Euroeinführung bei der Wesergold AG

Inhaltsverzeichnis

Situationsanalyse

1.) Projektaufgaben
1.1 Projektziel
1.2 Auftraggeber

2.) Projektplanung
2.1 Aufbauorganisation
2.2 Auftraggeber

3.) Organisationsstruktur des Projekts
3.1 Projektorganisation
3.2 Reine Projektorganisation
3.3 Ablauforganisation

4.) Inhalt der Projektplanung
a) Planung der Planung
4.1 Strukturplanung
4.2 Ablaufplanung
4.3 Terminplanung
4.4 Kapazitätsplanung
4.5 Kostenplanung
4.6 Personalplanung

SITUATIONSANALYSE

Durchleuchten des vom Projektauftraggeber der Wesergold AG angegebenen Sachverhalts ( Euro-Einführung ) zu Beginn der Planungstätigkeit.

Zweck:

- Den Bereich mit der für die Problemdefinition notwendigen Transparenz abzubilden um die Möglichkeiten und Grenzen zu analysieren.
- Diesen Bereich strukturieren und die Probleme definieren.
- Ist-, Zukunfts- und Umweltaspekte einzubeziehen um Fehleinschätzungen beim erreichen des Ziels zu vermeiden.

Die von der Einführung der Gemeinschaftswährung Euro betroffenen sechs in Deutschland und acht im Euroland ansässigen Unternehmen werden an dieser Maßnahme teilnehmen. Ein besondere Situation hat die Holding inne, da EDV, Finanz- und Rechnungswesen und Kostenrechnung hier stattfinden. Die Hauptaufgaben der Umstellung werden folglich in diesem Bereich liegen.

Weitere ausführlichere Details über Geschäftsbereiche der Wesergold Holding AG und deren Verflechtung entnehmen Sie bitte dem allgemein bekanntem Datenblatt.

1.) PROJEKTAUFGABEN

1.1 Projektziel

a) Einführung des Euro in allen relevanten Bereichen der Wesergold AG als Grobziel.

Zielformulierung:

Es sollte von keiner fixen und oder nur einer Möglichkeit der Lösung ausgegangen werden. Dadurch wächst die Chance, das auftauchende Lösungsideen mit einbezogen werden.

Die Zeilereichung muss eindeutig und messbar sein. Die Unterziele sollten einfach aber pergnant formuliert sein. Das erreichen der Ziele ist anspruchsvoll, aber nicht unmöglich zu bestimmen.

Zur Gliederung wird eine Zielhierachie von sehr wichtig bis weniger wichtig verwendet. Durch die Fragen” Was wollen wir erreichen ?” und “ Wie wollen wir vorgehen ?” werden Systemziele und Vorgehensziele unterschieden.

Zielformulierungsgruppe:

Eine Zielvorgabe ( z.B. wann werden welche Bereiche der in Euroland betroffenen Unternehmen auf die Umstellung vorbereitet ) beeinflusst das spätere Ergebniss des Projekts wesentlich.

Die Festlegung der Ziele nur durch den Projektleiter alleine könnte am eigentlichem Ziel vorbeigehen. Hilfe von wichtigen und kompetenten unternehmensinternen Stellen der Wesergold AG, die im Entscheidungsprozess auch Verantwortung übernehmen, ist unerlässlich.

Wie findet man eine solche Zielformulierungsgruppe ?

Mit nur drei Fragen:

- Welches sind die späteren Benützer ?
- Welche Stellen werden direkt von dem Projekt betroffen ?
- Wer liefert Informationen oder hat die Möglichkeit Ergebnisse zu unterstützen oder zu boykottieren ?

Unter mögliche Einflussfaktoren wie Top-Management, Abteilungen / Abt.- Leiter, event. Kunden + Zulieferern wird die Kerngruppe ( Zielformulierungsgruppe ) gebildet, die gemeinsam mit dem Projektleiter von Toppi Top Consultanats das Ziel fest- legt und Prioritäten setzt.

1.2 Der Auftraggeber

Sie, die Wesergold AG, schalten sich mit von dem vom Projekt betroffen in das Projektmanagement ein, um die Formulierung der notwendigen oder gewünschten Rahmenbedingungen und Auflagen für die Projektdurchführung zu bestimmen ( schriftform erwünscht ).

Hierunter fallen, die Auswahl der Projektmitarbeiter ( Abteilungsleiter, EDV- Spezialisten ) aus Ihrer Unternehmung, die Kompetenzregelung bze. Befugnisse des Projektleiter in der bestehende Linienhierarchie. Sie tragen dafür Sorge, das Regelungen der Linie bekannt sind und respektiert werden. Meilensteine zwischen den einzelnen Phasen werden zu Sitzungen mit Auftraggeber ( Vorstand der Wesergold AG ), Projektleiter ( Toppi Top ) und gegebenfalls Team genutzt.

Das Festlegen von Projektprioritäten dient zur Kollisionsvermeidung bei Kapazitätsengpässen.

Unterstützung des Projektleiters gegenüber dem Linienkader in Ihrem Unternehmen. Besonders wichtig, bei niedrieger hierachischer Einstufung des Projektleites gegenüber den Linienchefs, die oft nur Ihren eigenen Bereich sehen und dessen Interessen erstranging vertreten.

Durch Ihre aktive Mithilfe wird die Gefahr von Störungen im Projekterfolg stark gemindert.

2.) PROJEKTPLANUNG

2.1 Aufbauorganisation

Wird von Toppi Top gestaltet und mit folgenden Aufgabe versehen:

- Festlegung der Funktionstruktur des Projekts
- Klare Zuordnung von Aufgaben, Verantwortungen und Kompetenzen
- Effektive Abstimmung der Projektmitglieder
- Mögliche änderende Rahmenbedingungen im Projektablauf einpassen und ggf. Ziele änderen

3.) Organisationsstruktur des Projekts

3.1 Projektorganisation

Welcher dieser Typen von Projektorganisation ist am besten für das Projekt geeignet ?

Das Projekt, die Umstellung auf Euro, ist von grosser geschäftspolitischer Bedeutung und ein außerordentliches Vorhaben mit großem Umfang für die Wesergold AG. Mit wenig Berührung zu den herkömmlichen Aufgaben werden aber dennoch sämtliche Bereiche des Unternehmens hiervon betroffen sein.

Die Reine Projektorganisation stellt sich in diesem Zusammenhang als die best geeignete heraus.

3.2 Reine Projektorganisation

Für das Projekt wird eine praktisch eigenständige Organisation gebildet.

Der Projektleiter wird diese in voller Verantwortung selbständig leiten. Projektmitarbeiter aus Ihrem Unternehmen werden für die Dauer des Projekts abgestellt oder neu eingestellt. Weisungsbefugt ist nur der Projektleiter, der alle formellen Kompetentzen besitzt um das Projekt rasch und effektiv durchzuführen.

Die Vorteile dieses Systems liegen in der vollen Konzentration der Beteiligten auf das Projektziel. Die eindeutige Weisungsbefugnis durch Linien-Autorität wird eine straffe Führung und schnelle Reaktion auf Störungen ermöglichen. Diese Eigenschaften sind sehr von Nutzem, da das Projekt auf sechs Monate befristet ist.

Reine Projektorganisation:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nachteile können durch Ressourcen Verknappung entstehen. Die Projektmitglieder stehen dem gewöhnlichem Betriebsablauf nicht mehr zur Verfügung. Die Eingliederung der Projektmitglieder nach Ende des Projkets in die bestehende Linienorganisation könnte Konflikpotential bergen.

3.3 Ablauforganisation

Sie wird durch die vorher gemeinsam festgelegten Präferenzen bestimmt. Diese Präferenzen beinhalten die Regelung administrativer Vorgänge durch Vorschriften, welche Instanzen oder Stellen in welcher Reihenfolge mit welchen zu erledingenden Aktivitäten anzulaufen sind. Sie beinhaltet die Anordnung für ein ganzes Kollektiv durchzuführender Aufgaben.

Sonderfälle ausserhalb der Ablauforganisation werden obliegen der Entscheidung des Projektleiters, auch Stellen in den Ablauf einzubeziehen, die normalerweise nicht berührt werden.

4.) Projektplanung

Systematische Informationsgewinnung über den Ablauf des Projektes und des dafür notwendigen Handelns im Projekt. Die Planung beginnt mit ermitteln des Projektziels dienenden zukünftiger Aktivitäten. Wesentlich ist, richtige und wichtige Aktivitäten zu erkennen, nicht die gewählten Aufgaben richtig anzugehen.

Projektplanung ist die Grundlage für Projekterfolg mit Qualität, ohne Terminverzögerung und unkontrollierter Hektik bei der Projektdurchführung.

Aufgrund der Komplexität, Arbeitseinteilung und zu bewahrende Übersicht über das Projekt, sowie zur Sicherung des einhaltens vertraglich spezifizierten Parameter, Vorausetzungen und Randbedingungen, ist eine systematische Planung der Projektplanung äußerst wichtig.

Die Planung der Planung

Folgende Fragen kommen auf:

- Wer plant und und entscheidet über das Planungsergebnis ? Projektleiter ( Toppi Top ) und Planungsteam ( Toppi Top + Wesergold AG ) sind zu benennen.
- Ablauf der Planung ?

Ein Ablaufplan der auch Zeit und Kosten der Planung berücksichtigt ist zu erstellen.

- Dauer der Plaung ?

Der notwendig Zeitraum zur Durchführung der Planung ist zu ermitteln.

- Kosten der Planung ?

Planungaufwand ist zu ermitteln.

Nach dem Schema kann ein einfacher Planungsplan erstellt werden, der als Richtlinie zur Planungsdurchführung gilt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.1 Strukturplanung

Um ein Projekt überschaubar zu machen, wird es in Projektteile und Teilaufgaben strukturiert. Seine Elemente zerlegt und deren Beziehungen zueinander festgelhalten.

Die Strukturierung biete eine Übersicht über das Projekt ( Transparenz ), dessen Teilprojekte mit Deitailplanung und Realisierung, sowie die dafür Verantwortlichen. Der Projektstrukturplan besteht aus einem hierarchischem System, an dessen Spitze die Hauptaufgabe steht. Die Hauptaufgabe wird in Teilaufgaben, die aus Unteraufgaben besteht, gegliedert. Eine nicht mehr zu teilende Aufgabe heißt Arbeitspaket um umfasst dieTätigkeit einer Gruppe oder Person. Die Summe der Arbeitspakete stellt den Leistungsumfang des Projektes dar.

Der Freiheitsgrad der Arbeitspakete ist nach den im Rahem des Projekts vereinabrten Verantwortungen und Kompetenzen zu richten. Der Strukturplan kann den Ablaufplan nicht ersetzen und für die erfolgreiche Projektsteuerung ist es erforderlich das Abhängigkeiten in Form von Balken- und Netzplänen bekannt sind.

4.2 Ablaufplanung

Die unterste Tätigkeitsebene des Projektes besteht aus den bereits schon erwähnten Arbeitspaketen. Diese werden beim erstellen der Ablaufstuktur in Tätigkeitsfolgen aufgegliedert wie an folgendem Beispiel verdeutlicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.3 Terminplanung

Um eine realistische Größe zu bekommen, wird für jedes Arbeitspaket der Arbeitsaufwand bestimmt ( Arbeitsstunden ) und die dafür notwendigen Personen zugeteilt.

Die Terminierung der einzelnen Arbeitspakete wird ausgehend von geplantem Kickoff des Projektes mit Vorwärtsrechnung und Rückwärtsrechnung vom geplantem Endtermin durchgeführt. Wann Vorgänge durchgeführt werden und wieviel Puffer bleibt wird so bekannt.

Die Projektleitung wird die Zeitschätzung in Zusammenarbeit mit den für die Arbeitspaket zuständigen Mitarbeitern gemeinsam vornehmen.

Terminplanungstechniken

Wir werden hier die Netzplantechnik anwenden, da in dem Projekt vorrangige Tätigkeiten voneinander zeitlich und sachlich abhängen. Verküpfungen zeigen Zuordnungen von Mitarbeitern und Kosten zu den Aufgaben auf.

Es existieren verschiedene Verfahren der Netzplantechnik:

- Vorgangspfeilnetz
- Vorgangsknotennetz
- Ereignisknotennetz

Das Vorgangsknotennetz bietet hier einige Vorteile. Vorgänge werden übersichtlich dagestellt und deren Informationen sind in einem Knoten enthalten. Arbeitsgänge die paralle ablaufen und sich beeinflussen werden durch diese Technik kooriniert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorgangsknoten-Netzplan

4.4 Kapazitätsplanung

Die Kapazitätsplanung beinhaltet in erster Line die Ermittlung des Aufwandes der erforderlich ist, um den eizelnen Vorgang fertig zu stellen. Als erstes werden Aufgabenpakete und deren Kapazitätsbedarf definiert. Anschliessende summierung der Kapazitätsanforderungen und Vergleich mit vorhandener Kapazität gibt einen Überblick über Spitzenbelastungen und Pufferzonen.

Aufwand von Projekten

Ressourcen wie Personal- und Rechenzeitbedarf bestimmen die Gesamtkosten des Projekts überwiegend. Ausgangsbasis für deren Aufwandsschätzung sind die Projektziele, da Investitionsentscheidung und Realisierungsalternativen darauf basieren. Ein interaktiver Prozeß aus Zielformulierung, Aufwandsermittlung und Durchführbarkeitsüberlegungen wird so lange durchgeführt, bis für den Auftraggeber die optimale Nutzen-Aufwand-Relation erreicht ist.

Als Voraussetzung können die in diesem frühen Stadium abgegebenen Werte nicht als absolut verbindlich eingeschätz werden. Bei Rückmeldungen größerer Abweichungen zwischen Schätzung und tatsächlichem Aufwand sollte deren Korrektheit überprüft werden.

Verfahren der Aufwandsschätzung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einflussgebiete auf den Projektaufwand

4.5 Kostenplanung

Beinhaltet alle Kosten, die im Zusammenhang mit der Erstellung des zukünftigen Systems anfallen.

Das Projektziel enthält auch stark gewichtete Kostenkomponenten wie Personalkosten sowie Sachmittel und Dienstleistungen. Für Personalkosten ist die Zeitaufwandsschätzung Grundlage der Kostenermittlung. Die Kosten unserer Seite ( Fremdleistung ) beruht vorerst auf einer Schätzung, die bei Auftragserteilung in dem Vertrag konkretisiert wird.

Im Rahmen der verbindlichen Angebotskalkulation, werden Elemente wie z. B. Chash-Flow-Rechnung oder Storno-Rechnung die Grundlage bilden. Die Kostenplanung schliesst mit der Budgetzuteilung ab, die zusammen mit der Termin- und Kapazitätszuteilung im Auftragsblatt erfolgt.

Gründe für eine mögliche Anpassung des Budget während des Projektablaufs sind:

- Änderung des Leistungsumfangs
- erneute Kostenschätzung realistischere Werte liefert
- Plankosten für bestimmte Leistungen nicht ausreichen

Der Projektleiter trägt für einen fortlaufenden Soll-Ist-Vergleich Rechnung und um diese aktualisierten Werte den Entscheidungsbefugten ( Vorstand der Wesergold AG ) vorzulegen.

Gewünschte Änderungen führen meist zu höhrem Aufwand. Es ist daher ratsam, ein Änderungsbudget von anfang an festzulegen.

Die Basis dafür könnten Erfahrungen aus ähnlichen Projekten darstellen.

Den gesamtaufwand für das Projekt wird mit 1. Mio. DM veranschlagt. Die einzelnen Kostenkomponenten setzten sich wie folgt zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Unter Materialaufwand sind alle Kosten für das Projekt notwendige Equipment enthalten wie z.B. Soft- und Hardware, Netzwerk Umstellungen oder Erneuerungen usw.

4.6 Personalplanung

Die Personalplanung besteht aus folgenden Punkten:

1) Ermittlung der für das Projekt verfügbaren Kapazität pro Mitarbeiter und dessen Qualifikation. Der Projektleiter übernimmt in Zusammenarbeit mit den zuständigen Instanzen ( Vorstand, Personalabteilung ) deren Auswahl.
2) Der ausgewählte Mitarbeiter wird in schriftlicher Form über seine Aufgaben informiert, wie:

- das zu lösende Problem
- Kapazitätsangebot
- geplante Kosten
- Endtermin

3) In mit der Projketaufgabe verbunden Aus- und Weiterbildungsprozesse schliesst der Mitarbeiter seine im gemeisamen Gespräch festgestellten Wissenslücken. Aus- und Weiterbildungspläne werden eigens dafür aufgestellt. Deren Hauptaufabe ist es, das erforderliche Know-how zum benötigten Zeitpunkt vermittelt zu haben. Die Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen müssen von der freinen Kapäzität abgezogen werden.

4) Erfahrungswerte zeigen das die Anzahl der Mitarbeiter aus vier unsereseites, der Toppi Top Consultants, sowie Abteilungsleiter mit einem dazugehörigem Fachmann aus den Abteilungen Finanz- und Rechnungswesen und Kostenrechnung sowie zwei Spezialisten der EDV Abteilung der Wesergold AG zusammengestellen sein sollte. Der von uns gestellt Abteilunsleiter wird jeweils eine weitere Person von Toppi Top damit beauftragen für obig aufgeführte Bereiche die Verantwortung zu übernehmen. Die Mitarbeiter aus Ihrer Unternehmung sind in Linensystem der jeweilig zuständigen verantwortlichen Person weisungsgebunden.

Die gesamt Mitgliederzahl des Projekts beläuft sich somit auf zehn Personen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.7 Risikoanalyse

Die Einführung des Euro in Unternehmen ist sicher ein komplexes und großes Projekt. Eine vielzahl unbekannter Faktoren sind darin enthalten. Aufgabe der Projketleitung ist es, zukünftige Risiken möglichst vorauszusehen. Die dazu durchzuführende Risikoanalyse wird mit Hilfe einer Computersimulation stattfinden. Aus den Ergebnissen lassen sich Informationen ableiten, die auf Basis grundsätzlicher Entscheidungsprinzipien notwendige Entscheidungen zulassen.

5.0 Projektüberwachung und Steuerung Projektüberwachung

Das Soll der System- und Projektplanung wird mit den im Projektablauf erreichten Ist-Werten verglichen. Funktions-, Leistungs und Oualitätsanforgderungen werden überprüft. Erst wenn ein Arbeitspaket die Prüfung bestanden hat, wird es fertiggestellt.

Neben der Software- und Organisationsprojekten ist auch auf Kosten und Termine zu achten.

Der Überwachungsprozess besteht aus:

- Soll-/Ist Vergleich: Abweichungsanalyse
- Bewertung der Analyse, eventl. Abweichungen und der Gründe aufzeigen und Korrekturmassnahmen einleiten.

Der Projektleiter übernimmt die aktive Überwachung des Projekts. Eine laufende, alle zwei Wochen erfolgende Projektdokumentation, gibt Aufschluß über den aktuellen Stand, deren Auswertung wird in regelmässigen Abständen mit dem Vorstand der Wesergold AG besprochen.

Projektsteuerung

Die Planung kann den Projektablauf nur theoretisch vorwegnehmen. Abweichungen zwischen realem Projektablauf und Planung wird durch eine wirkungsvolle Steuerung ausgeleichen.

Der Projektleiter hat hier die Verantwortung. Er stellt sicher das, Arbeitspakete dem Netzplan nach bearbeitet werden. Bei Abweichungen wird er eingreifen und die notwendigen Schritte übernehmen.

Die Projektführung ( Projektleiter und Vorstand der Wesergold AG ) treffen die Entscheide über Mitteleinsatz, Projektablauf, Termin und Kostenplanung. Die Projektsteuerung wird nach folgendem Schema erfolgen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Resume:

Sehr geehrte Mitglieder des Vorstandes. Nach ausführlicher Erläuterung des Projektablaufs unsereseite, bitte wie Sie num um die Auftragvergabe.

Falls sie noch offene Fragen haben, bitte ich Sie, sich mit uns in Verbindung zu setzten. Gerne sind wir bereit, Ihnen weitere Ausführungen zu unterbreiten.

Mit freundlichen Grüßen

Toppi Top Consultants

Adresse:

TT Consultants

Rene Hordijk

Deutenbergring 64

78052 VS-Schwenningen

Email: Hordijk@hotmail.com