Merkmale und Inhalte eines Marketingplanes

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Vorgehensweise
1.2 Begriffsabgrenzung von Marketingplanung und Marketingplan

2 Die Marketingplanung, Prozesse und Ziele
2.1 Inhalte eines Marketingplanes
2.2 Der Planungsprozeß
2.3 Gründe für die Marketingplanung

3 Die Informationsphase/Situationsanalyse
3.1 Das innerbetriebliche Berichtssystem
3.2 Das Marketing-Nachrichtensystem
3.3 Das Marketing-Forschungssystem
3.4 Das Entscheidungsunterstützungssystem
3.5 Zusammenfassung

4 Die Ziel- und Strategieplanung
4.1 Die Zielbildung
4.2 Die Erarbeitung von Strategien zur Zielerreichung

5 Die Maßnahmenplanung
5.1 Der Produktmix
5.2 Der Distributionsmix
5.3 Der Kontrahierungs-Mix
5.4 Der Absatzförderungs-Mix
5.5 Das Kommunikationsmodell als Grundlage der Maßnahmenplanung
5.6 Zusammenfassung

6 Die Marketingkontrolle 29 Literaturverzeichnis

Anlage

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 "Der Marketingplanungsprozeß"

Abbildung 2 "Prozeß der Marketing-Planung - grundlegende Darstellung"

Abbildung 3 "Zielpyramide"

Abbildung 4 "Elemente im Kommunikationsprozeß"

1 Einleitung

1.1 Vorgehensweise

Die Gesamte Arbeit setzt sich aus dieser Hausarbeit und einem Referat zusammen. Dabei wird die Gelegenheit genutzt, die Aufgabenstellung „ergänzend“ zu lösen, d.h. zunächst wird in der vorliegenden Hausarbeit der theoretische Hintergrund der Marketingplanung behandelt. Hingegen wird im Rahmen des Referats ein Marketingplan vorgestellt und diskutiert.

Es zeigt sich, daß eine Darstellung der verschiedenen Bestandteile eines Marketingplanes nicht ausreicht, dieses Thema zu untersuchen. Daher wird der Marketingplanung als Vorstufe des Marketingplanes ein besonderes Gewicht in dieser Arbeit beigemessen.

1.2 Begriffsabgrenzung von Marketingplanung und Marketingplan

Die Marketingplanung ist eine logische Abfolge von Aktivitäten, die zur Definition von Marketingzielen und der Formulierung von Plänen führt, mit deren Hilfe diese Ziele erreicht werden sollen. Dabei handelt es sich um einen Managementprozeß.¹ Nach Kothler ist der Marketingplan eines der wichtigsten Ergebnisse des Marketing-Management-Prozesses.²

Das Ziel eines Marketingplanes besteht darin, Ziele und Strategien zu definieren und zu dokumentieren.³ Die Anzahl der verschieden Bestandteile des Marketingplanes hängt davon ab, über wie viele Einzelheiten die Unternehmensleitung Auskunft verlangt. Der Marketingplan ist ein wesentliches Instrument, um Marketinghandlungen koordiniert zu lenken.

Kurz gesagt ist der Marketingplan die Dokumentation der Marketingplanung.

2 Die Marketingplanung, Prozesse und Ziele

Die Marketingplanung ist das systematische und rationale Durchdringen der künftigen Umweltkonstellation eines Unternehmens sowie die Erarbeitung von Strategien für das Erreichen der Unternehmens- und Marketingziele. Hierbei wird insbesondere zwischen einer strategischen und operativen Marketingplanung unterschieden.⁴ Diese Unterscheidung erfolgt sowohl zur zeitlichen Abgrenzung als auch aus Gründen der hierarchischen Unterteilung der Aufgabengebiete. So werden im strategischen Teil der Marketingplanung die generellen Ziele und Strategien festgelegt, während im taktischen Teil konkrete Maßnahmen innerhalb einer Planungsperiode beschrieben werden.

Häufig erweist sich der Absatzbereich als Engpaßsektor eines Unternehmens. In diesem Fall kommt der Marketingplanung eine übergeordnete Rolle zu. Sie ist somit meist der Ursprung des gesamten Unternehmensplanes.⁵

2.1 Inhalte eines Marketingplanes

Die Ergebnisse der Marketingplanung werden in einem Marketingplan dokumentiert und ist das zentrale Instrument zur Steuerung und Koordination der Marketingaktivitäten des Unternehmens.⁶

Inhalte des Marketingplanes sollten sein:

- Beschreibung der Marktlage,
- Analyse der Chancen und Risiken,
- Zielsetzungen, die gewählte Marketingstrategie,
- Maßnahmenprogramme,
- Kontroll- und Eingreifmöglichkeiten, u.a. .⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Der Planungsprozeß

Abbildung 1 "Der Marketingplanungsprozeß"

Quelle MacDonald, Malcom H.B. (1991): Der Marketingplan: Die Grundlage für Ihren Erfolg, Wien 1991, S. 28

Um einen Marketingplan zu entwickeln, sind Entscheidungen im Marketing- planungsprozeß unabhängig von deren Einordnung in die strategische oder operative Marketingplanung durch den Entscheidungsträger zu treffen. Diese Entscheidungen stellen letzteren vor das Problem, aus einer Vielzahl von mehr oder weniger gut strukturierten Alternativen diejenige auszuwählen, welche unter den gegebenen Umständen die erfolgversprechenste ist. So lassen sich nach Meffert (1991) Marketingentscheidungen folgendermaßen charakterisieren:⁸

"Allgemein lassen sich Marketingentscheidungen dadurch kennzeichnen, daß sie unter unvollkommenen Informationen über Prozesse getroffen werden müssen, die dynamisch, nichtlinear, verzögert, stochastisch und sich gegenseitig beeinflussend sind."

Ein weiteres wesentliches, eine Entscheidungsfindung erschwerendes, Charakteristikum der Marketingentscheidung ist die Tatsache, daß die Entscheidungen sowohl den unternehmensbezogenen Gegebenheiten als auch dem Marktgeschehen entsprechen müssen. Somit beinhalten Marketing- entscheidungen immer zwei Komponenten.⁹

Entscheidungen lassen sich, ausgehend von dem Vollkommenheitsgrad des Informationssystems, das sie mit Ausgangsinformationen beliefert, so charakterisieren:¹⁰

- Entscheidung unter Sicherheit,
- Entscheidung unter Unsicherheit und
- Entscheidung unter Risiko

Bei einer Entscheidung unter Sicherheit sind dem Entscheidungsträger alle Entscheidungsfaktoren bekannt und können als wirksam (x = 1) oder unwirksam (x = 0 ) eingestuft werden, das Informationssystem ist damit vollkommen. Bei Entscheidungen, die auf unvollkommenen Informationssystemen basieren, sind u.U. zwar alle Entscheidungsfaktoren bekannt, aber ihre Wirkung kann nicht mit 100%iger Wahrscheinlichkeit vorausgesagt werden ( x < 1 ). Neben dieser grundlegenden Einteilung kann bei Entscheidungen, die auf unvollkommenen Informationssystemen basieren, zwischen den zwei Arten der Entscheidungen unter Risiko und Entscheidungen unter Unsicherheit unterschieden werden. Als Unterscheidungsmerkmal dient dabei die subjektive Einschätzung des Marketingmanagers, ob die Wahrscheinlichkeit der Wirkungen eines Entscheidungsfaktors quantifizierbar ist oder nicht. Eine Entscheidung unter Risiko wird somit auf der Grundlage einer Anzahl von quantifizierbaren Erfolgsfaktoren getroffen, wobei eine Entscheidung unter Unsichereit auf nicht quantifizierbaren Entscheidungsfaktoren basiert.¹¹

In Marketingentscheidungen projiziert, sind externe Zustände immer nur mit Unsicherheit prognostizierbar. Somit basieren die Entscheidungsfaktoren des Marktes auf einem unvollkommenen Informationssystem.¹² Also können Marketingentscheidungen aufgrund der neben der internen Komponente stets vorhandenen zweiten Komponente des Marktes, die auf einem unvollkommenen Informationssystem basiert, immer nur Entscheidungen unter Risiko oder gar Entscheidungen unter Unsicherheit sein.

Da die Marketingplanung eine Abfolge von Entscheidungen ist, die auf Informationen basieren, läßt sie sich grundsätzlich durch einen informationsverarbeitenden, willensbildenden, phasenunterteilten Prozeß charakterisieren, der durch folgende Grafik verdeutlicht werden soll:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 "Prozeß der Marketing-Planung - grundlegende Darstellung" Quelle: Nieschlag, Robert (1994), S. 871

1. Es ist mit der Analyse der gegenwärtigen und zukünftigen Situation des Unternehmens, seines Marktes sowie seines Umfeldes zu beginnen (Informationsphase/Situationsanalyse). Hierbei ist ein Marketinginformationssystem zur Datenbeschaffung, wie es Kotler beschreibt, von Nutzen.¹³
2. Auf der Informationsphase/Situationsanalyse aufbauend erfolgt die Festlegung der Ziele und Generierung der Strategien zur Erreichung der Ziele (Ziel- und Strategieplanung).
3. Die dritte und letzte Phase bildet die Maßnahmenplanung. Hier werden die Instrumentarien und deren Kombination festgelegt, die die Erreichung der angestrebten Ziele mittels der zuvor definierten Strategien erhoffen läßt.¹⁴

In der Praxis wird freilich nicht immer entlang des beschriebenen Weges geplant (dicke schwarze Pfeile in Abbildung 2). So existieren oft reizvolle Ideen auf der Maßnahmenseite, die verwirklicht werden sollen. Es wird u.U. dann die Planung von der "falschen" Seite her begonnen. Im Falle dieses Planungsablaufes, beginnend mit der Maßnahmenplanung, dient die Situationsanalyse sowie die Ziel- und Strategieplanung der Überprüfung der angestrebten Aktivitäten. (Punkt- Pfeile in Abbildung 2). Nachteil dieser Vorgehensweise ist das mögliche Übersehen weiterer Aktionsmöglichkeiten zur Zielerreichung sowie vorhandener Wirkungsstreuungen.¹⁵

2.3 Gründe für die Marketingplanung

Wenn jedoch dem oben beschriebenen Prozeß der Marketingplanung, Informationsphase/Situationsanalyse à Ziel- und Strategieplanung à Maßnahmenplanung gefolgt wird, kann das nach Nieschlag (1994) folgende positive Effekte bewirken:

-Er fördert ziel- und zukunftsorientiertes Denken und Handeln.
-Er spornt zu systematischem Vorausdenken an.
-Er verbessert die Koordination der Marketingmaßnahmen.
-Er schafft die Voraussetzungen für die Kontrolle und Leistungsbeurteilung von Organisationseinheiten.
-Er dient der Kommunikation und Information der Mitarbeiter.
-Er motiviert die Mitarbeiter.
-Er führt zu einer grundsätzlich anderen Haltung der Mitarbeiter und des

Unternehmens, nämlich weg vom Warten auf Aufträge, hin zu einer aktiven Gestaltung des Marktes.

3 Die Informationsphase/Situationsanalyse

Die Qualität einer Marketingkonzeption ist wesentlich von den verfügbaren Marketinginformationen abhängig, d.h. vom Wissen über inner- und außerbetriebliche Sachverhalte.¹⁶

Die Situationsanalyse unterteilt sich, wie schon erwähnt, in eine interne und externe Analyse, wobei nach Nieschlag (1994)¹⁷ eine weitere Differenzierung der externen Erfolgspotentiale in Mikro- und Makro-Umwelt erfolgt. Anlaß dieser erneuten Untergliederung ist eine Reduzierung der Anzahl der zu überwachenden und zu analysierenden Erfolgspotentiale. Dies aber bedeutet eine Verringerung der Informationsflut. Es sinkt somit die Gefahr, daß das Management die unternehmensrelevanten Erfolgspotentiale (die Micro-Umwelt) übersieht.

Komponenten der Unternehmung (interne Erfolgspotentiale):

-Unternehmenskultur
-Standort
-Rechtsform
-Ressourcen (technisch und finanziell)

Komponenten der Micro-Umwelt (externe Erfolgspotentiale Markt):

-Kunden
-Konkurrenten
-Absatzkanäle
-Lieferanten
-Infrastruktur

Komponenten der Macro-Umwelt (externe Erfolgspotentiale Umwelt):

-verfügbare Technologien
-sozio-kulturelle Komponenten
-politisch-rechtliche Komponenten
-geographische Gegebenheiten
-volks- und weltwirtschaftliche Komponenten¹⁸

Um den vorhandenen Informationsbedarf zu befriedigen, schlägt Kotler¹⁹ vor, ein Marketing­Informationssystem (MAIS) einzurichten und definiert dieses wie folgt: "Ein Marketing­Informationssystem besteht aus Personen, technischen Einrichtungen und Verfahren zur Gewinnung, Zuordnung, Analyse, Bewertung und Weitergabe zeitnaher und zutreffender Informationen, die dem Entscheidungsträger bei Marketingentscheidungen helfen."²⁰ Diesem Informationssystem liegt die Idee einer Früherkennung von Umweltveränderungen, die selten völlig überraschend auftreten, zugrunde. Je früher Anzeichen von Veränderungen der für ein Unternehmen relevanten Erfolgspotentiale erkannt werden, desto besser sind die Möglichkeiten, auf die von den Veränderungen ausgehenden Bedrohungen oder Chancen zu reagieren. So ist es notwendig, ein hinsichtlich der Geschwindigkeit und Aussagefähigkeit der Daten effizient arbeitendes Marketing­Informationssystem aufzubauen. Die Subsysteme, welche die Informationen innerhalb des Marketing-Informationssystems erstellen, sind:²¹

-Innerbetriebliches Berichtswesen,
-Marketing-Nachrichtensystem,
-Marketing-Forschungssystem,
-Entscheidungsunterstützungssystem.

3.1 Das innerbetriebliche Berichtssystem

Aufgabe des innerbetrieblichen Berichtssystems ist es, dem Marketing-Manager zu ermöglichen, sich ständig über die aktuell zur Verfügung stehenden internen Erfolgspotentiale/Ressourcen zu informieren. Diese Daten werden dann für eine Analyse verwendet, die eventuelle Chancen und Probleme erkennen läßt. So sollte ein innerbetriebliches Berichtssystem aktuelle Daten u.a. der Auftragsabwicklung, des Lagerbestandes, der Absatzentwicklung sowie über die Höhe der Forderungen und Verbindlichkeiten bereitstellen. Dies setzt ein gut funktionierendes Informations- sowie Verkaufsmeldesystem voraus. Veränderungen der einzelnen Kennzahlen sind schnell und zuverlässig zu erfassen und dem System mitzuteilen. Den Marketingverantwortlichen ist es dann möglich, auf diese zuzugreifen. Solche Systeme können aber nicht nur Informationen für den Marketing-Manager bereitstellen, sondern sind auch für die Verkäufer an der "Verkaufsfront" von außerordentlichem Nutzen, da sie wichtige Informationen über potentielle Kunden liefern.²²

3.2 Das Marketing-Nachrichtensystem

Das Marketing-Nachrichtensystem sowie das im nächsten Abschnitt beschriebene Marketing­Forschungssystem sind die zwei Subsysteme innerhalb des Marketing­Informationssystems, welche für die Erfassung der Zustände der externen Erfolgspotentiale innerhalb der Erfolgspotentialgruppen Markt und Umwelt verwendet werden. Ein Marketing-Nachrichtensystem und seine Funktion können folgendermaßen definiert werden: "Das Marketing­ Nachrichtensystem ist eine Zusammenstellung von Verfahren und Informationsquellen, die der Marketing- Manager einsetzt, um laufend Informationen über entscheidungsrelevante Entwicklungen im Marketingumfeld abrufen zu können."²³ Marketing-Manager erhalten Marketing-Nachrichten meist aufgrund eigener Bemühungen, durch Fachlektüre, Zeitschriften, sowie Gespräche mit Kunden, Lieferanten, Händlern und Mitarbeitern etc. .

Man unterscheidet vier Arten der Informationssuche:²⁴

1. Ungezieltes Suchen: allgemeine Informationssuche ohne bestimmten Zweck,
2. Gezieltes Suchen: Informationssuche zu einem vorher abgesteckten Themenbereich ohne Beachtung bestimmter Fakten,
3. Formlose Informationssuche: Zusammentragung von Daten und Informationen für einen bestimmten Zweck in beschränktem Ausmaß ohne strukturierte Vorgehensweise,
4. Formale Informationssuche: systematisches und strukturiertes Sammeln von Daten und Informationen zur Lösung eines bestimmten Problems.

Neben der eigenen Informationssuche kann ein Unternehmen auch auf Dienstleistungsanbieter zurückgreifen. Personen dieser Dienstleistungsunternehmen beobachten bei Verkaufspräsentationen oder anderen Anlässen den Konkurrenten und seine Marktaktivitäten. Manche Dienstleister bieten auf eigenen Analysen basierende Daten zum Verkauf an. Einer dieser Dienstleister ist die A.C.Nielsen Company, welche in bestimmten Zeitabständen Befragungen von Handelsunternehmen durchführt und in Berichten offeriert.²⁵

Durch die hier beschriebenen sowie andere Informationsmöglichkeiten kann die Qualität und Aktualität der für Marketing-Entscheidungen wichtigen Daten und Informationen erhöht werden.

3.3 Das Marketing-Forschungssystem

Um konkrete Daten über regionale Absatzmöglichkeiten, Marktgröße und Produktpräferenzen zu erhalten, führen Unternehmen selbst eine Marketing- Forschung durch oder lassen diese durchführen. Marketing-Forschung kann folgendermaßen definiert werden: „Marketing-Forschung ist die systematische Anlage und Durchführung von Datenerhebungen sowie die Analyse und Weitergabe von Daten und Befunden, die in bestimmten Marketingsituationen vom Unternehmen benötigt werden."²⁶ Größere Unternehmen haben meist eine eigene Marketing-Forschungsabteilung, auch wenn diese personell sehr gering besetzt ist. Kleinere Unternehmen verfügen im Gegensatz hierzu aus finanziellen Gründen meist nicht über eine solche und müssen daher auf Dienste von externen Marketing-Forschern zurückgreifen.

Einsatzgrund der Marketing-Forschung ist das Bedürfnis nach einem besseren Verständnis eines bestimmten Marketingproblems. Ein Krankenhaus möchte zum Beispiel wissen, ob die Bevölkerung seines Versorgungsgebietes ihm und seinem Leistungsangebot positiv gegenübersteht. Um den Marketing- Forschungsprozeß systematisch zu beschreiben, kann dieser in fünf Phasen unterteilt werden:²⁷

- Definition des Marketingproblems und Festlegung der Forschungsziele - Konzipierung des Forschungsplans
- Datenerhebung
- Analyse der Daten und Informationen - Darstellung der Befunde

3.4 Das Entscheidungsunterstützungssystem

Das Marketing-Entscheidungsunterstützungssystem wird in jüngerer Zeit von immer mehr Unternehmen eingeführt. Es wird nach Kotler wie folgt definiert: "Ein Marketing-Entscheidungsunterstützungssystem (MEUS) besteht aus statistischen Analysemethoden und Entscheidungsmodellen sowie der zugehörigen Computersoftware und -hardware, die den Marketing-Managern zugänglich gemacht werden, um sie bei der Datenanalyse und der Vorbereitung von Marketingentscheidungen zu unterstützen."²⁸ Ursache der Einrichtung von MEUS ist die zunehmend wachsende Komplexität der Marktstrukturen und Marketingvorgänge. Da diese Systeme nicht in direktem Zusammenhang mit einem Internet-Arrangement stehen, soll außer auf ihre Existenz nicht weiter darauf eingegangen werden.

3.5 Zusammenfassung

Marketingrelevante Daten und Informationen sind entscheidend für eine effiziente Marketingplanung. Das von mir innerhalb der Informationsphase / Situationsanalyse beschriebene Marketing-Informationssystem dient dabei als eine Art Bindeglied zwischen dem Marketing-Management und der unternehmensexternen Micro/Macro-Umwelt sowie den internen Unternehmensgegebenheiten. Die Daten und Informationen werden dort zusammengetragen und in eine für das Marketing-Management übersichtliche Form gebracht.²⁹

4 Die Ziel- und Strategieplanung

Die Ziel- und Strategieplanung ist längerfristig orientiert und kann somit der strategischen Marketingplanung zugeordnet werden. Es werden hierbei qualitative und quantitative Marketingziele sowie grundsätzliche Verhaltensweisen festgelegt.³⁰

4.1 Die Zielbildung

Auf dem im Rahmen der Situationsanalyse gewonnenen Datenmaterial baut nun die Ziel- und Strategieplanung auf. Es sind nach Meffert (1991) die Ziele einer Unternehmung hierarchisch geordnet und lassen sich so durch eine Zielpyramide darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 "Zielpyramide"

Quelle: Meffert, Heribert (1991), S. 76

An der Spitze der Zielpyramide befindet sich der eigentliche Unternehmenszweck oder die business mission. Durch die Beantwortung der Fragen "Was ist unser Geschäft?" oder "Was sollte unser Geschäft sein?" kann eine klare Grundrichtung der "business mission" vorgegeben werden. Auf das Internet bezugnehmend könnte diese „business mission" für eine strategische Geschäftseinheit eines Telekommunikationsunternehmens lauten: "Wir lösen alle ihre Probleme, die mit einem Internetarrangement zusammenhängen." Es sollte bei der Definition der "business mission" eine nicht zu enge Eingrenzung erfolgen, da diese den Unternehmensbestand gefährden kann. Eine zu weitläufige Definition hingegen bedeutet einen Identitätsverlust. Die "corporate identity" eines Unternehmens ist die Unternehmenspersönlichkeit, mit der sich ein Unternehmen nach außen und innen darstellt. Bei der Planung von Marketingzielen und -strategien muß das Marketing-Management behutsam vorgehen und immer die langfristige Wirkung auf die Unternehmensidentität beachten, sonst kann ein Unternehmen sich selbst "untreu" werden.³¹ Zum Beispiel kann es erwägen, ob ein Internetarrangement für den Auf- oder Ausbau einer technologisch-fortschrittlichen Unternehmensidentität von Vorteil wäre.

Aus der "business mission" sowie der "corporate identity" lassen sich die Unternehmensgrundsätze ableiten. Diese sollen den Mitarbeiter in seinen Freiheiten so beschränken, daß das Unternehmen zu bestimmten Fragestellungen immer einen konsistenten Standpunkt einnimmt. So ergeben sich bestimmte Handlungsziele oder: "Die Unternehmensziele ("goals") stellen in diesem Sinne Orientierungs- bzw. Richtgrößen für unternehmerisches Handeln dar. Sie sind zugleich Aussagen über angestrebte Zustände, die aufgrund unternehmerischer Maßnahmen erreicht werden sollen."³²

Als allgemeiner Ursprung aller Unternehmensziele, unabhängig ihrer hierarchischen Ebene, sind die unternehmerischen Ziele wie Gewinn, Umsatzrentabilität, Rentabilität des Eigen- und Gesamtkapitals u.a. anzusehen. Der Gewinn eines Unternehmens steht dabei allerdings im Zentrum aller Betrachtungen, da er eine notwendige Voraussetzung für einen stabilen Fortbestand der Unternehmung darstellt.

Es läßt sich die Vielzahl der nebeneinander existierenden Unternehmensziele in folgende Basiskategorien einteilen:³³

1. Marktstellungsziele
2. Rentabilitätsziele
3. Markt- und Prestigeziele
4. finanzielle Ziele
5. soziale Ziele

Die in der Markting-Planung zu definierenden Ziele lassen sich neben der Einteilung in die oben erwähnten Basiskategorien in zwei Hauptgruppen, nämlich in die der ökonomischen und psychographischen Marketingziele, gliedern. Die ökonomischen Marketingziele hängen mit den generellen Unternehmenszielen wie Gewinn Rentabilität u.a. zusammen. Eine Zielgröße von besonderer Bedeutung ist der Deckungsbeitrag.³⁴ Er kann als Gegenüberstellung der variablen Kosten zu erzielten Umsatzerlösen einer beliebigen wirtschaftlichen Einheit wie einem Produkt oder einer strategischen Geschäftseinheit definiert werden.³⁵ Eine Ermittlung des Deckungsbeitrages erfolgt mit Hilfe der Vertriebserfolgsrechnung und ist daher immer quantifizierbar. Somit ist der Deckungsbeitrag eine optimale Zielgröße zur Ermittlung des jeweiligen Erfolgsbeitrages einer wirtschaftlichen Einheit. Der Marktanteil, welcher nach Schierenbeck (1989) folgendermaßen definiert wird: "Der Marktanteil einer Unternehmung errechnet sich aus dem Verhältnis des Absatzvolumens zum Marktvolumen".³⁶, ist eine weitere bedeutende ökonomische Zielgröße. So spiegelt der Marktanteil den Grad der Ausschöpfung des Marktvolumens wider und verdeutlicht die eigene Position gegenüber Mitbewerbern. Als weitere ökonomische Marketingziele können genannt werden:³⁷

-Erzwingung des Marktzuganges,
-Umsatz- und Absatzsteigerung,
-Steigerung der Marktdurchdringung bzw. Ausschöpfung von Marktpotentialen.

In einigen Branchen wie der Informationsdienstleistung u.a. können durch die Nutzung des Internet Umsatz- bzw. Absatzsteigerungen verzeichnet werden. Hervorgerufen werden diese Steigerungen durch einen von den Dienstleistern in der Zukunft erreichbaren größeren Markt. Ein weiterer Ansatzpunkt bietet sich m.E. auch in der Einsparung von Distributionskosten bei Unternehmen, die ihre Dienstleistungen direkt über ein elektronisches Medium transferieren können. Es kann sich u.U. dann der Deckungsbeitrag aufgrund der geringeren variablen Kosten erhöhen.

Psychographische Marketingziele knüpfen an die mentalen Prozesse des Käufers an. Es wird dabei von der Annahme ausgegangen, daß Motive, Einstellungen und Images der Käufer Einfluß auf die Kaufbereitschaft haben. Dabei werden folgende Ziele besonders hervorgehoben:³⁸

-Erhöhung des Bekannheitsgrades
-Erzielung von Wissenswirkungen
-Veränderung bzw. Verstärkung von Einstellungen bzw. Images
-Erhöhung der Präferenzen
-Verstärkung der Kaufabsicht

Die Ziele sind nach Zielinhalt, Zielhöhe, Zielgebiet und Zielfristigkeit zu definieren.³⁹ Bei einer exakten Definition des Zieles besteht die Möglichkeit einer Revision mit genauer Erfolgskontrolle, wobei der Begriff "Ziel" folgendes beinhaltet: "Ein Ziel ist ein angestrebter, künftiger Zustand der Realität, den ein Unternehmen aufgrund der während der Situationsanalyse gewonnen Kenntnisse definiert."⁴⁰ Es existieren natürlich auch Zielvorstellungen, die nicht direkt quantifizierbar sind, etwa psychographische Marketingziele.

Durch komplexe Unternehmens- und Umfeldstrukturen können zwischen mehreren vom Unternehmen verfolgten Zielen sogenannte Zielbeziehungen auftreten. Man unterscheidet dabei:

- Komplementäre Zielbeziehungen, d.h. Zielsetzungen unterstützen sich gegenseitig bei der Verwirklichung.
- Konflitäre Zielbeziehungen, d.h. die Verwirklichung eines Zieles geht zu Lasten eines anderen Zieles.
- Indifferente Zielbeziehungen, d.h. Zielsetzungen beeinflussen sich nicht in ihrer Verwirklichung.⁴¹

4.2 Die Erarbeitung von Strategien zur Zielerreichung

Aus den bei der Zielbildung entwickelten Zielen müssen nun Strategien zu deren Erreichung formuliert und festgelegt werden. Eine Strategie gibt einen bestimmten Handlungsspielraum, auch Strategiekanal⁴² genannt, vor, in welchem sich die einzelnen Maßnahmen bewegen dürfen oder sollen. Somit bündelt das strategische Vorgehen einzelne Maßnahmen und den aus diesen folgenden Mitteleinsatz in eine vorher bestimmte Stoßrichtung zur Erreichung der Unternehmensziele.

Erster Ansatzpunkt zu einer Strategieentwicklung in wachsenden Märkten ist ein Vergleich zwischen der angestrebten Soll-Entwicklung sowie der eingeschätzten Ist-Entwicklung. Als Instrument zur Darstellung dieses Vergleiches wird die Gap- Analyse herangezogen. Dieses Instrument verdeutlicht ggf. sogenannte Ziellücken. Eine Ziellücke tritt dann auf, wenn ein Unternehmen seine angestrebten Ziele nicht mehr mit seinen bisher verfolgten Strategien erreichen kann.⁴³ Ein Unternehmen kann u.a. mit Hilfe der Ansoff´schen Produkt-/Marktstrategie-Matrix versuchen, die ggf.

Als Instrument zur Analyse sowie Strategieentwicklung in Unternehmen mit einer Unterteilung in strategische Geschäftseinheiten (SGE) wird bevorzugt das Portfolio-Managment eingesetzt. Vorteil dieses Instruments ist die genaue Veranschaulichung der Ist-Situation, der angestrebten Ziel-Situation sowie des Weges dorthin. Dieses ermöglicht es dem Marketing-Manager, ein geschlossenes System globaler Strategien zu entwickeln, welches u.U. auch den Rückzug aus einigen Segmenten enthalten kann.⁴⁴

Unabhängig von der Erarbeitung globaler Strategien kann das Portfolio- Management auch zur Beurteilung auf bestimmte Segmente zugeschnittener Produkte Verwendung finden. Als relativer Marktanteil bzw. relatives Marktwachstum werden dann die Daten der jeweiligen Segmente zugrunde gelegt.

5 Die Maßnahmenplanung

Zur Umsetzung der Strategien dient die Maßnahmenplanung, welche die zum Erfolg notwendigen Mittel und Aktivitäten genau definiert. Ihr Ergebnis sollte möglichst ein optimaler Marketing-Mix sein. Er beinhaltet eine Kombination aus Marketing-Instrumentarien, die das Unternehmen zur Erreichung seiner Marketingziele auf dem Zielmarkt einsetzt.⁴⁵ Aufgrund ihres kurzfristigen Charakters kann die Maßnahmenplanung der operativen Marketingplanung zugeordnet werden. Der Planungszeitraum der Maßnahmenplanung ist i.d.R. das laufende Jahr.

Ein Marketing-Mix setzt sich im wesentlichen aus vier Gruppen von Marketinginstrumenten zusammen: Produkt (product), Distribution (place), Preis (price) und Absatzförderung (promotion), wobei folgende Definition von Marketinginstrumenten nach Meffert (1991) herangezogen werden kann: "Marketinginstrumente beinhalten die Gesamtheit der Aktionen bzw. Handlungsalternativen, die sich auf eine Beeinflussung der Marktteilnehmer sowie der Makroumwelt richten mit dem Zweck, das "akquisitorische Potential der Unternehmung" (Gutenberg) zu erhöhen."⁴⁶

5.1 Der Produktmix

Als Produkt-Mix sind alle Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens zu verstehen, die dem Verbraucher angeboten werden. So umfaßt die Entscheidungspalette im Produkt-Mix die Neuentwicklung von Produkten/Dienstleistungen undänderung oder Elimination bestehender Produkte/Dienstleistungen. Ausprägungsmerkmale der Entscheidungen sind die Funktion, der Produktkern, die Form und die Farbe, wobei das Augenmerk nicht auf die Lösung technischer, sondern marktrelevanter Probleme gerichtet sein sollte.⁴⁷

5.2 Der Distributionsmix

Ein Produkt, will es verkauft werden, muß einen Weg zum Endverbraucher finden. Wie und durch wen wird im sogenannten Distributions-Mix festgelegt. Dieser umfaßt die Wahl der Absatzkanäle sowie die physische Distribution der Produkte. Absatzkanäle sind Ketten von Absatzmittlern (Groß-, Zwischen-, Einzelhändlern), die vom Produkt durchlaufen werden müssen, um zum Endverbraucher zu gelangen. Bei der Wahl der Absatzkanäle ist von Bedeutung, in welchem Maße der Hersteller auf absatzpolitische Maßnahmen seiner Absatzmittler, z.B. auf die Preisgestaltung für den Endkunden u.a., Einfluß nehmen möchte.⁴⁸

5.3 Der Kontrahierungs-Mix

Unter einem Kontrahierungs-Mix sind alle Variationen der für einen Preis erbrachten Leistungen zu verstehen. Dieser umfaßt Rabatt-, Produktpreis-, Nachlaß-, Umtausch-, Warenzustellungs- u.a. Entscheidungen. Das Management sollte den längerfristigen Charakter dieser Entscheidungen nicht unterschätzen und sie in die strategische Planung einbeziehen. Ein wichtiger Teil des Kontrahierungs-Mix´ ist die Vereinbarung der Zahlungsbedingungen, d.h. Zahlungsfrist, Zahlungsart, Skonti, Kreditierung von Forderungen usw.. Dies ist ein wichtiger Faktor, der gerade für kleinere Unternehmen bei Mißachtung bzw. schlechter Auslegung für das Unternehmen existenzbedrohenden Charakter entwickeln kann.⁴⁹

5.4 Der Absatzförderungs-Mix

Ziel des Absatzförderungs-Mix´ ist es, durch auf den Absatzmarkt gerichtete Informationsverteilung potentielle Käufer systematisch in ihrem Verhalten zu steuern. Der Absatzförderungs-Mix setzt sich aus folgenden Instrumenten zusammen:⁵⁰

- Werbung:

jede bezahlte Form nichtpersönlicher Präsentation und Förderung von Ideen, Waren oder Dienstleistungen durch einen identifizierten Auftraggeber, - Direktmarketing:

Postsendungen, Telefon und sonstige nicht-persönliche Kommunikations- und Kontaktmittel, durch die gezielt mit ausgesuchten Kunden und potentiellen Kaufinteressenten kommuniziert wird, um bei ihnen eine Reaktion auszulösen,

- Verkaufsförderung:

kurzfristige Anreize zum Kauf bzw. Verkauf eines Produkts oder einer Dienstleistung,

- Public Relations:

eine Vielzahl von Möglichkeiten, auf direktem Wege das Image des Unternehmens und seiner Produkte im Bewußtsein der Öffentlichkeit zu fördern, - Persönlicher Verkauf:

Verkaufsgespräch mit einem oder mehreren möglichen Käufern, um auf einen Verkaufsabschluß hinzuwirken.

Mit der Werbung kann z.B. sowohl eine kurzfristige Wirkung für eine einmalige Veranstaltung erzielt als auch ein bestimmtes Image eines Produktes oder Namens längerfristig aufgebaut werden. Die Formen der Werbung haben verschiedene Ausprägungen und sind im wesentlichen vom vorhandenen Budget abhängig. So kann ein Unternehmen mit einem großen Budget im Fernsehen werben. Unternehmen mit kleineren Budgets haben dagegen wenigstens die Möglichkeit in Printmedien zu werben.

Die Formen des Direktmarketings sind sehr unterschiedlich. Dennoch besitzen sie einige Gemeinsamkeiten. So wird der Kunde jedesmal direkt angesprochen. Vorteil dieser direkten Ansprache ist die zielgenaue sowie aktuelle Gestaltung der zu übertragenden Botschaft.

Mit der Verkaufsförderung sollen durch unterschiedliche Maßnahmen die Aufmerksamkeit für ein Produkt geweckt sowie Informationen über dieses übertragen werden. Ist die Aufmerksamkeit geweckt, folgt eine Aufforderung durch Entgegenkommen, Anreize oder andere Beiträge die Kaufentscheidung sofort zu treffen. Ziel einer Verkaufsförderung ist die Auslösung einer stärkeren und schnelleren Kaufreaktion, um saisonale oder auch anderweitige Absatzflauten zu überwinden. Ihre Wirkung ist meist von kurzer Dauer.

Public Relations Aktivitäten sind für das Unternehmen interessant, weil dem Informationsempfänger eine hohe Glaubwürdigkeit der übertragenen Informationen über das Unternehmen oder seine Produkte suggeriert wird. Grund hierfür ist, daß die Information eher als Nachricht denn als Werbebotschaft verstanden wird.

Der persönliche Verkauf mit seinen verschiedenen Ausprägungen ist das wirkungsvollste Instrument der Erzielung einer Präferenzbildung, Einstellungsänderung sowie Kaufhandlung. Ein besonderer Vorteil des persönlichen Verkaufs ist die direkte Kommunikation zweier oder mehrerer Personen, wobei direkt auf die Wünsche des anderen eingegangen werden kann. Als Folge der direkten zwischenmenschlichen Kommunikation können die aufgebauten Beziehungen vom rein geschäftlichen bis zum freundschaftlichen Umgang miteinander führen. Diese besonderen Eigenschaften haben aber einen hohen Preis, da der persönliche Verkauf nur mit eigenem Personal realisiert werden kann und dieses dem jeweiligen Bedarf nicht beliebig und kostengünstig angepaßt werden kann.

5.5 Das Kommunikationsmodell als Grundlage der Maßnahmenplanung

Unabhängig davon, welche Instrumente und Formen im Absatzförderungs-Mix Anwendung finden, muß ein Marketing-Manager wissen, wie Kommunikation funktioniert. Ein Kommunikations-Modell zur Klärung der Abläufe und Prozesse sollte nach Kotler folgende Fragen beantworten:⁵¹

Wer sagt wasüber welchen Kanal zu wem mit welchen Auswirkungen?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 "Elemente im Kommunikationsprozeß" Quelle: Kotler, Philip (1995), S. 910

Voraussetzung für eine erfolgreiche Kommunikation ist deren sorgfältige Planung. Neben anderen wichtigen Planungsschritten (Auswahl des Zielpublikums, Ermittlung des Bezuges des Zielpublikums zum Kommunikationsobjekt, Inhalt der Botschaft, Auswahl der Kommunikationswege u.a.) ist für eine wirksame Kommunikation die Bestimmung der Wirkungsziele von großer Bedeutung.

Das Endziel aller kommunikativen Aktivitäten ist der Kauf von Produkten oder Dienstleistungen sowie die daraus erhoffte Zufriedenstellung des Kunden. Dieses Ziel ist aber erst am Ende eines langen Entscheidungsprozesses beim Kunden zu realisieren. Der Entscheidungsprozeß läßt sich mittels eines hierarchisch geordneten Wirkungsmodells verdeutlichen. Hier hat sich neben vielen anderen Modellen das AIDA-Modell etabliert. Dieses Modell gliedert sich in vier Phasen:

Das Modell legt einen Prozeß zugrunde, der die Reihenfolge kognitive Wirkung, affektive Wirkung und konative Wirkung aufweist. D.h., der Verbraucher erwirbt zunächst Wissen über ein Produkt oder eine Dienstleistung und entwickelt daraufhin eine positive oder negative Empfindung. Anschließend handelt er, indem er das Produkt oder die Dienstleistung kauft bzw. nutzt. Wenn der Kunde tatsächlich so verfährt und das Produkt oder die Dienstleitung kauft, ist das Ziel der Kommunikation erreicht.

5.6 Zusammenfassung

Nach der Definition der Instrumente sowie Prozesse innerhalb der Maßnahmenplanung stellt sich nun die Frage: Wie gestaltet ein Unternehmen einen optimalen Marketing-Mix und welche Wechselwirkungen treten dabei zwischen den einzelnen Instrumenten auf? Daß dieses ein komplexes Problem mit einer sehr großen Zahl an Ausprägungsmerkmalen ist, verdeutlicht schon die Annahme einer einmaligen Entscheidung mit vier Maßnahmen aus dem Marketing-Mix mit je 10 möglichen Abstufungen. Es ergeben sich 104 verschiedene Kombinationsmöglichkeiten. Zur Lösung dieses Problems bedarf es also einer großen Anzahl von Erfahrungswerten des Marketing-Managers, da eine Untersuchung jeder möglichen Kombination auf ihre Wirksamkeit zur Erreichung der Ziele die Möglichkeiten des Tagesgeschäfts übersteigt. Grundsätzlich sollte sich jeder Marketing-Manager über den substitutiven oder komplementären Charakter jeder einzelnen Aktion gegenüber einer anderen im klaren sein, so daß eine Vergeudung von finanziellen Mitteln vermieden wird.⁵²

6 Die Marketingkontrolle

Die Marketingkontrolle wird nach Meffert (1991) folgendermaßen definiert:

"Marketingkontrolle ist die systematische, kritische und unvoreingenommene Prüfung und Beurteilung der grundlegenden Ziele und der Politik des Marketing sowie der Organisation, Methoden und Arbeitskräfte, mit denen die Entscheidungen verwirklicht und die Ziele realisiert werden sollen (Stern 1969, S. 180). Durch die Marketingkontrolle wird eine Rückkopplung im Prozeß des Marketing und gegebenenfalls eine Anpassung des Marketingmix´ erreicht."⁵³ Die Funktionen einer Marketingkontrolle sind die prognostische und die diagnostische Kontrolle der ursprünglich fixierten Planungsprämissen. Notwendig wird der Aufbau eines Kontrollsystems durch eine sich immer schneller verändernde Umwelt. Es können Marketingpläne schon überholt sein, bevor sie verwirklicht sind. So ermöglicht die Marketingkontrolle nicht nur eine systematische Kontrolle und schnelle Anpassung der Marketinginstrumente an die Gegebenheiten, sondern fördert auch den Lernprozeß der Entscheidungsträger. Die Entwicklungen im Internet sind von solchem Tempo, daß Unternehmen, die ihre Marktaktivitäten auf dessen Grundlage betreiben, ständig zu prüfen haben, ob ihre Strategien die ihnen ursprünglich zugedachte Zielrelevanz beibehalten haben.

Die Marketingkontrolle basiert auf einem Kontrollprozeß, der es den Entscheidungsträgern bei kontinuierlicher Durchführung erlaubt, mögliche Abweichungen sofort nach ihrem Auftreten zu erkennen und das Marketingsystem ggf. zu korrigieren. Der Kontrollprozeß ist durch die folgenden fünf Schritte gekennzeichnet:⁵⁴

1. Auswahl der Kontrollgrößen

-ökonomische Größen: Gewinn, Umsatz, Marktanteil
-psychographische Größen: Präferenz, Image

2. Bestimmung der Bandbreite von zufälligen Schwankungen sowie von

Toleranzen der Zielgrößen

3. Bestimmung der Istwerte

-Primärerhebung von Istdaten
-Sekundärerhebung von Istdaten durch Abfrage von unternehmensinternen Datenbanken

4. Soll-Ist-Vergleich sowie ggf. Analyse der Abweichungsursachen

5.Beseitigung der Störungen

Die Marketingkontrolle schließt sich in natürlicher Folge an Marketingplanung und Marketingdurchführung an und erlaubt, Kontrollmaßnahmen, Marketingaktionen und daraus resultierende Marketingaufwendungen optimal zu überwachen. Aus diesen Gründen richten laut Kotler (1995)⁵⁵ Unternehmen immer häufiger die Position eines Marketing-Controllers ein.

Literaturverzeichnis

Deutscher Taschenbuch Verlag GmbH & Co. KG (Hrsg.): Marketing - Erfolgreich werben und verkaufen von A - Z: München 1994

Geisbüsch, Hans-Georg: Marketing, 2., völlig überarb. und erw. Aufl., Landsberg/Lech 1991

Kotler, Philip: Marketing Management: Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, 8., vollst. neu bearb. und erw. Aufl., Stuttgart 1995

MacDonald, Malcom H.B.: Der Marketingplan: Die Grundlage für Ihren Erfolg, Wien, 1991

Meffert, Heribert: Marketing, Grundlagen der Absatzpolitik; mit Fallstudien Einführung und Relaunch des VW-Golf, 7., überar. u. erw. Aufl., Nachdr. Gabler, Wiesbaden 1991

Nieschlag, Robert: Marketing / von Robert Nieschlag; Erwin Dichtl; Hans Hörschgen, 17., neu bearb. Aufl., Berlin 1994

Schierenbeck, Henner: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 10., völlig überarb. u. erw. Aufl., München, Wien, Oldenburg 1989

Wöhe, Günter: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19., überarb. Aufl./ unter Mitarb. von Döring, Ulrich, München 1996

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¹ Vgl. MacDonald, Malcom H.B. (1991): Der Marketingplan: Die Grundlage für Ihren Erfolg, Wien 1991, S. 55

² vgl. Kotler, Philip (1995): Marketing Management: Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, 8., vollst. neu bearb. und erw. Aufl., Stuttgart 1995, S. 103

³ vgl. Deutscher Taschenbuch Verlag GmbH & Co. KG (Hrsg.): Marketing - Erfolgreich werben und verkaufen von A - Z: München 1994, S. 155

⁴ vgl. Geisbüsch, Hans-Georg (1991): Marketing, 2., völlig überarb. und erw. Aufl., Landsberg/Lech 1991, S. 177

⁵ vgl. Nieschlag, Robert (1994): Marketing / von Robert Nieschlag; Erwin Dichtl; Hans Hörschgen,

17., neu bearb. Aufl., Berlin 1994, S. 871

⁶ vgl. Kotler, Philip, a.a.O., S. 131

⁷ vgl. Kotler, Philip, a.a.O., S. 159

⁸ Meffert, Heribert (1991): Marketing, Grundlagen der Absatzpolitik; mit Fallstudien Einführung und Relaunch des VW-Golf, 7., überarb. u. erw. Aufl., Nachdr. Gabler, Wiesbaden 1991, S. 49

⁹ vgl. Meffert, Heribert, a.a.O., S. 49-50

¹⁰ vgl. Wöhe, Günter (1996): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19., überarb. Aufl./ unter Mitarb. von Döring, Ulrich, München 1996, S. 159

¹¹ vgl. Wöhe, Günter, a.a.O., S. 160

¹² vgl. Meffert, Heribert, a.a.O., S. 49

¹³ vgl. Kotler, Philip, a.a.O., S. 181

¹⁴ vgl. Nieschlag, Robert (1994):a.a.O., S. 871

¹⁵ vgl. Nieschlag, Robert (1994), a.a.O., S. 872

¹⁶ vgl. Meffert, Heribert, a.a.O., S. 177

¹⁷ vgl. Nieschlag, Robert (1994), a.a.O., S. 877

¹⁸ vgl. Nieschlag, Robert, a.a.O., S. 877

¹⁹ vgl. Kotler, Philip, a.a.O., S. 181

²⁰ vgl. Kotler, Philip, a.a.O., S. 181

²¹ vgl. Kotler, Philip, a.a.O., S. ???

²² vgl. Kotler, Philip, a.a.O., S. 183

²³ Kotler, Philip, a.a.O., S. 185

²⁴ vgl. Kotler, Philip, a.a.O., S. 185

²⁵ vgl. Kotler, Philip, a.a.O., S. 186

²⁶ Kotler, Philip, a.a.O., S. 187

²⁷ vgl. Kotler, Philip, a.a.O., S. 190

²⁸ Kotler, Philip, a.a.O., S. 213

²⁹ vgl. Kotler, Philip, a.a.O., S. 216-217

³⁰ vgl. Geisbüsch, Hans-Georg, a.a.O., S. 177

³¹ vgl. Meffert, Heribert, a.a.O., S. 75

³² Meffert, Heribert, a.a.O., S. 78

³³ vgl. Meffert, Heribert, a.a.O., S. 78

³⁴ vgl. Meffert, Heribert, a.a.O., S. 82

³⁵ vgl. Schierenbeck, Henner (1989): Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 10., völlig überarb. U. erw. Aufl., München, Wien, Oldenburg, 1989, S. 626

³⁶ Schierenbeck, Henner, a.a.O., S. 240

³⁷ vgl. Meffert, Heribert, a.a.O., S. 82

³⁸ vgl. Meffert, Heribert, a.a.O., S. 83

³⁹ vgl. Geisbüsch, Hans-Georg, a.a.O., S. 182

⁴⁰ Nieschlag, Robert (1994), a.a.O., S. 880

⁴¹ vgl. Nieschlag, Robert (1994), a.a.O., S. 881

⁴² vgl. Nieschlag, Robert (1994), a.a.O., S. 884

⁴³ vgl. Meffert, Heribert, a.a.O., S. 90

⁴⁴ vgl. Meffert, Heribert, a.a.O., S. 94

⁴⁵ vgl. Kotler, Philip, a.a.O., S. 141

⁴⁶ vgl. Meffert, Heribert, a.a.O., S. 114

⁴⁷ vgl. Meffert, Heribert, a.a.O., S. 117

⁴⁸ vgl. Meffert, Heribert, a.a.O., S. 118

⁴⁹ vgl. Meffert, Heribert, a.a.O., S. 118-119

⁵⁰ Kotler, Philip, a.a.O., S. 908

⁵¹ vgl. Kotler, Philip, a.a.O., S. 909

⁵² vgl. Nieschlag, Robert, a.a.O., S. 891

⁵³ Meffert, Heribert, a.a.O., S. 557

⁵⁴ vgl. Meffert, Heribert, a.a.O., S. 558

⁵⁵ vgl. Kotler, Philip, a.a.O., S. 1181