Unternehmenskultur

Inhaltsverzeichnis

1. Ziel und Aufbau

2. Allgemeine Definition
2.1 Allgemeine Betrachtung und Definition der Unternehmenskultur
2.2. Kernelemente einer Kultur

3. Aufbau einer Kultur
3.1 Kulturebenenmodell von Schein:

4. Ausprägung einer Kultur
4.1 Wie ist eine spezifische Kultur zu erkennen?
4.2 Starke und schwache Kulturen
4.3 Positive und negative Effekte einer ausgeprägten Unternehmenskultur

5. Fazit

6.Literaturverzeichnis

1. Ziel und Aufbau

In der modernen Managementlehre ist die Unternehmenskultur ein wichtiger Aspekt .In den Unternehmen entwickelte sich ein Bewusstsein über die Bedeutung einer Unternehmenskultur . Eine Unternehmenskultur war schon immer vorhanden ,aber es wurde nicht beachtet bzw. wahrgenommen. Mit der Unternehmenskultur ist der Mensch als soziales Wesen neu entdeckt worden. Bei betriebswirtschaftlichen Fragestellungen werden nicht nur ökonomischen Aspekte in Betracht gezogen, sondern auch soziologische, psychologische und ethnologische Aspekte. Das Phänomen der Kultur ist nicht klar fassbar ,deshalb bedarf es einer wissenschaftlichen Betrachtung dieser Sichtweise. Es ist notwendig sich mit den wissenschaftlichen Grundlagen auseinander zusetzen, um überhaupt die Potentiale einer Kultur ausschöpfen zu können.

In dieser Arbeit werde ich versuchen die wesentlichen Grundlagen verständlich zu erläutern. Ansatzweise gehe ich auf die Auswirkungen einer Unternehmenskultur ein ,da sie die Vorzüge und die Gefahren einer ausgeprägten Kultur zum Ausdruck bringt.

2. Allgemeine Definition

2.1 Allgemeine Betrachtung und Definition der Unternehmenskultur

Die wissenschaftliche Betrachtung der Unternehmenskultur in der Managementlehre fing in den 80er Jahren an. Mit der neuen Betrachtungsweise wurde das Unternehmen als Kultursystem begriffen . Demnach entwickle ein Unternehmen eigene , unverwechselbare Vorstellungs- und Orientierungsmuster , die das Verhalten der Mitglieder und der betrieblichen Funktionsbereiche tiefgreifend prägen¹. Unternehmenskultur kann als Ausdruck sozialer Unternehmensentwicklung verstanden werden .Unter der Kultur lässt sich ein System von Wertevorstellungen , Verhaltensnormen, Denk- und Handlungsweisen verstehen , das von einem Kollektiv von Menschen erlernt und akzeptiert worden ist und bewirkt das sich diese soziale Gruppe deutlich von anderen Gruppen unterscheidet². Diese Art der Betrachtung steht im Gegensatz zu der bis dato herkömmlichen analytischen Rationalitätsbegriff. Es steht nicht die rationale Optimierung der Entscheidungen im Mittelpunkt der Analyse, sondern das Begreifen und Interpretieren der entstandenen Strukturen und Symbolen.

In der Vergangenheit ausgeklammerte Phänomene , wie Emotionen, Traditionen usw.(Prozess der Sinnentstehung) gewannen durch die moderne Betrachtungsweise an Bedeutung . Auf Grundlage des Wandels in der wissenschaftlichen Betrachtungsweise , rückte der Kulturbegriff immer mehr in den Mittelpunkt der strategischen Überlegung zur Unternehmungskonzeption³.

Innerhalb der wissenschaftlichen Analyse der Unternehmenskulturen wurden viele Ansätze entwickelt. Die Ansätze wurden in zwei Gruppen eingeteilt .In den deskriptiven und in den explikativen Kulturansatz , wobei die explikative die vorherrschende Sichtweise ist.

Die deskriptive Sichtweise der Kultur bezieht sich auf die materiellen Artefakte , die eine spezifische Unternehmenskultur ausmacht bzw. ein Kulturverhältnis dazu bildet. Diesem steht der explikative Ansatz gegenüber, der den geistigen und den normativen Überbau bildet , der es überhaupt möglich macht die materiellen Artefakte zu bilden . Dieser Ansatz ist der konzeptionelle Nährboden des Handelns. Es ist zu erwähnen ,dass diese Ansätze zusammen gehören und nicht einzeln betrachtet werden sollten , da sie sich gegenseitig ergänzen⁴.

2.2. Kernelemente einer Kultur

Alle Unternehmenskulturen haben gemeinsame Kernelement, obwohl sie Unikate sind.

1. Implizites Phänomen

Unternehmenskultur ist in einer Unternehmung nicht direkt zu beobachten ,da es physisch nicht existiert. Die Kultur kann als gemeinsam gelebte und repräsentierte Überzeugung indirekt abgeleitet werden⁵. Es findet eine informelle und eine inoffiziell Vermittlung statt, obwohl meist eine hoher Verbreitungsgrad von Unternehmensgrundsätzen oder Leitbildern vorhanden ist⁶.

2. Unternehmenskultur wird gelebt und erlernt

Die Unternehmenskultur gibt ein Orientierungsmuster vor , die als selbstverständliche Annahme das tägliche Handeln tiefgreifend prägt. Die kulturelle Tradition wird an sich nicht bewusst erlernt, sondern in einem Sozialisierungsprozess durch eine Reihe von Mechanismen den neuen Organisationsmitgliedern vermittelt. Dieser im Unterbewusstsein ablaufender Lernprozess kann eine gewisse Zeit dauern⁷.

3. Gemeinschaftlicher Zusammenhang

Unternehmenskultur kann als ein kollektives Phänomen gesehen werden , weil sie das Handeln jedes einzelnen beeinflusst. Das organisatorische Handeln wird homogener, da sich der einzelne auf gemeinsame Orientierungen bzw. Werte bezieht⁸.

4. Ergebnis eines Lernprozesses (Erfahrungen)

Aufgrund der Erfahrungen mit der Umwelt und der inneren Koordination, kann die Unternehmenskultur innerhalb dieses Lernprozesses entstehen . Durch Erfahrungen entwickelt die Unternehmung ein Selbstverständnis zu bestimmten Problemen . Man hat ein Bild von der Sache und kann auf Grund der Erfahrungen einschätzen , ob eine Sache gut oder schlecht ist. Es entsteht durch die Klassifizierung von Problemen ein Orientierungsmuster auf den man sich berufen kann. Es ist anzunehmen ,dass jede Unternehmenskultur eine eigene auf eigene Erfahrung aufbauende Entwicklungsgeschichte hat⁹. Die Anfänge einer Kultur sind vielfach von grossartigen Persönlichkeiten unbewusst geprägt worden d.h. , dass sie meist durch ihre spezifischen Handlungen die zukünftige Wahrnehmung- und Handlungsmuster der Unternehmensmitglieder stark beeinflusst haben¹⁰.

3. Aufbau einer Kultur

3.1 Kulturebenenmodell von Schein:

Schein beschreibt mit seinem Modell die Beziehungen zwischen den einzelnen Kulturebenen .Schein teilt sein Modell in drei Ebenen ein. Die fünf Grundannahmen bilden die erste Ebene in seinem Modell. Diese Ebene ist nicht sichtbar und wird unbewusst wahrgenommen. Die Erste Ebene fungiert sozusagen als Weltbild des Unternehmens .Die zweite Ebene ist die Werthaltung , die teilweise durch offensichtliche Werte wie Ge- und Verbote oder Standards sichtbar wird . Diese beiden Ebenen entsprechen der explikativen Betrachtung der Kultur. Die letzte Ebene, die der deskriptiven Sichtweise entspricht, beinhaltet die Artefakte und Symbole, die bewusst wahrgenommen werden aber noch stark Interpretationsbedürftig sind¹¹.

Die fünf Annahmen von Schein (Ebene 1)

1. Annahmen über die Umwelt
2. Vorstellung über Wahrheit und Zeit
3. Annahme über Natur des Menschen
4. Annahme über die Natur des menschlichen Handelns
5. Annahme über die Natur zwischenmenschlicher Beziehungen

Um Unternehmenskultur zu verstehen , darf man die Grundannahmen nicht Einzeln betrachtet. Man muss vielmehr von diesen Annahmen ausgehen und versuchen die Gesamtgestalt bzw. das Weltbild zu definieren. Dieses Weltbild wird in der zweiten Ebene durch Wertvorstellungen und Verhaltensstandards konkretisiert. Es bilden sich die sogenannten Maxime , Ge- und Verbote oder ungeschriebene Verhaltensrichtlinien. Um den Zusammenhang mit den zugrundeliegenden Wertvorstellung begreifbar zu machen , sind wie in der Dritte Ebene der Fall ist , sichtbare Symbole oder Artefakte von Nöten. Diese Symbole oder Artefakte haben die wichtige Aufgabe , die unsichtbaren und schwer fassbaren Aspekte lebendig zu machen, damit sie leichter zu vermitteln sind. Sichtbare Kulturelemente können Feiern und Riten sein. Die Begrüßung ,die Kleidung ,die Sprache die architektonische Gestaltung u.v.m. sind weitere Elemente ,die unter der Kategorie der sichtbaren Elemente der dritten Ebene zusammengefasst werden (Kulturebenenmodell von Schein)¹².

4. Ausprägung einer Kultur

4.1 Wie ist eine spezifische Kultur zu erkennen?

Die genaue Erschließung einer spezifischen Kultur ist ohne weiteres nicht möglich.

Der Erschließungsprozess kann aber bei den sichtbaren Elementen einer Kultur beginnen, indem man ,die oben erwähnten sichtbaren Kulturelemente näher betrachtet .Mit der zusätzlichen Einbeziehung der unternehmerischen Geschichte erscheint alles im Zusammenhang etwas plausibler und es ist leichter ein Verständnis über den Background zu entwickeln.

Es ist trotz dieser Anhaltspunkte von Vorteil , wenn man das Unternehmen einem Typ zuordnet . Die bekannteste Typologie ist von DEAL/KENNEDY entwickelt worden , weil sie an die Alltagserfahrungen der Organisationsmitglieder anknüpft . Es ist zu erwähnen ,dass die Typologie als Hilfsmittel an zu sehen ist, die ein grobes Bild von der Kultur liefert¹³.

4.2 Starke und schwache Kulturen

Nicht jede Kultur ist in der Lage die treibende Kraft in der Unternehmung zu sein , da sie unterschiedlich ausgeprägt sind. Es ist die Rede von schwachen bzw. starken Kulturen . Der wesentliche Unterschied zwischen einer schwachen und einer starken Kultur kann anhand der Merkmale Prägnanz, Verbreitungsgrad und der Verankerungstiefe der Werte und Normen ausgemacht werden.

Prägnanz: Bei einer starken Kultur sind die Werte und Normen deutlich und klar ausgeprägt, sodass sich der Einzelnen darauf verlassen und somit seine Handlungen darauf ausrichten kann. Die kulturellen Orientierungsmuster müssen bei starken Kulturen umfassend sein ,damit diese eine allgemeine Gültigkeit bei Entscheidungsfindungen haben (Maßstab für Situationen).

Verbreitungsgrad: Dieser Aspekt beschreibt , in welchem Ausmaß die Werte und Normen der Kultur von der Belegschaft akzeptiert werden. In Extremsituationen beobachtet man bei starken Kulturen , dass die Belegschaft an den Werten und Normen festhält und sich danach richtet. Bei schwachen Kulturen orientiert sich jeder an unterschiedlichen Normen und Vorstellungen d.h., wegen der fehlenden Identität zur Unternehmenskultur ist keine Loyalität vorhanden.

Somit ist Kontinuität und Beständigkeit ein Maß der kulturellen Stärke. Verankerungstiefe: Dieser Begriff beschreibt , ob die Werte und Normen einer Kultur nur vordergründig übernommen werden , oder ob sie tief in der Belegschaft verwurzelt sind d.h., in wie fern die Kultur zum selbstverständlichen Bestandteil des täglichen Handelns geworden ist¹⁴.

4.3 Positive und negative Effekte einer ausgeprägten Unternehmenskultur

Die positiven Effekte einer Kultur sehen wie folgt aus:

1. Verbesserte Handlungsfähigkeit durch ein vereinfachtes Weltbild
2. Reibungslose Kommunikation bzw. Koordination durch eine einheitliche Orientierung
3. Schnelle Entscheidungsfindung durch eine gemeinsame Sprache
4. Schnelle Realisation durch gemeinsame Überzeugungen
5. Geringer Kontrollaufwand durch verinnerlichte Orientierungsmuster
6. Motivation und Teamgeist durch ein nach außen getragenes Wir- Gefühl
7. Gemeinsam geteilte Orientierungsmuster reduziert die Angst und führt zu mehr Sicherheit ,was eine Stärkung des Selbst- Bewusstsein zur Folge hat(geringe Fluktuation und geringe Fehlzeiten).

Es besteht die Auffassung , das die Steigerung der Effizienz und die Erhöhung der Rentabilität durch eine starke Kultur gewährleistet werden kann.

Neben den positiven Effekten einer stark ausgeprägten Kultur , gibt es auch negative Auswirkungen¹⁵.

Einige negative Effekte einer starken Kultur:

1. Tendenz zur Abschließung durch tief verinnerlichte Wertsysteme.
2. Blockierung neuer Orientierungen wegen Bedrohung der aufgebauten Identität .
3. Fixierung auf traditionelle Erfolgsmuster aufgrund emotionaler Bindung an dem althergebrachtem. Folglich ist eine kollektive Vermeidungshaltung zu beobachten.

Es wird davon Ausgegangen, dass starke Kulturen sich zu starren Gebilden entwickeln können, die sich nur noch durch eine mangelnde Anpassungsfähigkeit auszeichnen¹⁶

5. Fazit

Für die Zukunft ist anzunehmen , dass viele Unternehmen sich mit der Unternehmenskultur auseinander setzen müssen , um auf den globalisierten Märkten zu überleben. Viele Unternehmen beziehen sich meistens noch auf die alten wissenschaftlichen Erkenntnissen und vernachlässigen die Entwicklungen der Umwelt. Viele traditionellen Unternehmen haben die Kultur an sich noch nicht begriffen. Sie versuchen eine gute Kultur künstlich zu erschaffen. Die Folgen sind meistens, durch die Entwicklung von Gegenkulturen gegenüber der Hauptkultur, negativer Natur .Die Kultur kann die Seele des Unternehmens bezeichnet werden. Eine Seele bzw. Kultur kann sich nur von selbst entwickeln. Es ist keine künstliche Definition der Kultur möglich. Der Versuch würde nur dazu führen, das bei den Mitarbeitern keine innere Verbundenheit entwickelt werden kann .Es findet keine Identifikation mit dem Unternehmen statt. Die Mitarbeiter fungieren dann meistens als Gehaltsempfänger und die Potentiale des einzelnen können in solch einer Unternehmung nicht genutzt werden . Diese Tatsache bietet jungen Konkurrenten mit einer gesunden Einstellung zur eigenen Kultur , die Möglichkeit sich gegen diese traditionell geprägten Unternehmen zu etablieren.

Der Mensch muss mit seinen menschlichen Zügen geachtet und verstanden werden. Viele ausländische und junge Unternehmen haben den selbstständigen und motivierten Mitarbeiter für sich entdeckt. Der Werbeslogan von IKEA drückt dies ganz gut aus.

„ Entdecke die Möglichkeiten “

6. Literaturverzeichnis

1. Rosenstiel,L./Regnet,E.,Führung von Mitarbeitern/Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement,4.,überarb.u.erw.Aufl., Stuttgart 1999
2. Macharzina,K.,Unternehmungsführung/ DasinternationaleManagementwissen,2., aktualisierte u. erw.Aufl.,Wiesbaden 1995
3. Horst Steinmann/Georg Schreyögg , Management,4.Auflage,Wiesbaden 1995
4. GablerWirtschaftslexikon; überarb.u.erw.Aufl.,Wiesbaden 1998

[...]

¹ Vgl.Horst Steinmann/Georg Schreyögg ,Management/ Grundlagen der Unternehmungsführung, , 4.,überarb.u.erw.Aufl., Wiesbaden1997, S.605

² Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon , Stichwort“Unternehmenskultur“ auf CD-ROM,14;überarb.u.erw.Aufl.,Wiesbaden1998,o.S.

³ Vgl.Rosenstiel,L./Regnet,E.,Führung von Mitarbeitern/Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement,4.,überarb.u.erw.Aufl.,Stuttgart 1999,S.732

⁴ Vgl.Macharzina,K.,Unternehmungsführung/Das internationale Managementwissen,2.,aktualisierte u. erw.Aufl.,Wiesbaden 1995,S.204

⁵ Vgl.Horst Steinmann/Georg Schreyögg ,Management,,4.Auflage,Wiesbaden1995,S.606

⁶ Vgl. Macharzina,K.,Unternehmungsführung/Das internationale Managementwissen,2.,aktualisierte u. erw.Aufl.,Wiesbaden 1995,S.207

⁷ Vgl.Horst Steinmann/Georg Schreyögg ,Management /Grundlagen der Unternehmungsführung, 4.,überarb.u.erw.Aufl.,Wiesbaden 1997,S.206- 207

⁸ Vgl.Horst Steinmann/Georg Schreyögg ,Management,/Grundlagen der Unternehmungsführung ,4.,überarb.u.erw.Aufl.,Wiesbaden1997,S.606

⁹ Vgl.ebd.

¹⁰ Vgl.Macharzina,K.,a.a.O.,s.205

¹¹ Vgl.ebd.

¹² Vgl.Horst Steinmann/Georg Schreyögg.,a.a.O., S.611

¹³ Vgl. Vgl.Horst Steinmann/Georg Schreyögg.,a.a.O.,S.611ff

¹⁴ Vgl.Macharzina,K.,a.a.O.,S.208

¹⁵ Vgl.Horst Steinmann/Georg Schreyögg.,a.a.O.,S.619-621

¹⁶ Vgl.Horst Steinmann/Georg Schreyögg.,a.a.O.,S.621-622