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Die Perspektiven der Zukunft: Telearbeit und virtuelle Unternehmen als neue Arbeits- und Organisationsformen in Deutschland

Diplomarbeit 1999 88 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

II Abkürzungsverzeichnis

III Abbildungsverzeichnis

IV Tabellenverzeichnis

1Einführung
1.1 Ausgangslage und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Vorgehensweise

2 Telearbeit
2.1 Zum Begriff der Telearbeit
2.2 Erscheinungsformen der Telearbeit
2.2.1 Heimbasierte Telearbeit
2.2.1.1 Teleheimarbeit
2.2.1.2 Alternierende Telearbeit
2.2.2 Mobile Telearbeit
2.2.3 Telearbeitszentren
2.2.3.1 Satellitenbüro
2.2.3.2 Nachbarschaftsbüro
2.2.4 Virtuelle Unternehmen
2.3 Beschäftigungsformen der Telearbeit
2.3.1 Beschäftigungsverhältnis mit Arbeitnehmer-Status
2.3.2 Beschäftigungsverhältnis mit Heimarbeiter-Status
2.3.3 Beschäftigungsverhältnis mit Status Selbständiger bzw. freier Mitarbeiter
2.4 Chancen und Risken beim Einsatz von Telearbeit
2.4.1 Konsequenzen für den Telearbeiter
2.4.2 Konsequenzen für die Unternehmen
2.4.3 Konsequenzen für die Gesellschaft
2.5 Status Quo und Potential der Telearbeit
2.5.1 Hinderungsgründe für Telearbeit
2.5.2 Verbreitung der Telearbeit
2.5.3 Interesse an Telearbeit
2.5.4 Potential derTelearbeit

3 Das virtuelle Unternehmen
3.1 Definitorische Grundlagen
3.1.1 Der Begriff der Virtualität und virtuelle Organisationen
3.1.2 Zum Begriff des virtuellen Unternehmens
3.1.3 Kennzeichen einer virtuellen Unternehmung
3.1.3.1 Netzwerke als Basis virtueller Unternehmen
3.1.3.2 Überwindung räumlicher und zeitlicher Distanz bei der Leistungserstellung
3.1.3.3 Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien
3.1.4 Abgrenzung zu anderen Kooperationsformen
3.2 Der Lebenszyklus eines virtuellen Unternehmens
3.3 Die Unterstützung virtueller Unternehmen durch Informations- und Kommunikationssysteme
3.3.1 Die technische Infrastruktur eines virtuellen Unternehmens
3.3.2 Die IV-Architektur des virtuellen Unternehmens
3.3.3 Informationstechnische Hilfsmittel im virtuellen Unternehmen
3.4 Chancen und Risiken des virtuellen Unternehmens

4 Fazit

V Anhang

VI Literaturverzeichnis

VII Eidesstattliche Erklärung

II Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Erscheinungsformen der Telearbeit

Abbildung 2: Die IV - Architektur virtueller Unternehmen

IV Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Einrichtungskosten eines Telearbeitsplatzes

Tabelle 2: Verbreitung und Potential der Telearbeit in europäischen Staaten

Tabelle 3: Interesse an Telearbeit bei Bevölkerung und Entscheidungsträgern in europäischen Staaten

Tabelle 4: Potential der Telearbeit in europäischen Staaten

Tabelle 5: Virtuelle Unternehmen im engeren und weiteren Sinne

Tabelle 6: Abgrenzung der virtuellen Unternehmung zu anderen Kooperationsformen

Tabelle 7: IV- Unterstützung im Lebenszyklus eines virtuellen Unternehmens

1. Einführung

1.1 Ausgangslage und Zielsetzung der Arbeit

Der Weg in die Informationsgesellschaft ist geprägt durch einen tiefgreifenden Wandel in Wirtschaft und Gesellschaft. Veränderte Wettbewerbsbedingungen, die mit einem Wertewandel in Gesellschaft und Arbeitswelt einhergehen, stellen Unternehmen vor neue Anforderungen. Flexibilität und Innovationsfähigkeit gelten dabei als wichtige Erfolgsfaktoren, um im Zeitalter der Globalisierung bestehen zu können. Traditionelle Organisationsstrukturen mit festen Hierarchien werden diesen Ansprüchen nicht mehr gerecht, so daß ein Bedarf nach innovativen Formen und Konzepten entsteht, die der Komplexität dynamischer Märkte gewachsen sind.1 Durch Fortschritte der Informations- und Kommunikationstechnik eröffnen sich neue Wege zur Gestaltung von Arbeitsteilung und -organisation, da traditionelle Grenzen von Raum und Zeit zunehmend überwunden werden.i Vor diesem Hintergrund sind in den letzten Jahren zahlreiche Arbeitsformen und schließlich auch Unternehmensformen entstanden, die unter dem Begriff der Telekooperation, d.h. „die mediengestützte arbeitsteilige Leistungserstellung von individuellen Aufgabenträgern, Organisationseinheiten und Organisationen, die über mehrere Standorte verteilt sind“2, zusammengefaßt werden können. 3

Eine dieser neuen Formen der standortverteilten mediengestützten Zusammenarbeit ist die Telearbeit, die ursprünglich vor dem Hintergrund der Ölkrise 1973 in den USA unter dem Begriff „Telecommuting“4 entwickelt wurde. Als verkehrs- und energiepolitische Konzeption sollte sie den Pendelverkehr durch Datentransport ersetzen und so eine energiesparende Alternative zum Individualverkehr bieten.5

Anfang der 80er Jahre wurden auch in Deutschland erste Telearbeitsprojekte gestartet, die sich jedoch hauptsächlich auf die reine Teleheimarbeit, die ausschließlich zu Hause ausgeführt wird, beschränkten und nur einfach strukturierte Tätigkeiten umfaßten.6 U. a. die fehlende Akzeptanz, ungünstige Rahmenbedingungen im Bereich der informations- und kommunikationstechnologischen Infrastruktur sowie der Mangel an sozialen Kontakten bei den Teleheimarbeitern und die daraus entstandenen Motivations- und Unternehmensidentifikationsverluste führten schließlich zum Scheitern der Telearbeitsprojekte.7

Heute steht Telearbeit wieder im Vordergrund öffentlicher Diskussion. In einer erweiterten Sichtweise wird sie nun als flexible Form der Arbeitsorganisation gesehen, deren zahlreiche Ausprägungsformen neue Gestaltungs- und Handlungsspielräume bieten. Hierdurch eröffnen sich Chancen zur Bewältigung der komplexen Herausforderungen des Arbeitsmarktes, da sowohl die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen einerseits als auch die Lebensqualität der Menschen andererseits durch Telearbeit verbessert werden können.8

Infolge der Weiterentwicklungen auf den Gebieten der Informations- und Kommunikationstechnologien sind bereits heute die Umgestaltung betrieblicher Wertschöpfungsketten, die Auflösung organisatorischer Standortbindung sowie die Dezentralisierung und Autonomisierung von Arbeitsstätten bis in den häuslichen Bereich zu beobachten. Die Flexibilisierungspotentiale der Telearbeit sowie die weltweite Vernetzung von Computern schaffen Wege für neue Formen der Kooperation von Menschen. Am Ende steht die unternehmensübergreifende Kooperation, eine standortverteilte Organisation, deren extremste Ausprägung in der Form des virtuellen Unternehmens zur Anwendung kommt.9

Telearbeit bietet mit ihren verschiedenen Ausprägungsformen viele Ansatzpunkte zur Gestaltung der Arbeit. Als Grundbaustein einer vernetzten Leistungserstellung eröffnet sie neue Perspektiven für Telearbeiter, Unternehmen und Gesellschaft. Wird Telearbeit als Herausforderung angenommen und kann sie damit ihr Potential in die Arbeitswelt tragend einbringen? Wenn ja, welche Auswirkungen ergeben sich durch die Einführung der Telearbeit und wie läßt sich die extremste Form der Telearbeit, das virtuelle Unternehmen, realisieren?

1.2 Vorgehensweise

In der vorliegenden Arbeit soll nun neben einer allgemeinen Darstellung der Telearbeit sowie ihrer verschiedenen Ausprägungsformen insbesondere das virtuelle Unternehmen beschrieben werden. Dementsprechend besteht diese Arbeit aus zwei Hauptteilen, die in Kapitel 2 das Thema Telearbeit sowie in Kapitel 3 das virtuelle Unternehmen behandeln.

In Kapitel 2 wird nach einer Klärung des Begriffs der Telearbeit ein Überblick gegeben, welche Grundformen standortverteilter Arbeit bisher existieren. In welchem Beschäftigungsverhältnis Telearbeit erbracht werden kann und welche Auswirkungen der rechtliche Status vor allem für den Telearbeiter hat, ist Gegenstand des darauffolgenden Abschnitts. Danach werden mögliche Konsequenzen positiver oder negativer Art im Hinblick auf die Unternehmen, Telearbeiter und Gesellschaft dargelegt. Das Potential an Telearbeitsplätzen und die tatsächliche Verbreitung in Deutschland werden im nächsten Abschnitt herausgearbeitet, um so eine Abschätzung zu ermöglichen, inwieweit sich Telearbeit als neue Arbeitsform zukünftig in Deutschland durchsetzen wird. Sowohl das bestehende Interesse als auch mögliche Hinderungsgründe, die einer Verbreitung entgegenstehen können, werden dabei betrachtet.

In Kapitel 3 soll das Modell der virtuellen Unternehmung vorgestellt werden, indem zunächst die definitorischen Grundlagen geklärt werden. Ausgehend von dem Begriff der Virtualität erfolgt die Einordnung und Begriffsbestimmung des virtuellen Unternehmens sowie eine Darstellung der charakteristischen Merkmale. Nach einer Abgrenzung gegenüber anderen Kooperationsformen wird das Lebenszyklusmodell anhand der verschiedenen Phasen eines virtuellen Unternehmens dargestellt, wobei auf wichtige Aspekte eingegangen wird, die Einfluß auf die Umsetzung eines virtuellen Unternehmens haben. Daran anschließend werden informations-technische Voraussetzungen herausgearbeitet und die IV-Architektur sowie die IV-Unterstützung im virtuellen Unternehmen dargestellt. Im letzten Abschnitt erfolgt eine kritische Würdigung des Konzepts, bevor die Arbeit mit einem Fazit abschließt.

2. Telearbeit

2.1 Zum Begriff der Telearbeit

Da bis zum heutigen Zeitpunkt keine einheitliche Definition für den Begriff der Telearbeitii existiert, sollen hier stellvertretend einige Definitionsansätze angeführt werden, die für die Vielzahl der in der Literatur verwendeten Begriffserklärungen stehen. Anhand der in ihnen erwähnten wichtigsten Merkmale, durch die sich der Begriff der Telearbeit definiert, erfolgt die Aufstellung einer Arbeitsdefinition, die dieser Arbeit zugrunde gelegt wird.

„Telearbeit ist jede auf Informations- und Kommunikationstechniken gestützte Tätigkeit, die ausschließlich oder alternierend an einem außerhalb des Betriebes liegenden Arbeitsplatz verrichtet wird und mit der zentralen Betriebsstätte durch elektronische Kommunikationsmittel verbunden ist“.10

Strukturen und Handlungsspielräume in der Informationsgesellschaft, a.a.O., S. 13.

„Telearbeit umfaßt erwerbsmäßig betriebene Tätigkeiten an einem Arbeitsplatz, der mit informationstechnischen Endgeräten ausgestattet, betriebsorganisatorisch dezentral eingerichtet und mit dem Auftraggeber durch elektronische Kommunikationsmedien verbunden ist.“11

„Telearbeit kann als Sammelbegriff für informations- und kommunikationstechnisch unterstützte Formen dezentraler bzw. teilweise dezentraler Arbeit definiert werden.“12

Als Hauptmerkmale dieser Definitionen lassen sich somit die örtliche Trennung der Arbeitsverrichtung vom Firmen- bzw. Betriebssitz sowie die daraus resultierende Dezentralisierung als auch die Nutzung von neuen Informations- und Kommunikationstechnologien als Hilfsmittel erkennen.13

Daraus folgt, daß es sich bei Telearbeit um eine Tätigkeit handelt, die zumindest teilweise außerhalb des Betriebes für einen Auftrag- oder Arbeitgeber erbracht wird, wobei zur Unterstützung Informations- und Kommunikationstechnologien genutzt werden.14

2.2 Erscheinungsformen der Telearbeit

Telearbeit kann in vielen verschiedenen organisatorischen Formen auftreten, die sich unter dem Aspekt der räumlichen Dezentralisierungiii auf folgende Haupterscheinungsformen beschränken lassen:15

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Erscheinungsformen der Telearbeit

2.2.1 Heimbasierte Telearbeit

Mit der heimbasierten Telearbeit werden alle Formen der Telearbeit bezeichnet, die am häuslichen Arbeitsplatz des Mitarbeiters stattfinden. Man unterscheidet dabei die Teleheimarbeit und die alternierende Telearbeit.16

2.2.1.1 Teleheimarbeit

Teleheimarbeit gilt als ursprünglichste Form der Telearbeit, die aber in der heutigen Praxis keine bedeutende Rolle mehr spielt.17 Bei dieser Form ist der Arbeitsplatz des Telearbeiters ausschließlich zu Hause, so daß ihm kein betrieblicher Arbeitsplatz mehr zur Verfügung steht und daher der persönliche Kontakt zu Kollegen oder Vorgesetzten äußerst selten ist.18 Der Austausch von Informationen und Arbeitsergebnissen zwischen dem Arbeitgeber und dem Telearbeiter erfolgt auf elektronischem Wege z.B. mit Dokumententransfer, Email und Videokonferenz oder per Telefon.19

Geeignet ist die Teleheimarbeit i.d.R. nur für reine Verarbeitungsvorgänge, wie z.B. Textverarbeitung, Datenerfassung oder Übersetzungsaufgaben, bei denen keine Kenntnis innerbetrieblicher Strukturen nötig ist.20 So hat AZ Direct Marketing Bertelsmann die Datenerfassung und Abrechnung an mehrere hundert Teleheimarbeiterinnen abgegeben, wobei für das Unternehmen die Kosteneinsparungen durch firmenexterne Abwicklung im Vordergrund stehen.21

2.2.1.2 Alternierende Telearbeitiv

Bei der alternierenden Telearbeit, der inzwischen am häufigsten praktizierten Form22, existiert neben dem außerbetrieblichen - sich zu Hause, im Satellitenbüro oder an anderen Orten befindlichen - Arbeitsplatz zusätzlich der Arbeitsplatz im Betrieb, so daß zwischen diesen beiden Arbeitsplätzen hin- und hergewechselt wird.23 Der Telearbeiter kann demnach in Abhängigkeit von den jeweiligen Arbeitsinhalten, seine Arbeitszeitaufteilung zwischen Büro- und Telearbeitsplatz flexibel gestalten und gleichzeitig den persönlichen Kontakt zu Kollegen und Vorgesetzten aufrechterhalten.24 In diesem Interesse sollte deshalb die alternierende Telearbeit an nicht mehr als drei Tagen ausgeübt werden, wobei höchstens zwei Telearbeitstage aufeinander folgen sollten.25

Teilen sich mehrere Telearbeiter eines Unternehmen einen Büroarbeitsplatz, so spricht man in diesem Zusammenhang vom Desk-Sharing-Prinzip, das dem jeweiligen Betrieb Kosten in Höhe der Büroarbeitsplatzfläche und der Arbeitsplatzausstattung einspart.26

2.2.2 Mobile Telearbeit

Unter mobiler Telearbeit wird das ortsunabhängige Arbeiten mit mobiler Kommunikationstechnik verstanden.27 So arbeiten Außendienstmitarbeiter, Berater, Servicetechniker und Führungskräfte mit der entsprechenden Telekommunikationsausrüstung direkt von Kunden, Hotels oder Baustellen aus.28 Durch den Zugriff auf das Datennetzwerk der Firma können Angebote, Kundenaufträge etc. sofort mit der Zentrale koordiniert und bearbeitet werden.29

2.2.3 Telearbeitszentren

Werden ganze Büroeinheiten aus dem Hauptgebäude eines Unternehmens in neue Räumlichkeiten verlagert und dort Telearbeitsplätze eingerichtet, so handelt es sich dabei um sogenannte Telehäuser oder Telearbeitszentren, die in den nachfolgend genannten Ausprägungen existieren.30

2.2.3.1 Satellitenbüro

Satellitenbüros sind dezentrale firmeneigene Arbeitsstätten eines Unternehmens31, die aus den zentralen Büroräumen in die Nähe der Wohnorte der Mitarbeiter ausgelagert32 und über Datenleitungen mit der Unternehmenszentrale verbunden sind.33

2.2.3.2 Nachbarschaftsbüro

Nachbarschaftsbüros werden von mehreren Unternehmen gemeinsam betrieben und befinden sich ebenso wie Satellitenbüros in räumlicher Nähe zu den Wohnorten der Mitarbeiter.34 Aufgrund der großen Koordinationsprobleme ist diese Form des Telearbeitscenters allerdings nicht weit verbreitet. 35

Kontextbezogen sollen an dieser Stelle die Teleservicecenter erwähnt werden, die an einem zentralen Arbeitsplatz Teledienstleistungen für fremde Auftraggeber erbringen und daher nicht im eigentlichen Sinne zur Telearbeit gehören, diese jedoch durch Dienstleistungsangebote unterstützen.36

Teleservicecenter stellen rechtlich selbständige Unternehmen dar, die anderen Unternehmen Telearbeitsplätze in Form von Computels zur Verfügung stellen und daneben auch eigene Dienste anbieten.37 Computels sind Büroeinheiten, die neben modernster Informations- und Kommunikations-technikausstattung auch repräsentativ von der Mietsekretärin bis zum Firmenschild ausgestattet sind.38 Für den Kunden, d.h. andere Unternehmen, ergeben sich durch die Nutzung von Computels Kosteneinsparungen, da auf die aufwendige und kostenintensive Ausstattung des Telearbeitsplatzes verzichtet wird.39 Im Bereich der Dienstleistungen konzentrieren sich Teleservicecenter auf den Aspekt der Fremdvergabe von Leistungen, die bisher im eigenen Unternehmen erbracht wurden.40 Hierbei kann es sich beispielsweise um Schreib- und Sekretariatsdienste, Auftragsbearbeitung und Buchhaltung handeln.41

2.2.4 Virtuelle Unternehmen

Virtuelle Unternehmen entstehen 42 aus der Kooperation rechtlich unabhängiger und räumlich getrennter Akteure, wie z.B. Selbständige, Unternehmen oder Unternehmensteile, die sich (auf Dauer) oder auch nur für die Abwicklung eines Projektes zusammenschließen,43 wobei die Verbindung der einzelnen Partner nur über die Kommunikationsinfrastrukturen besteht. Nach außen tritt das virtuelle Unternehmen als ein Gesamtunternehmen auf 44, das sich nach Beendigung des Projektes i. d. R. wieder in seine Bestandteile auflöst.45

Beispielhaft sei hier die Firma Rank Xerox angeführt, die in einem Network- Programm 20 ehemaligen Mitarbeitern aus dem mittleren Management (Sachbearbeiter, Werbefachleute, Steuerexperten etc.) einen Vertrag auf Basis einer freien Mitarbeit anbot, indem u.a. vereinbart wurde, daß diese Telearbeiter dem Unternehmen an 2 Tagen pro Woche zur Verfügung stehen und in der übrigen Zeit ihre Dienste auf dem freien Markt anderen Unternehmen anbieten. Als Gegenleistung wurde ihnen zunächst für zwei Jahre eine Weiterzahlung von 80% ihres letzten Bruttogehaltes zugesichert.46

Es handelt sich also um ein Netzwerk, in dem kleinste unabhängige Einheiten zwar selbständig für verschiedene Auftraggeber arbeiten, andererseits aber auch alle im gewissen Umfang einem einzelnen Unternehmen verpflichtet sind.47

2.3 Beschäftigungsformen der Telearbeit

Telearbeit kann in unterschiedlichen arbeitsrechtlichen Formen ausgeübt werden, die auf der Basis folgender Beschäftigungsverhältnisse möglich sind:

2.3.1 Beschäftigungsverhältnis mit Arbeitnehmer-Status

Ein Telearbeiter ist dann als Arbeitnehmer anzusehen, wenn er sich in einem abhängigen Beschäftigungsverhältnis (Angestelltenverhältnis) befindet. Die Bestimmung über Arbeitszeit, die Anordnung von Überstunden, die Gewährung von Urlaub und Freizeit, die gewählte Art der Anwesenheitskontrolle sowie die Festlegung des Arbeitsinhaltes obliegen daher dem Arbeitgeber.48 Grundlage dieses Telearbeitsverhältnisses ist ein privatrechtlicher Arbeitsvertrag, ggf. in Verbindung mit einer Betriebsvereinbarung,49 in dem sich der Arbeitnehmer zur Leistung einer abhängigen Arbeit verpflichtet, die vom Arbeitgeber in Form einer Zahlung vergütet wird.50

Im Rahmen dieses normalen Arbeitsverhältnisses gelten die arbeits-, sozial- und gesundheitsrechtlichen Schutzvorschriften.51

2.3.2 Beschäftigungsverhältnis mit Heimarbeiter-Status

Telearbeit ist arbeitsrechtlich ebenso als Heimarbeit entsprechend den Regelungen des Heimarbeitsgesetzes (HAG) möglich.52 Laut § 2 Abs. 1 des Heimarbeitsgesetzes werden diejenigen als Heimarbeiter bezeichnet, die in einer selbstgewählten Arbeitsstätte alleine oder mit Hilfe von Familienangehörigen im Auftrag von Gewerbetreibenden erwerbsmäßig arbeiten, die Verwertung der Arbeitsergebnisse allerdings dem Auftraggeber überlassen.53 Da bei Heimarbeitern das allgemeine Arbeitsschutz- und Arbeitsrecht keine Anwendung findet, treffen hier die im HAG geregelten Schutzbestimmungen zu, die im einzelnen allgemeine Schutzvorschriften, den Arbeits- und Gefahrenschutz sowie den Entgelt- und Kündigungsschutz betreffen.54 Hierzu soll allerdings bemerkt werden, daß z.B. die Kündigungsfristen kürzer und die Urlaubsansprüche geringer sind als bei einem „normalen“ Arbeitnehmer.55

Heimarbeiter sind rechtlich als arbeitnehmerähnliche Personen anzusehen56, da sie nicht, wie Arbeitnehmer, in einem fremden Betrieb eingegliedert sind und der Weisungsbefugnis des Auftraggebers unterliegen (persönliche Abhängigkeit), sondern in wirtschaftlicher Abhängigkeit für andere Arbeit leisten.57

2.3.3 Beschäftigungsverhältnis mit Status Selbständiger bzw. freier Mitarbeiter

Telearbeit kann auch als freiberufliche Tätigkeit auf der Basis eines Dienstvertrages oder als selbständige Tätigkeit auf der Basis eines Werkvertrages ausgeübt werden58, wobei der Telearbeiter seine Tätigkeit frei gestalten und sowohl die Arbeitszeit als auch den Arbeitsort frei wählen kann.59

Nach § 631 BGB verpflichtet sich der Selbständige bei einem Werkvertrag zur Herstellung eines Werkes (nicht einer Arbeitsleistung) und der Besteller (z.B. Unternehmen) zur Zahlung einer Vergütung. Ein Werk i. S. d. BGB kann sowohl die Herstellung oder Veränderung einer Sache als auch ein anderer durch Arbeit oder Dienstleistung herbeigeführter Erfolg sein.60 Ein Werkvertrag ist daher immer auf einen bestimmten Erfolg gerichtet, für den der Selbständige einsteht, während beim Dienstvertrag eine Arbeitsleistung versprochen wird. Demnach handelt es sich nach § 611 BGB bei einem Dienstvertrag um eine schuldrechtliche Verpflichtung des Dienstnehmers, einem anderen (Dienstberechtigten) seine Arbeitskraft zur Verfügung zu stellen.61

Selbständige und freie Mitarbeiter arbeiten auf eigene Rechnung, tragen persönlich das unternehmerische Risiko und sind außerdem für die arbeits- und sozialrechtlichen Belange selbst zuständig, da der gesamte Schutz durch das kollektive Arbeits- und Sozialrecht bei diesem Beschäftigungsverhältnis nicht gegeben ist.62

Hinsichtlich des rechtlichen Status eines Telearbeiters muß auf Grundlage der allgemeinen Rechtsprechung beurteilt werdenv, ob Telearbeit als Arbeitnehmer, Heimarbeiter oder Selbständiger ausgeübt wird, da sich je nachdem Vor- oder Nachteile63 einerseits für das Unternehmen und andererseits für den Telearbeiter ergeben können.64 Demzufolge wird „die Art der rechtlichen Ausgestaltung von Telearbeit ... zu einem wichtigen Kriterium der Rentabilität dieser Arbeitsform.“65

2.4 Chancen und Risiken beim Einsatz von Telearbeit

Telearbeit wird aus unterschiedlichen Beweggründen in ein Unternehmen eingeführt. Da Telearbeit nicht nur den Unternehmen selbst, sondern ebenso den Mitarbeitern wie auch der gesamten Gesellschaft eine Reihe von Vorteilen bietet, soll die Betrachtung aus den drei genannten Perspektiven erfolgen, wobei gleichfalls die mit dem Einsatz von Telearbeit verbundenen Risiken angeführt werden.66

In Bezug auf die nachfolgend genannten Vor- und Nachteile sei vorweg bemerkt, daß es sich dabei aufgrund der Vielzahl an möglichen Telearbeitsformen nicht um allgemeingültige Aussagen handelt. Zusätzlich sei erwähnt, daß die Auswirkungen auf den Telearbeiter - positiver oder negativer Art - jeweils abhängig von der Qualifikation des Telearbeiters und vom Einfluß äußerer Faktoren (organisatorische, technische, rechtliche und betriebswirtschaftliche Rahmenbedingungen ebenso wie die persönlichen Lebensumstände) sind.67

2.4.1 Konsequenzen für den Telearbeiter

Immer mehr Arbeitnehmer zeigen verstärktes Interesse an der Telearbeit, da sie sich durch die Flexibilität dieser Arbeitsform insgesamt mehr Lebensqualität versprechen.68

Die Vorteile der Telearbeit ergeben sich insbesondere aus der Möglichkeit zur freien Zeiteinteilung, durch die sich Berufs- und Familienleben sowie persönliche Interessen besser miteinander vereinbaren lassen69 und aus den flexibleren Arbeitszeiten, die selbständiges Arbeiten wie auch die freie Einteilung der Arbeit nach individuellem Rhythmus erlauben, wodurch Motivation und Arbeitszufriedenheit des Telearbeiters positiv beeinflußt werden können.70 Außerdem führt die Verringerung bzw. der Wegfall der Fahrten zwischen Wohnung und Arbeitsstätte71 neben einer Fahrtkostenersparnis auch zu einer Zeitersparnis, die für den Telearbeiter weniger Streß und mehr Freizeit bedeuten kann.72 Vor allem bietet Telearbeit bestimmten Zielgruppen die Möglichkeit, trotz ihrer besonderen Lebenslage einer Erwerbstätigkeit nachzugehen. Im einzelnen gehören dazu Personen, die sich der Pflege oder Versorgung von Angehörigen widmen müssen, Behinderte, die auf spezielle Einrichtungen angewiesen oder in ihrer Mobilität eingeschränkt sind und Strafgefangene, die auf diese Weise resozialisiert und qualifiziert werden können.73

Ein häufig genannter Kritikpunkt der Telearbeit ist allerdings die Gefahr der sozialen Isolation, die hauptsächlich bei der ausschließlich zu Hause verrichteten Arbeit (Teleheimarbeit) auftreten kann, da der Telearbeiter mit dem Arbeitgeber und Kollegen nur noch über Informations- und Kommunikationstechnik in Kontakt steht.74 Ebenso ist durch Telearbeit eine Beeinträchtigung des persönlichen Lebensbereiches im negativen Ausmaß möglich. Durch die Verlagerung der Arbeit nach Hause verschwimmen die Grenzen zwischen Privatleben und Arbeit, woraus sich neue Anforderungen nicht nur für den Telearbeiter selbst sondern gegebenenfalls auch für seine Familie bzw. seinen Partner ergeben.75 Um Konflikten und einer eventuellen Doppelbelastung durch Beruf und Familie vorzubeugen, sollten klare Absprachen zwischen den Familienmitgliedern getroffen werden.76 Des weiteren besteht hinsichtlich der flexibleren Arbeitszeitgestaltung die Gefahr einer übermäßigen Ausweitung der Arbeitszeit, die einerseits zur Vernachlässigung der Familie und ferner zur „unbezahlten Selbstausbeutung“ führen kann.77

Die Distanz zum betrieblichen Geschehen beeinträchtigt überdies den informelle Erfahrungsaustausch mit Kollegen78 und erschwert zugleich die betriebliche Interessenvertretung.79 Zudem können sich Karriere- und Aufstiegschancen verschlechtern, wenn Vorgesetzte nach dem Prinzip „out of sight, out of promotion“ vorgehen. 80 Im Hinblick auf gesundheitliche Aspekte besteht bei der Telearbeit die Gefahr einer Vernachlässigung des Gesundheitsschutzes und der Sicherheit bei der Arbeit, die körperliche Beschwerden nach sich ziehen können.81 Aktuell diskutiert wird in diesem Zusammenhang auch die Gefahr der Scheinselbständigkeit, da Unternehmen oftmals angestellten Mitarbeitern anbieten, sich selbständig zu machen, um die gleichen Tätigkeiten auf Basis der freien Mitarbeit zu erledigen.82 Obwohl die Mitarbeiter aber eigentlich weiterhin wirtschaftlich und persönlich vom Arbeitgeber abhängig sind, müssen sie dann für die arbeits- und sozialrechtlichen Schutzbestimmungen selbst aufkommen und zudem das unternehmerische Risiko teilweise oder ganz tragen.83

2.4.2 Konsequenzen für die Unternehmen

Das Interesse auf Arbeitgeberseite liegt bei dem Einsatz der Telearbeit primär in einer Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit, die durch Steigerung von Produktivität und Qualität bei gleichzeitiger Kostenreduzierung möglich ist.84

Wie im vorherigen Abschnitt dargestellt, kann sich Telearbeit positiv auf die Arbeitszufriedenheit und Motivation des Telearbeiters auswirken, wodurch Produktivitätssteigerungen85 sowie eine bessere Qualität der Arbeit erwartet werden.86 Zugleich können aufgrund der räumlichen und zeitlichen Flexibilität Kundennähe wie auch Kundenservice verbessert87 und der Einsatz der Telearbeiter entsprechend der Auftragslage koordiniert werden.88 Räumliche Flexibilität, die durch Telearbeit geschaffen wird, bietet den Unternehmen zusätzliche Arbeitsmarktressourcen, da die Auswahl neuer Mitarbeiter nach Qualifikationen erfolgen kann, die nicht durch den Aspekt der räumlichen Entfernung begrenzt wird.89 Ebenso können qualifizierte Mitarbeiter, die einen Arbeitgeberwechsel aufgrund einer Verlagerung des Wohnortes in Betracht ziehen, durch Telearbeit gehalten werden und andere, die z.B. einen Erziehungsurlaub in Anspruch nehmen oder sich der Pflege von Familienangehörigen widmen müssen, im Unternehmen eingeschränkt weiterbeschäftigt werden.90 Insgesamt bewirken diese Bindungen von qualifizierten Mitarbeitern eine Reduzierung der Kosten, weil sich aufgrund der geringeren Personalfluktuation ein Einsparungspotential bezüglich der Einarbeitungskosten, Anwerbungskosten und Kosten für Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen ergibt.91 Zusätzlich haben ebenso die Reduzierung von Büroflächen, die bei der Teleheimarbeit entweder gar nicht oder bei der alternierenden Telearbeit von mehreren Mitarbeitern gemeinsam genutzt werden, und die sich daraus ergebenden geringeren Raumkosten (Büromieten incl. Nebenkosten, Reparaturen usw.) eine Verminderung der Kosten zur Folge.92 Im Bereich der Zuschläge für Überstunden, Nachtarbeit oder Fahrtkostenzulagen können ebenfalls Einsparungen vorgenommen werden.93

Den Kosten, die einerseits durch die Einführung der Telearbeit eingespart werden können, stehen andererseits nicht unbedeutende Investitionskosten für die Einrichtung eines Telearbeitsplatzes (Endgeräte, Kommunikationsgeräte) gegenüber,94 die sich allerdings laut Untersuchungen nach einer Laufzeit von weniger als zwei Jahren amortisieren sollen.95 So lagen 1995 die „...Investitionskosten für einen Telearbeitsplatz...je nach Anforderungen zwischen DM 5000,- und DM 10.000,-“96, wobei für Videokommunikation zusätzlich DM 3000,- eingeplant wurden. Als Kosten für den Anschluß des Firmennetzes an ein Telekommunikationsnetz (Internet, Telefonnetz) wurden zwischen DM 3000,- bis DM 20.000,- veranschlagt .97

Beispielhaft seien hier die Kosten für die Einrichtung von Telearbeitsplätzen beim Projektträger des BMB+F für Informationstechnik in nachfolgender Tabelle dargestellt:

Tabelle 1: Einrichtungskosten eines Telearbeitsplatzes

(Stand 1995)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie (Hrsg.): Elektronischer Leitfaden zur Telearbeit, Bonn, 25.03.1997, S. 18f.

Ebenso müssen als laufende Kosten die monatlichen Telekommunikationskosten für Datenübertragung, Telefon und Fax98 mit in die Berechnung einbezogen werden, deren Durchschnittswert mehreren Untersuchungen zufolge, im Jahr 1995 auf 300 DM pro Monat anzusetzen war.99

Abgesehen vom Kostenaspekt bestehen für Unternehmen weitere Risiken im Bereich des Datenschutzesvi, da eine Nutzung durch Unbefugte nicht ausgeschlossen ist und u.a. durch die Übertragung von wichtigen Daten über Telekommunikationsverbindungen Dritten der Zugriff ermöglicht wird.100 Außerdem sollten im Bereich der Datensicherheitvii verschiedene Maßnahmen getroffen werden, um beispielsweise den Übergriff von Viren zu verhindern und so einer Zerstörung wichtiger Daten vorzubeugen.101

2.4.3 Konsequenzen für die Gesellschaft

Als ein Vorteil für die Gesellschaft wird der, durch die Einrichtung von Telearbeitsplätzen erwartete, für die Wirtschaft positive, Investitionsschub in Milliardenhöhe gesehen, der sich wiederum positiv auf die Beschäftigungsbilanz auswirkt.102 Außerdem verlagert Telearbeit die Arbeit nach Hause, so daß durch ein verringertes Verkehrsaufkommen die Verkehrsinfrastruktur sowie die Umwelt entlastet werden.103 Ebenso können Ballungsräume entlastet und durch die Verlagerung der Arbeit in strukturschwache Gebiete die regionale Arbeitslosigkeit abgebaut werden.104

Gleichermaßen besteht aber auch die Gefahr, daß durch Telearbeit Arbeit in Niedriglohnländer ausgelagert wird, wodurch Arbeitsplätze vernichtet werden.105 Des weiteren besteht die Gefahr der Verbreitung ungeschützter Arbeitsverhältnisse106, da erwartet wird, daß „Normalarbeitsverhältnisse“viii durch selbständige Arbeit und ergebnisorientierte Arbeitsformen wie Werkverträge oder bedarfsbezogene Beschäftigung von freien Mitarbeitern ersetzt werden.107 Aufgrund der gesetzlichen und tarifvertraglichen Regelungen, die hauptsächlich für Normalarbeitsverhältnisse gelten, können ungeregelte wie auch ungeschützte Bereiche entstehen, die den Abbau der sozialen Sicherheit und des Wohlstandes sowie der Arbeitsschutzbestimmungen innerhalb Deutschlands zur Folge haben können.108

Abschließend sei bemerkt, daß die Arbeitsform der alternierenden Telearbeit auf der Grundlage eines normalen Arbeitsverhältnisses grundsätzlich die beste Voraussetzung bietet, um die bestehenden Risikofaktoren zu minimieren,109 weshalb sie wohl auch die zur Zeit am häufigsten diskutierte Form der Telearbeit darstellt und oftmals als „Idealtypus“ der Telearbeit bezeichnet wird.110

Da hier nur einige der Vor- und Nachteile von Telearbeit erwähnt werden, ist eine umfassendere Übersicht der Vor- und Nachteile als Anlage 1 beigefügt.

2.5 Status Quo und Potential der Telearbeit

In den letzten Jahren hat die Arbeitsform der Telearbeit sowohl seitens der Erwerbstätigen als auch auf Arbeitgeberseite zunehmend an Interesse gewonnen und ist mit Unterstützung positiver Berichterstattung in den Medien erneut zum Thema öffentlicher Diskussionen geworden.111 Das negative Image, welches die Telearbeit in den 80er Jahren belastete, hat sich weitestgehend aufgelöst und mittlerweile haben sogar die Gewerkschaften ihre strikt ablehnende Haltung gegenüber der Telearbeit abgelegt und sind bereit, die neue Arbeitsform mitzugestalten.112

Da „die Telearbeit in Deutschland erst am Anfang einer weitreichenden Entwicklung“113 steht, hat die Bundesregierung seit 1995 verstärkt mehrere Förderinitiativen in die Wege geleitet, um der Telearbeit zu einem Durchbruch zu verhelfen.114 Trotz des derzeit günstigen Klimas für Telearbeit und der durch die Entwicklungen in Informations- und Kommunikationstechnik verbesserten technischen Voraussetzungen ist die tatsächliche Verbreitung der Telearbeit in Deutschland aber eher gering, wie sich in Abschnitt x zeigen wird.115 Als Ursache für die langsame Ausbreitung der Telearbeit sind neben einer Reihe von rechtlichen, technischen, soziologischen, wirtschaftlichen und organisatorischen Faktoren116 insbesondere die Akzeptanz für die Durchsetzung der Telearbeit als Arbeitsform von entscheidender Bedeutung, die deshalb näher betrachtet werden sollen.117

2.5.1 Hinderungsgründe für Telearbeit

Aufgrund mangelnder Erfahrung mit der notwendigen Technologie stehen viele Menschen der Informations- und Kommunikationstechnik allgemein sehr skeptisch gegenüber.118 So ergab eine Umfrage des BAT Freizeit-Forschungsinstitut im Frühjahr 1995, daß mehr als die Hälfte der Deutschen über 50 Jahre der Informationstechnik mißtrauen und 47% der 30-49jährigen sich von den neuen Medien überfordert fühlen und ihnen hilflos gegenüberstehen.119 Dennoch besitzen aber 28% der deutschen Haushalte - das ist mehr als in Großbritannien, Frankreich und Japan120 - mindestens einen PC.121

Hinderungsgründe für die Einführung von Telearbeit in Unternehmen werden u. a. vor allem in der organisatorischen Ausgestaltung, in dem Problem der Personalführung (auch hinsichtlich der Motivation und Kontrolle) und in der Aufrechterhaltung der Kommunikation zwischen Telearbeiter und Unternehmen gesehen.122 Als grundlegendes Problem sind der mangelnde Kenntnisstand sowie die unzureichende Information anzusehenix, die sowohl bei den Entscheidungsträgern als auch bei der Bevölkerung zu Unsicherheiten in Bezug auf Telearbeit führen.123 Damit läßt sich auch die zurückhaltende Einstellung der Unternehmen erklären, nach deren Ansicht keine für Telearbeit geeigneten Aufgaben vorhanden sind - so äußerten sich jedenfalls 26% der befragten Unternehmen in einer von der Technischen Hochschule Darmstadt durchgeführten Untersuchung.124 Tatsache ist jedoch, daß Telearbeit heute in vielen Bereichen möglich ist, wobei allerdings nur bestimmte Tätigkeiten besonders gut, d.h. ohne eine größere Veränderung der Arbeitsabläufe zu bewirken, für Telearbeit geeignet sind.125 Eine Auflistung des Spektrums möglicher Einsatzgebiete für Telearbeit ist als Anhang 2 beigefügt.

Wie weit verbreitet Telearbeit nun trotzdem ist, wie hoch das Potential und das Interesse sind, wird nachfolgend dargestellt.

2.5.2 Verbreitung der Telearbeit

Zum tatsächlichen Ausmaß der Telearbeit in Deutschland können keine exakten Angaben gemacht werden, da der Begriff der Telearbeit unterschiedlich definiert wird und darüber hinaus verschiedene Verfahren zur Schätzung angewendet werden.126 Die Ergebnisse bisheriger Untersuchungen weichen daher stark voneinander ab, so daß sich für die Verbreitung der Telearbeit in Deutschland, je nach Definition, eine Spannweite von ungefähr 30.000 bis 870.000 Teleabeitern ergibt.127

Um in dieser Arbeit von einer einheitlichen Basis über Verbreitung, Interesse und Potential der Telearbeit in Deutschland ausgehen zu können, wird diesem Abschnitt die pan-europäische Befragung der empirica GmbH zur Telearbeit zugrunde gelegt. Hierbei handelt es sich um 1994 durchgeführte, repräsentative Bevölkerungs- und Unternehmensbefragungen in Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Spanien und Italien128, die als empirische Grundlagenstudie dem bis dahin existierenden, breiten Zahlenspektrum zuverlässige Zahlen über die derzeitige Verbreitung der Telearbeit entgegensetzt129 und deren Ergebnisse insgesamt ein realistisches Szenario der Telearbeit darstellen.130 Die Angaben anderer Länder, die im Verlauf der Arbeit dargestellt sind, werden nur zu Vergleichszwecken herangezogen; auf länderspezifische Faktoren, die die jeweilige Entwicklung der Telearbeit unterschiedlich beeinflussen, wird folglich nicht eingegangen.

Zur gegenwärtigen Situation der Telearbeit in Deutschland läßt sich trotz der unterschiedlichen Schätzungen sagen, daß die Verbreitung in Anbetracht der vorhandenen Potentiale131 eher gering ist und Deutschland gegenüber anderen Staaten, wie Tabelle 2 zeigt, in der Nutzung dieser Arbeitsform weit zurückliegt.132 In den USA ist Telearbeit dagegen weltweit am verbreitetsten; hier lag die Spannweite in den Jahren 1993 bis 1995 zwischen 3 und 20 Millionen Telearbeitern.133 1997 wird in einem Beitrag des Handelsblattes schon von 40 Mio. in den USA beschäftigten Telearbeitern gesprochen, deren Anzahl um ca. 15% pro Jahr zunehmen soll.134 Im europäischen Vorreiterland Großbritannien lag 1995 die Zahl der Telearbeiter zwischen 250.000 (1% der Erwerbstätigen)135 und 1,5 Millionen136, wobei beachtlich ist, daß dort bereits rund ein Drittel der für Telearbeit in Frage kommenden Arbeitsplätze in Telearbeitsplätze umgewandelt wurden.137

Tabelle 2 verdeutlicht den Zusammenhang der tatsächlichen Verbreitung von Telearbeit in Bezug auf das vorhandene Telearbeitspotential, wobei die Zahlen Ergebnisse der oben erwähnten empirica - Untersuchung darstellen, die sich bei einer breit ausgelegten Definition der Telearbeit ergeben haben.

Tabelle 2: Verbreitung und Potential der Telearbeit in europäischen Staaten

(Stand 1994)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Alle Angaben sind gerundet.

Quelle: empirica GmbH (Hrsg.): Pan-europäische Befragung zur Telearbeit, Bericht 6: Bevölkerungs- und Unternehmensbefragungen 1994 in Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Italien und Spanien, Bonn, November 1994, S. 6ff.

Wie aus den Angaben ersichtlich, liegt Deutschland mit 150.000 Telearbeitsplätze im europaweiten Vergleich zwar im mittleren Bereich, steht jedoch bei der Nutzung des vorhandenen Potentials mit nur 5% an letzter Stelle. Großbritannien kann dagegen als Vorreiter angesehen werden, da fast die Hälfte der insgesamt für Europa ermittelten 1,25 Mio. Telearbeitsplätze in diesem Land verwirklicht wurden. Frankreich befindet sich mit ca. 220.000 Telearbeitsplätzen an zweiter Stelle, während Spanien und Italien das Schlußlicht mit nur jeweils 100.000 Telearbeitsplätze bilden.138

Um der heutigen Verbreitung der Telearbeit etwas näher zu kommen, soll die im Auftrag des Bundesministeriums für Arbeit und Sozialordnung im Jahr 1997 erstellte Studie des Fraunhofer Instituts Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) hinzugezogen werden, die bei einer weiteren Begriffsauslegung der Telearbeit von insgesamt ca. 875.000 Telearbeitsplätzen ausgeht.139 Davon werden ca. 500.000 der mobilen Telearbeit, ca. 350.000 der alternierenden Telearbeit, ca. 22.000 der ausschließlich zu Hause verrichteten Telearbeit und ca. 3.500 den Satelliten- und Nachbarschaftsbüros zugesprochen.140

2.5.3 Interesse an Telearbeit

Wie bereits erwähnt wurde, ist das Interesse an Telearbeit in den letzten Jahren erheblich gestiegen, die Verbreitung jedoch trotz des großen Potentials eher gering. Da neben dem Aspekt der Eignung von Tätigkeiten für Telearbeit, das Interesse, welches der Telearbeit entgegengebracht wird, unmittelbare Auswirkungen auf das Telearbeitspotential hat, sich aber die Einsatzgebiete der Telearbeit aufgrund mehrerer Faktoren nicht generell festlegen lassen, muß man sich zunächst der Frage zuwenden, wie hoch das bestehende Interesse der Unternehmen und der Bevölkerung in Deutschland tatsächlich ist.141 Herangezogen werden dazu die Ergebnisse der pan- europäischen Repräsentativbefragung der empirica GmbH, wobei die Situation anderer europäischer Staaten vergleichsweise dargestellt wird. Darauf aufbauend erfolgt dann die Betrachtung des Telearbeitspotentials in Abschnitt 2.5.4.

Tabelle 3: Interesse an Telearbeit bei Bevölkerung und Entscheidungsträgern in europäischen Staaten (Stand 1994)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Alle Angaben sind gerundet.

Quelle: empirica (Hrsg.): Pan-europäische Befragung zur Telearbeit, Bericht 6: Bevölkerungs- und Unternehmensbefragungen 1994 in Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Italien und Spanien, Bonn, November 1994, S. 8.

Betrachtet man zunächst die Bevölkerung, so läßt sich erkennen, daß in Spanien mehr als die Hälfte der Bevölkerung an Telearbeit interessiert ist. Im europäischen Vergleich nimmt Spanien damit den ersten Platz ein, während Deutschland sich mit einem immer noch hohen Anteil von 40% an letzter Stelle befindet.142 Das von den Entscheidungsträgern geäußerte Interesse entspricht in Deutschland dem Interesse der Bevölkerung. Mit 40,4% steht Deutschland damit hinter Italien, also an zweiter Stelle, während Spanien diesmal das Schlußlicht bildet.143

Eine Umfrage des Meinungsforschungsinstituts Emnid im Jahr 1996 hat ebenfalls ergeben, daß grundsätzlich ein großes Interesse an Telearbeit in Deutschland besteht. Von den Befragten arbeiten bereits 34% zu Hause und bei ebenfalls 34% ist Interesse auf jeden Fall vorhanden. Eine etwas unschlüssige Haltung nahmen 21% ein, die eventuell an Telearbeit interessiert sind. Nur 8% lehnen dagegen die Telearbeit vollkommen ab.144

2.5.4 Potential der Telearbeit

In Deutschland existiert ein großes Potential für Telearbeit, das zunehmend - auch in anderen Ländern - dank technischer und arbeitsorganisatorischer Innovationen wächst.145 Expertenschätzungen zufolge, eignen sich etwa 5-10% - dies entspricht einer Zahl von 1,75 - 3,5 Mio. Telearbeitsplätzen - der heute rund 35 Mio.

Arbeitsplätze in Deutschland grundsätzlich für Telearbeit.146 Allerdings gehen auch hier die Schätzungen weit auseinander; so liegt das Potential für Telearbeit pessimistisch geschätzt bei etwa 2, 5 Mio. Telearbeitern, bei einer positiveren Schätzung bei über 6 Mio. EU-weit sind dies ca. 30 Millionen Telearbeiter.147

Ausgangsbasis für die Potentialabschätzung ist in dieser Arbeit das bestehende Interesse an Telearbeit, welches, wie der vorherige Abschnitt gezeigt hat, sowohl bei der Bevölkerung als auch bei den Entscheidungsträgern verstärkt vorhanden ist, wobei angenommen wird, das statistisch keine Abhängigkeit zwischen dem Interesse der Unternehmen und dem der Beschäftigten besteht.148 Geht man weiter davon aus, daß nicht immer beide Interessenlagen der Arbeitgeber und Arbeitnehmer zusammenfallen, läßt sich schließlich ein Interessenpotential149 von 20% der insgesamt 140 Mio. Arbeitsplätze in der Europäischen Union ermitteln, die potentiell als Telearbeitsplätze in Frage kommen.150 Speziell für Deutschland ergibt sich damit bei einem Anteil von 40% interessierten Unternehmen und 42% interessierten Beschäftigten ein Interessenpotential von ca. 17%.

Wird weiterhin die Eignung der Arbeitsplätze zur Telearbeit in die Berechnung mit einbezogen, muß das Interessenpotential nochmals verringert werden. Unter der konservativen Annahme, daß letztendlich nur 40%x des Interessenpotentials berücksichtigt werden, ergibt sich, trotz der erfolgten Einschränkungen bei der Berechnung, ein realistisches Potential von mehr als 10 Millionen Telearbeitsplätzen in Europa. Bei den untersuchten Ländern liegt demnach das Telearbeitspotential zwischen 6,6% bis 8,2%. In absoluten Zahlen ausgedrückt besteht in Deutschland somit ein Potential von ca. 2,5 Mio. Telearbeitsplätzen.151

Der besseren Übersicht wegen werden diese Zusammenhänge nachfolgend in Tabellenform dargestellt.

Tabelle 4: Potential der Telearbeit in europäischen Staaten

(Stand 1994)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Alle Angaben sind gerundet.

Quelle: empirica (Hrsg.): Pan-europäische Befragung zur Telearbeit, Bericht 6: Bevölkerungs- und Unternehmensbefragungen 1994 in Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Italien und Spanien, Bonn, November 1994, S.13.

3. Das virtuelle Unternehmen

3.1 Definitorische Grundlagen

In der Literatur wird der Begriff des virtuellen Unternehmens nicht einheitlich definiert. Die zahlreichen Definitionsansätze haben verschiedene Schwerpunkte und weisen unterschiedliche Vorstellungen vom Inhalt und Wesen einer virtuellen Unternehmung auf.152 Im Folgenden soll deshalb zunächst der Begriff der Virtualität allgemein sowie darauf aufbauend die virtuelle Organisation und speziell das virtuelle Unternehmen definiert werden.

3.1.1 Der Begriff der Virtualität und virtuelle Organisationen

Allgemein bedeutet der Begriff virtuell laut Duden „scheinbar“, „nicht wirklich“ oder „der Anlage nach als Möglichkeit vorhanden“. Auf der Basis dieser Begriffsinterpretationen kann als virtuell die Eigenschaft einer Sache bezeichnet werden, „die zwar nicht real ist, aber doch in der Möglichkeit existiert; Virtualität spezifiziert also ein konkretes Objekt über Eigenschaften, die nicht physisch, aber doch der Möglichkeit nach vorhanden sind.“153 Hierdurch wird deutlich, daß es keine Virtualität an sich gibt sondern nur in Bezug auf ein konkretes Objekt.154

Einige mögliche Ausprägungsformen eines virtuellen Objektes werden in Anhang 3 dargestellt, wozu unter anderem die virtuelle Organisation sowie das virtuelle Unternehmen gehören. Wie daraus erkennbar ist, stellen virtuelle Unternehmen eine spezielle Ausprägungsform der virtuellen Organisation im institutionellen Sinne dar. Nach dem Prinzip der interorganisatorischenxi, unternehmensübergreifenden Gestaltung handelt es sich hierbei um ein Netzwerk von rechtlich selbständigen Grundelementen, die sich ohne den Aufbau von formalen Organisationsstrukturen mit Hilfe der Informations- und Kommunikationstechnologien zusammengeschlossen haben.155 Auf dieser Grundlage wird nun das virtuelle Unternehmen nachfolgend näher betrachtet.

3.1.2 Zum Begriff des virtuellen Unternehmens

Die zwar umfassende, jedoch der Mehrzahl an herrschenden Auffassungen konforme Definition, beschreibt ein virtuelles Unternehmen als „eine Kooperationsformxii rechtlich unabhängiger Unternehmen, Institutionen und / oder Einzelpersonenxiii, die eine Leistung auf Basis eines gemeinsamen Geschäftsverständnissesxiv erbringen. Die kooperierenden Einheiten beteiligen sich an der vertikalen und / oder horizontalenxv Zusammenarbeitxvi vorrangig mit ihren Kernkompetenzenxvii und wirken bei der Leistungserstellung gegenüber Dritten wie ein einheitliches Unternehmen. Dabei wird auf die Institutionalisierung zentraler Managementfunktionen (zur Gestaltung, Lenkung und Entwicklung des virtuellen Unternehmens) weitgehend verzichtet und die notwendigen Koordinations- und Abstimmungsprozesse durch geeignete Informations- und Kommunikationssysteme realisiert. Das virtuelle Unternehmen besteht solange, bis sein Geschäftszweckxviii erfüllt oder hinfällig geworden ist.“156

Da diese Definition von virtuellen Unternehmen ausgeht, die sowohl temporär als auch dauerhaft angelegt sein könnenxix, bietet sich eine Unterteilung des virtuellen Unternehmens im engeren und weiteren Sinne an, um anderen Begriffsbestimmungen gleichermaßen gerecht zu werden. Demnach wird unter virtuellen Unternehmen im engeren Sinne die auftrags- bzw. problembezogene Kooperation verstanden, die nur so lange als Netzwerk organisiert ist, bis das gemeinsame Zielxx erreicht wurde.157 Das virtuelle Unternehmen im weiteren Sinne ist dagegen eine über ein konkretes Projekt hinausgehende Kooperation, in der temporäre virtuelle Unternehmen in unbefristete Netzwerkstrukturen eingebunden sind. Für die Bildung virtueller Unternehmen stehen dann nur noch die Mitglieder des Kooperationspools zur Verfügung, während möglicherweise geeignetere Kandidaten mangels Netzwerkzugehörigkeit unberücksichtigt bleiben.158 Nachfolgend werden die wichtigsten Unterschiede in Tabelle 5 veranschaulicht.

Tabelle 5: Virtuelle Unternehmen im engeren und weiteren Sinn

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Anlehnung an Wolter, Hans-Jürgen;159 Wolff, Karin; Freund, Werner: Das virtuelle Unternehmen, a.a.O., S.7 und 12; Linde, Frank: Virtualisierung von Unternehmen, Wiesbaden 1997, S.35; Reissinger, Veronika C.: Methode zur Bildung virtueller Unternehmen, a.a.O., S.11; Arnold, Oksana; Härtling, Martina: Virtuelle Unternehmen: Begriffsbildung und - diskussion, a.a.O., S.21.

Grundlegend für diese Arbeit ist das Verständnis virtueller Unternehmen im Rahmen der in Abschnitt 3.1.2 geleisteten Definition, ergänzt durch den Aspekt der zeitlichen Befristung. Übernommen wird demnach die Sichtweise von virtuellen Unternehmen im engeren Sinne, die zugunsten der Flexibilität erhöhte Anforderungen an Mensch und Technik160 aufgrund ihres temporären Charakters stellen.

3.1.3 Kennzeichen einer virtuellen Unternehmung

Virtuelle Unternehmen sind nicht als etwas vollständig Neues anzusehen, sondern können als Weiterentwicklung bereits vorhandener Kooperationsformen161 betrachtet werden, die durch die Informations- und Kommunikationstechnologien ermöglicht wurde. Das Konzept der virtuellen Unternehmen ist somit das Ergebnis einer speziellen Kombination von verschiedenen Kennzeichen, auf die in diesem Abschnitt eingegangen wird.162 Umstritten ist dabei jedoch, welche Wesensmerkmale für ein virtuelles Unternehmen charakteristisch sind, wobei zum Kern, über den man sich in der Literatur nahezu einig ist, folgende Kriterien gehören:

- die Zusammenarbeit mehrerer rechtlich unabhängiger Unternehmens-einheiten, Ø die gegenseitige Ergänzung bzgl. der gemeinsamen Leistungserstellung im Sinne einer vertikalen Integration,
- der schnelle Aufbau der Kooperation durch Weglassen eines gewöhnlich erforderlichen Überbaus, d.h. das Ausbleiben neuer Hierarchien sowie
- der umfassende Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien.163

Wird dieser Kern durch weitere, von vielen Autoren vertretenden Merkmalen164 ergänzt, kann ein virtuelles Unternehmen durch folgende Kriterien charakterisiert werden:

3.1.3.1 Netzwerke als Basis virtueller Unternehmen

Die Struktur eines virtuellen Unternehmens besteht aus einem temporären Netzwerk von autonomen Grundelementen, die bezüglich der gemeinsamen Leistungserstellung in der Regel mit ihren Kernkompetenzenxxiv vertikal und/oder horizontal kooperieren.165 Dazu werden die jeweiligen Teilprozesse der Kooperationspartner synergetisch zu einer Wertschöpfungskette zusammengeführt, so daß die Partner ein nahezu symbiotischesxxv Verhältnis eingehen.166 Diese Form der Unternehmenskooperation wird als die Basis virtueller Unternehmen angesehen und von Snow et al.167 auch als dynamisches Netzwerkxxvi bezeichnet.

3.1.3.2 Überwindung räumlicher und zeitlicher Distanz bei der Leistungserstellungxxvii

Durch die Überwindung von räumlichen und zeitlichen Grenzen sind die Produkte bzw. Dienstleistungen des virtuellen Unternehmens das Ergebnis einer auf mehreren unabhängigen Trägern verteilten Leistungserstellung. Durch einheitliches Auftreten, z.B. unter einem gemeinsamen Namen oder mit einem immer gleichbleibenden Ansprechpartner, bleibt die standortverteilte Struktur jedoch Außenstehenden verborgen.168

Für den „virtual employee“xxviii übernehmen die Leistungen des virtuellen Unternehmens eine identitätsbildende Funktion, da die traditionellen Grenzen einer Unternehmung, wie z.B. Eigentum, Verfügungsrechte oder einheitliche Führung, die normalerweise die Unternehmensidentität bestimmen, beim virtuellen Unternehmen nicht gegeben sind.xxix Damit geht die Unternehmensidentität in eine Marken- bzw.

Produktidentität über, deren Grenzen durch IuK- Infrastrukturen sowie durch menschliche Verhaltensmuster definiert sind.169

3.1.3.3 Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien

Den Informations- und Kommunikationstechnologien 170 wird im virtuellen Unternehmen eine zentrale Bedeutung beigemessen, da sie Voraussetzung für die standortverteilte Zusammenarbeit sind. Im einzelnen dienen sie sowohl der Kommunikation zwischen den Partnern, der Koordinierung zwischenbetrieblicher Leistungserstellung sowie der Kooperation im Sinne von Informationsaustausch und -nutzung.171 Neben Vertrauen bildet der Einsatz geeigneter Informations- und Kommunikationstechnologien im virtuellen Unternehmen die Grundlage für den Verzicht auf eine umfassende Institutionalisierung zentraler Funktionen.xxx Auf diese Weise bleiben die Partner weitgehend der Selbstorganisation überlassen, wodurch sich jedoch erhöhte Anforderungen für das Management ergeben.172

3.1.4 Abgrenzung zu anderen Kooperationsformenxxxi

Da virtuelle Unternehmen laut Definition eine Kooperationsform173 darstellen, ist eine Abgrenzung gegenüber anderen Kooperationsformen naheliegend.174 Obwohl diese nicht eindeutig möglich istxxxii, sollen wesentliche Unterschiede der anderen Kooperationsformen zum virtuellen Unternehmen aufgezeigt werden, die stichwortartig in Tabelle 6 zusammengefaßt sind. Eine detailliertere Ausführung findet sich in Anhang 4: Abgrenzung zu anderen Kooperationsformen.

Tabelle 6: Abgrenzung der virtuellen Unternehmung zu anderen Kooperationsformen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Anlehnung an Mertens, Peter; Faisst, Wolfgang: Virtuelle Unternehmen - Einführung und Überblick, a.a.O., S.959ff.; Virtuelle Unternehmen als Unternehmenstyp der Zukunft? In: 32.Jg. (1995), Heft 185, S. 8 - 23, hier: S.12f.;

Wartenberg, Frank: Virtuelle Unternehmen, in: EtUfo-Brief Nr.6 der Universität Karlsruhe, Dezember 1996. Abrufbar unter http://www-etu.wiwi.uni- karlsruhe.de/marketing/etufobriefe/brief6/thema.html. Zugriff am 02.03.1999.

3.2 Der Lebenszyklus eines virtuellen Unternehmens

Virtuelle Unternehmen folgen einem Lebenszyklusxxxiii, der vier Bildungsphasen unterscheidet175, die in diesem Abschnitt einzeln beschrieben werden.xxxiv Ebenso wird auf bestimmte Voraussetzungen eingegangen, von denen eine erfolgreiche Umsetzung des virtuellen Unternehmens maßgeblich abhängt, wobei die informationstechnischen Voraussetzungen hier außer Betracht gelassen werden, da sie Gegenstand des nächsten Kapitels sind. Erwähnt werden jedoch mögliche IV- Werkzeuge, die speziell in der jeweiligen Phase unterstützend eingesetzt werden könnenxxxv, wobei die ausführliche Beschreibung ebenfalls themabezogen im nächsten Kapitel in Tabelle 7 erfolgt.

1. Phase: Anbahnung und Partnersuche

Initiiert wird die Gründung eines virtuellen Unternehmens ursprünglich durch die Identifikation einer Marktchance, deren Umsetzung letztendlich aufgrund wirtschaftlicher Entscheidungen im virtuellen Unternehmenxxxvi realisiert wird.176 Dem folgt nun, eventuell mit Hilfe eines vorher erstellten Anforderungsprofils177, die Auswahl geeigneter Kooperationsmitglieder, wozu Partner in Betracht gezogen werden können, zu denen bereits ein bestimmtes Vertrauensverhältnis aufgrund früherer Geschäftsbeziehungen besteht. Des weiteren können neue Partner z.B. durch elektronische Kataloge im Internet ausfindig gemacht werden, in denen kooperationsbereite Unternehmen ihre Kernkompetenzen anbieten und Referenz- und Kontaktadressen bereitstellen.178 Alternativ kann auch ein Informationsbrokerxxxvii mit der Bildung, Koordination und Steuerung des virtuellen Unternehmens beauftragt werden, der jedoch als zentrale Koordinationsstelle gegen die eigentliche Definition virtueller Unternehmen179 verstößt.180 Wird die Definition allerdings um ein Mindestmaß an zentraler Koordination erweitert, sollten im Sinne der Konformität die Machtbefugnisse des Brokers nach der Bildung des virtuellen Unternehmens duziert werden.181

Die Auswahl, der zur Kooperation auf gleichberechtigter Ebene geeigneten Partner, erweist sich insgesamt als schwierig, da z.B. im Hinblick auf die wenigen vertraglichen Sicherungsmöglichkeiten Anreize zu opportunistischem Verhalten im virtuellen Unternehmen gegeben sind. Ein gewisses Maß an Vertrauen, das durch ein gemeinsames Geschäftsverständnis positiv beeinflußt wird, ist deshalb bereits für das Entstehen des virtuellen Unternehmens Voraussetzung. Andererseits ist eine vertrauensvolle Kooperationsatmosphäre grundlegend für den Erfolg eines virtuellen Unternehmens bzw. für dessen Leistungserstellung, da nur auf dieser Basis ein offener Informationsaustausch zwischen den Partnern erfolgen wird.182 Um trotz temporären Charakters eine auf Vertrauen und Offenheit basierende Unternehmenskultur zu schaffen, sind vertrauensbildende Maßnahmen unerläßlich.183 Des weiteren sollten die beteiligten Unternehmen in ihren Unternehmensstrukturen kompatibel sein, um die gemeinsame Zielerreichung nicht zu gefährden.184

2. Phase: Vereinbarung der Zusammenarbeit

Nachdem die Grundzusammensetzung des virtuellen Unternehmens gebildet ist, müssen bestimmte Vereinbarungen über die weitere Zusammenarbeit der Partner als auch über die spätere Auflösung getroffen werden. Im einzelnen handelt es sich hierbei u. a. um Regelungen über

⇒ die Ressourcenzuordnung,

⇒ die Arbeitsteilung,

⇒ das Projektmanagement,xxxviii

⇒ die Verfahrensabstimmung, d.h. die Festlegung von Verfahrensregeln,185

⇒ die Machtverteilungxxxix, die sowohl die Gewinnverteilung als auch die Mitbestimmung der einzelnen Kooperationspartner beeinflußt,186

⇒ das Verwertungsrecht gemeinschaftlich erwirtschafteter Ergebnisse wie Patente, Innovationen, Produkte sowie187

⇒ die Produkthaftung und Schadensersatzansprüche gegenüber Dritten188, da ein virtuelles Unternehmen keine eigene Rechtsformxl besitzen muß.189

Zugunsten der Flexibilität des virtuellen Unternehmens sollte, wie bereits erwähnt, eine Vielzahl dieser Regelungen auf gegenseitigem Vertrauen der Kooperationspartner basieren und nur ein Mindestmaß vertraglich abgesichert werden.190 IV-Unterstützung in der Vereinbarungsphase ist bislang konkret nur durch computergestützte Organisationstools möglich. Denkbar wäre aber beispielsweise eine elektronische Vertragskonfigurationxli, die für die rasche Gründung virtueller Unternehmen neue Abkommen aus (Vertrags-) Bausteinen konfiguriert. So könnten langwierige Verfahren der herkömmlichen Vertragsausarbeitung umgangen werden, ohne dabei auf vertrag-liche Absicherung zu verzichten.191

3. Phase: Durchführung

Zur Realisierung des virtuellen Unternehmens erfolgt zunächst eine Angleichung bzw. Verschmelzung der IV-Systeme auf der operativen Ebene, um eine gemeinsame Infrastruktur zu schaffen. Ebenso werden unternehmensinterne Umstrukturierungen durchzuführen sein, da durch die Kooperation neue Aufgaben entstehen und andere wegfallen. Auf dieser Basis läßt sich nun die Koordination und Abstimmung der Leistungserstellung bewältigen, die u.a. durch elektronische Organisationshandbücher, kooperative Informationssysteme, Führungsinformationssysteme sowie WorkflowManagement-Systeme unterstützt werden kann.192

4. Phase: Auflösung

Ist der Geschäftszweckxlii, der zur Gründung des virtuellen Unternehmens geführt hat, erfüllt, so ist das Projekt beendet und das virtuelle Unternehmen löst sich in seine Grundelemente auf. Die Auflösung erfolgt nach bereits zu Beginn festgelegten Verfahrensschritten193, wobei das erlangte Wissen und die Erfahrungen, welche aus der Zusammenarbeit resultieren, in Erfahrungs- oder Know-how-Datenbanken gesichert werden sollten.194 Wichtig ist vor allem den Zugriff auf vorher gemeinsam genutzte Informationsressourcen bzw. Datenbestände aufzuheben, da die ehemaligen Partner nach Auflösung wieder im Wettbewerb zueinander stehen können.195

3.3 Die Unterstützung virtueller Unternehmen durch

Informations- und Kommunikationssysteme Wie bereits in Abschnitt 3.1.3.3 erwähnt, hängt der Erfolg eines virtuellen Unternehmens wesentlich vom Einsatz der Informations- und Kommunikationstechnologien ab. Einerseits werden flexible IV-Systeme benötigt, die über standardisierte „Plug and Play“- Schnittstellen eine informations-technische Anbindung der Kooperationspartner ermöglichen sowie den schnellen Auf-, Um- und Abbau einer zwischenbetrieblichen IV im Sinne einer losen Kopplung unterstützen.196 Zudem muß eine gemeinsame Infrastruktur durch die informationstechnische Vernetzung der Partner geschaffen werden, die sowohl für die Kommunikation als auch für die Koordination der Aktivitäten innerhalb des virtuellen Unternehmens Voraussetzung ist.197 Andererseits bedarf es geeigneter Instrumente bzw. Anwendungssysteme, die eine Zusammenarbeit der räumlich verteilten Mitarbeiter effektiv unterstützen sowie den Austausch und die Verfügbarkeit von Informationen gewährleisten können.198 Zu den wesentlichen IV-Werkzeugen der virtuellen Unternehmen gehören daher leistungsfähige Computer-Netzwerkexliii und Groupware-Instrumente199, die in diesem Kapitel beschrieben werden. Insbesondere wird dazu auf die IV-Architektur200 eines virtuellen Unternehmens eingegangen, wobei zuvor als gemeinsame Infrastruktur das Internetxliv diskutiert wird, auf dessen beispielhafte Vernetzung jede Form der rechnergestützten Kommunikation im Architekturkonzept des virtuellen Unternehmens realisiert werden kann. Abschließend werden mögliche IV-Instrumente, die ein virtuelles Unternehmen unterstützen können, in einer tabellarischen Übersicht aufgeführt und kurz beschrieben. Auf eine Schilderung der netzwerktechnischen Grundlagen wird hier jedoch aufgrund des Umfangs verzichtet.xlv

3.3.1 Die technische Infrastruktur eines virtuellen Unternehmens

Um die Kommunikation zwischen den organisatorisch vernetzten Partnern eines virtuellen Unternehmens zu ermöglichen, muß eine informationstechnische Vernetzung in Computer-Netzwerken erfolgen. Zur Überwindung der räumlichen und zeitlichen Grenzen bedarf es eines Wide Area Networks xlvi, das jedoch als privates Weitverkehrsnetz aufgrund seiner Inflexibilität nicht für virtuelle Unternehmen geeignet erscheint.xlvii

Eine ideale Grundlage für die unternehmensübergreifende, informations-technische Vernetzung wird deshalb im Internetxlviii gesehen, das ein auf dem Kommunikationsstandard TCP/IPxlix basierendes, öffentliches Weitverkehrsnetzl darstellt.201 Durch offene Standards wird die informationstechnische Kopplung der verschiedenen Informationssysteme erheblich erleichtert, da es keiner langwierigen und zugleich kostenintensiven Abstimmung der IT-Systeme mehr bedarf. Zudem können über das Internet verschiedene Dienste202 genutzt werden, die Basisdiensteli, Newsgroupslii sowie interaktive Informationsdiensteliii umfassen.203

3.3.2 Die IV-Architektur des virtuellen Unternehmens

Auf einer derartigen Vernetzung lassen sich nun, wie in Abbildung 2 dargestellt, drei verschiedene Stufen einer IV-Architektur realisieren, die die Kommunikation auf unterschiedlichen Niveaus mit unterschiedlicher Intensität unterstützen können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die IV-Architektur virtueller Unternehmen

Quelle: Mertens, Peter; Faisst, Wolfgang: Virtuelle Unternehmen-Einführung und Überblick“, a.a.O., S.966.

Die unterste Ebene bildet dabei die Applikations-Kommunikation, die lediglich dem Austausch von Informationen über einheitliche Kommunikationsschnittstellen und - standards ermöglicht. In der nächsthöheren Stufe, dem Data-Sharing, kann auf gemeinsame Datenbestände unter Berücksichtigung der Datenintegrität und -sicherheit zugegriffen werdenliv. IV-Architekturen mit Data-Sharing erfordern somit Festlegungen in Bezug auf die Zugriffsrechte externer Partner, wenn Informationen aus Sicherheitsgründen nur intern zur Verfügung stehen dürfen. Beim Applikations- Sharing, der höchsten Ebene der Kommunikation, werden die Anwendungssysteme der Partner zu Multi-User-Systemen im Sinne von Groupware vereint204, die eine Nutzung aller unternehmensübergreifenden Anwendungenlv ermöglichen.lvi

Wie intensiv die Applikationen zur Kommunikation im virtuellen Unternehmen informationstechnisch vernetzt werden sollen, ist dabei vom jeweiligen Bereich der Zusammenarbeit abhängig und muß deshalb durch die Kooperationspartner entschieden werden. Als Beispiel für eine weitgehende Integration im Sinne des Applikations-Sharing könnte das Bestellwesen genannt werden, in dem Kundenaufträge automatisch vom Auftragsverwaltungssystem bearbeitet werden. 205

Sind die technischen Voraussetzungen, d.h. die Kommunikationswege im virtuellen Unternehmen geschaffen, erfordert der fehlerfreie Informationsaustausch zudem eine Harmonisierung der betriebswirtschaftlichen Anwendungssoftwarelvii, so daß die Übertragbarkeit der in den Anwendungssystemen gespeicherten Informationen mittels Filter oder Konverter realisiert werden kann. Diese Zielsetzung wird auch mit Electronic Data Interchange - Systemenlviii verfolgt, die für den standardisierten elektronischen Datenaustausch eingesetzt werden und so eine Weiterverarbeitung der übermittelten Daten ermöglichen. Dazu gehört z.B. der internationale Standard EDIFACTlix, der als branchenunabhängiges Datenübertragungsformat für den Austausch von Geschäftsdokumenten genutzt werden kann.206

3.3.3 Informationstechnische Hilfsmittel im virtuellen Unternehmen

Zur Unterstützung der IV stehen in zunehmendem Maße Systeme und Instrumente zur Verfügung, die im Lebenszyklus eines virtuellen Unternehmens zum Einsatz kommen können. Eine Auswahl einiger Hilfsmittel zeigt nachfolgende tabellarische Übersicht.lx

Tabelle 7: IV-Unterstützung im Lebenszyklus eines virtuellen Unternehmens

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten 207 208

Eigene Darstellung

In Anlehnung an Haidle, Stefan: Informationstechnologische Unterstützung von VU, a.a.O.; Scholz, Christian: Die virtuelle Organisation als Strukturkonzept der Zukunft, a.a.O.; Mertens, Peter; Faisst, Wolfgang: Virtuelle Unternehmen - Einführung und Überblick, a.a.O., S.965; Diessel, Malte; Müller, Mihran: Das Konzept virtueller Organisationen, a.a.O.; Faisst, Wolfgang: Welche IV-Systeme sollte ein virtuelles Unternehmen haben? A.a.O., S.7ff.; Koch, Olaf G.; Zielke, Frank: Workflow- Management, a.a.O., S.26f. und S.79ff.; Verling, Rainer: Die Gestaltung virtueller Unternehmen, a.a.O.; Faisst, Wolfgang: Welche IV-Systeme sollte ein virtuelles Unternehmen haben? A.a.O., S.9ff.; o.V. Unterstützung virtueller Unternehmen mit Hilfe moderner IuK-Systeme; Wolter, Hans-Jürgen; Wolff, Karin; Freund, Werner: Das virtuelle Unternehmen, a.a.O., S.44ff.; Mertens, Peter; Faisst, Wolfgang: Virtuelle Unternehmen: Idee, Informationsverarbeitung und Illusion, a.a.O., S.125ff.

3.4 Chancen und Risiken des virtuellen Unternehmens

Im virtuellen Unternehmen lassen sich eine Reihe von Vorteilen realisieren, denen jedoch ebenso Risiken gegenüberstehen, die nicht zu unterschätzen sind.

Der Zusammenschluß der Partner zu einer „virtuellen Größe“ ermöglicht die Ausweitung des wirtschaftlichen Einflusses eines jeden über die Staats- und Regulierungsgrenzen hinaus.209 Ohne den üblichen formalen Aufwandlxvii ist es daher möglich Marktvorteile auszuschöpfen, Kapazitäten besser auszulasten und günstig von fremden Know-how profitieren zu können.210 Vor allem aber bietet die Kooperation im virtuellen Unternehmen Gelegenheit die Kosten sowie das Risiko auf andere Partner mit aufzuteilen, die von einem Unternehmen allein nicht zu tragen wären. Dieses ist insbesondere im Forschungs- und Entwicklungsbereich von Vorteil.lxviii Des weiteren wird die Entscheidungsunsicherheit hinsichtlich der sich ändernden Marktgegebenheiten aufgrund einer starken Kundenorientierung bzw.

Kundeneinbindung sowie der zeitlichen Befristung verringert.211 Durch die Bündelung der unternehmerischen Kernleistungen werden jeweils nur Stärken in das virtuelle Unternehmen eingebracht, so daß ein Spitzenunternehmen geschaffen wird. Zusammenfassend läßt sich also sagen, daß die wesentlichen Stärken eines virtuellen Unternehmens in seiner Flexibilitätlxix sowie in der Kosteneffizienzlxx liegen, welche die Wettbewerbsfähigkeit erheblich stärken. Nachteilig an dem Konzept der virtuellen Unternehmen sind jedoch die hohen Anforderungen an den Menschen. Durch den weitgehenden Verzicht auf vertragliche Regelungen wird ein hohes Maß an Vertrauen vorausgesetzt, daß sich aber i.d.R. nur in längerfristigen Beziehungen entwickeln kann, weshalb die Gefahr besteht, die Kooperation zum einseitigen Vorteil auszunutzen. Wichtig ist daher die Erwartung einer sog. Win-Win-Situation, aus der alle Beteiligten Vorteile ziehen können.212 Ein zusätzliches Risiko besteht in der Konzentration auf die Kernkompetenzen, die eine gegenseitige Abhängigkeit und letztendlich einen Kompetenzverlust zur Folge haben kann. Zudem wird dadurch eine Imitation der Kernkompetenzen anderer Partner erleichtert, mit der ein Eindringen in fremde Geschäftsfelder ermöglicht wird.213 Ein weiterer negativer Aspekt ergibt sich - insbesondere für die am virtuellen Unternehmen beteiligten Mitarbeiter - aus der Auflösung konventioneller Unternehmensstrukturen sowie -kulturen, da die Identifikationsmöglichkeiten eingeschränkt werden, was zugleich durch die IuK- Vernetzung noch verstärkt wird. Die „Corporate Identity“214 bezieht sich demnach meistens nur auf die zu erstellende Leistung, wodurch die Motivation der Mitarbeiter leiden kann, was wiederum einer optimalen Ausgestaltung der Kooperation entgegenstehen könnte.215

4 Fazit

Diese Arbeit sollte einen Einblick in die neuen Formen der Arbeits- und Unternehmensorganisationen geben. Wie sich gezeigt hat, wird Telearbeit zunehmend als innovative Konzeption der Arbeitsorganisation anerkannt und konkret realisiert.

Inwieweit sie sich in die Arbeitswelt integrieren wird, hängt dabei von den unterschiedlichen Rahmenbedingungen ab.

Ob sich das Konzept der virtuellen Unternehmen als zukünftige Unternehmensform durchsetzen wird, bleibt abzuwarten. Jedoch zeigen bisherige Entwicklungen, daß Betriebe zunehmend Kooperationen eingehen und sich in Netzwerken zusammenschließen, weshalb nicht ausgeschlossen werden kann, daß virtuelle Unternehmen (wenn auch nicht unbedingt in ihrer extremsten Form) sowohl im engeren als auch im weiteren Sinne einen Lösungsansatz zur Bewältigung grundlegend veränderter Rahmenbedingungen darstellen.

Insbesondere bietet sich KMU durch den Zusammenschluß im virtuellen Unternehmen die Möglichkeit, bestehende Nachteile gegenüber Konzernen auszugleichen, so daß sie ihre Wettbewerbsfähigkeit stärken und zugleich flexibel bleiben können. Eine Auseinandersetzung mit diesem Thema wäre daher sinnvoll, um noch viele offene Fragen zu klären.

V Anhang

Anhang 1: Die Vor- und Nachteile der Telearbeit

Anhang 2: Das Spektrum möglicher Einsatzbereiche für Telearbeit

Anhang 3: Exemplarische Realisationsformen virtueller Objekte

Anhang 4: Abgrenzung zu anderen Kooperationsformen

Anhang 5: Die Kompatibilität zwischen Unternehmen

Anhang 6: Ansätze von Entscheidungssystemen

Anhang 1

Die Vor- und Nachteile der Telearbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Anlehnung an Sonntag, Michael v.: Telearbeit, a.a.O.; Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung, Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, Bundesministerium für Bildung und Forschung (Hrsg.): Telearbeit, a.a.O., S.37; Massow, Martin:Telearbeit, a.a.O.,S.56ff; Voß, Werner: Telearbeit, a.a.O., S.167ff.

Anhang 2

Das Spektrum möglicher Einsatzbereiche für Telearbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Anlehnung an Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie (BMB+F): Elektronischer Leitfaden zur Telearbeit, a.a.O., S.16; Polak, Thomas: Betriebswirtschaftlich-organisatorische Aspekte der Telearbeit, a.a.O. S.11f.

Anhang 3

Exemplarische Realisationsformen virtueller Objekte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Scholz, Christian: „Virtuelle Organisation: Konzeption und Realisation“, in: zfo - Zeitschrift Führung + Organisation, Nr. 4 /1996, S. 206.

Anhang 4

Abgrenzung zu anderen Kooperationsformen

- Strategische Allianzen können als längerfristig angelegte, horizontale Kooperation zwischen zwei selbständigen, ursprünglich konkurrierenden (vorwiegend international tätigen Groß-) Unternehmen verstanden werden, wobei i. d. R. Geschäftsfelder, die neben dem eigentlichen Kerngeschäft bestehen, koordiniert werden, während die Partner in anderen Bereichen weiterhin im Wettbewerb zueinander stehen. Im virtuellen Unternehmen sind dagegen meistens die Kerngeschäfte Gegenstand der Kooperation, die von den Partnern eingebracht werden.
- Beim Franchising arbeiten selbständige (Handels-)Unternehmen (Franchise-Nehmer) auf Grundlage eines langfristigen Vertrages über den Vertrieb von Waren oder Dienstleistungen mit einem Hersteller (Franchise-Geber) unter einem einheitlichen Marketingkonzept zusammen. Der Franchise - Nehmer ist dabei rechtlich selbständig und handelt auf eigene Rechnung. Das Franchising ist ein Vertriebskonzept ohne Betonung des Netzwerkcharakters. Franchising ist eher als dauerhafte Bindung denn als Gemeinschaft zur Ausnutzung temporärer Marktchancen zu verstehen.
- Konzerne entstehen aus dem Zusammenschluß rechtlich selbständiger Unternehmen, die ihre wirtschaftliche Selbständigkeit aufgeben. Aufgrund eines Beherrschungsvertrages oder finanzieller Beteiligungen unterstehen die am Konzern beteiligten Unternehmen einer einheitlichen Leitung. Im virtuellen Unternehmen gibt es keinen Beherrschungsvertrag und auch finanzielle Beteiligungen sind nicht nötig, jedoch kann sich ein virtuelles Unternehmen aus Konzerngesellschaften konfigurieren. · Konsortien (Arbeitsgemeinschaften) können als Unternehmungsverbindungen angesehen werden, in denen die Zusammenarbeit auf vertraglicher Basis zur Abwicklung von genau abgegrenzten Projekten erfolgt. Im Unterschied zu virtuellen Unternehmen, die keine Rechtsform aufweisen müssen216, werden Konsortien meistens als Gesellschaft bürgerlichen Rechts mit umfangreichem, formalen Beiwerk errichtet. Ein weiterer Unterschied liegt in der Betonung der Kernkompetenzen, die bei virtuellen Unternehmen weitaus stärker ist, als dies bei Konsortien der Fall ist. · Kartelle sind vertragliche Zusammenschlüsse von Unternehmen, die zwar rechtlich selbständig bleiben, aber einen Teil ihrer wirtschaftlichen Selbständigkeit aufgeben. Die Bildung von Kartellen erfolgt mit dem primären Ziel der Marktbeherrschung durch Beschränkung des Wettbewerbs, das bei virtuellen Unternehmen hingegen nicht von großer Bedeutung ist.
- Das japanische Modell Keiretsu stellt ein straff organisiertes hierarchisches Netzwerk dar, in dem rechtlich und wirtschaftlich weitgehend selbständige Unternehmen auf vielfältige Weise partnerschaftlich miteinander verbunden sind, wobei ein großes Unternehmen wie zum Beispiel Toyota oder Mitsubishi an der Spitze steht. Virtuelle Unternehmen unterscheiden sich einerseits durch die nicht hierarchische Organisationsstruktur. Im Unterschied zu virtuellen Unternehmen gibt es im japanischen Netzwerk nur eine feste Mitgliedschaft.

In Anlehnung an Gabler Wirtschaftslexikon, a.a.O., S.1919 und 3171; Verling, Rainer: Die Gestaltung virtueller Unternehmen, a.a.O.; Linde, Frank: Virtualisierung von Unternehmen, a.a.O., S.57; Wolters et al.: Das virtuelle Unternehmen, a. a. O., S.172; Wartenberg, Frank: Virtuelle Unternehmen, a.a.O.; Mertens, Peter und Faisst, Wolfgang: Virtuelle Unternehmen-Einführung und Überblick, a. a. O., S. 960ff.

Anhang 5

Die Kompatibilität zwischen Unternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Anlehnung an Brücker, Patrick: Virtuelle Unternehmen, a.a.O. sowie Reissinger, Vernoika C.: Methode zur Bildung virtueller Unternehmen, a.a.O., S. XXV.

Anhang 6

Ansätze von Entscheidungssystemen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten217 218

In Anlehnung an Faisst, Wolfgang; Birg, Oliver: Die Rolle des Brokers im virtuellen Unternehmen und seine Unterstützung durch die Informationsverarbeitung, a.a.O., S. 25f.; Reissinger, Veronika C.: Methode zur Bildung virtueller Unternehmen, a.a.O., S. XXVIII.

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ZVEI / VDMA - Projektgruppe: Telearbeit, in: Informationsgesellschaft - Herausforderungen für Politik, Wirtschaft und Gesellschaft. Ergebnisse der ZVEI- VDMA-Plattform, Hrsg. Zentralverband Elektrotechnik- und Elektroindustrie und Verband Deutscher Maschinen und Anlagenbau (ZVEI-VDMA), Frankfurt 1995. Abrufbar unter: http://www.iid.de/informationen/zvei/th2/index.html. Zugriff am 11.05.1999.

VII Eidesstattliche Erklärung

Hiermit versichere ich, daß die vorliegende Arbeit selbständig und ohne Benutzung anderer als der angegebenen Hilfsmittel von mir angefertigt wurde. Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäß aus veröffentlichten oder nicht veröffentlichten Schriften entnommen wurden, sind als solche kenntlich gemacht. Die Arbeit ist in gleicher oder ähnlicher Form von mir noch nicht als Prüfungsarbeit eingereicht worden.

(Patricia Runge)

Wathlingen, den 29. Juli 1999

i Gleichzeitig verstärken sie aber wiederum die wirtschaftliche Dynamik auf globalen Märkten.

ii Parallel werden auch Begriffe wie Büroheimarbeit, elektronische Fernarbeit, Teleheimarbeit u. a. verwendet. Vgl. dazu Lenk, Thomas: Telearbeit - Möglichkeiten und Grenzen einer telekommunikativen Dezentralisierung von betrieblichen Arbeitsplätzen, Betriebswirtschaftliche Schriften, Heft 130, Berlin 1989, zugleich: Dissertation an der Technischen Hochschule Darmstadt, 1988, S.20f.

iii Ebenso können auch Aspekte wie z.B. die Arbeitszeit oder die Art der technischen Infrastruktur zur Differenzierung der Telearbeitsformen herangezogen werden, was in Anbetracht des Umfanges hier jedoch nicht geschehen soll. Vgl. dazu z.B. Reichwald, Ralf; Möslein, Kathrin: Chancen und Herausforderungen für neue unternehmerische Strukturen und Handlungsspielräume in der Informationsgesellschaft, a.a.O., S.15f.; Glaser, Wilhelm R.; Glaser, Margit O.: Telearbeit in der Praxis: psychologische Erfahrungen mit außerbetrieblichen Arbeitsstätten bei der IBM Deutschland GmbH, Neuwied et al. 1995, S.6ff., zitiert bei: Polak, Thomas: Betriebswirtschaftlich - organisatorische Aspekte der Telearbeit, in: Arbeitspapiere WI, Nr. 5 / 1998, Hrsg. Lehrstuhl für Allg. BWL und Wirtschaftsinformatik, Johannes Gutenberg - Universität, Mainz 1998, S.4.

iv Unternehmen, die diese Form der Telearbeit praktizieren sind u. a. IBM, Burda, CompuServe, Deutsche Telekom, Hewlett-Packard, LVM - Versicherung, Siemens (vgl. BMWI; BMA (Hrsg.): Telearbeit - Chancen für neue Arbeitsformen, mehr Beschäftigung, flexible Arbeitszeiten, a.a.O., S.16. Vgl. auch Zorn, Werner: Telearbeit - eine neue Arbeitskultur? In: zfo - Zeitschrift Führung + Organisation, 66. Jg. (1997), Heft 3, S.173 - 176, hier S.174).

v Es können sich jedoch Schwierigkeiten bei Klärung des rechtlichen Status eines Telearbeiters ergeben, da eine eindeutige Abgrenzung oftmals nicht möglich ist (vgl. ZVEI/VDMA - Projektgruppe: Telearbeit: Rechtliche Aspekte, a.a.O.).

vi Unter Datenschutz wird das „Verhindern von allgemein unberechtigtem Zugriff auf personenbezogene Daten zwecks Aneignung und ihrer eventuellen Weitergabe“ verstanden (BMA; BMWI; BMB+F (Hrsg.): Telearbeit - Ein Leitfaden für die Praxis, a.a.O., S.96).

vii Unter Datensicherheit wird der „Grad des Schutzes von Daten vor unbefugter Ausspähung, Vernichtung, Verfälschung oder länger andauernder Nichtverfügbarkeit“ verstanden (BMA; BMWI; BMB+F (Hrsg.): Telearbeit - Ein Leitfaden für die Praxis, a.a.O., S.96).

viii Unter einem Normalarbeitsverhältnis versteht man ein abhängiges, unbefristetes und sozialversicherungspflichtiges Arbeitsverhältnis mit voller tariflicher Wochenarbeitszeit, die tagsüber im Betrieb geleistet wird (vgl. dazu z.B. Dostal, Werner: Telearbeit als Beschäftigungswandler und -erzeuger: Beschäftigung und Arbeitsplätze in einem globalen Markt, in: Telearbeit Deutschland ´96: neue Formen und Wege zu Arbeit und Beschäftigung, Hrsg. empirica GmbH, Heidelberg 97, S.200 - 211, hier S.203; Fischer, Harry; Kern, Heiko: Kompetenzmodul Telearbeit: Gesellschaftliche Dimension der Telearbeit. Abrufbar unter: http://www.wagner-kern.de/pub/telearb/kap_1.htm, 97. Zugriff am 26.11.98).

ix In Bezug auf Telearbeit lag der Kenntnisstand der deutschen Bevölkerung einer empirischen Untersuchung zufolge bei nur 36% im Jahr 95; im europäischen Vergleich nahm Deutschland damit den vorletzten Platz ein (vgl. Kordey, Norbert; Korte, Werner B.: Kenntnisstand und Interesse an Telearbeit, in: Office Management, Heft 10, 95, S.73-78, zitiert bei Voß, Werner: Telearbeit, a.a.O., S.187).

x Dies entspricht dem durchschnittlichen Anteil der Informationsberufe.

xi Manche verstehen auch das intraorganisatorische Prinzip als virtuelles Unternehmen (vgl. Endnote xiii).

xii Kooperationen entstehen aus dem Zusammenschluß von Unternehmen, die sich zweckorientiert zur gemeinsamen Zielerreichung zusammenschließen. Die existentielle Unabhängigkeit bleibt dabei weitgehend erhalten, d.h. sie bleiben rechtlich weiterhin selbständig, geben jedoch einen Teil ihrer wirtschaftlichen Selbständigkeit auf (vgl. Kocian, C.; Milius, F.; Nüttgens, M.; Sander, J.; Scheer, A.-W.: Kooperationsmodelle für vernetzte KMUStrukturen, in: Veröffentlichungen des Instituts für Wirtschaftsinformatik, Universität des Saarlandes, Hrsg. A.-W. Scheer, 120 / 1995, S. 3).

xiii Ein Zusammenschluß, der nur aus Einzelpersonen besteht, wird jedoch nicht als virtuelles Unternehmen sondern als virtuelles Team bezeichnet (vgl. Arnold, Oksana; Härtling, Martina: Virtuelle Unternehmen: Begriffsbildung und -diskussion, a.a.O., S. 21).

xiv Ein gemeinsames Geschäftsverständnis liegt vor, wenn übereinstimmende Auffassungen der Kooperationspartner in Bezug auf die Aufgabenbewältigung und Umgang miteinander vorliegen. Das Konzept des gemeinsamen Geschäftsverständnis umfaßt drei Bereiche, die als Produkt-, Koorperations- und soziale Verhaltensspezifikation bezeichnet werden. Während Aspekte wie Qualität, Funktionalität, Form, Toleranzen und Mengen Gegenstand der Produktspezifikation sind, umfaßt die Kooperationsspezifikation Termine, Übergangsmechanismen, Personal- und Ressourceneinsatz, Haftungsfragen, Kosten, Preise und Gewinne. Die soziale Verhaltensspezifikation betrifft dagegen Zuarbeiten- und Abnahmegarantien, Geheimhaltung gegenüber Dritten, Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit und Interessiertheit am Gesamtergebnis (vgl. Arnold, Oksana; Härtling, Martina: Virtuelle Unternehmen: Begriffsbildung und -diskussion, a.a.O., S.23).

xv Da eine Reihe von Autoren beim virtuellen Unternehmen nur von vertikaler Kooperation entlang der Wertschöpfungskette ausgehen, muß hier erwähnt werden, daß die Autoren alle Varianten im virtuellen Unternehmen als möglich Ausprägungen „vertikale Kooperation“ und „horizontale Kooperation erachten, die sich zwischen den beiden reinen “ bewegen (vgl. Arnold, Oksana; Härtling, Martina: Virtuelle Unternehmen: Begriffsbildung und -diskussion, a.a.O., S.22).

xvi In vertikalen Kooperationen schließen sich Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette mit Lieferanten (vorgelagert bzw. rückwärts) oder Kunden (nachgelagert bzw. vorwärts) zusammen. Es werden also verschiedene Produktions- bzw. Handelsstufen bezüglich der Wertschöpfungskette für die gemeinschaftlich zu erbringende Leistung des virtuellen Unternehmens realisiert, wobei die jeweils nachgelagerte Stufe die Produkte der vorgelagerten Stufe aufnimmt und weiterverarbeitet. Triebkräfte sind vor allem die Risiko- und Kostenverteilung sowie eine partielle Sicherung von Zulieferung und Absatz. In horizontalen Kooperationen schließen sich dagegen Unternehmen, Institutionen oder Einzelpersonen der gleichen Produktions- bzw. Handelsstufe einer Wertschöpfungskette (d.h. sie sind eigentlich Konkurrenten) aus Kapazitätsgründen zusammen. Durch die Zusammenarbeit kann beispielsweise ein anderer Konkurrent „ausgeschaltet“ oder der Einfluß auf Lieferanten verstärkt werden (vgl. Kocian, C.; Milius, F.; Nüttgens, M.; Sander, J.; Scheer, A.-W.: Kooperationsmodelle für vernetzte KMU-Strukturen, a.a.O., S. 3).

xvii Als Kernkompetenzen sind dabei das unternehmensspezifische Wissen, die Fertigkeiten und die vorhandenen Technologien eines Unternehmens, einer Institution oder einer Einzelperson anzusehen, die in Eigenleistung erbracht werden und als Kern in die auf dem Markt angebotenen Produkte bzw. Dienstleistungen eingehen. Im weiteren Sinne kann auch die erreichte Marktposition eines Unternehmens sowie die erwiesene Kundentreue als Kernkompetenz angesehen werden. Es soll jedoch nicht ausgeschlossen werden, daß sich kooperierende Einheiten auch mit anderen als ihren Kernkompetenzen an der Zusammenarbeit beteiligen. Daher auch das Wort „vorrangig“ in der in Abschnitt 3.1.2 vorgestellten Definition (vgl. Arnold, Oksana; Härtling, Martina: Virtuelle Unternehmen: Begriffsbildung und -diskussion, a.a.O., S. 27).

xviii Unter dem Geschäftszweck wird in dieser Definition die Erstellung von Leistungen zur Deckung des Bedarfes Dritter verstanden werden, dessen Erfüllung dem Erreichen des Unternehmensziels dient. Der Geschäftszweck kann demnach im Sinne der Erbringung der Leistung sowohl temporär, nämlich bei Bildung des virtuellen Unternehmens nur für die Durchführung eines Projekts, als auch dauerhaft sein, wenn die vom virtuellen Unternehmen zu erstellende Leistung längerfristig nachgefragt wird (vgl. Arnold, Oksana; Härtling, Martina: Virtuelle Unternehmen: Begriffsbildung und -diskussion, a.a.O., S.26).

xix Dies ergibt sich aus dem Geschäftszweck, der entweder die temporäre oder dauerhafte Bildung eines virtuellen Unternehmens bestimmt.

xx z.B. die Befriedigung eines Kundenbedürfnises

xxi Virtuelle Unternehmen im engeren Sinne sind eher für Großunternehmen geeignet, da diese im Gegensatz zu klein- und mittelständischen Unternehmen über höheres Reputationskapital verfügen, das opportunistisches Verhalten eindämmen kann. Dementsprechend wird Vertrauen bei klein- und mittelständischen Unternehmen eine weitaus größere Rolle spielen, das sich jedoch langfristig (d.h. im virtuellen Unternehmen im weiteren Sinne) besser aufbauen läßt. Vgl. hierzu Abschnitt 3.1.2: Zum Begriff des vi rtuellen Unternehmens und die Diskussion in Wolter, Hans-Jürgen; Wolff, Karin; Freund, Werner: Das virtuelle Unternehmen, a.a.O., S. 34ff.

xxii Die virtuelle Fabrik Euregio Bodensee dient hier als Beispiel für ein virtuelles Unternehmen im weiteren Sinne: Auf die Initiative von Günther Schuh schlossen sich 1998 25 Unternehmen aus dem Dienstleistungs- und Produktionsbereich der Maschinen- und Elektrobranche zu einem Pool mit ihren Kernkompetenzen zusammen. Vier Broker versuchen dabei für die virtuelle Fabrik Aufträge zu akquirieren, anhand derer ein Leistungsmanager (aus einem der Mitgliedsunternehmen) die Unternehmen auswählt, die den Auftrag ausführen können. Diese schließen sich dann temporär zu einem Leistungsteam, das nach der Produkterstellung wieder aufgelöst wird (vgl. Hirn, Wolfgang: Haltet den Kunden, in: Manager Magazin, 28. Jg. (1998), Heft 5, S. 128-147, hier: S. 136). „Broker“ bezeichnet allgemein eine Rolle, mit der Anforderungen hinsichtlich auszuführender Aktivitäten und der zu tragenden Verantwortung beschrieben werden. Diese Rolle kann sowohl von einer unabhängigen Person bzw. Institution als auch von einem der Kooperationspartner des virtuellen Unternehmens übernommen werden (vgl. Faisst, Birg: Die Rolle des Brokers in VU und seine Unterstützung durch die IV, a.a.O., S.2).

xxiii Eine Marktchance kann bspw. die Bearbeitung eines ganzen Markt(segment)s, oder aber, wie beim VU im engeren Sinne, eines konkreten Auftrags sein.

xxiv Hierdurch läßt sich eine „best-of-everything“ Organisation schaffen, d.h. ein Spitzenunternehmen auf Zeit (vgl. Mertens, Peter; Faisst, Wolfgang: Virtuelle Unternehmen - Einführung und Überblick, a.a.O., S. 956).

xxv Symbiose bedeutet laut Duden das „Zusammenleben ungleicher Lebewesen zu gegenseitigem Nutzen.“

xxvi Das dynamische Netzwerk stellt die extremste Form von Outsourcing bzw. Ausgliederung betrieblicher Funktionen dar, d.h. Unternehmen lösen sich entlang der Wertschöpfungskette in einzelne Einheiten (Entwicklung, Marketing, Fertigung) auf, die dann neu rekombinierbar werden (vgl. Mertens, Peter; Faisst, Wolfgang: Virtuelle Unternehmen - Einführung und Überblick, a.a.O., S. 956. Vgl. auch Vries, Michael: Das virtuelle Unternehmen, a.a.O.). Hier führt ein Broker je nach Marktsituation unterschiedliche Partner zusammen. Andere wiederum sehen die dynamische Netzwerkorganisation aufgrund ihrer vertikale Kooperation lediglich als Vorläufer der virtuellen Unternehmensorganisation, die dagegen sowohl die vertikale als auch die horizontale Kooperation umfaßt (vgl. Wolter, Hans-Jürgen; Wolff, Karin; Freund, Werner: Das virtuelle Unternehmen, a.a.O., S. 174).

xxvii Man spricht hier auch von einer Virtualisierung der Leistungserstellung.

xxviii „Virtual employees“ sind die am virtuellen Unternehmen beteiligten Mitarbeiter.

xxix Virtuelle Unternehmen besitzen keine eigenen Verfügungsrechte, da diese aufgrund der Leistungserstellung ohne eigene Ressourcen (auf Basis eines "Ressourcen-Sharings" der Partner) bei den einzelnen Unternehmen verbleiben. Auch erweist sich die Betrachtung der physischen Ressourcen bei der Grenzbestimmung als wenig hilfreich, da sich diese an zu weit verteilten Standorten befinden können (vgl. Brücker, Patrick: Virtuelle Unternehmen, a.a.O.).

xxx Diese umfassen folgende Aufgaben: (1) Ziele setzen, (2) Planen, (3) Entscheiden, (4) Realisieren, (5) Kontrollieren.

xxxi In der Literatur existieren auch Beispiele für eine Gegenüberstellung von VU und speziellen Konzentrationsformen (siehe z.B. Mertens, Peter; Faisst, Wolfgang: Virtuelle Unternehmen-Einführung und Überblick, a.a.O., S. 959ff.).

xxxii Dies ergibt sich aus den unterschiedlichen Definitionen sowohl für virtuelle Unternehmen als auch für die anderen Kooperationsformen.

xxxiii Diesem Lebenszyklus liegt das Verständnis virtueller Unternehmen im engeren Sinne zugrunde, was durch die Phasen verdeutlicht wird.

xxxiv In der Literatur existieren verschiedene Lebenszyklusmodelle, die aber trotz unterschiedlicher Begrenzung und Bezeichnung der Phasen inhaltlich weitgehend übereinstimmen (vgl. Faisst, Wolfgang; Birg, Oliver: Die Rolle des Brokers im virtuellen Unternehmen und seine Unterstützung durch die IV, a.a.O., S.8).

xxxv Die phasenübergreifende IV-Unterstützung wird dagegen in Abschnitt 3.3.3: Informationstechnische Hilfsmittel im virtuellen Unternehmen und Tabelle 7: IV-Unterstützung im Lebenszyklus eines virtuellen Unternehmens, behandelt.

xxxvi Entscheidet man sich gegen das virtuelle Unternehmen, kann z.B. versucht werden, die identifizierte Marktchance mit einer anderen Kooperationsform umzusetzen, eine neue Marktchance zu identifizieren oder andere Kooperationspartner zu finden (vgl. Reissinger, Veronika: Methode zur Bildung virtueller Unternehmen, a.a.O., S.34).

xxxvii Weitere Ausführungen über die Rolle des Brokers im virtuellen Unternehmen liefert Faisst, Wolfgang; Birg, Oliver: Die Rolle des Brokers im virtuellen Unternehmen und seine Unterstützung durch die Informationsverarbeitung, a.a.O.

xxxviii Die Hauptaufgaben für das Management virtueller Unternehmen bestehen in dem Entwurf einer Organisationsarchitektur und -Unternehmenskultur, wozu neben der Bestimmung grundlegender Organisationsprinzipien auch die Klären der Rechte und Kompetenzen der Organisationseinheiten gehört.

xxxix Drei grundlegende Ansätze von Entscheidungssystemen für die Lenkung und Gestaltung des virtuellen Unternehmens sind als Anhang 6: Ansätze von Entscheidungssystemen, beigefügt. Handelt es sich jedoch bei dem virtuellen Unternehmen um eine GbR, so gilt, falls nichts anderes vereinbart wurde, nach § 709 BGB, daß die Geschäftsführung den Gesellschaftern gemeinsam zusteht und jedes Geschäft die Zustimmung aller Gesellschafter erfordert. Dies entspricht einer Gruppenabstimmung, bei der eine Entscheidung nur einstimmig getroffen werden darf (vgl. Reissinger, Veronika C.: Überblick über die grundlegenden Rahmenbedingungen der Kooperation Abrufbar unter: http:// www.bwl.uni- mannheim.de/Niedereichholz/Mit-arbeiter/Appel/Virtuell/ AUFGK3.html. Stand: 27.07.1997, Zugriff am: 22.04.1999).

xl In Deutschland ist eine Kooperationsform ohne Rechtsform nicht möglich, so daß dann die Vorschriften der Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) zur Geltung kommen, die alle Gesellschafter persönlich als Gesamtschuldner mit ihrem ganzen Vermögen haftbar machen, wenn keine weiteren expliziten Regelungen getroffen werden (vgl. Müthlein, Thomas: Virtuelle Unternehmen - Unternehmen mit einem rechtssicheren informationstechnischen Rückgrat? In: HMD 32 (1995) 185, S. 68 -77, hier S.70).

xli Den Autoren ist dieses System noch nicht bekannt; es wird jedoch bereits in primitiver Fassung mit dem System „It´s legal“ für private Verträge in den USA eingesetzt.

xlii Unter Geschäftszweck wird hier eine temporäre Marktchance verstanden.

xliii Computernetzwerke, auch als Rechnernetze oder IT-Netze bezeichnet, sind räumlich verteilte Systeme von Rechnern, Steuereinheiten und peripheren Geräten, die durch Datenübertragungseinrichtungen und -wege miteinander verbunden sind. Sie dienen dem elektronischen Austausch von Informationen sowie der gemeinsamen Nutzung von Datenbeständen. Zudem haben sie verschiedene Dienste, Anwendungen und Organisationsformen erst möglich gemacht. Da sie der Struktur von Unternehmensnetzwerken sehr ähnlich sind, können sie die Informationsbeziehungen in virtuellen Unternehmen sehr gut unterstützen. Nach der Größe der geographischen Ausdehnung lassen sich neben einigen anderen die lokalen Netzwerke (Local Area Network = LAN) aufgrund ihrer räumlichen Begrenzung und Weitverkehrsnetze (Wide Area Network = WAN), die Verbindungen über große Entfernungen aufrecht erhalten, unterscheiden. Auf der Ebene der Mitgliedsunternehmen eines virtuellen Unternehmens existieren zumeist lokale Netzwerke, die Rechner eines Betriebes firmenintern verbinden. Zur Verbindung von räumlich getrennten, über den Kontinent verteilten Mitgliedern, lassen sich mehrere LAN´s über Kopplungselemente und den entsprechenden Datenleitungen (z.B. ISDN) zu einem privaten (i.S.v. intern genutzten) Weitverkehrsnetz zusammenschließen (vgl. Verling, Rainer: Die Gestaltung virtueller Unternehmen, Diplomarbeit am Institut für Informatik, a.a.O. Vgl. auch Wolter, Hans-Jürgen; Wolff, Karin; Freund, Werner: Das virtuelle Unternehmen, a.a.O., S. 177ff und 193ff.; Koch, Olaf G.; Zielke, Frank: Workflow-Management, a.a.O., S.59).

xliv d.h. die Integration des Internets in unternehmensübergreifende Betriebsabläufe

xlv Eine entsprechende Darstellung findet sich jedoch in Wolter, Hans-Jürgen; Wolff, Karin; Freund, Werner: Das virtuelle Unternehmen, a.a.O., S.177ff.

xlvi Zur Begriffserklärung der Wide Area Networks vgl. Endnote II.

xlvii Trotz schneller, zuverlässiger und sicherer Verbindungen im privaten WAN, erfordert die Einigung der betroffenen Kooperationspartner u.a. auf eine bestimmte Netzwerktopologie, gemeinsame Übertragungsverfahren u. -protokolle einen erheblichen zeit- und kostenintensiven Anpassungsaufwand, der virtuelle Unternehmen in ihrer Dynamik entgegensteht (vgl. Wolter, Hans-Jürgen; Wolff, Karin; Freund, Werner: Das virtuelle Unternehmen, a.a.O., S.47ff.).

xlviii Das Internet ist ein weltweiter Netzverbund, der aufgrund des definierten Standardprotokolls TCP/IP und der vorhandenen standardisierten Anwendungsprogramme (z.B. WWW oder FTP) die weltweite Kommunikation zwischen Rechnern unterschiedlicher Betriebssystemplattformen ermöglicht (vgl. Wolter, Hans-Jürgen; Wolff, Karin; Freund, Werner: Das virtuelle Unternehmen, a.a.O., S. 51).

xlix TCP/IP (= Transmission Control Protocol / Internet Protocol) ist ein weit verbreitetes und systemunabhängiges Übertragungsprotokoll, das für die Kommunikation von Rechnern via Internet vom US-Verteidigungsministerium als Standardprotokoll definiert wurde (vgl. Wolter, Hans-Jürgen; Wolff, Karin; Freund, Werner: Das virtuelle Unternehmen, a.a.O., S. 197.)

l bzw. globales Netzwerk (GAN = Global Area Network)

li Email, FTP und Telnet

lii Diskussionsforen

liii World Wide Web, Gopher

liv Die Mitglieder eines virtuellen Unternehmens müssen orts- und zeitunabhängig auf Daten, die an verschiedenen Orten abgelegt sind, zugreifen und diese auch wieder integrieren können, ohne daß Unbefugten der Zugriff auf diese Daten ermöglicht wird (vgl. Brücker, Patrick: Virtuelle Unternehmen, a.a.O.)

lv Eine effektive synergetische Nutzung ist jedoch nur möglich, wenn die innerbetrieblichen Abläufe automatisiert sind und die technische Integration in jedem Partnerunternehmen selbst weitgehend realisiert ist (vgl. Maurer, Gerd; Schramke, Andreas: Workflow - Management - Systeme in virtuellen Unternehmen, a.a.O., S. 9).

lvi So können beispielsweise Programme von lokalen Rechnern der Netzwerkteilnehmer aus gestartet werden, obwohl diese auf einem zentralen Server gespeichert sind (vgl. Wolter, Hans-Jürgen; Wolff, Karin; Freund, Werner: Das virtuelle Unternehmen, a.a.O., S. 178).

lvii Beispielhaft seien hier elektronische Produktpräsentationen - und konfigurationen, Produktdatenbanken, Kalkulationsmethoden, Projektmanagementsysteme sowie die zwischenbetriebliche Leistungsverrechnung genannt (vgl. Faisst, Wolfgang: Welche IVSysteme sollte ein virtuelles Unternehmen haben? A.a.O., S.7).

lviii Electronic Data Interchance (EDI) bezeichnet den elektronischen Austausch von strukturierten Dokumenten im Geschäftsbereich mit der Möglichkeit einer bruchlosen Weiterverarbeitung (d.h. ohne Ausdrucke und Neuerfassung). Für EDI existieren eine Reihe von Standards und Normen, welche u. a. Datenübertragungsraten, Zeichentabellen, Kommunikationsprotokolle und Kompressionsprotokolle definieren (vgl. Verling, Rainer: Die Gestaltung virtueller Unternehmen, a.a.O.).

lix EDIFACT= Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport.

lx In Abhängigkeit von der möglichen Unterstützung eines Instruments/Systems, d.h. kann speziell nur eine Phase oder können alle Phasen unterstützt werden, erfolgt eine Aufteilung in phasenspezielle und phasenübergreifende Systeme/Instrumente, die entsprechend dargestellt werden.

lxi Das World Wide Web ist ein auf HTML-Sprache (Hypertext Markup Language) basierender Internet-Dienst, der eine graphische Aufbereitung und Verknüpfung der Inhalte bietet und den Zugriff auf fremdes Wissen erlaubt (vgl. Wolter, Hans-Jürgen; Wolff, Karin; Freund, Werner: Das virtuelle Unternehmen, a.a.O., S. 195ff.). Als verteilte Client-Server-Applikation auf dem Internet, sendet der WWW-Server auf Anfrage eines WWW-Clients (Browser) Informationen in einem vereinbarten Format, die im lokalen Rechner dargestellt werden (vgl. Verling, Rainer: Die Gestaltung virtueller Unternehmen, a.a.O.).

lxii Groupware umfaßt als Oberbegriff alle Software-Anwendungen der computergestützten Gruppenarbeit, die eine Zusammenarbeit der Gruppenmitglieder unabhängig von räumlichen Standorten und Zeitpunkten unterstützen. (vgl. u.a. Haidle, Stefan: Informationstechnologische Unterstützung von VU. Abrufbar unter: http://www.bwl.uni- mannheim.de/Niedereichholz/Mitarbeiter/Appel/Virtuell/IKT_anwend.html. Stand: 22.04.1998, Zugriff am 11.07.1999. Vgl. auch Scholz, Christian: Virtuelle Organisation: Konzeption und Realisation, a.a.O.).

lxiii Derzeit bemüht sich die Workflow-Management-Coaltion um die Schaffung von Interoperabilität zwischen WFMS durch standardisierte Schnittstellen und Datenaustauschformate, die erst teilweise vorhanden sind. Weitere Ausführungen zu dieser Problematik liefert u.a. Verling, Rainer: Die Gestaltung virtueller Unternehmen, a.a.O. Vgl. auch Koch, Olaf G.; Zielke, Frank: Workflow-Management, a.a.O.

lxiv Die mehrfache Nennung der Email-Systeme, einerseits als Internet-Dienst, andererseits als Groupware-Instrument, läßt sich dadurch begründen, daß das Internet auch als funktionsarme Groupware bezeichnet wird (vgl. Haidle, Stefan: IT-Unterstützung, Internet)

lxv nicht gleichzeitig

lxvi gleichzeitig

lxvii z.B. Gründung eines neuen Unternehmens

lxviii So hat sich beispielsweise die A. Landerer GmbH & Co. KG in Neckarsulm (Faltschachtelhersteller) 1995 mit drei anderen Wettbewerbern zu einer Forschungsgemeinschaft als GbR zusammengeschlossen, um gemeinsam einen neuen Roboter zu entwickeln. In einem 5-seitigen Kooperationsvertrag wurden die gemeinsamen Ziele fixiert, wobei zu den wichtigsten die Kostensenkung sowie das Angebot standardisierter Lösungen für die Kunden zählen. Die Kosten in Höhe von 1 Mio. DM wurden daher durch vier geteilt, so daß jedes Unternehmen nur 250.000 DM tragen mußte (vgl. Hirn, Wolfgang: Haltet den Kunden, in: Manager Magazin, a.a.O., S. 140).

lxix Flexibilität wird im virtuellen Unternehmen primär durch die informationstechnische Infrastruktur erreicht, die eine räumliche und zeitliche Entkopplung der Wertschöpfungsprozesse ermöglicht (vgl. Scholz, Christian: Die virtuelle Organisation als Strukturkonzept der Zukunft? A.a.O. Vgl. auch Diessel, Malte; Müller, Mihran: Das Konzept virtueller Organisationen, a.a.O.).

lxx Die Kosteneffizienz ergibt sich vor allem daraus, daß die Koordinationskosten durch die Informations- und Kommunikationstechnologien in erhöhtem Maße reduziert werden (vgl. z.B. Diessel, Malte; Müller, Mihran: Das Konzept virtueller Organisationen, a.a.O.).

[...]


1 Vgl. Reichwald, Ralf; Möslein, Kathrin: Chancen und Herausforderungen für neue unternehmerische Strukturen und Handlungsspielräume in der Informationsgesellschaft, in: Telekooperation und virtuelle Unternehmen, Hrsg. Arnold Picot, Band 9, Heidelberg 97, S.1-38, hier S.2f. Vgl. auch Stein, Anja; Gothan, Mario: Das virtuelle Unternehmen, Thesenpapier. Abrufbar unter http://viadrina.euv- frankfurt-o.de/~sk/WS97/VbusRef.html. Stand: 16.10.98, Zugriff am 26.11.98.

2 Reichwald, Ralf; Möslein, Kathrin: Chancen und Herausforderungen für neue unternehmerische Strukturen und Handlungsspielräume in der Informationsgesellschaft, a.a.O., S.9.

3 Vgl. Zimmermann, Frank O.: Structural and managerial aspects of virtual enterprises, in: Arbeitspapier des Lehrstuhls für Wirtschaftsinformatik, Otto-Friedrich-Universität Bamberg, Bamberg 96, S. 1, zitiert bei: Maurer, Gerd; Schramke, Andreas: Workflow-Management-Systeme in virtuellen Unternehmen, in: Arbeitspapiere WI Nr. 11/97, Hrsg. Lehrstuhl für Allg. BWL und Wirtschaftsinformatik, Johannes Gutenberg-Universität, Mainz 97, S.3. Vgl. auch Picot, Arnold; Reichwald, Ralf: Auflösung der Unternehmung, in: ZfB-Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 64.Jg. (94), Heft 5, S. 548-570, hier: S. 548f.

4 Nilles, J.M.; Carlson, F.R.; Gray, P.; Hannemann, G.J.: The Telecommunications-Trade-Off, New York 1976.

5 Vgl. z.B. Reichwald, Ralf; Möslein, Kathrin: Chancen und Herausforderungen für neue

unternehmerische Strukturen und Handlungsspielräume in der Informationsgesellschaft, a.a.O., S.12f.; Huber, Joseph: Telearbeit - Ein Zukunftsbild als Politikum, Opladen 1987, S.17f.

6 Vgl. z.B. IG Metall (Hrsg.): Teils im Betrieb - teils zu Hause. Neue Formen der Telearbeit, Schriftenreihe der IG Metall, Band 135, Frankfurt am Main 1993, S.10f.

7 Vgl. Godehardt, Birgit; Worch, Andrea; Förster, Günter: Teleworking. So verwirklichen Unternehmen das Büro der Zukunft, a.a.O., S.19, zitiert bei: Wiedemann, Bernd: Telearbeit in Deutschland. Arbeitsorganisation im „Multimediazeitalter“? A.a.O.

8 Vgl. u.a. Voß, Werner: Telearbeit, München / Wien 98, S.11ff.; Beratungsdienst Bibliotheksmanagement (DBI): Grundsatzpapier des Arbeitsbereiches Telearbeit zum Thema Telearbeit. Abrufbar unter: http://www.dbi-berlin.de/dbi_ber/bib_ma/tele-arb/tele.htm. Stand: 04.11.97, Zugriff am 06.01.1999; Wiedemann, Bernd: Telearbeit in Deutschland. Arbeitsorganisation im „Multimediazeitalter“? A.a.O.

9 Vgl. Reichwald, Ralf; Möslein, Kathrin: Chancen und Herausforderungen für neue unternehmerische

10 Bundesministerium für Wirtschaft (BMWI); Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung (Hrsg.): Initiative Telearbeit der Bundesregierung, Bonn, 16. Oktober 96. Abrufbar unter: http://www.bmwi.de/projekte/telearbeit/tele.html. Zugriff am 06.05.1999.

11 Lenk, Thomas: Telearbeit - Möglichkeiten und Grenzen einer telekommunikativen Dezentralisierung von betrieblichen Arbeitsplätzen, Betriebswirtschaftliche Schriften, Heft 130, Berlin 1989, zugleich: Dissertation an der Technischen Hochschule Darmstadt, 1988, S.25.

12 Büssing, André; Aumann, Sandra: Telearbeit und Arbeitszeitgestaltung, in: WSI - Mitteilungen, 49. Jg. (96), Heft 7, S.450 - 459, hier S.450.

13 Vgl. Hoose, Anja: Telearbeit - Instrument der Flexibilisierung und Deregulierung, in: Arbeit und Sozialpolitik, 48. Jg. (94), Band 11 / 12, S.53 - 58, hier S.53.

14 Vgl. Seimert, Winfried: Telearbeit: Was Chefs und Mitarbeiter wissen müssen, Wiesbaden 97, S.26.

15 Vgl. z.B. Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie (Hrsg.): Elektronischer Leitfaden zur Telearbeit. Bonn, 25. März 97. Abrufbar unter: http://www.iid.de/telearbeit/leitfaden oder als Zip-Datei mit Inhaltsverzeichnis und Seitenangabe unter: http://www.iid.de/telearbeit/leitfaden/telearbt.zip, S.4; Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung, Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie; Bundesministerium für Bildung und Forschung (Hrsg.), nachfolgend abgekürzt als BMA; BMWI; BMB+F: Telearbeit - Ein Leitfaden für die Praxis, Bonn 98, S.10; Voß, Werner: Telearbeit, a.a.O., S.36ff.; Reichwald, Ralf; Möslein, Kathrin: Chancen und Herausforderungen für neue unternehmerische Strukturen und Handlungsspielräume in der Informationsgesellschaft, a.a.O., S.14f.

16 Vgl. BMA; BMWI; BMB+F (Hrsg.): Telearbeit - Ein Leitfaden für die Praxis, a.a.O., S.10.

17 Vgl. z.B. Beyer, Roswitha: Telearbeit - rechtliche und technische Grundlagen, München 97, S.23; Wiedemann, Bernd: Telearbeit in Deutschland. Arbeitsorganisation im „Multimediazeitalter“? A.a.O.

18 Vgl. z.B. Massow, Martin: Telearbeit, Düsseldorf / München 98, S.38; Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie (Hrsg.): Elektronischer Leitfaden zur Telearbeit, a.a.O., S.4.

19 Vgl. BMA; BMWI; BMB+F (Hrsg.): Telearbeit - Ein Leitfaden für die Praxis, a.a.O., S.11.

20 Vgl. Beyer, Roswitha: Telearbeit - rechtliche und technische Grundlagen, a.a.O., S.23. Vgl. auch Bremer, Claudia: Voraussetzungen der Telearbeit, Beitrag zur Virtuellen Konferenz der Universität Witten/Herdecke, 12.-14. Juni 97. Abrufbar unter: http://www.uni- wh.de/de/wiwi/virtwirt/unterneh/untbeit.htm. Stand: 10.05.98, Zugriff am 23.04.1999.

21 Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie; Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung (Hrsg.), nachfolgend abgekürzt als BMWI; BMA: Telearbeit - Chancen für neue Arbeitsformen, mehr Beschäftigung, flexible Arbeitszeiten, Bonn 98, S.18f.

22 Vgl. Weiser, Peter; Brandl, Karl-Heinz: Basisinformation Telearbeit, Broschüre im Rahmen des Projektes „Online-Forum Telearbeit (OnForTe)“, 2. Auflage, Frankfurt 97, S.7. Vgl. auch Bremer, Claudia: Voraussetzungen der Telearbeit, a.a.O.

23 Vgl. BMWI; BMA (Hrsg.): Telearbeit - Chancen für neue Arbeitsformen, mehr Beschäftigung, flexible Arbeitszeiten, a.a.O., S.15.

24 Vgl. Wiedemann, Bernd: Telearbeit in Deutschland. Arbeitsorganisation im „Multimediazeitalter“? A.a.O.

25 Vgl. Massow, Martin: Telearbeit, a.a.O., S.39.

26 Vgl. Massow, Martin: Telearbeit, a.a.O., S.39.

27 Vgl. BMA; BMWI; BMB+F (Hrsg.): Telearbeit - Ein Leitfaden für die Praxis, a.a.O., S.12; Massow, Martin: Telearbeit, a.a.O., S.39.

28 Vgl. Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie (Hrsg.): Elektronischer Leitfaden zur Telearbeit, a.a.O., S.4. Vgl. auch Voß, Werner: Telearbeit, a.a.O., S.38.

29 Vgl. Wiedemann, Bernd: Telearbeit in Deutschland. Arbeitsorganisation im „Multimediazeitalter“? A.a.O. Vgl. auch: Telearbeit - Möglichkeiten und Grenzen einer telekommunikativen Dezentralisierung von betrieblichen Arbeitsplätzen, a.a.O., S.30.

30 Vgl. BMA; BMWI; BMB+F (Hrsg.): Telearbeit - Ein Leitfaden für die Praxis, a.a.O., S.13. Vgl. auch Bremer, Claudia: Voraussetzungen der Telearbeit, a.a.O.

31 Vgl. Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie (Hrsg.): Elektronischer Leitfaden zur Telearbeit, a.a.O., S.4.

32 Vgl. BMA; BMWI; BMB+F (Hrsg.): Telearbeit - Ein Leitfaden für die Praxis, a.a.O., S.13.

33 Vgl. Wiedemann, Bernd: Telearbeit in Deutschland. Arbeitsorganisation im „Multimediazeitalter“? A.a.O.

34 Vgl. BMA; BMWI; BMB+F (Hrsg.): Telearbeit - Ein Leitfaden für die Praxis, a.a.O., S.13.

35 Vgl. Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie (Hrsg.): Elektronischer Leitfaden zur Telearbeit, a.a.O., S.4.

36 Vgl. Huber, Joseph: Telearbeit - Ein Zukunftsbild als Politikum, a.a.O., S.22. Vgl. auch BMA; BMWI; BMB+F (Hrsg.): Telearbeit - Ein Leitfaden für die Praxis, a.a.O., S.14.

37 Vgl. Ballerstedt, E.: Telearbeit, in: Die neue Gesellschaft, Frankfurter Hefte, 32. Jg. (1985), Heft 3, S.221f., zitiert bei: Lenk, Thomas: Telearbeit - Möglichkeiten und Grenzen einer telekommunikativen Dezentralisierung von betrieblichen Arbeitsplätzen, a.a.O., S.30. Vgl. auch BMA; BMWI; BMB+F (Hrsg.): Telearbeit - Ein Leitfaden für die Praxis, a.a.O., S.14.

38 Vgl. Huber, Joseph: Telearbeit - Ein Zukunftsbild als Politikum, a.a.O., S.22; Ballerstedt, E.: Telearbeit, a.a.O., S.221f., zitiert bei: Lenk, Thomas: Telearbeit - Möglichkeiten und Grenzen einer telekommunikativen Dezentralisierung von betrieblichen Arbeitsplätzen, a.a.O., S.30.

39 Vgl. Wiedemann, Bernd: Telearbeit in Deutschland. Arbeitsorganisation im „Multimediazeitalter“? A.a.O.

40 Vgl. BMA; BMWI; BMB+F (Hrsg.): Telearbeit - Ein Leitfaden für die Praxis, a.a.O., S.14.

41 Vgl. Wiedemann, Bernd: Telearbeit in Deutschland. Arbeitsorganisation im „Multimediazeitalter“? A.a.O.

42 Vgl. auch Kapitel 3: Virtuelle Unternehmen.

43 Vgl. Reichwald, Ralf; Goecke, Robert: Telekooperation im Top-Management, in: Arbeit in der mobilen Kommunikationsgesellschaft, Hrsg. Marie-Theres Tinnefeld, Klaus Köhler, Michael Piazolo, Braunschweig / Wiesbaden 96, S.86-137, hier S.89, zitiert bei: Polak, Thomas: Betriebswirtschaftlich - organisatorische Aspekte der Telearbeit, a.a.O., S.25. Vgl. auch Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie (Hrsg.): Elektronischer Leitfaden zur Telearbeit, a.a.O., S.4; Seimert, Winfried: Telearbeit: Was Chefs und Mitarbeiter wissen müssen, a.a.O., S.28.

44 Vgl. Klein, Stefan: Virtuelle Organisation, in: WiSt - Wissenschaftliches Studium, 23. Jg (94), Heft 6, S.309-311, hier S.309. Vgl. auch Scholz, Christian: Virtuelle Organisation: Konzeption und Realisation, in: zfo - Zeitschrift Führung + Organisation, 4 / 96, S.204-210, hier S.204.

45 Vgl. o.V.: Trevius erprobt das virtuelle Unternehmen, in: Information Management, 2 / 96, S.75-76, hier S.76, zitiert bei: Polak, Thomas: Betriebswirtschaftlich - organisatorische Aspekte der Telearbeit, a.a.O., S.26.

46 Vgl. o.V.: Heimarbeit für Manager, in: Wirtschaftswoche Nr. 43 vom 22.10.1982, S.69 und Rudolf, J.: Cricket-Spiele auch einmal mitten in der Woche, in: FAZ vom 27.2.1985, Nr. 45, S.13, beide Quellen zitiert bei: Lenk, Thomas: Telearbeit - Möglichkeiten und Grenzen einer telekommunikativen Dezentralis ierung von betrieblichen Arbeitsplätzen, a.a.O., S.29.

47 Vgl. Lenk, Thomas: Telearbeit - Möglichkeiten und Grenzen einer telekommunikativen Dezentralisierung von betrieblichen Arbeitsplätzen, a.a.O., S.29.

48 Vgl. Roth, Thomas: Formen der Telearbeit und ihre Rechtsverhältnisse. Abrufbar unter: http://user.cs.tu-berlin.de/~uzadow/recht/telearb.html, Stand: Mai 97, Zugriff am 10.01.1999.

49 Vgl. Kordey, Norbert; Korte, Werner B.: Hinweise und Empfehlungen zur Realisierung der Telearbeit, in: Telearbeit Deutschland ´96: neue Formen und Wege zu Arbeit und Beschäftigung, Hrsg. empirica GmbH, Heidelberg 97, S.178-193, hier S.183. Vgl. auch Andrea Makait EDV & t@sTelearbeitssyteme: Telearbeitsforum: Rechtsform. Abrufbar unter: http://telearbeit.com/forum/m_ta_04.htm. Stand: 05.02.1999, Zugriff am 14.05.1999.

50 Vgl. Voß, Werner: Telearbeit, a.a.O., S.123.

51 Vgl. Huber, Joseph: Telearbeit - Ein Zukunftsbild als Politikum, a.a.O., S.95.

52 Vgl. Ertel, Michael; Maintz, Gunda; Ullsperger, Peter: Telearbeit - gesund gestaltet, Quartheft Gesundheitsschutz 17, Hrsg. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Dortmund / Berlin, 2. Auflage 97, S.9.

53 Vgl. Fischer, Harry; Kern, Heiko: Kompetenzmodul Telearbeit: Formen der Telearbeit. Abrufbar unter: http://www.wagner-kern.de/pub/telearb/kap_2.htm, 97. Zugriff am 26.11.98.

54 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, Band 3 von 8, 13. vollständig überarbeitete Auflage, Wiesbaden 1993, S.1515f.

55 Vgl. o.V.: Gesetzgeber hinkt der Telearbeit hinterher, in: Office Management, 3 / 97, S.11-13, hier S.65, zitiert bei Polak, Thomas: Betriebswirtschaftlich - organisatorische Aspekte der Telearbeit, a.a.O., S.32.

56 Vgl. Seimert, Winfried: Telearbeit: Was Chefs und Mitarbeiter wissen müssen, a.a.O., S.144.

57 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, Band 1, a.a.O., S.169f.; Band 3, a.a.O., S.1515f.; BMA; BMWI; BMB+F (Hrsg.): Telearbeit - Ein Leitfaden für die Praxis, a.a.O., S.102.

58 Vgl. z.B. Huber, Joseph: Telearbeit - Ein Zukunftsbild als Politikum, a.a.O., S.96; ZVEI/VDMA - Projektgruppe: Telearbeit: Rechtliche Aspekte, in: Informationsgesellschaft - Herausforderungen für Politik, Wirtschaft und Gesellschaft. Ergebnisse der ZVEI-VDMA-Plattform, Hrsg. Zentralverband Elektrotechnik- und Elektroindustrie und Verband Deutscher Maschinen und Anlagenbau (ZVEI- VDMA), Frankfurt 95. Abrufbar unter: http://www.iid.de/informationen/zvei/th2kap4.html. Zugriff am 11.05.1999.

59 Vgl. Voß, Werner: Telearbeit, a.a.O., S.123; Fischer, Harry; Kern, Heiko: Kompetenzmodul Telearbeit: Formen der Telearbeit, a..a.O.

60 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, Band 8, a.a.O, S.3746. Vgl. auch Roth, Thomas: Formen der Telearbeit und ihre Rechtsverhältnisse, a.a.O.

61 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, Band 2, a.a.O., S.790f.

62 Vgl. Huber, Joseph: Telearbeit - Ein Zukunftsbild als Politikum, a.a.O., S.96. Vgl. auch Voß, Werner: Telearbeit, a.a.O., S.127.

63 Vgl. dazu Abschnitt 2.4: Chancen und Risiken beim Einsatz von Telearbeit.

64 Vgl. ZVEI/VDMA - Projektgruppe: Telearbeit: Rechtliche Aspekte, a.a.O. Vgl. auch Seimert, Winfried: Telearbeit: Was Chefs und Mitarbeiter wissen müssen, a.a.O., S.145.

65 Farthmann, F.: Gesellschaftliche Aspekte der Telearbeit, in: Die Betriebswirtschaft, 44. Jg. (1984), Heft 4, S.541-552, hier S.545, zitiert bei: Huber, Joseph: Telearbeit - Ein Zukunftsbild als Politikum, a.a.O., S.96f.

66 Vgl. ÖTV Bezirk Nordrhein-Westfalen I - Gewerkschaft Öffentliche Dienste Transport und Verkehr (Hrsg.): Positionen zur Telearbeit: Einleitung. Abrufbar unter: http://www.oetv- nw1.de/aktuell/angestel/telearb/angetele1.htm, ohne Datum. Zugriff am 26.11.98.

67 Vgl. Weiser, Peter; Brandl, Karl-Heinz: Basisinformation Telearbeit, a.a.O., S.9. Vgl. auch Lenk, Thomas: Telearbeit - Möglichkeiten und Grenzen einer telekommunikativen Dezentralisierung von betrieblichen Arbeitsplätzen, a.a.O., S.111.

68 Vgl. z.B. Godehardt, Birgit: Telearbeit: Klammheimlich ausgesperrt? Gastkommentar, in: Computerwoche Nr.28 vom 12.Juli 96, S.8; Zorn, Werner: Telearbeit - eine neue Arbeitskultur? A.a.O., S.175.

69 Vgl. z.B. Andrea Makait EDV & t@sTelearbeitssyteme: Telearbeitsforum: Vorteile. Abrufbar unter: http://telearbeit.com/forum/m_ta_05.htm. Stand: 05.02.1999, Zugriff am 14.05.1999; IG Metall (Hrsg.): Teils im Betrieb - teils zu Hause. Neue Formen der Telearbeit, a.a.O., S.23.

70 Vgl. u.a. Weiser, Peter; Brandl, Karl-Heinz: Basisinformation Telearbeit, a.a.O., S.9; Hasebrook, Joachim; Woerrlein, Hartmut: Telearbeit - Ein Computerbesitzer ist nie arbeitslos, München 96, S.31f.; Huber, Joseph: Telearbeit - Ein Zukunftsbild als Politikum, a.a.O., S.63ff.; Voß, Werner: Telearbeit, a.a.O., S.167f.; Beyer, Roswitha: Telearbeit - rechtliche und technische Grundlagen, a.a.O., S.16ff.; BMA; BMWI; BMB+F (Hrsg.): Telearbeit - Ein Leitfaden für die Praxis, a.a.O., S.20ff.

71 Vgl. z.B. Andrea Makait EDV & t@sTelearbeitssyteme: Telearbeitsforum: Vorteile, a.a.O.

72 Vgl. Sonntag, Michael V.: Telearbeit: Vor- und Nachteile, in: Telearbeit - Eine Untersuchung von Rahmenbedingungen unter besonderer Berücksichtigung der Telekommunikationsanbindung, Diplomarbeit am Forschungsinstitut für Mikroprozessortechnik der Technisch-naturwissenschaftlichen Fakultät der Johannes Kepler Universität Linz, Januar 97. Abrufbar unter: http://www.fim.uni- linz.ac.at/telework/sonn-tag/vor_nach.htm. Stand: 03.10.97, Zugriff am 11.05.1999. Vgl. auch Beyer, Roswitha: Telearbeit - rechtliche und technische Grundlagen, a.a.O., S.38; Büssing, André; Aumann, Sandra: Telearbeit und Arbeitszeitgestaltung, a. a. O, S.451.

73 Vgl. u. a. Wiedemann, Bernd: Telearbeit in Deutschland. Arbeitsorganisation im „Multimediazeitalter“? A.a.O.; ZVEI/VDMA - Projektgruppe: Telearbeit: Soziale Aspekte, in: Informationsgesellschaft - Herausforderungen für Politik, Wirtschaft und Gesellschaft. Ergebnisse der ZVEI-VDMA-Plattform, Hrsg. Zentralverband Elektrotechnik- und Elektroindustrie und Verband Deutscher Maschinen und Anlagenbau (ZVEI-VDMA), Frankfurt 95. Abrufbar unter: http://www.iid.de/informationen/zvei/th2kap5.html. Zugriff am 11.05.1999.

74 Vgl. u.a. Huber, Joseph: Telearbeit - Ein Zukunftsbild als Politikum, a.a.O., S.64f.; ZVEI/VDMA - Projektgruppe: Telearbeit: Soziale Aspekte, a.a.O.; Weiser, Peter; Brandl, Karl-Heinz: Basisinformation Telearbeit, a.a.O., S.9.

75 Vgl. z. B Ertel, Michael; Maintz, Gunda; Ullsperger, Peter:: Telearbeit - gesund gestaltet, a.a.O., S.15f.; Specht, Jochen: Telearbeit: Chancen und Risiken aus Arbeitgeber- und Arbeitnehmersicht. Abrufbar unter: http://home.rhein-zeitung.de/~jspecht/fach-arbeit.htm, 97. Zugriff am 11.05.1999; vom Bruch, Andreas: Telearbeit, in: Telepolis- Magazin der Netzkultur vom 01.02.96. Abrufbar unter: http://www.heise.de/tp/deutsch/inhalt/co/2008/1.html. Stand: 11.11.98, Zugriff am 02.03.1999.

76 Vgl. z.B. Lenk, Thomas: Telearbeit - Möglichkeiten und Grenzen einer telekommunikativen Dezentralisierung von betrieblichen Arbeitsplätzen, a.a.O., S.105; Specht, Jochen: Telearbeit: Chancen und Risiken aus Arbeitgeber- und Arbeitnehmersicht, a.a.O.; Wiedemann, Bernd: Telearbeit in Deutschland. Arbeitsorganisation im „Multimediazeitalter“? A.a.O.

77 Vgl. z.B. Hasebrook, Joachim; Woerrlein, Hartmut: Telearbeit - Ein Computerbesitzer ist nie arbeitslos, a.a.O., S.32; Wiedemann, Bernd: Telearbeit in Deutschland. Arbeitsorganisation im „Multimediazeitalter“? A.a.O.; Lenk, Thomas: Telearbeit - Möglichkeiten und Grenzen einer

telekommunikativen Dezentralisierung von betrieblichen Arbeitsplätzen, a.a.O., S.105; IG Metal (Hrsg.)l: Teils im Betrieb - teils zu Hause. Neue Formen der Telearbeit, a.a.O., S.35.

78 Vgl. Ertel, Michael; Maintz, Gunda; Ullsperger, Peter:: Telearbeit - gesund gestaltet, a.a.O., S.7; Hasebrook, Joachim; Woerrlein, Hartmut: Telearbeit - Ein Computerbesitzer ist nie arbeitslos, a.a.O., S.32.

79 Vgl. Weiser, Peter; Brandl, Karl-Heinz: Basisinformation Telearbeit, a.a.O., S.9; Technologie- Beratungssystem der Arbeitnehmerkammern Bremen: Telearbeit: Chancen und Risiken. Abrufbar unter: http://www.barkhof.uni-bremen.de/tbs/themen/telearb.htm, ohne Datum. Zugriff am 26.11.98.

80 Vgl. Lenk, Thomas: Telearbeit - Möglichkeiten und Grenzen einer telekommunikativen Dezentralisierung von betrieblichen Arbeitsplätzen, a.a.O., S.112; ZVEI/VDMA - Projektgruppe: Telearbeit: Soziale Aspekte, a.a.O.; Krempl, Stefan: Telearbeit - Der Anfang vom Ende der Arbeit? In: Telepolis - Magazin der Netzkultur vom 10.10.97. Abrufbar unter: http://www.heis e.de/tp/deutsch/special/work/1237/1.html. Stand: 17.11.98, Zugriff am 02.03.1999.

81 Vgl. Ertel, Michael; Maintz, Gunda; Ullsperger, Peter:: Telearbeit - gesund gestaltet, a.a.O., S.7.

82 Vgl. u.a. BMA; BMWI; BMB+F (Hrsg.): Telearbeit - Ein Leitfaden für die Praxis, a.a.O., S.103f.; Voß, Werner: Telearbeit, a.a.O., S.123; Roth, Thomas: Formen der Telearbeit und ihre Rechtsverhältnisse, a.a.O.

83 Vgl. Massow, Martin: Telearbeit, a.a.O., S.172f. Vgl. auch Enquete - Kommission „Zukunft der Medien in Wirtschaft und Gesellschaft - Deutschlands Weg in die Informationsgesellschaft“: Schlußbericht Deutschlands Weg in die Informationsgesellschaft, Drucksache 13 / 11004, Hrsg. Deutscher Bundestag, 13. Wahlperiode, Bonn, 22.06.98, S.57.

84 Vgl. u.a. Godehardt, Birgit: Telearbeit: Klammheimlich ausgesperrt? A.a.O., S.8; vom Bruch, Andreas: Telearbeit, a.a.O.; BMA; BMWI; BMB+F (Hrsg.): Telearbeit - Ein Leitfaden für die Praxis, a.a.O., S.20; Adamik, Petra: Neue Kommunikationstechniken fördern den mobilen Arbeitsplatz, in: Handelsblatt vom 05.03.97, S.B9.

85 Als Produktivität bzw. Arbeitsproduktivität wird das Verhältnis zwischen dem wertmäßigen Outout eines Unternehmens und dem Arbeitseinsatz der Mitarbeiter bezeichnet (vgl. Voß, Werner: Telearbeit, a.a.O., S.160).

86 Vgl. Bremer, Claudia: Voraussetzungen der Telearbeit, a.a.O. Vgl. auch Zorn, Werner: Telearbeit - eine neue Arbeitskultur? A.a.O., S.175.

87 Vgl. z.B. Beyer, Roswitha: Telearbeit - rechtliche und technische Grundlagen, a.a.O., S.38; Voß, Werner: Telearbeit, a.a.O., S.166ff.; Bremer, Claudia: Voraussetzungen der Telearbeit, a.a.O.

88 Vgl. ÖTV Bezirk Nordrhein-Westfalen I - Gewerkschaft Öffentliche Dienste Transport und Verkehr (Hrsg.): Positionen zur Telearbeit: Motive und Nachteile der Telearbeit. Abrufbar unter: http://www.oetv-nw1.de/aktuell/angestel/telearb/antele4.htm, ohne Datum. Zugriff am 26.11.98.

89 Vgl. Weiser, Peter; Brandl, Karl-Heinz: Basisinformation Telearbeit, a.a.O., S.23. Vgl. auch BMA; BMWI; BMB+F (Hrsg.): Telearbeit - Ein Leitfaden für die Praxis, a.a.O., S.22f.; Wiedemann, Bernd: Telearbeit in Deutschland. Arbeitsorganisation im „Multimediazeitalter“? A.a.O.

90 Vgl. Hendricks, Bernd: Mein Büro ist zu Hause: Ihre Chancen in der neuen Welt der Telearbeit, Stuttgart 96, S.45f.; BMA; BMWI; BMB+F (Hrsg.): Telearbeit - Ein Leitfaden für die Praxis, a.a.O., S.22f.; Sonntag, Michael V.: Telearbeit: Vor- und Nachteile, a.a.O.; Beyer, Roswitha: Telearbeit - rechtliche und technische Grundlagen, a.a.O., S.20f.

91 Vgl. ZVEI/VDMA - Projektgruppe: Telearbeit: Marktbedeutung, in: Informationsgesellschaft - Herausforderungen für Politik, Wirtschaft und Gesellschaft. Ergebnisse der ZVEI-VDMA-Plattform, Hrsg. Zentralverband Elektrotechnik- und Elektroindustrie und Verband Deutscher Maschinen und Anlagenbau (ZVEI-VDMA), Frankfurt 95. Abrufbar unter: http://www.iid.de/informationen/zvei/th2kap3.html. Zugriff am 11.05.1999; BMA; BMWI; BMB+F (Hrsg.): Telearbeit - Ein Leitfaden für die Praxis, a.a.O., S.22f.; Beyer, Roswitha: Telearbeit - rechtliche und technische Grundlagen, a.a.O., S.20f.

92 Vgl. z.B. Technologie-Beratungssystem der Arbeitnehmerkammern Bremen: Telearbeit: Chancen und Risiken, a.a.O.; Voß, Werner: Telearbeit, a.a.O., S.160ff.; Andrea Makait EDV & t@s Telearbeitssysteme: Telearbeitsforum: Vorteile, a.a.O.; Krempl, Stefan: Telearbeit - Der Anfang vom Ende der Arbeit? A.a.O.; Zorn, Werner: Telearbeit - eine neue Arbeitskultur? A.a.O., S.175.

93 Vgl. Technologie-Beratungssystem der Arbeitnehmerkammern Bremen: Telearbeit: Chancen und Risiken, a.a.O.

94 Vgl. Specht, Jochen: Telearbeit: Chancen und Risiken aus Arbeitgeber- und Arbeitnehmersicht, a.a.O.

95 Vgl. Beyer, Roswitha: Telearbeit - rechtliche und technische Grundlagen, a.a.O., S.20.

96 Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie (Hrsg.): Elektronischer Leitfaden zur Telearbeit, a.a.O., S.18.

97 Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie (Hrsg.): Elektronischer Leitfaden zur Telearbeit, a.a.O., S.18.

98 Vgl. Beyer, Roswitha: Telearbeit - rechtliche und technische Grundlagen, a.a.O., S.20.

99 Vgl. Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie (Hrsg.): Elektronischer Leitfaden zur Telearbeit, a.a.O., S.18.

100 Vgl. Sonntag, Michael V.: Telearbeit: Vor- und Nachteile, a.a.O.; ZVEI/VDMA - Projektgruppe: Telearbeit: Datenschutz / Datensicherung, in: Informationsgesellschaft - Herausforderungen für Politik, Wirtschaft und Gesellschaft. Ergebnisse der ZVEI-VDMA-Plattform, Hrsg. Zentralverband Elektrotechnik- und Elektroindustrie und Verband Deutscher Maschinen und Anlagenbau (ZVEI- VDMA), Frankfurt 95. Abrufbar unter: http.//www.iid.de/informationen/zvei/th2kap8.html. Zugriff am 11.05.1999; Huber, Joseph: Telearbeit - Ein Zukunftsbild als Politikum, a.a.O., S.61; Andrea Makait EDV & t@sTelearbeitssysteme: Telearbeitsforum: Nachteile. Abrufbar unter: http://telearbeit.com/forum/m_ta_06.htm. Stand: 05.02.1999, Zugriff am 14.05.1999.

101 Vgl. BMA; BMWI; BMB+F (Hrsg.): Telearbeit - Ein Leitfaden für die Praxis, a.a.O., S.95ff.

102 Vgl. Specht, Jochen: Telearbeit: Chancen und Risiken aus Arbeitgeber- und Arbeitnehmersicht, a.a.O. Vgl. auch Rexrodt, Günter: Zukunftsoption Telearbeit - Herausforderung für die Wirtschafts- und Gesellschaftspolitik, in: Telearbeit Deutschland ´96: neue Formen und Wege zu Arbeit und Beschäftigung, Hrsg. empirica GmbH, Heidelberg 97, S.4 - 8, hier S.5.

103 Vgl. ÖTV Bezirk Nordrhein-Westfalen I - Gewerkschaft Öffentliche Dienste Transport und Verkehr (Hrsg.): Positionen zur Telearbeit: Motive und Nachteile der Telearbeit, a.a.O.; Hasebrook, Joachim; Woerrlein, Hartmut: Telearbeit - Ein Computerbesitzer ist nie arbeitslos, a.a.O., S.31; Zorn, Werner: Telearbeit - eine neue Arbeitskultur? A.a.O., S.175.

104 Vgl. Hasebrook, Joachim; Woerrlein, Hartmut: Telearbeit - Ein Computerbesitzer ist nie arbeitslos, a.a.O., S.32

105 Vgl. Specht, Jochen: Telearbeit: Chancen und Risiken aus Arbeitgeber- und Arbeitnehmersicht, a.a.O. Vgl. auch Andrea Makait EDV & t@s Telearbeitssysteme: Telearbeitsforum: Nachteile, a.a.O.

106 Vgl. vom Bruch, Andreas: Telearbeit, a.a.O.; Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie (Hrsg.): Elektronischer Leitfaden zur Telearbeit, a.a.O., S.33.

107 Vgl. Wiedemann, Bernd: Telearbeit in Deutschland. Arbeitsorganisation im „Multimediazeitalter“? A.a.O. Vgl. auch vom Bruch, Andreas: Telearbeit, a.a.O.; IG Metall (Hrsg.): Teils im Betrieb - teils zu Hause. Neue Formen der Telearbeit, a.a.O., S.28.

108 Vgl. Wiedemann, Bernd: Telearbeit in Deutschland. Arbeitsorganisation im „Multimediazeitalter“? A.a.O.

109 Vgl. Ertel, Michael; Maintz, Gunda; Ullsperger, Peter:: Telearbeit - gesund gestaltet, a.a.O., S.9.; Weiser, Peter; Brandl, Karl-Heinz: Basisinformation Telearbeit, a.a.O., S.9.

110 Vgl. Zorn, Werner: Telearbeit - eine neue Arbeitskultur? A.a.O, S.174.

111 Vgl. BMA; BMWI; BMB+F (Hrsg.): Telearbeit - Ein Leitfaden für die Praxis, a.a.O., S.15.

112 Vgl. ÖTV Bezirk Nordrhein-Westfalen I - Gewerkschaft Öffentliche Dienste Transport und Verkehr (Hrsg.): Positionen zur Telearbeit: Einleitung, a.a.O. Vgl. auch Andrea Makait EDV & t@s Telearbeitssysteme: Telearbeitsforum: Perspektive. Abrufbar unter: http://telearbeit.com/forum/m_ta_07.htm. Stand: 05.02.1999, Zugriff am 14.05.1999.

113 Adamik, Petra: Neue Kommunikationstechniken fördern den mobilen Arbeitsplatz, a.a.O., S.B9.

114 Vgl. BMA; BMWI; BMB+F (Hrsg.): Telearbeit - Ein Leitfaden für die Praxis, a.a.O., S.73.

115 Vgl. z.B. ZVEI/VDMA - Projektgruppe: Telearbeit: Soziale Aspekte, a.a.O.

116 Vgl. dazu auch Abschnitt 2.4: Chancen und Risiken beim Einsatz von Telearbeit und Abschnitt 2.5:Status Quo und Potential der Telearbeit.

117 Vgl. Bremer, Claudia: Voraussetzungen der Telearbeit, a.a.O. Vgl. auch Voß, Werner: Telearbeit, a.a.O., S.187; vom Bruch, Andreas: Telearbeit, a.a.O.; Adamik, Petra: Neue Kommunikationstechniken fördern den mobilen Arbeitsplatz, a.a.O., S.B9.

118 Vgl. u.a. Bremer, Claudia: Voraussetzungen der Telearbeit, a.a.O.; BMWI; Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung (Hrsg.): Initiative Telearbeit der Bundesregierung, a.a.O.

119 Vgl. Hendricks, Bernd: Mein Büro ist zu Hause: Ihre Chancen in der neuen Welt der Telearbeit, a.a.O., S.35.

120 Ergebnis einer Umfrage der amerikanischen Marktforschungsfirma International Data Corporation (zitiert bei: Hendricks, Bernd: Mein Büro ist zu Hause: Ihre Chancen in der neuen Welt der Telearbeit, a.a.O., S.35).

121 Ergebnis einer Umfrage des Forschungsinstituts Emnid (zitiert bei: Hendricks, Bernd: Mein Büro ist zu Hause: Ihre Chancen in der neuen Welt der Telearbeit, a.a.O., S.35).

122 Vgl. u. a. Hasebrook, Joachim; Woerrlein, Hartmut: Telearbeit - Ein Computerbesitzer ist nie arbeitslos, a.a.O., S.24; BMWI; Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung (Hrsg.): Initiative Telearbeit der Bundesregierung, a.a.O.; Huber, Joseph: Telearbeit - Ein Zukunftsbild als Politikum, a.a.O., S.97; Godehardt, Birgit; Worch, Andrea; Förster, Günter: Teleworking. So verwirklichen Unternehmen das Büro der Zukunft, a.a.O., S.18, zitiert bei: Wiedemann, Bernd: Telearbeit in Deutschland. Arbeitsorganisation im „Multimediazeitalter“? A.a.O.; ZVEI/VDMA - Projektgruppe: Telearbeit: Soziale Aspekte, a.a.O.

123 Vgl. Hasebrook, Joachim; Woerrlein, Hartmut: Telearbeit - Ein Computerbesitzer ist nie arbeitslos, a.a.O., S.24. Vgl. auch Bremer, Claudia: Voraussetzungen der Telearbeit, a.a.O.

124 Vgl. Rüttinger, B.: Status Quo der Telearbeit in der Bundesrepublik Deutschland 94, Institutsbericht der Technischen Hochschule Darmstadt, 94, zitiert bei: ZVEI/VDMA - Projektgruppe: Telearbeit: Einführung, in: Informationsgesellschaft - Herausforderungen für Politik, Wirtschaft und Gesellschaft. Ergebnisse der ZVEI-VDMA-Plattform, Hrsg. Zentralverband Elektrotechnik- und Elektroindustrie und Verband Deutscher Maschinen und Anlagenbau (ZVEI-VDMA), Frankfurt 95. Abrufbar unter: http://www.iid.de/informationen/zvei/th2kap1_2.html. Zugriff am 11.05.1999.

125 Vgl. Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie (Hrsg.): Elektronischer Leitfaden zur Telearbeit, a.a.O., S.16.

126 Vgl. BMWI; Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung (Hrsg.): Initiative Telearbeit der Bundesregierung, a.a.O. Vgl. auch Voß, Werner: Telearbeit, a.a.O., S.51; BMA; BMWI; BMB+F (Hrsg.): Telearbeit - Ein Leitfaden für die Praxis, a.a.O., S.15.

127 Vgl. o.V.: Drei Fragen an BDI-Präsident Hans-Olaf Henkel, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 12.03.96. Abrufbar unter: http://www.iid.de/informationstechnik/telearbeit/faz/faz120396.html. Zugriff am 10.01.1999. Vgl. auch Berroth, Daniela: Mit Telearbeit gegen die Arbeitslosigkeit, in: Freiburger Wochenbericht vom 21.01.98. Abrufbar unter; http://www.ipc-ag.com/teleinterview.htm. Zugriff am 08.01.1999; Fraunhofer Institut Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO): Entwicklung der Telearbeit - Arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen, Stuttgart 97, zitiert bei: Enquete - Kommission „Zukunft der Medien in Wirtschaft und Gesellschaft - Deutschlands Weg in die Informationsgesellschaft“: Schlußbericht Deutschlands Weg in die Informationsgesellschaft, a.a.O., S.56; Kordey, Norbert; Korte, Werner B.: Status Quo und Potential der Telearbeit. Ergebnisse und Schlußfolgerungen aus einer europaweiten Untersuchung. In: Telearbeit Deutschland ´96: neue Formen und Wege zu Arbeit und Beschäftigung, empirica GmbH, Heidelberg 97, S.30 - 44, hier S.31.

128 empirica GmbH (Hrsg.): Pan-europäische Befragung zur Telearbeit, Bericht 6: Bevölkerungs- und Unternehmensbefragungen 94 in Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Italien und Spanien, Bonn, November 94.

129 Vgl. Kordey, Norbert; Korte, Werner B.: Status Quo und Potential der Telearbeit. Ergebnisse und Schlußfolgerungen aus einer europaweiten Untersuchung, a.a.O., S.32.

130 Vgl. BMWI; BMA (Hrsg.): Telearbeit - Chancen für neue Arbeitsformen, mehr Beschäftigung, flexible Arbeitszeiten, a.a.O., S.18.

131 Vgl. auch Abschnitt 2.5.4: Potential der Telearbeit.

132 Vgl. BMWI; Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung (Hrsg.): Initiative Telearbeit der Bundesregierung, a.a.O. Vgl. auch Krempl, Stefan: Telearbeit - Der Anfang vom Ende der Arbeit? A.a.O.

133 Vgl. Gray, M.; Hodson, N.; Gordon, G.: Teleworking explained, Chichester 1993; Nilles, J. M.: Making telecommuting happen. A guide for telemanagers and telecommuterS.New York 94; Rane, A.: 95 home office market update. Link Resources Corp. 95, alle Quellen zitiert bei: Kordey, Norbert u. Korte, Werner B.: Status Quo und Potential der Telearbeit. Ergebnisse und Schlußfolgerungen aus einer europaweiten Untersuchung, a.a.O., S.31.

134 Vgl. Adamik, Petra: Neue Kommunikationstechniken fördern den mobilen Arbeitsplatz, a.a.O., S.B9.

135 Vgl. Cornford: Business innovation and human resource management: Teleworking, in: Flexibility No.8, June 95, S.1 - 3, zitiert bei: Kordey, Norbert u. Korte, Werner B.: Status Quo und Potential der Telearbeit. Ergebnisse und Schlußfolgerungen aus einer europaweiten Untersuchung, a.a.O., S.31.

136 Vgl. Hodson: Telecommuting in the far-flung British Empire, in: Telecommuting Review No.6, June 95, S.10 - 13, zitiert bei: Kordey, Norbert u. Korte, Werner B.: Status Quo und Potential der Telearbeit. Ergebnisse und Schlußfolgerungen aus einer europaweiten Untersuchung, a.a.O., S.31.

137 Vgl. Hasebrook, Joachim; Woerrlein, Hartmut: Telearbeit - Ein Computerbesitzer ist nie arbeitslos, a.a.O., S.23.

138 Vgl. empirica GmbH (Hrsg.): Pan-europäische Befragung zur Telearbeit, a.a.O., S.6.

139 Vgl. Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO): Entwicklung der Telearbeit - Arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen. Abschlußbericht; Forschungsbericht Nr. 269a, Hrsg. Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung, Bonn 97, zitiert bei: Enquete - Kommission „Zukunft der Medien in Wirtschaft und Gesellschaft - Deutschlands Weg in die Informationsgesellschaft“: Schlußbericht Deutschlands Weg in die Informationsgesellschaft, a.a.O., S.56.

140 Vgl. Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO): Entwicklung der Telearbeit - Arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen, a.a.O., zitiert bei: BMA; BMWI; BMB+F (Hrsg.): Telearbeit

- Ein Leitfaden für die Praxis, a.a.O., S.16.

141 Vgl. Kordey, Norbert; Korte, Werner B.: Status Quo und Potential der Telearbeit. Ergebnisse und Schlußfolgerungen aus einer europaweiten Untersuchung, a.a.O., S.30.

142 Vgl. empirica GmbH (Hrsg.): Pan-europäische Befragung zur Telearbeit, a.a.O., S.8.

143 Vgl. empirica GmbH (Hrsg.): Pan-europäische Befragung zur Telearbeit, a.a.O., S.10.

144 Vgl. Voß, Werner: Telearbeit, a.a.O., S.195.

145 Vgl. Kordey, Norbert; Korte, Werner B.: Status Quo und Potential der Telearbeit. Ergebnisse und Schlußfolgerungen aus einer europaweiten Untersuchung, a.a.O., S.35.

146 Vgl. BMWI; Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung (Hrsg.): Initiative Telearbeit der Bundesregierung, a.a.O.

147 Vgl. Korte, Werner B.: „Perspektiven von Telearbeit und Telekooperation in Wirtschaft und Verwaltung“, in: Managementhandbuch Telearbeit, Hrsg. Godehardt et al., Heidelberg 97, Kap. 100.2, S.15., zitiert bei Voß, Werner: Telearbeit, a.a.O., S.54.

148 Vgl. empirica GmbH (Hrsg.): Pan-europäische Befragung zur Telearbeit, a.a.O., S.12.

149 Als Interessenpotential wird das übereinstimmende Interesse von Arbeitnehmern und jeweiligen Arbeitgebern an Telearbeit bezeichnet.

150 Vgl. empirica GmbH (Hrsg.): Pan-europäische Befragung zur Telearbeit, a.a.O., S.12.

151 Vgl. empirica GmbH (Hrsg.): Pan-europäische Befragung zur Telearbeit, a.a.O., S.12f.

152 Vgl. Wolter, Hans-Jürgen; Wolff, Karin; Freund, Werner: Das virtuelle Unternehmen, Wiesbaden 98, S. 3.

153 Scholz, Christian: Die virtuelle Organisation als Strukturkonzept der Zukunft? A.a.O.

154 Vgl. Scholz, Christian: Die virtuelle Organisation als Strukturkonzept der Zukunft? A.a.O.

155 Vgl. Wicher, Hans: Virtuelle Organisation, in: WISU - Das Wirtschaftsstudium, 6 / 96, S. 541-542, hier: S. 541; Diessel, Malte; Müller, Mihran: Das Konzept virtueller Organis ationen, Seminararbeit, Universität Bremen 97. Abrufbar unter: http://www1.uni-bremen.de/~diessel/virtprod.htm. Stand: 19.07.97, Zugriff am 02.03.98.

156 Arnold, Oksana; Härtling, Martina: Virtuelle Unternehmen: Begriffsbildung und - diskussion, in: Arbeitspapier der Reihe „Informations- und Kommunikationssysteme als Gestaltungselement Virtueller Unternehmen“ Nr. 3 / 95 Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität Leipzig, Bereich Wirtschaftsinformatik I der Universität Erlangen - Nürnberg, Bern / Leipzig / Erlangen - Nürnberg 95, S. 21.

157 Vgl. Reichwald, Ralf: Die grenzenlose Unternehmung, Ausschnitte S.391-405. Abrufbar unter: http://www.aib.ws.tum.de/lehre/prakt/g2/einf.html. Stand: 27.07.96, Zugriff am 22.04.99.

158 Vgl. Vries, Michael de: Das virtuelle Unternehmen: Formentheoretische Überlegungen zu Grenzen eines grenzenlosen Konzepts. Lehrstuhl für Theorie der Wirtschaft und ihrer Umwelt; Fakultät für Wirtschaftswissenschaft der Universität Witten/Herdecke. Abrufbar unter: http://www.uni- wh.de/de/wiwi/virtwirt/unterneh/untbeit.htm, Stand: 10.05.98, Zugriff am 23.11.98. Vgl. auch Wolter, Hans-Jürgen; Wolff, Karin; Freund, Werner: Das virtuelle Unternehmen, a.a.O., S. 29 und 38f.

159 Vgl. Reissinger, Veronika C.: Methode zur Bildung virtueller Unternehmen, Diplomarbeit am Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik II, Universität Mannheim, April 98. Abrufbar als Word-Dokument unter: http://www.bwl.uni-mannheim.de/Niedereichholz/Mitarbei- ter/Appel/Virtuell/DA_REISSING.doc. Stand: 30.04.98, Zugriff am 22.04.99, S.11.

160 Vgl. Abschnitt 3.3: Die Unterstützung virtueller Unternehmen durch Informations- und Kommunikationssysteme.

161 Vgl. Abschnitt 3.1.4: Abgrenzung zu anderen Kooperationsformen.

162 Vgl. Mertens, Peter; Faisst, Wolfgang: Virtuelle Unternehmen, eine Organisationsstruktur für die Zukunft? A.a.O., S. 64.

163 Arnold, Oksana; Härtling, Martina: Virtuelle Unternehmen: Begriffsbildung und - diskussion, a.a.O, S. 7.

164 im Text durch kursive Schrift erkennbar

165 Vgl. Mertens, Peter; Faisst, Wolfgang: Virtuelle Unternehmen - Einführung und Überblick, in: Strategische Unternehmensplanung-Strategische Unternehmensführung, Hahn, D. und Taylor, B. (Hrsg.), 7. Auflage, Heidelberg et al. 97, S. 953-968, hier: S. 955. Vgl. auch Klein, Stefan: Virtuelle

Organisation, a.a.O., S. 309; Arnold, Oksana; Härtling, Martina: Virtuelle Unternehmen: Begriffsbildung und - diskussion, a.a.O., S. 22.

166 Vgl. Mertens, Peter; Faisst, Wolfgang: Virtuelle Unternehmen - Einführung und Überblick, a.a.O., S. 956. Vgl. auch Brücker, Patrick: Virtuelle Unternehmen, Hausarbeit WS 97/98, Institut für Wirtschaftsinformatik, Universität Duisburg. Abrufbar unter: http://www.student- online.de/Hausarbeiten/Wirtschaftsinformatik/Virtuelle_Unterneh-men_1/. Zugriff am 31.03.1999; Reissinger, Veronika C.: Methode zur Bildung virtueller Unternehmen, S. 6.

167 Snow, C.; Miles, R.; Coleman, H.: Managing 21st Century Network Organisation, Organizational Dynamics 20.Jg. (1992), Heft 3, S. 5-20, zitiert bei: Mertens, Peter; Faisst, Wolfgang: Virtuelle Unternehmen - Einführung und Überblick, a.a.O., S. 955f.

168 Vgl. Klein, Stefan: Virtuelle Organisation, a.a.O., S. 309; Mertens, Peter; Faisst, Wolfgang: Virtuelle Unternehmen - Einführung und Überblick, a.a.O., S. 957; Reissinger, Veronika C.: Methode zur Bildung virtueller Unternehmen, a.a.O., S. 7.

169 Vgl. Reichwald, Ralf: Die grenzenlose Unternehmung, a.a.O. Vgl. auch Klein, Stefan: Virtuelle Organisation, a.a.O., S. 310. Vgl. auch Mertens, Peter; Faisst, Wolfgang: Virtuelle Unternehmen - Einführung und Überblick, a.a.O., S. 957.

170 Vgl. auch Abschnitt 3.3: Die Unterstützung virtueller Unternehmen durch Informations- und Kommunikationssysteme.

171 Vgl. Arnold, Oksana; Faisst, Wolfgang; Härtling, Martina; Sieber, Pascal: Virtuelle Unternehmen als Unternehmenstyp der Zukunft? A.a.O., S.12. Vgl. auch Wolter, Hans-Jürgen; Wolff, Karin; Freund, Werner: Das virtuelle Unternehmen, a.a.O., S. 5; Haidle, Stefan: Informationstechnologische Unterstützung von VU. Abrufbar unter : http://www.bwl.uni-mannheim.de/Niedereichholz/Mitarbei- ter/Appel/Virtuell/IKT_haupt. html. Stand: 01.07.99, Zugriff am 22.04.99.

172 Vgl. Wolter, Hans-Jürgen; Wolff, Karin; Freund, Werner: Das virtuelle Unternehmen, a.a.O., S. 5ff. Vgl. auch Klein, Stefan: Virtuelle Organisation, a.a.O., S. 309.

173 Vgl. Abschnitt 3.1.2: Zum Begriff des virtuellen Unternehmens.

174 Vgl. Arnold, Oksana; Härtling, Martina: Virtuelle Unternehmen: Begriffsbildung und - diskussion, a.a.O, S. 27f.

175 Vgl. Mertens, Peter; Faisst, Wolfgang: Virtuelle Unternehmen - Einführung und Überblick, a.a.O., S. 63f.

176 Vgl. Zimmermann, Frank-O.: Structural und managerial aspects of virtual enterprises, a.a.O., S. 7, zitiert bei Maurer, Gerd; Schramke, Andreas: Workflow - Management - Systeme in virtuellen Unternehmen, in: Arbeitspapiere WI, Nr. 11/97, Hrsg.: Lehrstuhl für Allg. BWL und Wirtschaftsinformatik, Johannes-Gutenberg Universität, Mainz 97, S. 10.

177 Vgl. Reissinger, Veronika C.: Ermittlung geeigneter Kooperationspartner. Abrufbar unter: http:// www.bwl.uni-mannheim.de/Niedereichholz/Mitarbeiter/Appel/Virtuell/AUF-GK2.html. Stand: 27.07.97, Zugriff am: 22.04.99.

178 Vgl. Mertens, Peter; Faisst, Wolfgang: Virtuelle Unternehmen - Einführung und Überblick, a.a.O., S. 963. Vgl. auch Maurer, Gerd; Schramke, Andreas: Workflow - Management - Systeme in virtuellen Unternehmen, a.a.O., S. 10.

179 Vgl. Abschnitt 3.1.2: Zum Begriff des virtuellen Unternehmens.

180 Vgl. Faisst , Wolfgang; Birg, Oliver: Die Rolle des Brokers in Virtuellen Unternehmen und seine Unterstützung durch die Informationsverarbeitung, in : Arbeitspapier der Reihe „Informations- und Kommunikationssysteme als Gestaltungselement Virtueller Unter-nehmen“ Nr. 17/97, Hrsg. Dieter Ehrenberg et al., Institut für Wirtschaftsinformatik, Universität Bern; Institut für Wirtschaftsinformatik, Universität Leipzig; Bereich Wirtschaftsinformatik I, Universität Erlangen - Nürnberg, Bern / Leipzig / Erlangen-Nürnberg 97, S. 5.

181 Vgl. Faisst, Wolfgang; Birg, Oliver: Die Rolle des Brokers in Virtuellen Unternehmen und seine Unterstützung durch die Informationsverarbeitung, a. a.O., S.26. Vgl. auch Arnold, Oksana; Faisst, Wolfgang; Härtling, Martina; Sieber, Pascal: Virtuelle Unternehmen als Unternehmenstyp der Zukunft? A.a.O., S.10.

182 Vgl. Klein, Stefan: Virtuelle Organisation, a.a.O., S. 311.

183 Vgl. Wolter, Hans-Jürgen; Wolff, Karin; Freund, Werner: Das virtuelle Unternehmen, a.a.O., S. 13 und 85; Zimmermann, Frank-O.: Konzeptionelle Aspekte virtueller Unternehmen, IT-Vision 96/97 in Siegen. Abrufbar unter: http://www.uni-siegen.de/others/student/vwi/vision/virtuell.htm. Stand: o.D., Zugriff am 02.03.99. Vgl. auch Reissinger, Veronika: Integration der Partner. Abrufbar unter: http://www.bwl.uni-mannheim.de/Niedereichholz/Mitarbeiter/Appel/Virtuell/AUFGK6.html. Stand: 27.07.97, Zugriff am 22.04.99.

184 Vgl. Anhang 5: Die Kompatibilität zwischen Unternehmen.

185 Vgl. Mertens, Peter; Faisst, Wolfgang: Virtuelle Unternehmen - Einführung und Überblick, a.a.O., S. 962.

186 Vgl. Arnold, Oksana; Härtling, Martina: Virtuelle Unternehmen: Begriffsbildung und - diskussion, a.a.O, S. 32. Vgl. auch Brücker, Patrick: Virtuelle Unternehmen, a.a.O.

187 Vgl. Arnold, Oksana; Härtling, Martina: Virtuelle Unternehmen: Begriffsbildung und - diskussion, a.a.O, S. 33. Vgl. auch Wolter, Hans-Jürgen; Wolff, Karin; Freund, Werner: Das virtuelle Unternehmen, a.a.O., S. 14.

188 Vgl. Arnold, Oksana; Härtling, Martina: Virtuelle Unternehmen: Begriffsbildung und - diskussion, a.a.O, S. 33.

189 Vgl. Scholz, Christian: Die virtuelle Organisation als Strukturkonzept der Zukunft? A.a.O.

190 Vgl. u.a. Zimmermann, Frank-O.: Konzeptionelle Aspekte virtueller Unternehmen, a.a.O.; Brücker, Patrick: Virtuelle Unternehmen, a.a.O.; Wolter, Hans-Jürgen; Wolff, Karin; Freund, Werner: Das virtuelle Unternehmen, a.a.O., S. 13; Stein, Anja; Gothan, Mario: Das virtuelle Unternehmen, a.a.O.; Mertens, Peter; Faisst, Wolfgang: Virtuelle Unternehmen - Einführung und Überblick, a.a.O., S.961f.; Maurer, Gerd; Schramke, Andreas: Workflow - Management - Systeme in virtuellen Unternehmen, a.a.O., S.7.

191 Vgl. Mertens, Peter; Faisst, Wolfgang: Virtuelle Unternehmen: Idee, Informationsverarbeitung und Illusion, in: Proceedings zur 18. Saarbrücker Arbeitstagung für Industrie, Dienstleistung und Verwaltung, 6.Oktober 97, A.-W. Scheer (Hrsg.), S.101-135, hier: S.129.

192 Vgl. Mertens, Peter; Faisst, Wolfgang: Virtuelle Unternehmen - Einführung und Überblick, a.a.O., S. 963f. Vgl. auch Brücker, Patrick: Virtuelle Unternehmen, a.a.O. Vgl. auch Zimmermann, Frank-O.: Konzeptionelle Aspekte virtueller Unternehmen, a.a.O.; Maurer, Gerd; Schramke, Andreas: Workflow - Management - Systeme in virtuellen Unternehmen, a.a.O., S. 10.

193 Vgl. Scholz, Christian: Die virtuelle Organisation als Strukturkonzept der Zukunft? A.a.O. Vgl. auch: Mertens, Peter; Faisst, Wolfgang: Virtuelle Unternehmen, eine Organisationsstruktur für die Zukunft? A.a.O., S. 66.

194 Vgl. Mertens, Peter; Faisst, Wolfgang: Virtuelle Unternehmen - Einführung und Überblick, a.a.O., S. 964.

195 Vgl. Brücker, Patrick: Virtuelle Unternehmen, a.a.O. Vgl. auch Arnold, Oksana; Härtling, Martina: Virtuelle Unternehmen: Begriffsbildung und - diskussion, a.a.O, S. 33.

196 Vgl. Arnold, Oksana; Faisst, Wolfgang; Härtling, Martina; Sieber, Pascal: Virtuelle Unternehmen als Unternehmenstyp der Zukunft? A.a.O., S.13. Vgl. auch Faisst, Wolfgang: Welche IV-Systeme sollte ein Virtuelles Unternehmen haben? In: Arbeitspapier der Reihe „Informations- und Kommunikationssysteme als Gestaltungselement Virtueller Unternehmen“ Nr.1/95, Hrsg. Dieter Ehrenberg et al., Institut für Wirtschaftsinformatik, Universität Bern; Institut für Wirtschaftsinformatik, Universität Leipzig; Bereich Wirtschaftsinformatik I, Universität ErlangenNürnberg, Bern / Leipzig / Erlangen - Nürnberg 95, S.7.

197 Vgl. Zimmermann, Frank-O.: Konzeptionelle Aspekte virtueller Unternehmen, a.a.O.

198 Vgl. Scholz, Christian: Die virtuelle Organisation als Strukturkonzept der Zukunft? A.a.O.

199 Vgl. Tabelle 7: Die IV-Unterstützung im virtuellen Unternehmen.

200 Vgl. dazu Abbildung 2: Die IV-Architektur virtueller Unternehmen.

201 Vgl. Wolter, Hans-Jürgen; Wolff, Karin; Freund, Werner: Das virtuelle Unternehmen, a.a.O., S. 51. Vgl. auch Maurer, Gerd; Schramke, Andreas: Workflow - Management - Systeme in virtuellen Unternehmen, a.a.O., S. 8f.; Faisst, Wolfgang: Welche IV-Systeme sollte ein Virtuelles Unternehmen haben? A.a.O., S.13; Brücker, Patrick: Virtuelle Unternehmen, a.a.O.; Verling, Rainer: Die Gestaltung virtueller Unternehmen, Diplomarbeit am Institut für Informatik, Universität Zürich, 04.03.97. Abrufbar unter: http://www.verling.com/diplom/.

202 Vgl. Tabelle 7: Die IV-Unterstützung virtueller Unternehmen.

203 Vgl. Diessel, Malte; Müller, Mihran: Das Konzept virtueller Organisationen, a.a.O. Vgl. auch Wolter, Hans-Jürgen; Wolff, Karin; Freund, Werner: Das virtuelle Unternehmen, a.a.O., S.190ff.

204 Vgl. Mertens, Peter; Faisst, Wolfgang: Virtuelle Unternehmen - Einführung und Überblick, a.a.O., S. 966. Vgl. auch Vgl. Wolter, Hans-Jürgen; Wolff, Karin; Freund, Werner: Das virtuelle Unternehmen, a.a.O., S.178; Sieber, Pascal: Die Internet-Unterstützung Virtueller Unternehmen, in: Arbeitspapier der Reihe „Informations- und Kommunikationssysteme als Gestaltungselement Virtueller Unternehmen“ Nr. 6/96, Hrsg. Dieter Ehrenberg et al., Institut für Wirtschaftsinformatik, Universität Bern; Institut für Wirtschaftsinformatik, Universität Leipzig; Bereich Wirtschaftsinformatik I, Universität Erlangen - Nürnberg, Bern / Leipzig / Erlangen - Nürnberg 96, S. 14f.

205 Vgl. Faisst, Wolfgang: Welche IV-Systeme sollte ein Virtuelles Unternehmen haben? A.a.O., S. 13.

206 Vgl. Faisst, Wolfgang: Welche IV-Systeme sollte ein Virtuelles Unternehmen haben? A.a.O., S. 6ff. Vgl. auch Gebauer, Andreas und Zinnecker, Jürgen: „Normen und Standards - Fundamente der zwischenbetrieblichen Integration“, in: HMD - Theorie und Praxis der Wirtschaftsinformatik, 165/1992, S.18, zitiert bei Maurer, Gerd; Schramke, Andreas: Workflow - Management - Systeme in virtuellen Unternehmen, a.a.O., S. 9; Brücker, Patrick: Virtuelle Unternehmen, a.a.O.

207 Vgl. Koch, Olaf G.; Zielke, Frank: Workflow-Management, a.a.O., S. 147.

208 Vgl. Koch, Olaf G.; Zielke, Frank: Workflow-Management, Haar bei München 96, S. 78. Vgl. auch: Haidle, Stefan: Informationstechnologische Unterstützung von VU, a.a.O.; Faisst, Wolfgang: Welche IV-Systeme sollte ein Virtuelles Unternehmen haben? A.a.O., S.11.

209 Vgl. Klein, Stefan: Virtuelle Organisation, a.a.O., S. 311.

210 Vgl. Verling, Rainer: Die Gestaltung virtueller Unternehmen, a.a.O.

211 Vgl. Hirn, Wolfgang: Haltet den Kunden, in: Manager Magazin, 28. Jg. (1998), Heft 5, S. 128-147, hier S. 131.

212 Vgl. Reissinger, Veronika C.: Methode zur Bildung virtueller Unternehmen, a.a.O., S.22.

213 Vgl. Reissinger, Veronika C.: Methode zur Bildung virtueller Unternehmen, a.a.O., S.23.

214 Vgl. Wicher, Hans: Virtuelle Organisation, a.a.O., S. 542.

215 Vgl. Mertens, Peter; Faisst, Wolfgang: Virtuelle Unternehmen: Idee, Informationsverarbeitung, Ilussion, a.a.O., S. 118.

216 Trotzdem sind natürlich auch bei virtuellen Unternehmen Regelungen in Bezug auf Produkthaftung und Gewährleistung gegenüber Kunden erforderlich (vgl. Arnold, Oksana; Faisst, Wolfgang; Härtling, Martina; Sieber, Pascal: Virtuelle Unternehmen als Unternehmenstyp der Zukunft? A.a.O., S. 6).

217 Abstimmungsregeln legen beispielsweise fest, ob ein gegebener Entschluß einstimmig, mit einfacher oder einer näher spezifizierten qualifizierten Mehrheit zu treffen ist (vgl. Reissinger, Veronika C.: Überblick über die grundlegenden Rahmenbedingungen der Kooperation, a.a.O.).

218 Die tatsächliche Größe der beschriebenen Gefahr hängt u. a. ab von der zur Anwendung kommenden Abstimmungsregel vgl. Reissinger, Veronika C.: Überblick über die grundlegenden Rahmenbedingungen der Kooperation, a.a.O.).

Details

Seiten
88
Jahr
1999
Dateigröße
614 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v95312
Note
Schlagworte
Perspektiven Zukunft Telearbeit Unternehmen Arbeits- Organisationsformen Deutschland Studium Internationalen Betriebswirtin Euro-Business-College Hannover

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Titel: Die Perspektiven der Zukunft: Telearbeit und virtuelle Unternehmen als neue Arbeits- und Organisationsformen in Deutschland