Operatives Vertriebscontrolling

Inhaltsverzeichnis

1 EINFÜHRUNG
1. 1 DIE ZUKUNFT DES VERTRIEBES ALS GRUNDLAGE FÜR STEUERUNGSMAßNAHMEN
1. 2 REICHWEITE UND ZIELE DES CONTROLLING
1. 3 FUNKTIONEN UND AUFGABEN DES CONTROLLING
1. 4 FUNKTIONEN DES OPERATIVES VERTRIEBSCONTROLLLING

2 MITARBEITERORIENTIERTES VERTRIEBSCONTROLLING
2. 1 MITARBEITER MIT KENNZAHLEN FÜHREN
2. 1. 1 Ein marktwertorientiertes Kennzahlensystem
2. 1. 2 Strategische Investitionen in die Mitarbeiter
2. 2 MOTIVIATION DES AUßENDIENSTMITARBEITER FÜR EFFIZIENZ DES AUßENDIENSTES

3 PRODUKTORIENTIERTES VERTRIEBSCONTROLLING
3. 1 INFORMATIONS- UND KOMMUNIKATIONSSYSTEME
3. 2 KENNZAHLENSYSTEME
3. 2. 1 Strukturmerkmale von Kennzahlensysteme
3. 2. 2 Kennzahlensysteme zur Außendienstkontrolle
3. 2. 2. 1 Strukturierung des Außendienstes
3. 2. 2. 2 Zielkategorien in Form von Kennzahlen
3. 2. 2. 3 Kontrolle des Außendienstes

LITERATURVERZEICHNIS

1 Einführung

1. 1 Die Zukunft des Vertriebes als Grundlage für Steuerungsmaßnahmen

Der immer schnellere Produktlebenzyklus, die Wertschöpfung, die Konzentration, die Mar- kenloyalität, die Technologie bzw. den EDV - Einsatz und die sich rasch wandelnden Märkte infolge des immer härter werdende Wettbewerb, zwingen die Unternehmen zu immer schnel- leren und häufigeren Anpassungsmaßnahmen. Gerade in der Neukonfiguration der nationalen Märkte in einen gesamteuropäischen Markt fordert die Dynamik der Unternehmen heraus. Besitzen die Unternehmen und ihre Controlling-Abteilungen das richtige Instrumentarium, ist es ihnen möglich, künftig Stärken und Schwächen aufzuspüren. Das sich das Wettbewerbs- umfeld der Unternehmen ändert, zeigt sich in dem Maße, daß altbewährte Konzepte der Marktbearbeitung und -betreuung nicht mehr den Erfolg bringen, wie sie es in der Vergan- genheit getan haben. Deutlich wird dies, daß auch Branchen-Newcomer mit aggressivem Marketing- und Verkaufsinstrumenten in angestammte Markt- und Kundensegmente eindrin- gen und Terrain erobern. Für viele Unternehmen bedeutet dies, sich ein Frühwarnsystem aufzubauen, damit sie die Signale des Marktes recht früh auffangen und auswerten können. Mit einem aktualisierten und angepaßten Marketingsystem würde sich ein langfristiger Markt- erfolg erarbeiten lassen.¹

Mit dem Schlagwort „time to market“ wird genau der Aspekt des immer schnelleren Produkt- lebenzyklus ausgesprochen, den sich viele Unternehmen ausgesetzt sehen. Denn die Zeit- räume von der Vermarktung der Produktkompetenz bis zur Gewinnung von Marktanteile schrumpfen zunehmend (z. B.: Soft- und Hardware Industrie). Damit gegenüber der Konkur- renz eine feste Position auf dem Markt erreicht werden kann, ist mehr Kundenmanagement und Markenmanagement gefragt. Das bedeutet, Verkauf und Marketing müssen mehr Zu- sammenarbeiten, um die profitable Phase des Produktes im Lebenszyklus zu verlängern.²

Das Information ein strategischer Erfolgsfaktor heute und für die Zukunft ist, ist unbestreitbar. Gerade der Verkauf kann mit seiner qualifizierten Markt- und Kundeninformation die Leis- tungspalette zum positiven beeinflussen. Denn es muß die Antwort gefunden werden, wie das Unternehmen mit all seinen Leistungen die Wertschöpfung des Kunden verbessern kann. Nur werden die Informationen erst dann richtig genutzt, wenn sie allen im Unternehmen sofort zugänglich sind. Der Einsatz von EDV und Technologie spricht für sich selbst. Wird der EDV und Technologie - Einsatz konsequent durchgeführt, ist eine Kosteneinsparung in der Wert- schöpfungskette Hersteller - Handel - Kunde erreichbar und ein Wettbewerbsvorsprung möglich. Es ist ein Trend zu Single-Sourcing zu vermerken, der eine immer größere Abhän- gigkeit von Lieferant und Handel nach sich zieht. Strategische Partnerschaften sind die Folge und setzt ein Konzentrationsproze ß zwischen herstellenden Unternehmen und Handel in Gang. Der Verkäufer muß hier die Fähigkeit besitzen, quer durch die Funktionen und Hierar- chien qualitative Beziehungen aufbauen zu können. Markentreue und Individualisierung errei- chen bei den Kunden eine immer größere Bedeutung: Ausschlaggebend ist der Massenmarkt mit seinen identischen Produkten. Der Außendienstmitarbeiter sollte hier mehr soziale und kommunikative Kompetenz aufweisen, denn der Verkäufer ist nicht mehr Vermittler eines bestimmten Leistungsangebotes, sondern ist selbst Bestandteil dieses Leistungsangebotes.³

1. 2 Reichweite und Ziele des Controlling

Das Wort „Controlling“ existiert so im deutschen Sprachgebrauch nicht. Eine Übersetzung von Controlling in „Kontrolle“ sollte vermieden werden, eher verlangt der Begriff die betriebswirtschaftlichen Themen wie „Lenkung, Steuerung, Regelung“. Controlling nimmt unter betriebswirtschaftlichen Aspekt eine Führungsfunktion ein. Ein Instrument für das Management, seine betriebswirtschaftlichen Aufgaben korrekt und fundiert durchzuführen. Hierbei helfen dem Management die Instrumente: Planung, Kontrolle/Analyse, Steuerung und ein gutes Informationssystem, auf vorgegebene Ziele hinzuarbeiten. Die Gewinnsteuerung des Unternehmens an unvorhergesehene Entwicklungen kann als ein Hauptziel des Controllers betrachtet werden. Ein Controller arbeitet daher gewissermaßen als „Navigator“, denn Planung und Kontrolle stehen hierbei im Zentrum seines Betätigungsfeldes.⁴

Die Sicherung und Erhaltung der Koordinations-und Adaptionsfähigkeit der Führung, kann als Ziel des Controlling betrachtet werden. Dabei unterscheidet sich dieses kompakte Ziel noch einmal in ihrer Fristigkeit: kurz - mittel - langfristige Ziele. Die mittel- und kurzfristigen Ziele gehören den taktisch-operativen Controlling. Ihre Meßgrößen sind Wirtschaftlichkeit und Rentabilität sowie Gewinn, aufbauend auf den internen Daten aus dem Rechnungswesen eines Unternehmens. Strategisches Controlling ist langfristig ausgerichtet. Durch externe und interne Daten werden Erfolgspotential heraus gearbeitet.⁵

1. 3 Funktionen und Aufgaben des Controlling

Das Controlling kann seine Aufgaben als Führungs-, Steuerungs- und Regelinstrument nur optimal wahrnehmen, wenn die Controllingfunktionen: Planung, Information, Analyse/Kontrolle und Steuerung parallel wahrgenommen werden. Dabei werden diese einzelnen Funktionen nochmals unterteilt. Die Ermittlungs- und Dokumentationsfunktion umfaßt die Leistungsfähigkeit des Rechnungswesen über den Aufbau einer aussagefähigen Kostenrechnung bis zur Wirtschaftlichkeitsuntersuchung. Das Aufstellen eines erfolgswirtschaftlichen orientierten Gesamtplanes oder die Koordination verschiedener Teilpläne oder die Engpaßorientierung und Zukunftsausrichtung werden in der Planungs-, Prognose- und Beratungsfunktion des Controlling zusammengefaßt. Mit der Vorgabe- und Steuerungsfunktion nimmt das Controlling einen festen Platz als Instrument für das Management ein. Über die Planungs-, Erfolgs- und Resultatskontrolle übernimmt es die Kontrollfunktion.⁶

Über die Controllingziele können die Controlling - Aufgaben hergeleitet werden. So werden dem Bereich Controlling - Aufgaben, die Aktivitäten zur Informationsbeschaffung, - aufbereitung, -verdichtung und -verteilung zugeordnet. Dabei ist zu beachten, daß nur solche Aufgaben definiert werden, die die Beeinflussung der Unternehmensziele als wesentliche an- zusehen sind. Das Kernstück eines Controlling - Systems ist das Informationssystem. Die- ses System signalisiert die tatsächlichen Entwicklungen und registriert die entstandenen Ab- weichungen. Daraus werden die Entscheidungen für die Entscheidungsträger generiert.

1. 4 Funktionen des operatives Vertriebscontrollling

Das operative Controlling grenzt sich vom strategischen Controlling durch seine Orientierung (Wirtschaftlichkeit innerbertrieblicher Prozesse), der Planungsstufe (taktische und operative Budgetierung), der Dimension (Aufwand - Ertrag und Kosten - Leistungen) und seinen Ziel- größen (Gewinn / Rentabilität) ab. Operatives Controlling hat zum Ziel, eine kurz- und mittel- fristige Gewinnorientierung zu erreichen. Das Vertriebscontrolling, vor allem das strategische Vertriebscontrolling, interessiert aber zunehmend das zukünftige Geschehen, daher sind die Controllinginstrumente auf diese Sichtweise auszurichten. Ein operatives Vertriebscontrolling benutzt als Steuerungsgrößen Vergangenheitsdaten, Ist - Daten, Umsätze, Marktanteile, De- ckungsbeiträge, Kosten, Rendite etc. Die Gewichtung dieser Größen nimmt in Richtung stra- tegisches Vertriebscontrolling ab. Zur Unterstützung von operativen Vertriebscontrollingaufga- ben werden operative Vertriebscontrolling - Informationssysteme eingesetzt, z. B. um kurz- fristige Preisentscheidungen durchzusetzen aber auch die Überwachung des Vertriebsbud- gets, der Vertriebserfolgsrechnung, den Außendienstberichten oder der Absatzplanungsrech- nungen.⁷

Für die Beseitigung von Erfolgsengpässen, der Gewinnoptimierung, der Umwandlung strate- gischer Pläne in die operative Planung und dem Soll - Ist Vergleich kommt den operativen Controlling eine wichtige Funktion für das Management zu. Die Aufgabe des operativen Cont- rolling liegt vorwiegend darin, die unternehmerischen Teilpläne sachlich und zeitlich zu koor- dinieren.⁸

Mit dem Schwerpunkt auf quantitative Steuerungsinstrumente (intern: Produktergebnispla- nung und -rechung, Kunden-Deckungsbeitragsrechung und extern: Marktanteile, Werbeaus- gaben) werden beim operativen Vertriebscontrolling auch die Strukturkomponenten vorgege- ben (Vertriebsziele: Umsatzmenge, Leistungen, Bestände; Vertriebsinstrumente: Konditio- nen, Handelswerbung etc.; Vertriebskennzahlen: Anzahl der Kundenbesuche pro Tag, Anzahl der Aufträge pro Tag; Kosten je Kundenbesuch, gefahrene Kilometer, Kosten je Außen- dienstmitarbeiter)⁹

Die Funktionen des Distributions- bzw. Vertriebscontrolling unterteilen sich in Informations-, Planung-, Koordination- und Kontrollfunktionen. In der Informationsfunktion wird hauptsächlich der Schwerpunkt in der Informationsbedarfanalyse, der Informationsbeschaffung und - aufbereitung, sowie der Informationsübermittlung gesehen. Die wesentliche Controllingsauf- gabe ist in dem Subsystem der Planung zu verstehen. Ein Controller muß das Distributions- verfahren, den Distributionsprozeß und die wertmäßigen Wirkungen von Distributionsalterna- tiven, planen und aufzeigen. Als Koordinationsfunktion nimmt das Distributionscontrolling eine integrierende Funktion ein. Über das Abstimmen der Führungsverhandlungen schafft das Controlling die Koordinationsfähigkeit der Unternehmensführung (Koordination der Sachfunk- tion wie z. B. Planung, Realisation und Kontrolle der Absatzwegewahl, Absatzmittlerwahl oder Transport). Mit der Kontrollfunktion werden Soll-Ist Abweichungen ermittelt und Abhilfen veran- laßt. Leider fehlt der Kontrolle der charakteristische Bezug zum Prozeß der Unternehmens- führung.¹⁰

2 Mitarbeiterorientiertes Vertriebscontrolling

2. 1 Mitarbeiter mit Kennzahlen führen

2. 1. 1 Ein marktwertorientiertes Kennzahlensystem

Die überwiegende und wohlsortierte Zahl von Instrumenten und Meßgrößen, um den Unter- nehmenserfolg zu bewerten, erfassen in großer Mehrheit die „hard facts“, denn sie sind quan- titativ meßbar. Die „soft facts“ für die Bewertung von Mitarbeitern sind naturgemäß qualitativ und entzögen sich einer direkten Quantifizierung in Geldgrößen. Eine Neuorientierung wäre im klassischen Controlling von Nöten, bei der weniger vertraute Meßobjekte und Instrumente zum Einsatz kämen. Das heißt, die viel gepriesene Mitarbeiterorientierung in den zahlreichen Konzepten zur Umgestaltung der Organisation finden keinen Eingang in die praktische Füh- rungsarbeit. Um Mitarbeiter erfolgsorientiert zu führen, sind Kennzahlen sehr hilfreich, dabei sollten die Kennzahlen nicht nach dem klassischen Controlling-Verständnis bestimmt wer- den. Denn das klassische Controlling ist bilanzorientiert und die gebräuchliche Kennzahl des Return of Investment (ROI) kann das Management sehr irritieren. Irritationen entstehen daher, wenn der periodisch ermittelte Gewinn als Meßlatte für den Erfolg unternehmerischer Maß- nahmen dient. Bei den Führungskräften reflektiert dies ein kurzfristiges Gewinndenken und erschwert die schrittweise Verbesserungen für das Unternehmen. Eine Erfolgsbewertung nach Ex-post Größen aus dem Rechnungswesen hindert das Management daran, auf pro- zessorientierte Kriterien zu achten und die Erfolgsbemühungen der Mitarbeiter zu unterstüt- zen.

Um schnell auf veränderte Marktgegebenheiten reagieren zu können, erfordert dies eine ver- stärkte Selbststeuerung der Außendienstmitarbeiter die auf aktuellen, dezentral generierbaren und operativen Maßgrößen basiert. Im Rechnungswesen werden die Außendienstmitarbeiter zum Teil als Kostenverursacher und nicht als unverzichtbare Leistungsträger geführt, denn die korrespondierenden Größen: Einnahmen, Erträger und Leistungspotentiale der Mitarbeiter finden sich nicht explizit im Rechnungswesen wider. Eine allzu isolierte Betrachtung der Kennzahlen ist auch nicht sehr aussagefähig und nutzt der Steuerung der innerbetrieblichen Prozesse wenig. Aus dieser Tatsache wurde ein Kennzahlensystem entwickelt, das sich gegenseitig bedingt. Das DuPont System of Financial Control (siehe Abbildung 1) basiert auf einer Analyse der gewinnorientierten Kennzahl ROI und ist wohl das bekannteste Kennzah- lensystem.

Ich möchte anhand dieses Kennzahlensystems die mitarbeiterorientierte Außendienstführung kurz erläutern. Sicherlich lassen sich aus den absoluten Kennzahlen, z. B.: Deckungsbeitrag, Umsatz, Gesamtaufträge oder Gesamtvolumen der verkauften Menge, durch die Bildung eines Quotienten (z. B.: Umsatz pro Mitarbeiter, Aufträge pro Mitarbeiter) relative Kennzahlen bilden und für die Außendienstcontrolle einsetzen.

Das DuPont Kennzahlensystem:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kennzahlensystem DuPont, Quelle Harvard Manager Marketing Band 2 S. 56

Die Qualität dieses Kennzahlensystems liegt in seiner Bereitstellung von Kennzahlen, die den Verantwortlichen die Möglichkeit bietet, Einfluß auf den Vertriebsprozeß zu nehmen. Zusätz- lich werden die Teilgrößen zu einer einzigen Zielgröße, dem Cash-flow pro Mitarbeiter, aggre- giert. Vorteil dieser Kennziffer ist, daß sie keine bilanzielle Einflußgrößen enthält und den in der Periode erwirtschafteten Geldüberschuß pro Mitarbeiter ausweist. Weiterhin knüpft sie Verbindung zu den mitarbeiterorientierten Maßnahmen im Unternehmen und dessen finanziel- len Erfolg. Im Rahmen der marktwertorientierten Unternehmensführung ist sie eine Steue- rungsgröße, was im Schaubild gut dargestellt ist. Wertschöpfungsstrukturen besitzen auf die Zielgröße, Cash-flow pro Mitarbeiter, keinen Einfluß, da ein geringer Wertschöpfungsanteil in einem relativ hohen Pro-Kopf-Umsatz ausdrückt, während die Umsatzüberschußrate relativ kleiner ausfällt. Um eine Erhöhung der Zielgröße, Cash-flow pro Mitarbeiter, zu erreichen, können zwei Hauptstrategien gefahren werden:

Ž-Investition in die Mitarbeiter und
Ž-kontinuierliche Verbesserungen des Einsatzes der Mitarbeiter

2. 1. 2 Strategische Investitionen in die Mitarbeiter

Der obere Ast des DuPont Systems of Financial Control stellt heraus, daß der Cash-flow und die strategische Investition in die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter eng miteinander verbunden sind. Das Wachstum des Cash-flows ist demnach genauso abhängig von den Erweiterungs- investitionen in Anlage- und Nettoumlaufvermögen wie von den Erweiterungsinvestitionen seiner Mitarbeiter. Der Aufwand für Fort- und Weiterbildung der Unternehmen mit mehr als 5000 Mitarbeitern bezifferte sich 1993 in Deutschland gerade mal auf 1.543 DM pro Mitarbei- ter, damit liegt dieser Aufwand im Verhältnis zum Umsatz um ein vielfaches darunter. Dem- gegenüber stehen die hohen Investitionen in das Sachvermögen, als Teil einer Diskrepanz zwischen dem was Manager zur Wertschöpfung der Mitarbeiter als des eigentlichen Unter- nehmensmittelpunkts nach äußern und wie sie sich tatsächlich verhalten.

Der Vorteil von Fort- und Weiterbildungsinvestitionen der Mitarbeiter liegt auf der Hand, denn ein hervorragendes Vertriebsmanagement des Mitarbeiterpotentials kann schlechthin imitiert werden. Sachinvestitionen sind dagegen jedem Marktteilnehmer zugänglich und versprechen keinen dauerhaften Vorsprung im Wettbewerb. Neue Prozeß- und Produkttechnologien (z. B. PC’s oder Laptop’s für die Außendienstmitarbeiter) schaffen sicherlich einen Vorteil gegenüber der Konkurrenz, stoßen jedoch schnell an Grenzen, wenn die Außendienstmitarbeiter diese Technologien nicht fehlerfrei Bedienen können (z. B. Hard- und Software für den Vertrieb, Vertriebsinformationssysteme etc.).

2. 2 Motiviation der Außendienstmitarbeiter für Effizienz des Außendienstes

Für einen gut funktionierenden Außendienst sind motivierte Außendienstmitarbeiter eine Vor- aussetzung. Gerade hier liegt aber die Schwierigkeit des Verkaufs- und Marketingmanage- ments. Noch immer herrscht die Meinung, daß gute Verkäufer „geboren“ und nicht „gemacht“, oder daß man „gute“ Leistungen auch erhält, wenn dafür „bezahlt“ wird. Ob ein Leistungsan- reiz bietendes Vergütungssystem für genug Motivation und damit letztendlich Effizienz im Vertrieb bzw. Außendienst sorgt, ist nicht sicher! Zwar sind aus früheren Untersuchungen über die Motivation von Angestellten zu ihrem Arbeitsverhalten verschiedene Faktoren (wie z. B. Belohnung, Beaufsichtigung, Ziele usw.) bekannt, trotzdem können sich zwei Fragen kristallisieren: „Welche Faktoren beeinflussen die Motivation und welche Entscheidungen können vom Management getroffen werden?“¹¹

Die Studie der Autoren Stephen X. Doyle und Benson P. Sharipo sollte auf die erste Frage eine Antwort bringen. Danach erbrachte die Studie das Resultat, die Aufgabenteilung, die Persönlichkeit und die Art der Begütung als wichtigste Determinante für eine Motivation. Aber warum ist es so schwierig, den Außendienst zu motivieren und so mit einem gut funktionie- renden und vor allem rentablen Außendienst aufzubauen, zu leiten, zu besitzen? Wichtigstes Kriterium ist wohl der Außendienstmitarbeiter selbst. Der Außendienstmitarbeiter, egal ob er im Team oder als Einzelkämpfer unterwegs ist, besitzt einige Merkmale, die die Motivation etwas komplizieren. Um den Vertrieb und den Außendienst effizient und rentabel zu steuern bzw. zu regeln, muß die Rolle der Außendienstmitarbeiter verstanden werden. Ein Außen- dienstmitarbeiter, der jede Woche mit Zurückweisungen konfrontiert wird (das oft persönlich genommen wird), unabhängig arbeitet, ein Einzelkämpferdasein führt (kein oder kaum Kon- takt zu Kollegen), unter Einsatz höchster Arbeitsenergie an allen Tagen arbeitet, regelmäßi- ges und schnelles Bewerten neuer Situationen ausgesetzt ist, sich in permanenter und sen- sibler Einschätzung von anderen Personen und Organisationen üben muß und das persönli- che Hinauswachsen über sich selbst, um einen Kunden zum eigentlichen Kaufakt zu bewe- gen, macht die Schwierigkeit dieser Aufgabe für das Management deutlich.¹²

Unter diesen Faktoren ist es für einen Außendienstmitarbeiter wichtig, daß seine Ver- kaufsaufgabe klar umrissen ist. Klarheit meint, daß eine unmißverständliche und positive Be- ziehung zwischen erbrachter Leistung und erzieltem Resultat besteht. Wichtig für den Au- ßendienstmitarbeiter ist es, daß die Zeitspanne von der Rückmeldung von erbrachter Leis- tung stark reduziert wird und das Ergebnis individueller Leistungen sich genau bestimmen lasse. Diese zwei Punkte werden nicht überall beachtet, so daß eine effiziente Kontrolle ü- berhaupt nicht durchführbar ist. Ist die Verkaufsaufgabe unklar definiert und fehlt die Möglich- keit des Verkäufers seine Leistung zum Gesamterfolg zu setzen, kann das Verkaufen zu ei- ner frustrierenden Beschaffung werden.

Der Leistungswille der Außendienstmitarbeiter ist abhängig von den Persönlichkeitsprofilen jedes Einzelnen. Sind dem Manager diese bekannt, kann er seine Mitarbeiter wesentlich bes- ser betreuen und sie somit rentabler führen. Den Leistungswillen jedes einzelnen zu fördern, bringt eine höhere Motivation mit sich. Denn laut Studie steigt mit höheren Leistungswillen auch die Anstrengungen und die Motivationen der Mitarbeiter im Vertrieb.

Das Vergütungssystem, als Motivationsfaktor, bietet für den Außendienst noch immer nicht die optimale Lösung. Daher ist eine ganze Reihe von Verkaufsleitern noch unzufrieden. Laut einer Studie des Research Institute of America (RIA) haben 24 Prozent aller befragten Unter- nehmen ihr Vergütungssystem für den Verkauf während der letzten zwei Jahre verändert. Dabei scheint die Suche nach einer idealen Kombination noch nicht abgeschlossen, denn diese Managementaufgabe ist von hoher Komplexität gekennzeichnet. Immer wieder tritt auch die Frage auf, ob Prämien auf die Einführung von neuen Produktlinien und auch Änderungen in der Verkaufsstrategie sich störend auswirken können und ob letztlich Geld oder Status als Motivationsfaktor entscheidend sind? Die Vergütungssysteme, festes Gehalt oder Provision, bieten beide definitiv Vorteile. Sicherheit für den Angestellten bietet das Konzept des Festge- haltes, daß auch am einfachsten zu handhaben ist. Das Konzept des Anreizsystems wird von vielen Managern bevorzugt. Laut Studie motivieren Vergütungssysteme mit Leistungsan- reize stärker als Festgehälter.¹³

Für eine optimale Vertriebsführung, einer Steuerung und Regelung des Außendienstes wird laut den Ergebnissen dieser Studie ein Managementsystem für den Verkauf den Vorzug ge- geben. Der Manager sollte dabei großen Wert auf die positiven Auswirkungen der Aufgaben- stellung, der Persönlichkeitsprofile und der Vergütung (i. d. Reihenfolge) legen. Das Feedback für den Außendienstmitarbeiter zu seiner eigentlichen Leistung erlaubt ihnen, sich ein psycho- logisch bedeutsames Bild ihrer eigenen Leistungen aufzubauen. Eine klare Aufgabenstellung gewährleistet eine feste Verknüpfung zwischen dem Arbeitseinsatz und den erzielten Ver- kaufsresultaten. Wichtig ist ein gut funktionierendes System der Erfolgsmessung. Im Leistungwillen liegt das Fundament für gute Verkäufer. Kommt noch ein optimales Vergü- tungssystem hinzu, wird damit eine stabile Verbindung zwischen Belohnung und Arbeitsein- satz geschaffen, was im Gesamtpaket den Vertrieb rentabel, effizient und umsatzstark macht.¹⁴

3 Produktorientiertes Vertriebscontrolling

3. 1 Informations- und Kommunikationssysteme

Ein gut funktionierendes Vertriebscontrolling basiert auf kurzen, verdichteten, griffigen und schnell lesbaren Zusammenfassungen. Dabei ist der Informationscharakter der Kennzahl wohl das wichtigste Element. Kennzahlen besitzen mit ihrer Eigenschaft, wenig überschau- bare und komplexe Tatbestände prägnant darzustellen, unterstützenden Charakter für das Vertriebsmanagement. Die Konzentration auf wenige, aussagefähige Kennzahlen hat den Vorteil, daß diese eine knappe und konzentrierte Erfassung von bestimmten Sachverhalten erzeugen. Gute Informationssysteme sollen deshalb nur aussagekräftige, verdichtete und damit führungs- und vertriebsrelevante Informationen für das Vertriebsmanagement bereithal- ten. Deshalb eignen sich für diese Funktion Kennzahlensystem, die dem Management einen schnellen und umfassenden Überblick über jeweilige Absatz-, Kunden-, Wettbewerbs- und Marktsituationen liefern können. Mit ihren statischen Charakteren, bedingt durch die mathe- matische Formalisierung, können Kennzahlensysteme den dynamisch ablaufenden Vertriebsprozeß nur bedingt abbilden. Kennzahlensysteme die zeitbezogen sind, stellen eine Momentaufnahme in bezug auf einen Stichtag dar, dagegen zeitraumbezogene Kennzahlen- systeme (Deckungsbeiträge oder Umsatzrentabilität pro Monat / Quartal / Jahr) beziehen sich auf einen Zeitraum. Bei relativen Kennzahlen, die als Quotient ermittelt werden, stellt sich das Problem, wer denn die beobachtete Veränderung erwirkt hat. Interpretationsschwierigkeiten sind damit vorgegeben.¹⁵

Verkaufsstatisken, Vertriebserfolgsrechnungen, Außendienstberichte und Absatzplanungs- rechnungen sind Teile oder Elemente des operativen Distributionsinformationssystems. Da- bei bildet die Verkaufsstatistik die erste Komponente, die Daten aus dem Rechnungswesen nutzt. Dies können zum Beispiel Kennzahlen, Periodenhochrechnungen etc. sein. Auf diese Daten der Statistik setzt die Vertriebserfolgrechnung auf. Mit den Außendienstberichtswesen werden die Informationen EDV - technisch aufbereitet und verdichtet. Informationen die sich auf das Produkt, den Kunden, den Außendienst, den Wettbewerb oder speziell auf den Markt beziehen. Als vierter Baustein des Informationssystems kann die Absatzplanung angesehen werden.¹⁶

3. 2 Kennzahlensysteme

3. 2. 1 Strukturmerkmale von Kennzahlensysteme

Kennzahlen besitzen neben ihrer Informationsaufgabe auch die Frühwarnfunktion. Die Aufdeckung von Schwachstellen im Vergleich zu Konkurrenten oder zum Standort ist mit zwischenbetrieblichen Vergleichen möglich. Sollen durch die Kennzahlen unerwartete Entwicklungen bzw. Veränderungen erkennbar werden, so muß der Vertriebscontroller mit seinem Informationssystem in der Lage sein, sofort zu agieren.¹⁷

Kennzahlensysteme besitzen im Bereich des Distributionscontrollings noch weitere Funktio- nen. Mit den Kennzahlen ist es möglich, die Quantifizierung von Zielen als Sollgröße auszu- drücken, oder Kostensenkungspotentiale zu erschließen. Sie besitzen durch ihre aussage- kräftige Form eine Überwachungsfunktion des Marktes bzw. des Absatzmarktes. Weiter kön- nen sie zur Erfolgsmessung in der Durchführung von Kostensenkungsmaßnahmen herange- zogen werden.

Kennzahlensysteme können nach verschiedenen Merkmalen gegliedert werden, so daß sie universell einsetzbar sind. So gibt es Struktur- und Gliederungskennzahlen. Sie drücken ein Verhältnis von Teilen zum Ganzen aus (z. B. die Kostenstruktur, die Kundenstruktur). Möchte man die Relation von unterschiedlichen Größen zueinander wissen, so sind die Beziehungskennzahlen eine sehr gute Form der Wiedergabe (z. B. Umsatz in Relation der Anzahl der Aufträge). Indexzahlen dagegen spiegeln die Veränderungen einer Größe zu verschiedenen Zeitpunkten in bezug auf eine Basiszahl aus.¹⁸

3. 2. 2 Kennzahlensysteme zur Außendienstkontrolle

3. 2. 2. 1 Strukturierung des Außendienstes

Für eine effektive Kontrolle des Außendienstes ist es von besonderer Vorteilhaftigkeit, daß die Gesamtaufgabe des Außendienstes in kleinste Teilaufgaben zerlegt und über die Stellenbeschreibung eine Strukturierung der Außendienstorganisation nach Gebieten, Kunden oder Produkten vorgenommen wird.¹⁹

Die einfachste Struktur ist die Einteilung nach dem Gebiet oder Territorial. Hier wird jedem Verkäufer exklusiv ein Gebiet zugeteilt. Die Abgrenzung der Aufgabe und Verantwortlichkeiten zwischen den einzelnen Verkäufern ist hier klar gegeben. Eine Kontrolle dieses Verkäufers ist somit relativ einfach, da keine Überschneidungen durch Leistungen anderer Verkäufer existie- ren. Wenn die Produktkenntnisse eines Verkäufers von großer Bedeutung sind, so werden die Außendienstorganisationen auch nach Produkten strukturiert. Grundlage ist, daß das Un- ternehmen seine gesamte Organisation getrennt nach Produkten aufgegliedert hat. Werden in den Unternehmen die Außendienstorganisationen nach Branchen, oder Kundentypen orga- nisiert, so spricht man hier von der Struktur nach Kundentypen. Der Vorteil dieser Organisati- on liegt im Sammeln gründlicher Kenntnisse über die Bedürfnisse eines jeden Kunden dieser Unternehmen. Aus Kundensicht bietet diese Struktur ebenfalls einen großen Vorteil, wenn die Kunden Produkt- und Dienstleistungssysteme kaufen. Sollte ein Unternehmen zahlreiche Produkte über ein großes geographisches Gebiet und unterschiedlichen Kundentypen belie- fern, so ist eine komplexe Struktur (ein Gebilde aus den anderen Strukturformen) meist vor- handen.²⁰

3. 2. 2. 2 Zielkategorien in Form von Kennzahlen

Für einen Vertriebsleiter, der seine Außendienstorganisation auf Rentabilität und Effizienz überprüfen möchte, bietet sich ein Kennzahlensystem sehr gut an. Über die Zielkategorien in Form von Kennzahlensysteme verschafft er sich einen schnellen, aussagefähigen Überblick über die Qualität seiner Organisation bzw. des Vertriebes. So kann er Umsatzziele nach Kundengruppen oder Marktpenetrationsanteile nach Kundengruppen vorgeben. Marktpenetra- tionsanteile im Hinblick auf den Gesamtmarkt (ist gleich Marktanteil) und eben die Markt- durchdringung. Weit verbreitet sind Deckungsbeitragsziele, einmal in absoluten Beiträgen oder in Form von Kalkulationzielen. Kostenziele dienen zur Kostenreduzierung der Vertriebs- organisation (Personal-, Benzin-, oder sonstige Kfz-kosten etc.). Mit den Zielkennzahlen des Æ Umsatzes, oder Æ Deckungsbeitrages, oder Æ Auftrag pro Tag, oder den Anteil der Neu- kunden je Monat, oder der Anteil der Kaufkunden je Monat, oder der Rückgewinnung von Null- kunden je Monat bzw. der Anzahl der Reklamationen etc. soll die Qualität der Außendienst- mitarbeiter kontrolliert werden. Wichtig für das Vertriebsmanagement ist es auch zu wissen, wie es um die Führungfähigkeit einzelner Außendienstmitarbeiter (Bezirks- und Gebietsleiter etc.) steht. Zielkennzahlen wie die „ Fluktuationsrate der Bezirksleiter “ oder „ Fluktuationsrate der Außendienstmitarbeiter “ oder „ Kontakte mit den Bezirksleitern (oder Gebietsleitern) “ oder „ Qualität der Auftragsbearbeitung und Spesenab rechnung “ oder „ die Anwesenheitsquote bei Konferenzen “ helfen dem Vertriebsmanagement in ihrer Bewertung.²¹ Diese Zielkatego- rien können gleichzeitig auch die Kennzahlen für die Kontrolle (vorausgesetzt die erforderlichen Daten werden durch den Außendienstmitarbeiter geliefert bzw. vom Vertriebsmanagement abgerufen) sein.

3. 2. 2. 3 Kontrolle des Außendienstes

Eine Kontrolle bzw. eine Steuerung, Regelung und Führung kann sich auf folgende Aspekte erstrecken:

- Umsatz- und Deckungsbeiträge
- Zeitaufteilung von bestimmten Aktivitäten
- Kosten und
- vorökonomische Ergebnisse (z. B. Beschwerdemanagement)

Daneben existieren weitere Kennzahlen, die aus Außendienstberichten abgeleitet werden können. So z. B.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Über die Verkaufsquoten wird dem Außendienstmitarbeiter eine Orientierung und für das Ver- triebsmanagement ein Kontrollinstrument in die Hand gegeben. Umsatzorientierte Verkaufs- quoten sind in der Praxis ziemlich häufig, wobei man von folgenden Grundsätzen i. d. R. aus- gehen kann:

- UmsatzvorgabePlanungsperiode > UmsatzvorgabeVorperiode
- je höher der Leistungsdruck um so größer die Umsatzvorgabe (vorausgesetzt der Außen- dienstmitarbeiter reagiert positiv auf diese Vorgabe)

Nach diesen Grundsätzen kann zum Beispiel eine Umsatzvorgabenformel für die Berechnung des Umsatzzieles angewendet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Qjt = Umsatzvorgabe für die Person j in der Periode t

Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart; 1995; S.1039

j = Außendienstmitarbeiter

t = Periode

SPjt = Umsatzpotential des von Außendienstmitarbeiter j betreuten Gebietes in Periode t

St-1,j = erreichtes Umsatzvolumen, des Außendienstmitarbeiters in der Vorperiode t-1

Ej = Anteilswert (0<Ej<1) für die Person j, abhängig von deren Leistungsvermögen

Ist der Außendienst geplant und gesteuert worden, ist letztendlich die Planung selbst auf den Prüfstein zu stellen. Fragen wie: „Wurde der Plan erfüllt?“ und „Wie steht es mit der Planungsqualität?“ sollten hier beantwortet werden.

Literaturverzeichnis

Becker, Dipl. Kfm. Jörg, „Strategisches Vertriebscontrolling“; Verlag Franz Vahlen Mün- chen; 1994

Doyle, Stephen X.; Shapiro, Benson P.; „Wie läßt sich der Außendienst motivieren?“; Harvardmanager Marketing; Band 2;

Haucke, Manfred, „Die Zukunft des Verkaufs“, in asw 4/98

Kottler, Philip; Bliemel, Friedhelm; „Marketing-Management“ Analyse, Planung, Umset- zung, Steuerung; Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart; 1995

Piontek, Prof. Dr. Jochem, „Distributionscontrolling“; R. Oldenbourg Verlag Mün- chen/Wien; 1995

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¹ Becker, Dipl. Kfm. Jörg, „Strategisches Vertriebscontrolling“; Verlag Franz Vahlen München; 1994; S. 2

² Haucke, Manfred, „Die Zukunft des Verkaufs“, in asw 4/98; S. 30

³ Haucke, Manfred, „Die Zukunft des Verkaufs“, in asw 4/98; S. 30

⁴ Piontek, Prof. Dr. Jochem, „Distributionscontrolling“; R. Oldenbourg Verlag München/Wien; 1995; S. 2

⁵ Piontek, Prof. Dr. Jochem, „Distributionscontrolling“; R. Oldenbourg Verlag München/Wien; 1995; S. 3

⁶ Piontek, Prof. Dr. Jochem, „Distributionscontrolling“; R. Oldenbourg Verlag München/Wien; 1995; S. 5

⁷ Becker, Dipl. Kfm. Jörg, „Strategisches Vertriebscontrolling“; Verlag Franz Vahlen München; 1994; S. 21

⁸ Piontek, Prof. Dr. Jochem, „Distributi onscontrolling“; R. Oldenbourg Verlag München/Wien; 1995; S. 28

⁹ Becker, Dipl. Kfm. Jörg, „Strategisches Vertriebscontrolling“; Verlag Franz Vahlen München; 1994; S. 21

¹⁰ Piontek, Prof. Dr. Jochem, „Distributionscontrolling“; R. Oldenbourg Verlag München/Wien; 1995; S. 87

¹¹ Doyle, Stephen X.; Shapiro, Benson P.; „Wie läßt sich der Außendienst motivieren?“; Harvardmanager Marketing; Band 2; S. 100

¹² Doyle, Stephen X.; Shapiro, Benson P.; „Wie läßt sich der Außendienst motivieren?“; Harvardmanager Marketing; Band 2; S. 101

¹³ Doyle, Stephen X.; Shapiro, Benson P.; „Wie läßt sich der Außendienst motivieren?“; Harvardmanager Marketing; Band 2; S. 105

¹⁴ Doyle, Stephen X.; Shapiro, Benson P.; „Wie läßt sich der Außendienst motivieren?“; Harvardmanager Marketing; Band 2; S. 107

¹⁵ Becker, Dipl. Kfm. Jörg, „Strategisches Vertriebscontrolling“; Verlag Franz Vahlen München; 1994; S. 203

¹⁶ Piontek, Prof. Dr. Jochem, „Distributionscontrolling“; R. Oldenbourg Verlag München/Wien; 1995; S. 180

¹⁷ Becker, Dipl. Kfm. Jörg, „Strategisches Vertriebscontrolling“; Verlag Franz Vahlen München; 1994; S. 207

¹⁸ Piontek, Prof. Dr. Jochem, „Distributionscontrolling“; R. Oldenbourg Verlag München/Wien; 1995; S. 206

¹⁹ Piontek, Prof. Dr. Jochem, „Distributionscontrolling“; R. Oldenbourg Verlag München/Wien; 1995; S. 272

²⁰ Kottler, Philip; Bliemel, Friedhelm; „Marketing-Management“ Analyse, Planung, Umsetzung, Steuerung;

²¹ Piontek, Prof. Dr. Jochem, „Distributionscontrolling“; R. Oldenbourg Verlag München/Wien; 1995; S. 277