.O., Wiesbaden, S.262 f.

²⁸ Simon, H. (1990): » Hidden champions «, in: ZFB, 60. Jg., 1990, S.879. Diese Merkmale wurden alle relativ zum stärksten Wettbewerber auf einer 5er Skala gemessen.

²⁹ Vgl. Peters, T.J./Waterman, R.H. (1993): a.a.O., S. 189 ff.

³⁰ Vgl. Peters, T.J./Waterman, R.H. (1993): a.a.O., S. 190 ff. ; dazu auch Albers, S. (1989): Kundennähe als Erfolgsfaktor, in: Albers, S./Herrmann, H.: Elemente erfolgreicher Unternehmenspolitik in mittelständischen Unternehmen, Stuttgart, S. 106.

³¹ Normann, R. (1984): Service Management, New York; Albrecht, K./Zemke, R. (1987): Service-Strategien, Hamburg; Weber, M. R. (1989): Erfolgreiches Service-Management, Landsberg am Lech.

³² Daß nicht alle Wettbewerbsvorteile einer Unternehmung aus Strategien resultieren, ist daraus zu erklären, daß Wettbewerbsvorteile teilweise den Unternehmen »zufliegen«. Als Bedingungen, die zu diesen Wettbewerbsvorteilen führen, können außerordentliche nationale bzw. internationale (der Europäischen Gemeinschaft) Subventionen, Standortvorteile in strukturstarken Regionen, Kostenvorteile in »Billiglohnländern« genannt werden.

³³ Hinterhuber, H. H. (1984): Strategische Unternehmensführung, 3. erw. Auflage, Berlin/New York, S.29 f.; dazu auch Becker, J. (1988): Marketing-Konzeption, 2. erw. Auflage, München, S. 123 ff.

³⁴ Vgl. Wüthrich, H. A. (1990): a.a.O., S. 193 f.

³⁵ Vgl. Buzzel, R. D./Gale, B. T. (1989): Das PIMS-Programm. Strategien und Unternehmenserfolg. Wiesbaden, S. 20 und S.36.

³⁶ Die Strategiedimensionen können in zwei Hauptgruppen untergliedert werden. Die Zuordnung hängt davon ab, ob die Dimensionen unternehmens- oder marketingorientiert sind. Zu den unternehmensorientierten Dimensionen zählen diejenigen der strategischen Unternehmensplanung und zu den marketingorientierten diejenigen des Marketing-Mix. Vgl. zu Marketing-Mix-Dimensionen Becker, J. (1988): a.a.O., S. 441 ff. ; Tietz, B. (1988): Marktbearbeitung morgen - Neue Konzepte und ihre Durchsetzung, Landsberg am Lech, S. 225 ff.; Gerstung, F. (1978):a.a.O., S. 63 ff.; Vgl. zu den Dimensionen der strategischen Unternehmensplanung Hinterhuber, H. H. (1984): a.a.O., S. 210 ff. und S. 346; Welge, M. K. (1985): Unternehmensführung, Bd. 1: Planung, Stuttgart, S. 361 ff.

³⁷ Vgl. Kroeber-Riel, W. (1984): a.a.O., S. 254 f.

³⁸ Vgl. Schubert, J. (1984): Strategische Preispolitik, in: Wieselhuber, N./Töpfer, A. (Hrsg.) (1984): Strategisches Marketing, Landsberg am Lech, S.235 f.

³⁹ Simon, H. (1991): a.a.O., S. 264 f.

⁴⁰ Weber, M. R. (1989): a.a.O., S.41.

⁴¹ Vgl. Weber, M. R. (1989): a.a.O., S. 40 f.

⁴² Zum Konzept der Corporate Identity und der Unternehmenskultur Vgl. Körner, M. (1993): Corporate identity und Unternehmenskultur: Ganzheitliche Strategie der Unternehmensführung, 2. erw. Auflage, Stuttgart, S. 14 ff. ; Ogilvie, E./Wiendieck, G. (Hrsg.) (1992): Die Kulturperspektive von Unternehmungen: Eine Analyse aus wirtschaftstheoretischer Sicht (Kölner Arbeiten zur Wirtschaftspsychologie; Bd.8), Frankfurt am Main u.a., S.63 ff.

⁴³ Vgl. Körner, M. (1993): a.a.O., S. 42 f. ; dazu auch Holleis, W. (1987): Unternehmenskultur und moderne Psyche, Frankfurt/New York, S. 22 ff.

⁴⁴ Die sichtbaren Merkmale der Unternehmensidentität sind zu den drei Bereichen des Konzeptes der Unternehmenskultur zu subsumieren. Kommunikationsmerkmale: Geschichten und Legenden, Helden, Sprache, Sagen, Mythen, Werbung, PR. Gegenständliche Merkmale: Architektur, Gebäude, Mitarbeiter-Outfit, Präsentation nach außen, Produkte. Verhaltensmerkmale: Riten, Rituale, Zeremonien, Feiern, Gebräuche, Gewohnheiten, Sponsoring. Vgl. Holleis, W. (1987): a.a.O., S. 24; Körner, M. (1993): a.a.O., S. 42 f.

⁴⁵ Vgl. Weber, M. R. (1989): a.a.O., S.51 u. S. 79 f.

⁴⁶ Vgl. Weber, M. R. (1989): a.a.O., S. 73 f.

⁴⁷ Vgl. Wieselhuber, N./Töpfer, A. (Hrsg.) (1984): Strategisches Marketing, Landsberg am Lech, S. 465.

⁴⁸ Vgl. Weber, M. R. (1989): a.a.O., S. 73.

⁴⁹ Vgl. Weber, M. R. (1989): a.a.O., S. 76.

⁵⁰ Vgl. Weber, M. R. (1989): a.a.O., S. 74 u. 79.

⁵¹ Vgl. zum Begriff Beschwerdezufriedenheit Meffert, H./Bruhn, M. (1981): Beschwerdeverhalten und Zufriedenheit von Konsumenten, in: Die Betriebswirtschaft, 41.Jg. (1981), S. 597-613 und Bruhn, M. (1982): Kundenzufriedenheit und Beschwerdeverhalten als Herausforderung an den Kundendienst, in: Meffert, H. (Hrsg.) (1982): Kundendienst-Management, Frankfurt am Main, S. 216 ff.

⁵² Vgl. Weber, M. R. (1989): a.a.O., S. 79 f.

⁵³ Vgl. Horovitz, J. (1989): Service entscheidet - Im Wettbewerb um den Kunden. Dt. Übersetzung von Rabenau, G., Frankfurt am Main, S. 17 f.

⁵⁴ Innerhalb der Kundensituationsanalyse werden Daten über Kundenbedürfnisse, Kundenerwartungen und -wünsche, Kundenanforderungen, Kundenstruktur und Kundensegmente gewonnen, sortiert und analysiert.

⁵⁵ Vgl. Weber, M. R. (1989): a.a.O., S. 78 f.

⁵⁶ Vgl. Kotler, P./Bliemel, F. (1992): a.a.O., S. 136 ff.

⁵⁷ Vgl. Muser, V. (1988): a.a.O., S. 86.

⁵⁸ Muser, V. (1988): a.a.O., S. 88.

⁵⁹ Vgl. Meffert, H./Bruhn, M. (1981): a.a.O., S. 597-613; Bruhn, M. (1982): Konsumentenzufriedenheit und Beschwerden, Schriften zum Marketing, Bd. 4, Frankfurt am Main/Berlin ; Bruhn, M. (1985): Marketing und Konsumentenzufriedenheit, in: WISU, 1985 H. 6, S. 300-307.

⁶⁰ Der Begriff »intervenierende Variable« beschreibt nicht-beobachtbare Sachverhalte, die innerhalb einer Person wirksam werden wie Gefühle, Aufmerksamkeit, Aktivierung oder das Gedächtnis. Vgl. Kroeber-Riel, W. (1984): a.a.O., S. 25 f.

⁶¹ Vgl. Muser, V. (1988): a.a.O., S. 104 f.

⁶² Weber, M. R. (1989): a.a.O., S. 53 f.

⁶³ Vgl. Ratzke, D.(1982): Handbuch der Neuen Medien, zweite, erweiterte und aktualisierte Ausgabe, Stuttgart, S. 339.

⁶⁴ Printmedien in: Vahlens Großes Marketing Lexikon, München 1992, S. 941.

⁶⁵ Vgl. Stark, S. (1992): Stilwandel von Zeitschriften und Zeitschriftenwerbung, Heidelberg , S.16.

⁶⁶ Vgl. Werbetrend 1. Halbjahr 1993, Gruner+Jahr AG & CO, Fachbereich Anzeigen, Projektmanagement, Hamburg 1993, S. 6.

⁶⁷ Vgl. Horizont-Special Zeitschriftentag 91 in: Horizont, Zeitung für Marketing, Werbung und Medien, Nummer 11/91, S. 31.

⁶⁸ Vgl. Hensmann, J. (1980): a.a.O., S. 240.

⁶⁹ Vgl. Meyn, H (1985): Massenmedien in der Bundesrepublik Deutschland, Berlin, S. 67.

⁷⁰ Vgl. Hensmann, J. (1980): a.a.O., S. 245.

⁷¹ Bei der Analyse qualitätsrelevanter Einstellungen werden Qualitätskriterien definiert und von dem Kunden nach individueller Bedeutsamkeit eingeschätzt. Dies kann ein- oder mehrdimensional vorgenommen werden. Einen Überblick über die Modellvarianten der Einstellungsmessung gibt Trommsdorff. Vgl. dazu auch Trommsdorff, V. (1989): Konsumentenverhalten, Stuttgart u.a.

⁷² Die Zufriedenheitsforschung basiert auf der Annahme, daß sich die Zufriedenheit als Reaktion auf eine Diskrepanz zwischen erwarteter und erhaltener Servicequalität ergibt. Als qualitätsorientierte Zufriedenheitsmaße können zum einen die positiven oder negativen Diskrepanzen und zum anderen ein globales Zufriedeheitsmaß verwendet werden. Vgl. dazu auch Bruhn, M.: Marketing und Konsumentenzufriedenheit, in: Wist, 16..Jg. 1985, Nr. 6, S. 306f; und Bruhn, M: Sicherstellung der Qualität im Markt, in: Masing, W. (Hrsg.): Handbuch der Qualitätssicherung, 2. Auflage, München - Wien 1988, S. 267 - 287.

⁷³ Vgl. Meffert, H./Bruhn, M. Beschwerdeverhalten und Zufriedenheit von Komsumenten, in DBW, 41. Jg. 1981, Nr. 4, S. 597 -613; und Strauss, B./Hentschel, B: Verfahren der Problementdeckung und -analyse im Qualitätsmanagement von Dienstleistungsunternehmen, in: Jahrbuch der Absatz- und Verbrauchsforschung, 36. Jg. 1990, Nr. 6, S. 232 - 259.

⁷⁴ Vgl. Strauss, B: "Augenblicke der Wahrheit" in der Dienstleistungserstellung. Ihre Relevanz und ihre Messung mit Hilfe der Kontaktpunktanalyse, in: Bruhn, B./Strauss, B. (Hrsg.): Dienstleistungsqualität: Konzepte, Erfahrungen, Wiesbaden 1991, S. 345 ff. und Strauss, B. (1990): a.a.O , S.240 ff.

⁷⁵ Bruhn, M. (1985): Marketing und Konsumentenzufriedenheit, in: Wirtschaftsstudium, Jg. 1985, Heft 6, S. 304.

⁷⁶ Vgl. Masing, W. (1988): Planung und Durchsetzung der Qualitätspolitik in Unternehmen - zentrale Prinzipien und Problembereiche, in: Bruhn, M./Strauß, B. (Hrsg.) (1991): Dienstleistungsqualität - Konzepte, Methoden, Erfahrungen, Wiesbaden, S. 183 ff.

⁷⁷ Donabedian, A.: The Definition of Quality and Approaches to its Assessment and Monitoring, Vol. I, Ann Arbor 1980, S. 90.

⁷⁸ Vgl. Scherer, F.M. (1980): a.a.O. S. 4 ff.

⁷⁹ Vgl. Donabedian, A. (1980): a.a.O., S. 82.

⁸⁰ Vgl. Brown, S. W./Swartz, T. (1989): A Gap Analysis of Professional Service Quality, in: Journal of Marketing, Vol. 53, April 1989, S. 97.

⁸¹ Vgl Brosius, G. (1989): SPSS/PC+ Advanced Statistics and Tables, Hamburg, S. 146.

⁸² Vgl. Benz, J. (1990): Kausalanalysen der Marketingforschung auf verschiedenen Wegen, in: Marketing ZFP, Heft 4 1990, S. 242 f.

⁸³ Vgl. dazu auch Benz, J.: a.a.O., S. 242 f.

⁸⁴ Vgl. Backhaus, K./Erichson, B/Plinke, W./Weiber, R. (1990): Multivariate Analysemethoden,sechste Auflage, Berlin u.a.., S. 273.

⁸⁵ Vgl. Pfeifer, S./Schmidt, P. (1987): LISREL, die Analyse komplexer Strukturgleichungsmodelle, Stuttgart u.a., S. 33.

⁸⁶ Da hier als Eingabematrix eine Korrelationsmatrix verwendet wurde, ist der Chi-Quadrat- Wert nur von zweitrangiger Bedeutung. Dennoch müßte das Modell bei dem vorliegenden P- Wert von 0.000 abgelehnt werden. Der GFI beträgt hier 0.899, d.h. daß 89,9 % der Ausgangsvarianz durch das Gesamtmodell erklärt werden. Der AGFI beträgt nur noch 0.809 was darin begründet ist, daß er neben den Varianzdaten auch die Zahl der Freiheitsgrade mit berücksichtigt. Der R0