Konfliktmanagement in Kooperationen

Inhaltsverzeichnis

1 Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau

2 Konfliktarten
2.1 Zielkonflikte
2.2 Verteilungskonflikte
2.3 Kompetenzkonflikte
2.4 Beurteilungskonflikte
2.5 Durchsetzungskonflikte

3 Instrumente des Konfliktmanagements
3.1 Wahl der Partner
3.2 rechtliche Ausgestaltung der Zusammenarbeit
3.3 Makroklima in Kooperationen

4 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

1 Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau

Der Begriff Kooperation bezeichnet die Abstimmung oder Ausgliederung und gemeinsame Erfüllung von Teilaufgaben durch rechtlich selbständige und außerhalb der Kooperation auch wirtschaftlich nicht voneinander abhängige Unternehmen.¹ Diese Art der Zusammenarbeit hat sich in der Vergangenheit zu einer wesentlichen Option bei der Verwirklichung der ökonomischen Ziel- setzungen von Unternehmen entwickelt. Der prognostizierte Trend weist auf eine noch zunehmende Bedeutung von Kooperationen hin.² Der potentielle Wert von Kooperationen wird allerdings durch die hohe Mißerfolgsquote von 50 bis 60 Prozent gemindert.³

Durch die Diskrepanz zwischen der Wichtigkeit von Kooperationen und der hohen Scheiterquote ergibt sich die Frage, inwieweit die Zusammenarbeit von Unternehmen durch den Einsatz von einzelnen Instrumenten und der Anwendung von umfassenden Konzepten - also durch ein geeignetes Konfliktmanagement - im Sinne einer verbesserten Zielerreichung positiver gestaltet werden kann.

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden zunächst im Kapitel 2 verschiedene Arten von Konflikten vorgestellt. Anschließend werden im Kapitel 3 Lösungs- möglichkeiten diskutiert, die im Ergebnis dazu führen sollen, die negativen Auswirkungen von Konflikten auf Kooperationen zu reduzieren. Den Schluß bildet eine Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse.

2 Konfliktarten

Konflikte können allgemein als Spannungen innerhalb und zwischen Personen und der Unternehmung und ihrer Umwelt verstanden werden.⁴ Im vorliegenden Zusammenhang handelt es sich bei Konflikten in erster Linie um Spannungen zwischen Personen und Gruppen, welche verschiedenen Unternehmen angehören.⁵

Die im folgenden darzustellenden Konfliktarten sind nicht unabhängig voneinan- der. So läßt sich in einer prozeßhaften Sicht vorstellen, daß z. B. Beurteilungskonflikte zu Durchsetzungskonflikten führen, Verteilungskonflikte Zielkonflikte hervorrufen oder verstärken und umgekehrt. Die Konfliktarten stehen in einem Interdependenzverhältnis zueinander. Ferner spricht einiges für die Überlegung, daß die Intensität mit der eine Konfliktart auftritt, mit dem Grad der Zusammen- arbeit zwischen den Unternehmen positiv korreliert.⁶

Die Intensität einzelner Konfliktarten ist nicht als statisch anzusehen. Mit der Entwicklung der Zusammenarbeit im Zeitablauf werden sich unterschiedliche Konfliktniveaus ergeben.⁷

Es sei noch auf die unterschiedlichen Dimensionierungen der Konfliktarten hin- gewiesen. Dimensionen sind als Hintergrundvariable zu sehen, welche das Auftreten und die Intensität sowie die Form der Austragung eines Konfliktes mitbestimmen. Unterschieden werden können die sachlich-intellektuelle, die sozio-emotionelle sowie die wertmäßig-kulturelle Dimension, wobei auch hier von Wechselbeziehungen auszugehen ist. Konflikte werden zumeist Elemente aller drei Dimensionen beinhalten, allerdings mit von Fall zu Fall unterschiedlicher Gewichtung.⁸

2.1 Zielkonflikte

Ein Ziel kann als ein zukünftiger, angestrebter Zustand definiert werden.⁹ Besteht zwischen den beteiligten Unternehmen kein Konsens über die mit der Kooperation zu erreichenden Zustände, so führt dies zu Spannungen, wobei davon auszugehen ist, daß die Kooperationspartner über je spezifische konkurrierende Zielentwürfe verfügen¹⁰ Erschwerend kommt bei dieser Konfliktart hinzu, daß die divergierenden Zielvorstellungen nicht zwangsläufig explizit gemacht werden, sondern jede Partei insgeheim eventuell ihre partikularen Ziele auch während der Kooperation beibehält, mit der Intention, einen höheren Nutzen zu Lasten des anderen Teilnehmers zu erzielen, wobei sich die emergenten Folgen dieser Handlungsweise negativ auf die Kooperation auswirken können.¹¹

2.2 Verteilungskonflikte

Diese Konfliktart kann als Ausdruck des allgemeinen Knappheitsproblems angesehen werden.¹² Die zur Bedürfnisbefriedigung - hier der Kooperationspartner - zur Verfügung stehenden Mittel reichen nicht aus, um sämtliche Ansprüche zu erfüllen. In erster Linie entstehen Verteilungskonflikte bei der Aufteilung von Gewinn und Verlust. Hier nicht ausreichende Regelungen gefährden die Kooperation in hohem Maße.¹³ Verteilungskonflikte entstehen auch bei der Aufteilung von Ressourcen auf einzelne Personen, Abteilungen, Teams oder Projekte.¹⁴ Weiteres Konfliktpotential kann durch unterschiedliche Auffassungen über den Ausgleich von Währungs,- Zins- und Inflationsdifferenzen entstehen. Konflikte über die Regelung des Zuganges zu oder die Nutzung von Know-how bilden eine Sonderform der Verteilungsproblematik.¹⁵

2.3 Kompetenzkonflikte

Kompetenz meint Zuständigkeit für einen eingegrenzten Wirkungskreis. Kom- petenzkonflikte entstehen, wenn in einem konkreten Fall verschiedene Gruppen die gleiche Kompetenz beanspruchen, oder, im negativen Fall, niemand zustän-dig sein will. Fehlen entsprechende Regelungen für die Zuweisung von Kompe- tenzen oder sind diese unklar, erhöht sich das Konfliktpotential.¹⁶ Verschärft wird diese Art von Konflikten dadurch, daß es sich bei Kooperationsbeziehungen auch und gerade um Fragen der Machtverteilung, um größere Einflußmöglichkeiten auf die Geschicke der Zusammenarbeit handeln kann.¹⁷ Ein Mehr an Zuständigkeit kann ein Übergewicht eines Partners hervorrufen, mit der Folge einer stärkeren Möglich- keit zur Einflußnahme.¹⁸

2.4 Beurteilungskonflikte

Selbst bei unterstellter Zielkongruenz innerhalb der Kooperation kann es dennoch zu Konflikten über die Zielwirksamkeit von einzelnen Entscheidungsalternativen kommen. Derartige Beurteilungskonflikte treten dann auf, wenn die Partner unterschiedliche Erwartungen bezüglich des Eintritts von zukünftigen Umwelt- zuständen oder Ereignissen haben.¹⁹ Außerdem können bereits eingetretene Erfolge jeweils unterschiedlich interpretiert werden. Zudem können zu erbringende Arbeitsanteile einseitig relativ hoch beurteilt werden, mit dem Motiv, sich eine günstige Position für die Erfolgsverteilung zu verschaffen.²⁰ Ein weiterer Grund für das Auftreten von Beurteilungskonflikten ist in dem jeweiligen unterschiedlichen Informationsstand der Beteiligten zu suchen, welcher sich auch bei gutem Willen der Partner nur durch zusätzlich aufzubringende Informationskosten reduzieren, nicht aber beseitigen ließe.²¹

2.5 Durchsetzungskonflikte

KRÜGER geht davon aus, daß es sich bei Durchsetzungskonflikten um “Spannungen zwischen Entscheidungsträgern und Realisationsträgern” handelt.²²

Im Rahmen von Kooperationsbeziehungen erhält diese Beschreibung durch die Beteiligung von mindesten zwei Unternehmen insofern eine weitere Dimension, als nicht mehr von quasi monolithischen Zielsetzungen, Willensbildungen und Entscheidungen ausgegangen werden kann. Einzelne Partner können Dominanzstreben zeigen.²³ Im Rahmen dieser Bestrebungen könnten sie versuchen, eigene Bedürfnisse auch gegen den Widerstand und notfalls auf Kosten der anderen durchzusetzen.

3 Instrumente des Konfliktmanagements

Unter Konfliktmanagement kann allgemein die Gestaltung und Steuerung von Konflikten verstanden werden.²⁴ Konflikte können nicht im Sinne einer eindeutigen Lösung überwunden werden, manche Konflikte sind unvermeidlich und ein gewisses Ausmaß an Konflikten und der hierdurch verursachte Aufwand als gegeben anzusehen.²⁵ Spannungen sind nicht nur negativ zu beurteilen: Das Aus- tragen kann reinigende Wirkungen haben, das Unterdrücken von Konflikten hingegen zu latenten Belastungen führen.²⁶ Die Aufgabe des Konfliktmanagements ist aus den angeführten Gründen deshalb nicht in der endgültigen Lösung oder Vermeidung von Spannungen zu sehen, sondern es gilt, die zwangsläufig auftretenden Konflikte handhabbar zu gestalten.²⁷

Aus Plausibilitätsüberlegungen ergibt sich auch hier der Hinweis auf die Interdependenz der einzelnen vorzustellenden Instrumente. So können sich z. B.

Fehler bei der Wahl des Partners negativ auf das Klima der Beziehungen auswirken, ebenso wie zu detaillierte vertragliche Regelungen. Neben der Optimierung der einzelnen Instrumente dürfte die Gestaltung des Zusammenwirkens im Sinne eines Mix zentrale Bedeutung haben.²⁸

Spieltheoretische Ansätze, wie sie z. B. von HARMS vorgeschlagen und von RÖSSL diskutiert werden sollen im Rahmen dieser Arbeit nicht vorgestellt werden, wobei fraglich bleibt, inwieweit derartige auf quantifizierbare Daten angewiesene Modelle den mehr qualitativen Erfordernissen eines erfolgreichen Konfliktmanagements gerecht werden können.²⁹

3.1 Wahl der Partner

Die Partnerwahl stellt den ersten Schritt im Rahmen des Konfliktmanagements dar.³⁰ Hierbei anwendbare Kriterien werden im folgenden vorgestellt.

Zunächst wäre darauf zu achten, daß zwischen kooperationswilligen Unternehmen eine gewisse Gleichheit besteht, da davon auszugehen ist, daß die Anzahl der Kon- flikte und ihre Intensität bei ungleichen Partnern tendenziell ansteigen³¹ Dieses Gleichheitspostulat umfaßt verschiedenste Aspekte: So wird z. B. in der Literatur darauf verwiesen, daß es sich um gesunde Unternehmen handeln sollte, die zudem eine ähnliche Größe aufzuweisen hätten.³² Weiter sollen die Partner über ähnliche technische und organisatorische Gegebenheiten verfügen, da die ansonsten nötigen Anpassungsprozesse zusätzliche Ressourcen erfordern, welche von den stärkeren Partnern aufzubringen wären.³³ Ebenbürtige Stärke ist ein weiterer Aspekt.³⁴ Eine Kooperation kann im Zweifel nur so stark sein, wie ihr schwächster Partner.³⁵ Andererseits sind Fälle denkbar, in welchen ein starkes Unternehmen bewußt einen schwachen Partner sucht; hier steht dann allerdings die Vorstellung im Vordergrund, die Kooperation kontrollieren zu können, eventuell auch eine versteckte Integrationsabsicht.

Ein weiterer wesentlicher Aspekt bei der Beurteilung der potentiellen Partner nach dem Kriterium der Gleichheit ist die anzustrebende weitgehende Identität der jeweiligen Unternehmenskulturen.³⁶ Unter einer Unternehmenskultur kann die Summe der Wertvorstellungen, Normen und Einstellungen verstanden werden, welche das Handeln beeinflussen.³⁷ Gemeint ist das vorherrschende Wert- und Orientierungssystem der Organisationsmitglieder, welches sich im Zeitablauf gebildet hat. Der Konsens auf dieser Wertebene kann Unsicherheiten und Mißtrauen auf der innerbetrieblichen Ebene reduzieren.³⁸ In Kooperationen können diese dann gemeinsamen Wert- und Orientierungsmuster positive Effekte auf die Zusammenarbeit haben. Das Austragen von Konflikten kann bessere Lösungen erbringen, wenn die Übereinstimmung bei den grundsätzlichen Werten hoch ist.³⁹ Die Beachtung der Komplementarität der verschiedenen Kulturen vor Beginn der Kooperation verdient auch deshalb besondere Beachtung, da eine Anpassung von Kulturen nur mit großer Mühe zu realisieren ist.⁴⁰ Kulturen bilden sich mehr oder weniger ungeplant und sind nur bedingt steuerbar.

Kulturen haben Einfluß auf z. B. die Qualität, Flexibilität und Motivation der Mitarbeiter. Treffen hier zu unterschiedliche Kulturen aufeinander, ergeben sich negative Auswirkungen auf die Kooperation.⁴¹ Die Kulturfrage sollte auch nicht allein deshalb aus den Überlegungen ausgeklammert werden, weil die Ausprägungen und die Wirkungen der Kultur ungleich schwerer meßbar sind als quantifizierbare Größen.⁴² Für das Entstehen übereinstimmender Interpretationen von Tatbeständen hat die Unternehmenskultur zentralen Charakter⁴³ Hingegen kann es bei einem “Misfit” in diesem Punkt leicht zu vermehrten Verständi- gungsproblemen mit den entsprechenden negativen Auswirkungen kommen.⁴⁴

Abschließend soll noch kurz auf zwei weitere bei der Partnerwahl zu berücksichtigende Kriterien eingegangen werden. Zum einen kann die Frage nach der Vergangenheit des zukünftigen Partners gestellt werden, insbesondere ob dieser Kooperationserfahrung besitzt und wie gegebenenfalls Verpflichtungen eingehalten wurden.⁴⁵ Zum anderen könnte auf Komplementarität geachtet werden, insbesondere bei den Produkten und den Absatzmärkten. Die Erfolgsaussichten von Kooperationen können sinken, wenn hier Identität statt Komplementarität gegeben ist, mit der Folge, daß das Konfliktpotential ansteigen würde.⁴⁶

3.2 rechtliche Ausgestaltung der Zusammenarbeit

Dieses Instrument des Konfliktmanagements beginnt mit Verhandlungen über die zu regelnden Sachverhalte, deren Ergebnisse sich in konkreten verbindlichen vertraglichen Regelungen niederschlagen.⁴⁷ Das Ausmaß und die Inhalte dieser rechtlichen Ausgestaltung hängt vom jeweiligen Einzelfall, von den Vorstellungen, Zielen und Erfahrungen der Partner, vom Grad der Zusammenarbeit, aber auch vom Informationsstand ab. Außerdem ist bei der Intensität der Regelungen zu be- rücksichtigen, daß Änderungen von Verträgen nur in beiderseitigem Einvernehmen möglich sind. Es besteht hier die Gefahr, daß zu ausführliche Verträge kontraproduktiv wirken.⁴⁸ Sie geben der Kooperation einen zu starren, unflexiblen Rahmen angesichts der Ambiguität und Komplexität der zukünftigen Umwelt-zustände.⁴⁹ Zudem setzt die Intention zum Abschluß von stark strukturierten Verträgen Mißtrauen gegenüber dem zukünftigen Partner voraus, welches dem Kooperationsklima schaden kann.⁵⁰

Dies vorausgeschickt, können sich vertragliche Regelungen unter anderem auf folgende Punkte beziehen:

- Bewertung von eingebrachten Leistungen, einheitliche Rechtsgrundlagen,
- geplante Dauer, Geschäftsordnungen, Gewinnverteilung , Haftungskapital (bei
- joint-ventures), Haftungsregeln im Außenverhältnis, Kompetenzverteilung,
- Kostenaufteilung, Kündigungstermine, Modalitäten zur Beendigung der Zu-
- sammenarbeit, Nutzungsrechte, Rechtsform bei Gemeinschaftsunternehmen,
- Schiedsklauseln, Verlustverteilung, Verwertung von know-how, Weiter-
- führung des Programms, Wettbewerbsausschlüsse, Zeitpläne für die Über-
- prüfung der Beiträge der Partner, Zielsetzung der Kooperation.⁵¹

3.3 Makroklima in Kooperationen

Unter dem Begriff Makroklima sollen hier diejenigen Tatbestände subsumiert werden, welche durch die Beziehungen innerhalb von Kooperationen geprägt werden. Im Prinzip geht es hier um die bewußte Gestaltung einer Atmosphäre gegenseitiger Harmonie und wechselseitigen Vertrauens, verbunden mit der - in der Literatur recht einhellig vertretenen - Vorstellung, hierdurch das Konfliktpotential senken zu können.⁵² Als Einzeleffekte eines derartigen Klimas können beispielsweise die größere Offenheit gegenüber neuen Ideen, größere Klarheit von Zielen, größere Motivation und größere Gruppenzusammenarbeit genannt werden.⁵³ Als weitere Auswirkung eines derart konzipierten Makroklimas ist ein Freiwerden von nicht durch Konfliktlösungen gebundenen Kräften zu sehen. Dadurch, daß Partner sich wechselseitig vertrauen, ist für sie die Unsicherheit reduziert, Informations- und Kontrollkosten verringern sich. Hierdurch werden tendenziell Kapazitäten für andere Aufgaben frei.⁵⁴ Mit einer geringeren Kontrolle über die für eine Ko-operation wichtigen Umweltbereiche geht der Druck einher, durch Vertrauen die Komplexität der Rahmenbedingungen künstlich zu reduzieren.⁵⁵ Durch das ent-stehende größere Vertrauenspotential, welches keine Übervorteilungen zuläßt, wird es möglich, sich ohne stark strukturierte gegenseitige Absicherungen, z. B. vertraglicher Art, neuen Umweltzuständen anzupassen.⁵⁶ Vertrauen kann das Ausnutzen der eventuellen Verwundbarkeit des anderen verhindern, so daß verstärkte Absicherungsmaßnahmen überflüssig werden.⁵⁷

Um diese vertrauensvolle Zusammenarbeit und die erwünschten harmonischen Beziehungen erreichen zu können, erscheint es sinnvoll, bereits bei der Absicht zur Kooperation den Anspruch an das eigene Verhalten zu stellen, sich vertrauensvoll zu verhalten. Hierdurch kann in einer Wechselwirkung ein Prozeß zum Aufbau einer soliden Vertrauensbasis in Gang gesetzt werden.⁵⁸ Kooperatives Verhalten kann bei dem Partner ebensolches hervorrufen.⁵⁹ Das signalisieren der Bereitschaft, sich vertrauensvoll zu verhalten, kann bei dem Kooperationspartner dieses Ver-halten ebenfalls auslösen. Im Idealfall ergibt sich eine Vertrauen-Vertrauen-Spirale.⁶⁰

Harmonische Beziehungen sind dann nicht gefährdet, wenn keine Seite das Gefühl haben muß, daß ihre Existenz oder ihre Rechte bedroht sind und keine Seite in innerbetriebliche Auseinandersetzungen über die Kooperation verwickelt ist.⁶¹

4 Zusammenfassung

Die mit dem relativ hohen Risiko des Scheiterns verbundene Option, Koope- rationen zur Verbesserung der Zielerreichung von Unternehmen einzusetzen, verlangt nach einer Begrenzung dieses Risikos durch ein geeignetes Konflikt-management. In dieser Arbeit sollte gezeigt werden, daß hierzu im wesentlichen drei Teilbereiche zu beachten sind: Die Auswahl eines entsprechenden Partnerun- ternehmens, die Ausgestaltung der rechtlichen Rahmenbedingungen und die Schaffung eines der Konflikthandhabung dienlichen Klimas.

Die jeweilige Ausprägung und Intensität des Einsatzes dieser drei Mittel ist von Fall zu Fall unterschiedlich. Zentral dürfte die Abstimmung und Koordination dieser Instrument sein.

NOTE: 1,3

LITERATURVERZEICHNIS

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¹ Vgl. Rupprecht-Däullary, M.: Zwischenbetriebliche, 1994, S. 5; Vornhusen, K.: Organisation, 1994, S. 27

² Vgl. Lewis, J. D.: Allianzen, 1991, S. 11; Vornhusen, K.: Organisation, 1994, S. 1

³ Vgl. Reuter, K. P.: Zusammenarbeit, 1979, S. 571; Lewis, J. D.: Allianzen, 1991, S. 11; Vornhusen, K.: Organisation, 1994, S. 247-249

⁴ Vgl. Krüger, W.: Konfliktsteuerung, 1983, S. 441

⁵ Vgl. Tröndle, D.: Kooperationsmanagement, 1987, S. 136

⁶ So auch Rühle vom Lielienstern, H.: Kooperation, 1983, S. 630

⁷ Vgl. Tröndle, D.: Kooperationsmanagement, 1987, S. 141f

⁸ Vgl. Krüger, W.: Konflikt, 1980, S. 1073f

⁹ Vgl. Heinen, E.: Unternehmensführung, 1991, S. 13, zitiert nach Rupprecht-Däullary, M.: Zwischenbetriebliche, 1994, S. 26

¹⁰ Vgl. Krüger, W.: Konfliktsteuerung, 1983, S. 445; Tröndle, D.: Kooperationsmanagement, 1987, S. 137

¹¹ So auch Reuter, K. P.: Zusammenarbeit, 1979, S. 573; Lewis, J. D.: Allianzen, 1991, S. 69

¹² Vgl. Krüger, W.: Konfliktsteuerung, 1983, S. 442

¹³ Vgl. Ohmae, K.: Triade, 1985, S. 137; Bleeke, J./Ernst, D.: Rivalen, 1993, S. 48f.

¹⁴ Vgl. Krüger, W.: Konfliktsteuerung, 1983, S. 445

¹⁵ Vgl. Hemm,H./Diesch, P.: Kooperationen, 1992, S. 544

¹⁶ So auch Rühle von Lielienstern, H.: Kooperation, S. 627

¹⁷ Vgl. Vornhusen, K.: Organisation, 1994, S. 189f., S. 203

¹⁸ Vgl. Endress, R.: Strategie, 1975, S. 30f

¹⁹ Vgl. Krüger, W.: Konfliktsteuerung, 1983, S. 445

²⁰ Vgl. Hemm, H. D./Diesch, P.: Kooperationen, 1992, S. 540

²¹ Vgl. Picot, A.: Transaktionskostenansatz, 1982, S. 269 und 271f.

²² Krüger.W.: Konfliktsteuerung, 1983, S. 445

²³ Vgl. Hemm, H. D/Diesch, P.: Kooperationen, 1992, S. 538

²⁴ Vgl. Krüger, W.: Konfliktsteuerung, 1983, S. 450

²⁵ Vgl. Lewis, J. D.: Allianzen, 1991, S. 97; Hemm, H./Diesch, P.: Kooperationen, 1992, S. 545

²⁶ Vgl. Endress, R.: Strategie, 1975, S. 95

²⁷ Vgl. Krüger, W.: Konflikthandhabung, 1972, S. 116

²⁸ So auch Krüger, W.: Konflikt, 1980, S. 1079f.

²⁹ Vgl. Harms, V.: Interessenlagen, 1973; Rössl, D.: Austauschbeziehungen, 1994, S. 107-155

³⁰ Vgl. Lewis, J, D.: Allianzen, 1991, S. 119

³¹ Vgl. Reuter, K. P.: Zusammenarbeit, 1979, S. 574

³² Vgl. Reuter, K. P.: Zusammenarbeit, 1979, S. 574; Rühle vom Lielienstern, H.: Kooperation, 1983, S. 627

³³ Vgl. Rühle vom Lielienstern, H.: Kooperation, 1983, S. 627

³⁴ Vgl. Bleeke, J./Ernst, S.: Rivalen, 1993, S. 40f.

³⁵ So auch Rühle vom Lielienstern, H.: Kooperation, 1983, S. 627

³⁶ Vgl. Vizjak, A.: Partnerschaften, 1990, S. 133, S. 153

³⁷ Vgl. Krüger, W.: Konfliksteuerung, 1983, S. 444; Vizjak, A.: Partnerschaften, 1990, S. 150

³⁸ Vgl. Krüger. W : Konflikthandhabung, 1972, S. 177; Pico. A.: Transaktionkostenansatz, 1982, S. 279

³⁹ So auch: Krüger, W.: Konflikthandhabung, 1972, S. 168

⁴⁰ Vgl. Bleeke, J,/Ernst, D.: Rivalen, 1993, S. 13

⁴¹ Vgl. Reuter, K. P.: Zusammenarbeit, 1979, S. 574

⁴² Vgl. Vizjak, A.: Partnerschaften, 1990, S. 133

⁴³ So auch Rössl, D.: Austauschbeziehungen, 1994, S. 186f.

⁴⁴ So auch Ohmae, K.: Triade, 1985, S. 204

⁴⁵ Vgl. Lewis, J. D.: Allianzen, 1991, S. 88

⁴⁶ Vgl. Lewis, J. D.: Allianzen, 1991, S. 31

⁴⁷ Vgl. Vornhusen, K.: Organisation, 1994, S. 133

⁴⁸ Vgl. Lewis, J. D.: Allianzen, 1991, S. 118f.

⁴⁹ Vgl. Ohmae, K.: Triade, 1985, S. 202f.; Lewis, J. D.: Allianzen, 1991, S. 119

⁵⁰ Vgl. Lewis, J. D.: Allianzen, 1991, S. 277, S. 284

⁵¹ Vgl. Hemm, H,/Diesch, P.: Kooperationen, 1992, S. 544; Sell, A.: Unternehmenskooperationen, 1994, S. 16

⁵² Vgl. Bleeke, J./Ernst, D.: Rivalen, 1993, S. 23; Hemm, H./Diesch, P.: Kooperationen, 1992, S. 546; Krüger, W.: Konflikthandhabung, 1972, S. 12; Lewis, J. D.: Allianzen, 1991, S. 279, Rühle von Lielienstern, H.: Kooperationen, 1983, S. 626; Tröndle, D.: Kooperationsmanagement, 1987, S. 149

⁵³ Vgl. Krüger, W.: Konflikthandhabung, 1972, S. 12; Tröndle, D.: Kooperationsmanagement, 1987, S. 154

⁵⁴ Vgl. Rössl, D.: Austauschbeziehungen, 1994, S. 187

⁵⁵ Vgl. Rössl, D.: Austauschbeziehungen, 1994, S. 189

⁵⁶ Vgl. Picot, A.: Transaktionskostenansatz, 1982, S. 278

⁵⁷ Vgl. Zand, D. E.: Trust, 1979, S. 238

⁵⁸ Vgl. Tröndle, D.: Kooperationsmanagement, 1994, S. 154

⁵⁹ Vgl. Deutsch, M.: Konfliktregelung, 1976, S. 181

⁶⁰ Vgl. Rössl, D.: Austauschbeziehungen, 1994, S. 200

⁶¹ So auch Deutsch, M.: Konfliktregelung, 1976, S. 189