Implementation of Production Planning in a New Plant

Implementation of Production Planning in a New Plant

von Frei Messow

April 1998

Diese Diplomarbeit ist bei einem deutschen Produzent von Haushaltsgeräten geschrieben worden. Der Standort war dabei eine neueröffnete Fabrik in den USA.

Zunächst stellte sich die Frage warum man in die USA mit der Ansiedlung einer Produktionsstätte ging. Diese Frage hatte auf den Produktionsplanungsprozeß einen größeren Einfluß als zunächst angenommen. Wichtigster Grund für die Ansiedlung in den USA waren dabei Globalisierungstendenzen in der Branche, insbesondere bei den beiden größten Konkurrenten. Deshalb war die deutsche Firma der Ansicht, daß ein Produktionsstandort in den USA notwendig ist um weltweit konkurrieren zu können. Hinzu kamen mehrere Standortvorteile im Vergleich zu Deutschland. Wichtigste Vorteile waren niedrigere Transportkosten, höheres Imagewirken auf dem amerikanischen Markt, bessere Servicemöglichkeiten und vor allen Dingen niedrigere Lohnkosten (siehe Graphik 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Graphik 1: Wage Comparison for 1998

Allerdings hat der Standort USA im Moment den Nachteil, daß es kaum Arbeitskräfte gibt, aufgrund der niedrigen Arbeitslosenrate (3.8% Juli 1997).

Bei dem Thema der Produktionsplanung stellte sich zunächst die Frage welche Faktoren berücksichtigt werden müssen und wo Zusammenhänge bestehen. Hierfür wurde eine ausführliche Graphik erstellt, die deutlich machen sollte wie Komplex der Produktionsplanungsprozeß ist. Dieser Schritt war notwendig, um zum einen den Mitarbeitern im Produktionsplanungsprozeß eine Übersicht zu verschaffen und zum anderen ein Ziel vor Augen zu haben.

Der nächste Schritt war, den aktuellen Ablauf zu beobachten und zu analysieren. Trotz daß die Fabrik erst seit einem halben Jahr produzierte war natürlich schon ein Produktionsplan vorhanden. Es zeigte sich aber sehr schnell, daß der Ablauf wie er existierte auf lange Frist nicht befriedigend war. Die wichtigsten Gründe hierfür waren:

- Der Verkauf hat zu oft Änderungswünsche am Produktionsplan
- Die Importe aus Deutschland sollten zurückgeführt werden, da zu teuer und unflexibel
- Komplexität des Produktionsplanungsprozesses ist bei den Mitarbeitern nicht bekannt
- Funktionen der Abteilungen waren nicht klar definiert
- Existierende Vorschriften für den Prozeßablauf wurden nicht immer eingehalten
- Es gab keine Evaluationen für die Abteilungen

Nach längerer Diskussion kam man zu der Entscheidung, daß der Produktionsplanungsprozeß vorerst wie folgt aussehen soll:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Graphik 2: Production Planning and Scheduling Process

Das Blitzsymbol weißt dabei darauf hin, daß hier Fehlerquellen entstehen können auf Grund von manuellen Eingaben in Computersysteme. Es gab vor allen Dingen lange Diskussionen darüber, für welchen Zeitraum die Nachfragen der Verkaufsabteilung fixiert sein soll. Man entschied sich dann für 2 Monate, auch wenn in Deutschland nur 2 bis 3 Wochen fixiert sind. Da aber 80% der Teile eine Lieferzeit von 2 Monaten und mehr haben, war dieser lange Zeithorizont notwendig.

Bei den Diskussionen mit den Experten aus Deutschland zeigten sich auch die besonderen Umstände für die neue Fabrik. Die wichtigsten Umstände waren:

- USA ist ein neuer Markt
- Man startete mit der Produktion eines neuen Gerätetyps
- es waren keine historischen Daten vorhanden
- Jedes Jahr wird in den USA die Anzahl der Modelle verdoppelt
- kein Computerprogramm für die Reihenfolgeplanung

Es stellte sich dabei heraus, daß eine Produktionsplanung wie in Deutschland nicht möglich ist. So hat z.B. die Kapazitätsplanung in den USA aus folgenden Gründen keine Priorität:

- Stundenlohn (größere Flexibilität)
- Arbeitskraftpotential kann schnell den Erfordernissen angepaßt werden.
- Produktionskapazitäten werden z.zt. erweitert
- Mitarbeiter sind noch in der Trainigsphase (Potential durch Lernkurveneffekt)

Die wichtigsten Probleme, die in der Zukunft noch gelöst werden müssen sind folgende:

1. Einheitliches Computerinformationssystem
2. Verantwortlichkeiten festlegen
3. Planungshorizont verkürzen

Zu 1.: Es werden 5 verschiedene Computerprogramme für die Produktionsplanung verwendet. Dabei entstehen aber Fehler bei dem manuellen transferieren der Daten. Von den bisher im Betrieb verwendeten Programmen scheint SAP R/3 das umfassenste zu sein. Allerdings hat die Vergangenheit auch gezeigt, daß eine ausführliche Trainigsphase für alle Mitarbeiter unbedingt notwendig ist. Das Ziel eines einheitlichen Computerinformationssystems soll es sein den Gesamtablauf eines Produktes vom Anfang der Produktion bis zur fertigen Auslieferung an den Kunden überwachen zu können.

Zu 2.: Bisher ist der Produktionsplaner dem Abteilungsleiter der Montagelinie unterstellt. Da der Produtionsplaner aber einen engen Kontakt zu anderen Abteilungen wie dem Einkauf und Verkauf halten muß, ist eine Organisationsstruktur mit Stabsstelle oder Matrixform vorteilhafter.

Zu 3.: Es stellt sich hierbei die Frage wie der Planungsprozeß flexibler und kundenfreundlicher gestaltet werden kann. Das größte Problem scheint die lange Durchlaufzeit von fast 3 Monaten zu sein. Wenn man den gesamten Prozeß vom Kundenauftrag bis zum Verkauf an den Endverbraucher betrachtet, sind es sogar 6 Monate. Dies führt auch zu relativ hohen Lagerbeständen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Graphik 3: Value Stream

Wenn man sich die Graphik 3 betrachtet fällt auf, daß nur 4 ½ Stunden lang tatsächlich Wert dem Produkt hinzugefügt wird. Die übrige Zeit ist Wartezeit. Deshalb stellt sich insbesondere die Frage wie der Lagerbestand abgebaut werden kann. Im Fabrikationsbereich zeigte sich, daß das größte Teil möglicherweise auch wöchentlich und nicht nur alle 3 Monate angeliefert werden könnte. Bei anderen Teilen müßten vor allen Dingen lokale Zulieferer gefunden werden, um die Wiederbeschaffungszeiten von durschnittlich 30 auf 5 Tage zu verkürzen. Dies zeigte sich insbesondere im Montagebereich. Nur 40% des Wertes der Teile kam aus den USA. In der Fabrik in Deutschland hingegen kamen 99% aus Europa, wovon 59% sogar aus Deutschland kamen. Insbesondere die kritischen Teile, die Teile die sich in den Modellen unterscheiden, sollten von lokalen Zulieferern geliefert werden, weil diese Teile maßgeblich die Reihenfolgeplanung beeinflußen können.

Eine weitergehende Lösungsmöglichkeit wäre es statt einem Push-Systems wie bisher ein Pull-System einzuführen. Dies würde den Produktionsplanungsprozeß erheblich vereinfachen. Bisher muß man auf Lager produzieren, weil man die Nachfrage nicht kennt. Allerdings ergibt sich hierbei das Problem, daß man nicht weiß welche Modelle produziert werden sollen. Bei einem Pull-System hingegen würde man nur auf Kundenauftrag hin produzieren. Somit wären keine Prognosen und keine Fertigwarenlager notwendig. Allerdings müßte die Durchlaufzeit auf ca. 2 Wochen verkürzt werden, um dem Kunden ein schnelles Liefern zu sichern. Wichtigste Voraussetzung hierfür sind lokale Zulieferer für die kritischen Teile, die auch schnell liefern können. Die Aufgabe des Produktionsplanners würde sich dahingehend ändern, daß nun die Kontrolle der pünktlichen Lieferung zur Hauptaufgabe wird und weniger das Planen mit Prognosen. Änderungen im Produktionsplan würden in einem Pull-System wesentlich verringert werden, weil hinter jedem Produktionsauftrag ein Kundenauftrag steht.

Durch die zunehmende Anzahl der Modelle wird die Produktionsplannung in der Frabrik in den USA weiterhin zunehmen. Deshalb ist es überlegenswert ob Decision Support Systems hierbei helfen könnten. Eine besonders interessante Aufgabe könnte es sein ein Simulationsprogramm mit realen Daten aus der Datenbank zu versorgen und daraus Handlungsszenarien abzuleiten.

Weiterführende Literatur:

Forrester, Jay W.: System Dynamics, Systems Thinking, and Soft OR, in: System Dynamics Review, Summer 1994, Vol. 10, No. 2, pp. 245-257

Gessner, Robert A.: Repetitive Manufacturing Production Planning, New York 1988

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Hernandez, Jose Antonio: The SAP R/3 Handbook, New York 1997

Milling Peter, Zäpfel, Günther (Ed.): Betriebswirtschaftliche Grundlagen moderner Produktionsstrukturen, Herne/Berlin 1993

Ohmae, Kenichi: Triad Power. The Coming Shape of Global Competition, New York-London 1985

Reinfeld, Nyles W.: Production and Inventory Control, Reston, Virginia 1982

Scott, Bill: Manufacturing planning systems, Maidenhead, England 1994

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Vollmann, Thomas E., Berry, William L., Whybark, D. Clay: Manufacturing Planning and Control Systems, Homewood, Illinois 1984

Wight, Oliver W.: Manufacturing Resource Planning: MRP II, Essex Junction, VT, Revised Ed. June 1984

Wildemann, Horst: Logistik Prozeßmanagement, München 1997

Womack, James P., Jones, Daniel T.: Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, New York 1996

Womack, James P., Jones, Daniel T., Roos, Daniel: The Machine That Changed The World, New York 1990

Zäpfel, Günther: Produktionsplanung und -steuerung in der "Fabrik der Zukunft", in: Milling Peter, Zäpfel, Günther (Ed.): Betriebswirtschaftliche Grundlagen moderner Produktionsstrukturen, Herne/Berlin 1993, pp. 20-54