Die Bedeutung und Kohäsion von internationalen Joint Ventures

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2 Grundbegriffe
2.1 Kooperationsformen im Überblick
2.2 Definitionen
2.3 Grundtypen von Joint Ventures

3 Die Bedeutung von Joint Ventures
3.1 Motive für das Eingehen von Joint Ventures
3.1.1 interne Dimension
3.1.2 wettbewerbsbezogene Dimension
3.1.3 strategische Dimension
3.2 Joint Ventures versus vertragliche Vereinbarungen

4 Analyse von Kriterien, die die Kohäsion von internationalen Joint Ventures beeinflussen
4.1 Entwicklungsphasen eines Joint Ventures
4.1.1 Traditionelles lineares Phasenmodell eines Joint Ventures
4.1.2 Zyklisches Modell der Joint Venture-Entwicklung
4.2 Erfolgsfaktoren
4.2.1 Strategie
4.2.2 Struktur
4.2.3 Kultur
4.2.4 Personalmanagement
4.2.5 Timing

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Möglichkeiten kooperativer Beziehungen zwischen Unternehmen

Abb. 2 Joint Venture und Joint Venture-System

Abb. 3 Dimensionen von Joint Ventures

Abb. 4 Zyklisches Modell der Joint Venture-Entwicklung

Abb. 5 Probleme der Strategieentwicklung im Joint Venture-System

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Der Begriff 'Joint Venture' läßt sich als 'gemeinsames Wagnis' übersetzen. Tatsächlich scheitern nach einer Studie von Raffée und Eisele ca. 50 % aller Joint Ventures.¹ Trotzdem hört man fast täglich von Neugründungen. Aus welchem Grund gehen Unternehmen das Risiko von Joint Venture-Kooperationen ein? Die zunehmende Globalisierung der Märkte und damit verbunden ein verschärfter Wettbewerb, kürzere Produktlebenszyklen und Entwicklungszeiten und schwer kalkulierbare Risiken durch technologischen Wandel und weitere Gründe erfordern von den Unternehmen eine internationale Ausrichtung ihrer Aktivitäten. Viele Vorgehensweisen, beispielsweise die Gründung von Tochterunternehmen oder Akquisitionen sind zu kapitalintensiv und risikoreich. Strategische Kooperationen bieten eine Alternative.

Unternehmen wie beispielsweise Philips - als Praxisbeispiel sei in Anlage 1 (S. 22) ein Artikel über ein Philips-Joint Venture in den USA beigefügt - versprechen sich davon insbesondere eine Eroberung neuer Märkte.² Das Philips-Joint Venture, im Dezember 1997 gegründet, endete bereits nach einem knappen Jahr mit einem Rekordverlust für die Niederländer. Wo liegen die Gründe für diesen Mißerfolg?

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Das Ziel dieser Arbeit untergliedert sich in zwei Teile. Zunächst soll die Bedeutung von Joint Ventures untersucht werden. Was sich genau hinter dem Begriff 'Joint Venture' verbirgt, wird in Kapitel 2.2 definiert. Ferner werden die Bedeutung von Joint Ventures für die Gründerunternehmen und die Vorteile gegenüber anderen Kooperationsformen herausgestellt.

Der zweite Teil befaßt sich mit der Kohäsion von Joint Ventures: mit dessen Determinanten sowie der Bedeutung der Kohäsion für den Erfolg bzw. Mißerfolg von Joint Ventures.

2 Grundbegriffe

2.1 Kooperationsformen im Überblick

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Möglichkeiten kooperativer Beziehungen zwischen Unternehmen³

Kooperative Arrangements lassen sich nach zwei Kriterien untergliedern, den vertraglichen Vereinbarungen und den kapitalbindenden Formen.

Bei den vertraglichen Vereinbarungen gibt es die traditionellen Formen, zu denen z.B. Lizenzabkommen gehören. "Unter Lizensierung i.w.S. versteht man die Erlaubnis für die Nutzung des intellektuellen Eigentums des Lizenzgebers durch einen Lizenznehmer gegen ein Entgelt."⁴ Lizenzabkommen zeichnen sich durch eine schnelle und kostengünstige Markteinführung des lizensierten Produkts aus, die aus der Marktnähe und der bereits bestehenden Kundenbeziehungen des Lizenzpartners resultiert. Gefahr für den Lizenzgeber entsteht durch den Kow-how-Transfer, durch u.U. den die eigene Konkurrenz gefördert wird.⁵

Die Öffnung neuer Wirtschaftsräume und damit verbunden die Erweiterung der Kooperationsmöglichkeiten hat zur Folge, daß viele neue vertragliche Formen entstehen. Eines davon ist das Forschungsabkommen. Unternehmen schließen Allianzen für eine gemeinsame Forschung, um der dynamischen Entwicklung der High-Tech-Märkte und dem internationalen Innovationswettbewerb standhalten zu können und um hohe F&E-Leistungen nicht alleine tragen zu müssen.

Wenn bei einer Kooperation Kapital gebunden wird, kann dies eine vollständige Auflösung mindestens einer Einheit zur Folge haben, wie bei Fusionen und Akquisitionen. Die Fusion, englisch 'merger', zeichnet sich durch die Auflösung beider Unternehmen zur Bildung einer absolut neuen Einheit aus.⁶ Ein Beispiel hierfür ist der Zusammenschluß von Daimler Benz und Chrysler zu DaimlerChrysler. Andererseits ist die Akquisition die Übernahme einer Unternehmung durch eine andere. Vodafone Airtuch versucht dies aktuell bei Mannesmann.

Weiterhin zählen zu den kapitalbindenden Formen der Kooperationen solche, bei denen keine neue Einheit entsteht, beispielsweise bei Minderheitsbeteiligungen und dem Kapitalaustausch. Bei der Bildung einer neuen Einheit ist zwischen einer Abhängigkeit und einer Unabhängigkeit von den kooperierenden Unternehmen zu unterscheiden. Zu letzt genannter Form zählen Joint Ventures.

2.2 Definitionen

In Anlehnung an die Eingliederung von Joint Ventures in die unterschiedlichen Kooperationsformen lautet eine allgemein anerkannte Definition wie folgt: "Als 'Joint Ventures' können ganz allgemein alle Formen kooperativer Arrangements zwischen zwei oder mehr selbständigen Unternehmen bezeichnet werden, die zur Gründung einer dritten, organisatorisch von ihren 'Eltern' losgelösten Einheit führen."⁷

Laut Wöhe sind Joint Ventures Gemeinschaftsunternehmen im internationalen Bereich.⁸ Diese Aussage soll für diese Arbeit spezifiziert werden: Resultierend aus der Definition von Büchel, u.a. ist der Begriff 'Gemeinschaftsunternehmen' ein Synonym für 'Joint Venture'. Ein internationales Joint Venture liegt vor, wenn mindestens zwei der Teilhaber aus verschiedenen Ländern stammen.⁹

Joint Ventures sind durch zwei gegensätzliche Merkmale gekennzeichnet, welche die Stärke dieser Kooperationsform ausmachen, die jedoch für einen Großteil der Probleme dieser Verbindung verantwortlich sind: Kooperation und Autonomie.¹⁰

Die kooperative Dimension entsteht durch die gemeinsame Schaffung und Führung einer Einheit durch zwei oder mehrere Unternehmen (für eine Vereinfachung wird in den folgenden Kapiteln unterstellt, daß nur zwei Unternehmen kooperieren).¹¹ Autonomie ist durch die rechtliche und organisatorische Selbständigkeit dieser Einheit von ihren Gründern gegeben. Eine entscheidungsbedingte Unabhängigkeit, d.h. die Freiheit des Management, von den Kooperationspartnern unabhängige Entscheidungen zu treffen, ist jedoch nicht gegeben.¹² Durch die Gründung des Joint Venture haben sich die Partner in ein Beziehungsgefüge begeben, das deren Entscheidungssouveränität einschränkt. In diesem "Joint Venture-System" stehen alle Beteiligten in Austauschbeziehungen unterschiedlichster Art.¹³ Abb. 2 soll diesen Zusammenhang verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Joint Venture und Joint Venture-System¹⁴

Ob dieses komplexe System bestehen kann, hängt von der Stärke der Kohäsion der einzelnen Bestandteile zueinander ab.

Gruppenkohäsion wird von v. Rosenstiel "Attraktivität der Gruppe für ihre Mitglieder" definiert.¹⁵ der Duden erklärt die Kohäsion nur für den Bereich der Physik als "Zusammenhalt der Moleküle eines Körpers".¹⁶

Übertragen auf das Thema dieser Arbeit definiert sich die Kohäsion von Joint Ventures als Zusammenhalt der Mitglieder des Joint Venture-Systems, der von der Attraktivität des Joint Ventures für die kooperierenden Unternehmen abhängt. Die Attraktivität wiederum wird von unterschiedlichen Faktoren beeinflußt, welche im Kapitel 4 näher untersucht werden.

2.3 Grundtypen von Joint Ventures

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Dimensionen von Joint Ventures¹⁷

Die Möglichkeiten der Erscheinungsformen von Joint Ventures sind vielfältig. In der betriebswirtschaftlichen Literatur finden sich zahlreiche Ansätze zu ihrer Klassifizierung. In Abb. 3 sind einige wichtige Dimensionen dargestellt, die verschiedene Ausprägungen veranschaulichen. Anhand der Kombination der verschiedenen Ausprägungen lassen sich Joint Ventures charakterisieren, woraus spezielle Konfliktpotentiale resultieren, die ebenfalls in Kapitel 4 näher erläutert werden.

Theoretisch sind viele verschiedene Kombinationen möglich, in der Praxis haben sich jedoch 5 Grundtypen bewährt. Im folgenden wird die Aufgabe zweier Kooperationspartner in unterschiedlichen Joint-Venture-Typen beleuchtet.

- Markt-/Technologie-Typ:

Ein Absatzpartner verfügt über das Absatzpotential im Zielmarkt, der andere hat das geeignete Know-how hinsichtlich Neuentwicklungen.¹⁸

- Komplementär-Technologie-Typ:

Vorhandene Synergien der Partnerunternehmen werden durch Kombination ihrer beiden Know-how-Potentiale genutzt.¹⁹

- Vertriebs-Typ

Ein Partner betreut die Absatzaufgabe, der andere beliefert diesen mit Gütern.²⁰

- Konzentrations-Typ

Stark diversifizierte Unternehmen mit Überkapazitäten in kapitalintensiven Branchen versprechen sich durch das Poolen schwach rentierender Unternehmensteile in Form eines Joint-venture Kostensenkungspotentiale, das Erreichen branchenbedingter Mindestgrössen, die Stärkung der Machtposition gegenüber Lieferanten und Abnehmern sowie mögliche Zeitgewinne und eine Know-how-Optimierung.²¹

- F&E-Typ

Die Kooperationspartner setzen sich zum Ziel, den Erfahrungsaustausch durch gegenseitige Ergänzung des technologischen Know-how zu fördern.²²

3 Die Bedeutung von Joint Ventures

3.1 Motive für das Eingehen von internationalen Joint Ventures

Trotz einer hohen Mißerfolgsquote wird fast täglich von Joint Ventures zwischen namhaften Unternehmen berichtet. Child and Faulkner faßten die Gründe für diese Kooperationsform zusammen: "Organizations go into joint ventures because of the need for resources, notably, money, skill and manpower."²³ In der Regel existiert ein spezielles, auf die individuelle Situation zugeschnittenes komplexes Zielsystem, das mit dem Eingehen dieser Kooperationsform verfolgt wird.

Die folgenden Kapitel zeigen mögliche Zieldimensionen, die in einem solchen System enthalten sein können, differenziert nach internen, wettbewerbsbezogenen und strategischen Dimensionen.

3.1.1 interne Dimensionen

Intern werden die Beweggründe genannt, die unmittelbar auf die Organisation, also deren Ablauf und Bestehen Einfluß haben.

1. Unternehmen gründen Joint Ventures im Ausland mit dem Ziel, sich international auszudehnen. Die Erschließung neuer Märkte wird aber besonders in nicht-europäischen Ländern durch Einfuhrbeschränkungen, Zollschranken oder sogenannte 'local content- Auflagen'²⁴ erschwert.²⁵ In diesen Fällen bieten Joint Ventures mit Unternehmen in den jeweiligen Ländern die Möglichkeit, oben genannte Restriktionen zu umgehen.
2. In anderen Ländern erschweren die dortigen Marktverhältnisse einen Markteintritt. Die Hilfe von einem Partner, der sich mit diesen Marktgegebenheiten auskennt, erleichtert den Einstieg.²⁶
3. Joint Ventures mit einheimischen Unternehmen sichern Ressourcen, die nicht oder nur schwer bezogen werden können, erleichtern gleichzeitig aber auch den Zugang zu neuen Kundengruppen.²⁷
4. Kooperationen mit gleichwertigen Partnern ermöglichen den Austausch von neuen Technologien oder innovativen Managementtechniken, was besonders in wettbewerbsintensiven Branchen vorteilhaft ist.
5. Der Markteintritt in andere Länder birgt Risiken. Ein Ziel von Joint Ventures kann die Streuung von Kosten und Risiken sein.²⁸
6. Ein Motiv für die Bildung von Gemeinschaftsunternehmen allgemein, besonders für kleine und mittelständische Unternehmen, ist die Erzielung von Größenvorteilen. Viele Projekte benötigen eine kritische Masse an Finanzmitteln oder technologischem Knowhow zu deren Durchführung.²⁹
7. Abweichend von den bisherigen Motiven kann auch die "Förderung unternehmerisch denkender Mitarbeiter durch die Übernahme von Verantwortung" ein Teilmotiv für eine solche Unternehmung sein.³⁰
8. Das Zurechtfinden in einer anderen Kultur und die Zusammenarbeit mit einer anderen Firma kann einen großen Anreiz besitzen.
9. In vielen Literaturquellen findet man als ein Hauptmotiv auch die Idee des Lernens. Probst/Rühling spalten das Lernen in zwei Ebenen auf.³¹ Das "Kooperieren, um zu

lernen", das Funke auch "strategisches Lernen" nannte und den Austausch von Knowhow zwischen den Partnern umfaßt, und das Lernen, zu kooperieren.³² Gerade bei Joint Ventures, die sehr konflitktträchtig sein können, ist es wichtig, die Gefahren kennenzulernen und ihnen vorzubeugen.

3.1.2 wettbewerbsbezogene Dimensionen

In der heutigen Sicht ist das Bestehen auf dem Markt ein Wettlauf gegen die Zeit, "economies of speed" bestimmen die Strategien.³³ Mit Hilfe von Joint Ventures kann ein Unternehmen einen erheblichen Zeitvorteil gegenüber seinen Konkurrenten erlangen. Als Beispiel kann man hierzu den F&E-Typ nennen, der durch das Zusammenfließen der Kenntnisse, Fähigkeiten und Forschungsergebnisse zweier oder mehrerer Unternehmen einen Vorsprung vor den Wettbewerbern ermöglichen.

Auch der Markt-/Technologie-Typ bietet Geschwindigkeitsvorteile, denn das im Zielland ansässige Unternehmen ist bereits etabliert und besitzt notwendige Kontakte und einen festen Kundenstamm, der nicht erst langsam aufgebaut werden muß.

Größenvorteile, die ein interner Beweggrund sein können, bieten auch ein Motiv hinsichtlich des Bestehens im Wettbewerb. Durch ein Joint Venture wird eine stärkere Einheit geschaffen, die sowohl eine höhere Stellung im Markt bezieht, als auch gegenüber Lieferanten und anderen Marktteilnehmern eine stärkere Position einnimmt.

3.1.3 strategische Dimension

Als Motiv aus strategischer Perspektive wird oftmals der Synergiegedanke aufgeworfen. "Synergie läßt sich .. mit dem Zusammenwirken mehrerer Kräfte, Funktionen, Objekte etc. gleichsetzten, wobei ein neues Ganzes entstehen soll, das mehr ist als die Summe seiner Teile (2 + 2 = 5-Effekt)".³⁴ Mit der Bildung eines Joint Ventures sollen Synergieeffekte geschaffen und genutzt werden.

Ein weiteres strategisches Motiv ist der Transfer von Technologien und Fähigkeiten für die Überwindung von Marktbarrieren in Entwicklungsländern, Osteuropa und China, der den jeweiligen Regierungen angeboten werden muß.³⁵ Die Europäische Kommission bietet ein spezielles Programm namens SPRINT (Strategic Programme for Innovation and Technology Transfer) zur Förderung des Technologietransfers zwischen Unternehmen der Industrieländer und den weniger entwickelten Ländern der Gemeinschaft an.

Die Strategie ist dadurch gekennzeichnet, daß sie langfristig grundsätzliche Handlungskonzepte entwickelt, wie ein Ziel erreicht werden kann.³⁶

Diversifikation ist ein Ziel, das mit Hilfe eines Joint Venture angesteuert werden kann. Darunter wird eine Programmvariation durch Eindringen in neue Märkte verstanden.³⁷ Durch ein Joint Venture mit einem Partner aus vorgelagerter Stufe ist eine vertikale Diversifikation möglich. Wird auf der bisherigen Verarbeitungsstufe verblieben, spricht man von einer horizontalen Diversifikation. Bei Joint Ventures zwischen Unternehmen, die in keinerlei Beziehung zueinander stehen, wird eine laterale Diversifikation angestrebt.

3.2 Joint Ventures versus vertragliche Vereinbarungen

Viele der Motive, die im vorherigen Kapitel aufgezählt sind, können für mehrere Arten von Kooperationsformen Geltung haben, da es für Kooperationen im internationalen Bereich generell viele positive Aspekte gibt.

Wenn sich Unternehmen nun explizit für die Gründung eines Joint Venture entscheiden, ergeben sich dadurch Vorteile, die andere Kooperationsmöglichkeiten nicht bieten. Vertragliche Vereinbarungen über den Austausch von Know-how sind beispielsweise in den Bereichen F&E und Marketing vorteilhaft.³⁸ Konflikte sind hierbei allerdings sicher, wenn die kooperierenden Unternehmen auf dem selben Produktmarkt agieren, also Konkurrenten sind.³⁹ Alle Beteiligten wollen dann einen Vorsprung erreichen und keiner gibt wichtige Informationen preis, wenn nicht alle möglichen Konstellationen umfassend in einem Vertrag geregelt sind, was nur unter sehr hohem Aufwand möglich und damit nicht rentabel ist. In einem Gemeinschaftsunternehmen sind die Parteien gezwungen, eng zusammenzuarbeiten, und haben ständig Einfluß auf den Gegenstand der Zusammenarbeit und die Möglichkeit, sich gegenseitig zu kontrollieren.⁴⁰ Da in einem Joint Venture alle Aktivitäten in einem Unternehmen zusammengefaßt sind, können sie auch flexibler handeln.⁴¹

4 Analyse von Kriterien, die die Kohäsion von internationalen Joint Ventures beeinflussen

4.1 Entwicklungsphasen eines Joint Ventures

4.1.1 Traditionelles lineares Phasenmodell der Bildung eines Joint Ventures

Zu Beginn eines Joint Ventures steht immer die Entwicklung einer Unternehmensidee; Ziele, wie sie im Kapitel 3.2 genannt worden sind. Das Gründerunternehmen, auch Promoter genannt, entwickelt daraus ein Konzept, das dann auf verschiedene Art auf seine Durchführbarkeit untersucht und auf Chancen und Risiken überprüft wird.

In der zweiten, sehr wichtigen Phase werden geeignete Mitgesellschafter gesucht, die sowohl Interesse zeigen, als auch von der Art, Größe und Unternehmenszielsetzung zu dem Projekt passen.

Nach deren Auswahl wird das Konzept noch einmal überarbeitet und dabei wiederholt eine gegenseitige Überprüfung vorgenommen. An diesem Punkt wird ein Vertrag entworfen, der jedoch oftmals nur vorläufig und mit Vorbehalten geschlossen wird.

Die nächste Phase betrifft die Vorbereitung des Projekts. Die Finanzierung muß gesichert, verschiedene länder- und kooperationszielabhängige Genehmigungen von Regierungen eingeholt, sowie Investitionshilfen und Förderungen in Anspruch genommen werden. Nachdem ein endgültiger Vertrag geschlossen und alle Vorbereitungen getroffen sind, beginnt im Anschluß daran der eigentliche Projektaufbau. Dieser beginnt mit der Eingliederung eines Management, das alle weiteren wirtschaftlichen und technischen Schritte einleitet. Alle genannten Phasen sind flexibel und können je nach Projekt verändert und vertauscht werden, sich aber auch überschneiden.⁴²

4.1.2 Zyklisches Modell der Joint Venture-Entwicklung

Abb. 4 betrachtet Joint Ventures aus einer dynamischen Perspektive, beschreibt und erklärt also Veränderungen des Joint Venture-Systems im Zeitablauf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Zyklisches Modell der Joint Venture-Entwicklung⁴³ Dabei sind folgende 3 Phasen zu unterscheiden:

In der Formierungsphase werden die Ziele festgelegt, wobei eine freiwillige Ziel-Mittel- Verflechtung der Partner Voraussetzung ist. Das bedeutet, daß auch eine Einigung über die Eigentumsstruktur und die gemeinsame Nutzung von Ressourcen zu erfolgen hat. Die Formierungsphase wird in zwei Abschnitte untergliedert. In der Annäherungsphase steht vor allem eine Übereinstimmung der Unternehmen in diesen wichtigen Fragen im Vordergrund. Die zentrale Aufgabe des zweiten Abschnitts, der Verhandlungsphase, ist die Entwicklung eines 'business plan', der die konkrete Aufgabenstellung des Joint Venture, die potentiellen und vorhandenen Kunden, Produkte, finanzielle Mittel, kurzfristige und langfristige Pläne, sowie die Rolle des Joint Venture in der Wertschöpfungskette der Partner festlegt. Die offizielle Vereinbarung der Partner über die Gründung des Joint Venture markiert meistens das Ende der Formierungsphase.⁴⁴

Die zweite Phase wird als Anpassungsphase bezeichnet. Hier zeichnet sich ab, wie eng das Verhältnis der Partner zu dem Joint Venture ist, und inwieweit das Joint Venture in seinem sich verändernden Umfeld in der Lage ist, die vorgegebenen Ziele zu verwirklichen. Dies ist vor allem davon abhängig, wie stark seine Rolle in der Wertschöpfungskette der Unternehmen ist. Das Joint Venture bildet in diesem Entwicklungsstadium eine eigene organisatorische Identität, welche die Bildung von Normen und einer gemeinsamen Kultur umfaßt, die sich meistens von den Mutterunternehmen unterscheidet. Im Anschluß daran entscheidet sich, wie es um die Adaption des Joint Venture durch das Umfeld steht.⁴⁵

Im Vordergrund der Evaluationsphase stehen eine Erfolgsmessung und die Konsequenzen dieser Bewertung. Die Zielerreichung wird auf zwei Ebenen gemessen: auf der Joint Ventureund der Partner-Ebene. Je nach Zielerreichungsgrad wird dann über die zukünftige Zusammenarbeit und die weitere Vorgehensweise verhandelt.⁴⁶

Das Charakteristische an diesem Modell ist der zyklische Verlauf der Phasen, wie er in der Abb. 4 deutlich gemacht wird. Der in der Evaluationsphase gemessene Grad der Zielerreichung bestimmt die weitere Schritte, die zu unternehmen sind.

Je größer der Konflikt, also je geringer die Zielerreichung am Ende ist, desto eher wird eine fundamentale Änderung in der Joint Venture-Struktur, bis hin zur Anpassung der gemeinsamen Ziele der Partner, vorgenommen. Der Entwicklungszyklus beginnt von Neuem. Haben die Konflikte keinen grundlegenden Charakter und liegt die Zielerreichung in einem höheren Bereich, werden nur geringe Anpassungen vorgenommen, ohne die zentrale Struktur und Zielsetzung des Joint Ventures in Frage zu stellen. Es erfolgt eine Rückkopplung zur Anpassungsphase.

In diesem zyklischen Modell ist ein Lernprozeß feststellbar, welcher das Entwicklungsniveau des Joint Venture-Systems im Zeitablauf steigen läßt.

Dabei ist zu beobachten, daß der Sprung in ein höheres Entwicklungsstadium um so größer ist, je stärker das Joint Venture in seinem grundlegenden Aufbau und den Zielsetzungen in Frage gestellt wird.⁴⁷

4.2 Erfolgsfaktoren

4.2.1 Strategie

" Als 'Strategie' bzw. 'strategische Führung' können in einem ganz allgemeinen Sinne alle unternehmerischen Zielsetzungen bzw. alles unternehmerische Handeln bezeichnet werden, die darauf gerichtet sind, die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu verbessern."⁴⁸ Anders ausgedrückt dient die Strategie dazu, das Handeln eines Unternehmens im Sinne der Unternehmenszielsetzung auszurichten.

In bezug auf die Strategieentwicklung in einem Joint Venture-System gibt es zwei Ebenen der Betrachtung. Die eine Ebene sind die kooperierenden Partner. Beide verfolgen Ziele, die sie mit Hilfe des Joint Ventures zu erreichen suchen. In der Formierungsphase begeben sich die Beteiligten auf die andere Ebene, die Ebene des Gemeinschaftsunternehmens, und handeln für dieses eine gemeinsame Grundstrategie aus. "It is necessary to formulate a strategy consistent with the goals of the partners."⁴⁹ Es ist essentiell, daß die kooperative Strategie kompatibel mit der strategischen Grundausrichtung der Partner ist. Trifft dies nicht zu, ist die Kohäsion der kooperierenden Unternehmen gefährdet. Durch Probleme in der Harmonie, der Übersetzung, der Kohärenz⁵⁰ und der Anpassung ist das Joint Venture für die Unternehmen unter Umständen nicht mehr attraktiv. Wie diese Probleme auftreten, wird im Folgenden verdeutlicht.

Die Grundstrategie, die vorgegeben wird, regelt selten alle strategischen Fragen, mit denen das Joint Venture konfrontiert ist. Dessen Umfeld, d.h. die Märkte, auf denen es tätig ist, die besonderen rechtlichen Rahmenbedingungen und die Erwartungen verschiedener externer Anspruchsgruppen sind selten identisch mit der seiner Mutterunternehmen und wandeln sich stetig. Das für Joint Ventures charakteristische Wechselspiel zwischen Autonomie und Kooperation zeigt sich mit all seinen Problemen: Das Joint Venture muß sich selbst eine konkrete Strategie ausarbeiten, Anpassungsprozesse und Neuaushandlungen zwischen den Partnern sind dazu notwendig.

In Abb. 5 spalten sich die zentralen Probleme, die sich mit der Strategieentwicklung ergeben, in vier Dimensionen auf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Probleme der Strategieentwicklung im Joint Venture-System⁵¹

Harmonieprobleme äußern sich auf der Ebene der Partner. Sie sind, wie bereits angedeutet, auf inkompatible Grundstrategien, oder unterschiedliche Erwartungen bezüglich der Ergebnisse der Kooperation zurückzuführen. Sie deuten sich erst spät an, ausgelöst durch Situationen, die zuvor nicht explizit bedacht wurden. In diesem Stadium hängt die Kohäsion des Joint Ventures nicht mehr nur an seiner Attraktivität; diese wurde durch Meinungsunterschiede vermindert. Der Zusammenhalt wird nun durch weiche Faktoren, wie 'gegenseitiges Vertrauen' und 'Commitment' bestimmt. Vertrauen spielt in Kooperationen immer dann eine große Rolle, wenn Verträge an ihre Grenzen stoßen. Commitment ist eine subjektive Bindung an eine bestimmte Organisation oder einen bestimmten Partner. Das Vorhandensein dieser Faktoren kann bei Harmonieproblemen entscheidend für die Kohäsion und damit den Erfolg des Joint Ventures sein, da die Unternehmen in diesem Fall trotz der Konflikte Gespräche über eine Lösung nicht meiden. Folglich ist aus diesem Grund die sorgfältige Wahl des Partners, dem Vertrauen und Commitment entgegen gebracht wird, für die Kohäsion des einzugehenden Joint Venture sehr wichtig.

Übersetzungsprobleme finden sich bei Übertragung der von den Partnern ausgehandelten Grundstrategie auf die Joint Venture-Einheit. Oft sind die Vorgaben sehr grob gefaßt und vage. Unklare oder konfliktträchtige Fragen wurden in den Verhandlungen gar nicht angesprochen, das Joint Venture hat folglich einen großen Interpretationsspielraum. Die Strategie erfolgt eventuell nicht zielkongruent. Werden die Ziele verfehlt, verliert das Joint Venture an Attraktivität für die kooperierenden Unternehmen; die Kohäsion ist dadurch gefährdet. Zu erwähnen ist allerdings, daß auch genau dieser Freiraum paradoxerweise dem Joint Venture die größten Chancen bietet, sein innovatives Potential voll auszuschöpfen.

Kohärenzprobleme treten auf, wenn die Partner unausgesprochene oder zum Zeitpunkt der Zielvereinbarung unbewußte Erwartungen hegen, die erst im Laufe der Zeit an Bedeutung gewinnen. Es kann im Nachhinein zwischen den Partnern zu Zielkonflikten kommen, oder das Joint Venture beginnt sich zunehmend im Interesse nur eines Partners zu entwickeln. In einer solchen Situation wird das Commitment und das Vertrauen des benachteiligten Partners in Frage gestellt. Die Kohäsion zwischen den Beteiligten des Joint Venture-Systems ist geschwächt. Wenn der benachteiligte Partner eine andere Möglichkeit geboten bekommt, wird er sich daher nicht mehr so sehr gebunden fühlen, und diese bevorzugen.

Anpassungsprobleme entstehen regelmäßig bei Veränderungen des Joint Venture-Umfelds; dies durch neue Entwicklungen, die in der ursprünglichen Strategie entweder nicht vorgesehen wurden, oder der Strategie sogar entgegenlaufen. Neuaushandlungen oder Anpassungen der Strategie stellen grundsätzlich kein Problem dar, sondern bieten einen Lerneffekt. Nur wenn das Joint Venture von seinen Gründern zu geringe strategische Freiheit eingeräumt bekommt, besteht die Gefahr der Nichterfüllung von Erwartungen, da das Joint Venture-Management einen Großteil seiner Ressourcen dann für die Neuaushandlung seiner Zielvorgaben oder für das Feststellen der bestehenden Spielräume verwenden muß. Die Nichterfüllung von Erwartungen bedeutet, wie oben bereits beschrieben, den Verlust der Attraktivität und damit der Kohäsion.⁵²

4.2.2 Struktur

Eine Organisation ist ein soziales System, das von Menschen für einen bestimmten Zweck geschaffen und zur Erreichung bestimmter Ziele angelegt wurde und eine gewisse Ordnung schafft. Eine Struktur ist die Bestimmung von Abfolgen von Handlungen, die auf die Erfüllung von Aufgaben in einer derartigen Organisation gerichtet sind . Im Joint Venture- System definiert sich die Struktur als Steuerungs- und Koordinationsmechanismus zwischen den beteiligten Einheiten. Sie hat die Aufgabe, die drei Spannungsfelder, die für ein Joint Venture charakteristisch sind und im folgenden näher erklärt werden, im Sinne eines Gleichgewichts zu ordnen.⁵³ Nur ein ausgewogenes Verhältnis zwischen diesen Extremen ermöglicht die Kohäsion des Joint Venture.

- Autonomie versus Kontrolle

"Kontrolle ist der Prozeß der Beeinflussung von Verhalten und Output einer dritten Einheit."⁵⁴ Kontrolle läßt sich nach dieser Definition als Lenkung definieren. Autonomie bedeutet für das Joint Venture die Freiheit, unabhängig von den Partnern Entscheidungen treffen und umsetzen zu können.

Die Kohäsion des Joint Venture festigt sich, wenn es eine optimale Zielerreichung beider Partner anstrebt. Dafür muß es einerseits in die entsprechende Richtung gelenkt werden, andererseits genügend Freiraum besitzen, auf Veränderungen schnell reagieren zu können. Eine Struktur zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung von Funktionen und Kompetenzen muß gefunden werden, d.h. bestimmte Kontroll- und Aufsichtsfunktionen müssen auf der Ebene der Partner ausgeübt, andere dagegen in entsprechende Aufsichtsgremien innerhalb der Joint Venture-Einheit zurückverlagert werden.⁵⁵

- Flexibilisierung versus Stabilisierung

Joint Ventures reagieren durch die gebildete neue Einheit flexibler, als andere Kooperationsformen. Herrscht jedoch zu große Flexibilität vor, fehlt die Ordnung, das Gerüst zusammenzuhalten; es droht auseinanderzubrechen. Managementsysteme sind Teil des strukturellen Managements und dienen der Standardisierung und Koordination von Abläufen innerhalb des Joint Venture und des Joint Venture-Systems.⁵⁶ Sie stabilisieren das Joint Venture und erhalten die Kohäsion.

- Kooperation versus Wettbewerb

In Joint Ventures besteht, wie in jeder Kooperationsform, ein Nebeneinander von Zusammenarbeit und Wettbewerb. Solange das Verhältnis zwischen Differenzierung und Integration von Aufgaben nicht genau festgelegt ist, wird es zu Interessenkonflikten kommen, welche die Kohäsion des Joint Ventures negativ beeinträchtigen können. Ein Schnittstellenmanagement dient dem Ausgleich von Kooperation und Wettbewerb, indem es den Informations- und Ressourcenaustausch zwischen den Beteiligten des Joint Venture-Systems definiert. Schnittstellen existieren auf allen operativen und strategischen Ebenen. Jede Schnittstelle benötigt drei Faktoren, um den Erfolg der Zusammenarbeit zu sichern. Erstens müssen die Managementsysteme, die durch beide Partner genutzt werden, kompatibel sein, zweitens bedarf es interpersoneller Beziehungen für den Informationsaustausch, und drittens der Unterstützung des Managements beider Unternehmen. Das Schnittstellenmanagement im Joint Venture ist besonders wichtig, denn ein offener Umgang mit Informationen erhöht das Vertrauen, gleicher Ressourcenbeitrag das Commitment, und ein sichtbarer Nutzen die Kohäsion des Joint Venture.⁵⁷

4.2.3 Kultur

Kultur stellt ein gruppenspezifisches, kollektives Phänomen von gemeinsam geteilten Werthaltungen dar, welche die Mitglieder einer Gruppe von denjenigen einer anderen unterscheiden.⁵⁸ 'Cultural Universals' sind beispielsweise Sprachen, Symbole, Religionen, Sozialverhalten und Wertvorstellungen. In einem internationalen Joint Venture treffen nun zwei verschiedene Kulturen aufeinander. Neben Sprachproblemen, unterschiedlichen Umgangsformen und Denkweisen bereiten unterschiedliche Auffassungen von Arbeits- und Produktqualität Schwierigkeiten bei dem Aufbau eines 'Wir-Gefühls'.⁵⁹

Anhand von Hofstede lassen sich Nationalkulturen anhand von vier Dimensionen differenzieren:⁶⁰

1. Machtdistanz

Autorität, Einfluß und Macht haben in verschiedenen Ländern eine unterschiedliche Bedeutung. In bezug auf Organisationen betrifft dies Partizipationsmöglichkeiten bei wichtigen Entscheidungen.

2. Vermeidung von Unsicherheit

Wenn sich eine Gesellschaft durch unsichere, mehrdeutige Situationen bedroht fühlt, versucht sie, diese durch formale Regeln und Programme zu vermeiden. In Organisationen zeigt sich dies in einem vorherrschenden Formalisierungs- und Standardisierungsgrad.

3. Individualismus versus Kollektivismus

Individualismus und Kollektivismus bezeichnen das Ausmaß der Beachtung individueller Bedürfnisse und Ziele im Gegensatz zu sozialen Normen und staatlicher Fürsorge. Übertragen auf die Unternehmung zeigt sich die jeweilige Ausprägung im individuellen 'job design' auf der einen und z.B. gruppenbasierten Entlohnungssystemen auf der anderen Seite.

4. Männlichkeit versus Weiblichkeit

In jedem Land existiert eine andere Ausprägung zwischen diesen beiden Extremen. Maskulinität steht für eine rationale, aggressive und materielle Orientierung, Feminität für eine emotionale, humane Arbeit betonende Orientierung.

Dieses Schema bietet große Unterstützung bei der Erfassung der Kultur des Partners durch das Gründungsunternehmen. Auf dieser Grundlage lassen sich konkrete Maßnahmen entwerfen, die eine Annäherung der verschiedenen Kulturen unterstützen. Eine Annäherung ist wichtig, denn je größer die kulturellen Unterschiede sind, um so größer ist die Kluft, die zwischen den Mitarbeitern des internationalen Joint Ventures entsteht. Gibt es in einem Unternehmen Gruppen unterschiedlicher Kulturen, hat dies negative Auswirkungen auf die Kohäsion des Joint Venture-Unternehmens. Die Kohäsion aber ist entscheidend für dessen Erfolg. Eine dauerhafte Kohäsion hat nur dann eine Chance, wenn sich die unterschiedlichen Gruppen unter dem Dach einer gemeinsamen Unternehmenskultur vereinen. Die Förderung einer Joint Venture-Kultur mit eigenen Ritualen, Werten und Normen kann die Unternehmenskultur bei den Mitarbeitern vor die jeweiligen Landeskulturen schieben und ein Zusammengehörigkeitsgefühl schaffen. Jedoch benötigt diese Entwicklung Zeit. Ferner ist das Gelingen ungewiß, denn Kulturveränderungen können nicht von außen und nicht ohne die intensive Einbeziehung aller Beteiligten und Betroffenen erfolgen.

Wie wichtig die Unternehmenskultur für die Kohäsion und den damit eng verbundenen Erfolg des Gemeinschaftsunternehmen ist, zeigen die unterschiedlichen Funktionen, die die Kultur für eine Organisation erfüllt:⁶¹

- Integrationsfunktion: Die Kultur dient zur Schaffung eines allgemeinen Konsenses über grundlegende Fragen und erleichtert die Entscheidungsfindung in Krisensituationen
- Koordinationsfunktion: Gemeinsame Werte und Normen erlauben eine bessere Koordination von Handlungen, da sie bestimmte Alternativen von vornherein ausschließen. Kultur entlastet damit von fallweisen Entscheidungen und stellt ein Substitut für strukturelle und personale Führung dar.
- Motivationsfunktion: Wertewandel und Individualisierung führen auch am Arbeitsplatz immer häufiger zu Sinnkrisen. Die Arbeitsteilung in Großunternehmen fördert diesen Effekt. Kultur kann in diesem Zusammenhang Sinn vermitteln und zentrale Bedürfnisse in Unternehmen befriedigen; sie wirkt motivationsfördernd nach innen und handlungslegitimierend nach außen.
- Identifikationsfunktion: Kultur stiftet Identifikationsmöglichkeiten mit der Organisation und schafft eine Art "Wir-Gefühl", das für die Kohäsion des Joint Ventures besonders wichtig ist.

Zusammenfassend läßt sich sagen, daß der Umgang des Managements mit kultureller Vielfalt mit über die Effektivität und damit die Kohäsion von internationalen Joint Ventures entscheidet.⁶²

4.2.4 Personalmanagement

Die vorherige Definition internationaler Joint Ventures spricht von Partnern unterschiedlicher Herkunft. Aus diesem Grund ist ein internationales Personalmanagement notwendig. "Mit internationalem Personalmanagement sind alle Strategien, Maßnahmenbündel und Einzelmaßnahmen zum Einsatz von Personal gemeint, die unter Beachtung sozialer Nebenbedingungen die Erfolgsziele der Unternehmung unterstützen und dabei unternehmensweit im In- und Ausland einheitlichen Handlungsmustern folgen; sie müssen gleichzeitig den rechtlichen, sozialen und kulturellen Bedingungen des jeweiligen Gastlandes Rechnung tragen."⁶³

Des weiteren resultieren aus dieser Definition zwei Aspekte, die bezüglich des Personalmanagement zu beachten sind. Zum einen findet ein Personalaustausch zwischen verschiedenen Unternehmen statt, zum anderen treffen in dem gegründeten Joint Venture Mitarbeiter unterschiedlicher Herkunft aufeinander.⁶⁴ Der Personalaustausch zwischen den Partnern und dem Joint Venture spielt für die Zusammenarbeit eine entscheidende Rolle. Je bedeutender der Personalaustausch zwischen den Organisationen ist, desto leichter lassen sich die Aktivitäten zwischen den beteiligten Unternehmen koordinieren.⁶⁵ Aus der unterschiedlichen Herkunft des Personals des Joint Venture entsteht dagegen ein Konfliktpotential.

Neben den kulturellen Unterschieden spielt die Prägung der Mitarbeiter durch ihre jeweilige Organisationskultur und die Loyalität zu ihrer 'Ursprungsorganisation' eine Rolle.⁶⁶ Die Aufgabe des Personalmanagement umfaßt die Schaffung einer Identifikation der Mitarbeiter mit der neuen Einheit. Je größer diese ist, um so größer ist die Kohäsion des Joint Venture.⁶⁷ Dabei muß das Joint Venture eine eigene, von den Mutterunternehmen eventuell abweichende Personalpolitik entwickeln, die seiner eigenen Zielsetzung entspricht.⁶⁸ Geschieht dies bereits in der Formierungsphase, erhöht sich die Erfolgswahrscheinlichkeit und ebenso die Kohäsion des Joint Venture.⁶⁹

4.2.5 Timing

Das Timing spielt eine nicht unerhebliche Rolle für die Kohäsion des Joint Venture. Frühzeitige Erfolgserlebnisse wirken motivierend auf die Beteiligten und führen zu einer positiven Einstellung gegenüber der Unternehmung. Die positive Grundhaltung der Beteiligten kann zu einem besseren Konfliktverhalten führen, indem Konfliktpotentiale frühzeitig diskutiert werden. Stetige Kommunikation baut Vertrauen auf und wirkt festigend auf die Kohäsion. Frühzeitige Erfolgserlebnisse sollten ferner gezielt angestrebt werden, indem die Chancen von Teilprojekten analysiert und in die Planung der zeitlichen Abfolge integriert werden.

5 Fazit und Ausblick

Abb. 2 verdeutlicht, daß in einem Joint Venture-System zwei Ebenen existieren: die Ebene der kooperierenden Partner und die der rechtlich selbständigen Joint Venture-Einheit. Diese Tatsache ist für die Komplexität des Joint Venture und der damit einhergehenden Schwierigkeiten verantwortlich. Das Joint Venture-System beinhaltet viele wechselseitige Beziehungen und droht daher leicht auseinanderzubrechen. Verläuft die Kooperation nach Plan und werden die Ziele beider Partner erreicht, ist die Attraktivität des Joint Venture für die Unternehmen sehr hoch; die Kohäsion bleibt stabil.

Bleibt noch die Frage nach den Gründen für das Scheitern des Philips-Joint Venture offen:⁷⁰

- Wahl des falschen Partners
- häufige Managementwechsel
- Probleme bei der gemeinsamen Forschung und Entwicklung

Diese Gründe - eine strategische Fehlentscheidung, Fehler im Personalmanagement und strukturelles Versagen im Hinblick auf Informations- und Kontrollprozesse - führten die Philips- Kernsparte 'Consumer Product' nach dem Motto "Trauma statt Traum" in die roten Zahlen.

Zur Bedeutung der Kohäsion für den Erfolg bzw. Mißerfolg von Joint Ventures läßt sich folglich abschließend feststellen: die in Kapitel 4.2 untersuchten Einflußfaktoren auf die Kohäsion, und diese somit selbst, sind kritische Erfolgsfaktoren in bezug auf Erfolg oder Mißerfolg eines Joint Venture.

Trotz der großen Risiken sind Joint Ventures für Unternehmer dennoch attraktiv. Werden Ziele realistisch gesteckt und sorgfältig mit dem Partner abgestimmt, sind bereits gute Voraussetzungen für einen Erfolg geschaffen.

Literaturverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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¹ Vgl. Raffée, H. / Eisele, J. (1994), S. 17-22

² Vgl. o. V. (2000), http://www.manager-magazin.de/magazin/artikel/0,1113,18680,00.html

³ Mit Änderungen entnommen aus: Yoshino, M.Y./ Rangan, U.S. (1995), S. 80

⁴ Vgl. Zentes, J. / Swoboda, B. (1997), S.200 f. (Herv. v. Verf.)

⁵ Vgl. Backhaus, K. (1995), S. 226

⁶ Vgl. Dathe, J. (1998), S. 98

⁷ Büchel, B. u.a. (1997), S. 14

⁸ Vgl. Wöhe, G. (1996), S. 415

⁹ Vgl. Langefeld-Wirth, K. (1990), S. 28

¹⁰ Vgl. Probst, G.J.B./ Rühling, Ch.-C. (1999), S. 6

¹¹ Vgl. Büchel, B. u.a. (1997), S. 14

¹² Eisele, J. (1995), S. 11

¹³ Vgl. Büchel, B. u.a. (1997), S. 15

¹⁴ Enthalten in: Probst, G.J.B./ Rühling, Ch.-C. (1999), S. 7

¹⁵ Rosenstiel, L.von (1992), S. 267

¹⁶ Vgl. Drosdowski, G. (1996), S. 416

¹⁷ Enthalten in: Büchel, B. u.a. (1997), S. 19

¹⁸ Vgl. Rumer, K. (1994), S. 34

¹⁹ Vgl. Ebenda, S. 34

²⁰ Vgl. Bleicher, K./ Hermann, R. (1991), S. 15

²¹ Vgl. Ebenda, S. 15

²² Vgl. Seibert, K (1981), S. 53

²³ Child, J. u. Faulkner, D. (1998), S. 66

²⁴ 'local-content-Auflagen' bezeichnen den landesspezifischen Anteil, den die Wertschöpfung im Inland mindestens betragen muß, damit dort Transaktionen, bzw. Auslandsengagements möglich sind.

²⁵ Vgl. Funke, L.-Chr. (1997), S. 18

²⁶ Vgl. Langefeld-Wirth, K. (1990), S. 40

²⁷ Vgl. Probst, G.J.B./ Rühling, Ch.-C. (1999), S. 8

²⁸ Vgl. Büchel, B. u.a. (1997), S. 19

²⁹ Vgl. Rumer, K (1994), S. 39

³⁰ Vgl. Büchel, B. u.a. (1997), S. 19

³¹ Vgl. Probst, G.J.B./ Rühling, Ch.-C. (1999), S. 31

³² Funke, L.-Chr. (1997), S. 26

³³ Eisele, J. (1995), S. 29

³⁴ Eisele, J. (1995), S. 21

³⁵ Vgl. Rumer, K. (1994), S. 40

³⁶ Vgl. Zentes, J. / Swoboda, B. (1997), S. 301

³⁷ Vgl. Woll, A. (1993), S. 135

³⁸ Vgl. Funke, L.-Chr. (1997), S. 14

³⁹ Vgl. Ebenda S. 15

⁴⁰ Vgl. Ebenda S. 15

⁴¹ Vgl. Ebenda S. 15

⁴² Vgl. Langefeld-Wirth, K. (1990), S. 56 ff.

⁴³ Mit Änderungen entnommen aus: Probst, G.J.B./ Rühling, Ch.-C. (1999), S. 14

⁴⁴ Vgl. Probst, G.J.B./ Rühling, Ch.-C. (1999), S. 14

⁴⁵ Vgl. Ebenda, S. 15

⁴⁶ Vgl. Ebenda, S. 15

⁴⁷ Vgl. Büchel, B. u.a. (1997), S. 47

⁴⁸ Probst, G.J.B./ Rühling, Ch.-C. (1999), S. 20

⁴⁹ BenDaniel, D.J./ Rosenbloom, A.H. (1998), S. 302

⁵⁰ Kohärenz = Zusammenhang

⁵¹ Mit Änderungen entnommen aus: Büchel, B. u.a. (1997), S. 66

⁵² Vgl. Büchel, B. u.a. (1997), S. 60 ff.

⁵³ Vgl. Probst, G.J.B./ Rühling, Ch.-C. (1999), S. 23

⁵⁴ Vgl. Büchel, B. u.a. (1997), S. 96

⁵⁵ Vgl. Probst, G.J.B./ Rühling, Ch.-C. (1999), S. 23

⁵⁶ Vgl. Büchel, B. u.a. (1997), S. 107

⁵⁷ Vgl. Probst, G.J.B./ Rühling, Ch.-C. (1999), S. 23

⁵⁸ Vgl. Swoboda, U. (1999), S. 1

⁵⁹ Vgl. Keller, A. /Knigge, R. (1995), S. 123

⁶⁰ Vgl. Hofstede, G.; Culture's Consequences (1980), zit. nach Büchel, B. u.a. (1997), S. 123

⁶¹ Vgl. Büchel, B. u.a. (1997), S. 119

⁶² Vgl. Goffee, R. (1998), S. 290

⁶³ Sommer, W. (1999)

⁶⁴ Vgl. Probst, G.J.B./ Rühling, Ch.-C. (1999), S. 26

⁶⁵ Vgl. Büchel, B. u.a. (1997), S. 138

⁶⁶ Vgl. Büchel, B. u.a. (1997), S. 138

⁶⁷ Vgl. Träm, M.R. / Müllers-Patel, K. (1999), S. 42

⁶⁸ Vgl. Büchel, B. u.a. (1997), S. 139

⁶⁹ Vgl. Ebenda, S. 152

⁷⁰ Vgl. o. V. (2000), http://www.manager-magazin.de/magazin/artikel/0,1113,18680,00.html