Programmatische Orientierungen der Personallehre. Personalökonomie, Personalmanagement, Personalpolitik

Inhalt

1. Einleitung

2. Programmatische Orientierungen der Personallehre
2.1. Personalökonomie
2.2. Personalmanagement
2.3. Personalpolitik

3. Fazit

Literatur

1. Einleitung

Die Personallehre thematisiert Vorgänge in Organisationen, welche vielseitige und komplexe Themengebiete wie Human Resources, Personal und Individuen umfassen. Diese Phänomene sind Gegenstand mehrerer wissenschaftlicher Disziplinen und organisationstheoretischer An­sätze. Aufgrund der Perspektivenvielfalt sowie dem Theorienpluralismus wurden die pro­grammatischen Orientierungen in drei Perspektiven eingeteilt: Personalökonomie, Personal­management und Personalpolitik.

Trotz inhaltlicher Überschneidungen und gegenseitiger Beeinflussung gilt es, die drei Per­spektiven voneinander abzugrenzen. Die differenzierte Betrachtung der programmatischen Orientierungen resultiert vor allem im Erkenntnisgewinn für die Wissenschaft sowie für die betriebliche Praxis. Ähnlich wie bei der Ausrichtung eines Scheinwerfers wird ein Gegen­stand aufgrund der unterschiedlichen Beleuchtung präziser und besser erkannt, wodurch die Vorteile des Objekts effizient genutzt und optimiert werden können (vgl. Ortlieb 2010, 9).

Die vorliegende Ausarbeitung basiert auf dem Seminar „Sozio-ökonomische Grundlagen des Personalmanagements“ und richtet ihren thematischen Schwerpunkt auf die Erklärung und Differenzierung der programmatischen Orientierungen der Personallehre. Hierbei werden zunächst die jeweiligen Grundzüge der Personalökonomie, des Personalmanagements und der Personalpolitik umrissen und mit Hilfe theoretischer Zugänge erläutert. Des Weiteren werden die einzelnen Orientierungen mit einer Fragestellung bezüglich der Personalentwicklung und zur Illustration der jeweiligen Schwerpunkte untermauert. Diese Ausarbeitung mündet schließlich in einem Fazit, welches die wichtigsten Punkte unterstreicht und die Kernaussagen zusammenfasst.

2. Programmatische Orientierungen der Personallehre

Die programmatische Orientierung der Personallehre wird als Vielfalt unterschiedlicher Per­spektiven und analytischer Sichtweisen verstanden. Die Gegenstandsbereiche umfassen neben dem Personal und weiteren Akteuren in erster Linie Personalstrukturen, Personalpraktiken sowie Rahmenbedingungen der Personalarbeit. Innerhalb dieser Bereiche werden Probleme bearbeitet, Analysefragen und -antworten entwickelt und Gestaltungsempfehlungen vorge­stellt (vgl. Frerichs 2019).

Ziel des folgenden Kapitels ist es, die Perspektivenvielfalt und den Theorienpluralismus der Personallehre zu erläutern sowie die darauf aufbauenden Fragestellungen zum Thema Perso­nalentwicklung vorzustellen.

2.1. Personalökonomie

Das ökonomische Verhaltensmodell und der methodologische Individualismus bilden die Grundlagen der Personalökonomie. Im Rahmen des methodologischen Individualismus gelten die Handlungen und Entscheidungen der Individuen als Grundelement der sozialen Welt (vgl. Alewell/Canis 2005, 163). „Alles beobachtbare Verhalten wird unter Rückgriff auf das Ver­halten einzelner Individuen erklärt, weil auch kollektives Verhalten sich immer aus dem Ver­halten einzelner Individuen zusammensetzt“ (Alewell/Canis 2005, 163). Diese Annahme führt jedoch zu einer Vernachlässigung individueller Besonderheiten und begünstigt somit das Konstrukt des repräsentativen Durchschnittsindividuums. Dem Individuum wird zugeschrie­ben, sich in einer Situation der Knappheit zu befinden, sodass nicht alle Bedürfnisse zeitgleich befriedigt werden können. Demnach fungiert das Durchschnittsindividuum innerhalb des ökonomischen Verhaltensmodells als Entscheidungsträger und muss eine Wahl zwischen un­terschiedlichen Handlungsalternativen treffen (vgl. Alewell/Canis 2005, 163). Die Entschei­dung wird vor allem durch die persönlichen Präferenzen, Restriktionen und die Vielfalt an Handlungsalternativen geprägt. Nach dem Abwägen von Konsequenzen und Ergebnissen so­wie der Berücksichtigung eigener Interessen entscheidet sich das Individuum, so Alewell und Canis (2005, 164), für die Alternative mit dem höchsten Netto-Nutzen. Demnach strebt das Individuum nach der Maximierung des eigenen Nutzens.

Die eigenständige und rationale Auswahl zwischen den verschiedenen Alternativen begünsti­gen die formale Zielsetzung, jedoch können unvollständige Informationen hinsichtlich der Handlungsalternativen oder Restriktionen, die Entscheidungssituation beeinflussen und zu­sätzliche finanzielle Mittel binden. Entscheidungssituationen gelten demnach als subjektiv und sind mit einer Varianz zwischen den unterschiedlichen Entscheidungsträgern verbunden.

Das ökonomische Verhaltensmodell umfasst zudem die Analyse von Gleichgewichtszustän­den auf dem Markt. Der Markt wird in diesem Kontext als Ort des Tausches verstanden, wo­bei materiellen Tauschvorgängen und soziale Interkationen der Koordination individueller Handlungen und Entscheidungen unterliegen (vgl. Alewell/Canis 2005, 164).

Der Markt wird nicht zuletzt von Ronald Coase (1937) im Rahmen seiner Theorie der Verfü­gungsrechte als bedeutsames Element des ökonomischen Systems verstanden. Laut Coase unterliegen Märkte keiner zentralen Kontrolle, vielmehr regulieren sie sich autonom über die Prozesse von Angebot und Nachfrage sowie über Produktion und Konsumtion. Der Preisme­chanismus übernimmt Koordination und Lenkung der Ressourcen, jedoch muss der Preis zu­nächst ermittelt werden. Hierbei wird die Nachfrage identifiziert, der Bedarf erhoben, Ange­bote veröffentlicht sowie Verhandlungen geführt und Verträge geschlossen (vgl. Ridder 2013, 63). Organisationen können demnach als ein Geflecht aus Verträgen betrachtet werden. Die Verträge beziehen sich auf das Verfügungsrecht, welches die Art und den Umfang der Nut­zung einer Ressource bestimmt. Das Recht umfasst beispielsweise die direkte Nutzung, die Nutzung der Erträge, die Veränderung sowie die Veräußerung der Ressource. Darüber hinaus gilt die Organisation als Mechanismus zur Verteilung der Verfügungsrechte (vgl. Ortlieb 2010, 12). „Ihre Aufgabe ist es, aus der Vielzahl von Verträgen, die den beteiligten Akteuren zur Verfolgung ihrer Interessen dienen und die quasi täglich neu ausgehandelt werden, ein Gleichgewicht herzustellen“ (Ortlieb 2010, 12). Die Übertragung von Verfügungsrechten ist mit Transaktionskosten verbunden, sodass eine kosteneffiziente Verteilung angestrebt wird. Zusätzlich sollen durch die Etablierung von langfristigen Verträgen die damit verbundenen Kosten der jeweiligen Preisbestimmung sinken. Unterschiedliche Verfügungsrechtsstrukturen wirken sich jeweils anders auf die Effizienz der Unternehmen aus, sodass auch hier eine rati­onale Entscheidung und das Abwägen von Alternativen erforderlich sind (vgl. Ridder 2013, 62 ff.).

Basierend auf der personalökonomischen Perspektive und der Theorie der Verfügungsrechte ergibt sich die Fragestellung, inwieweit die Instrumente der Personalentwicklung zur maxi­malen Nutzung der Human Ressource beitragen. Hintergrund dieser Frage ist der Anspruch, rationale und eigenständige Entscheidungen zu treffen, welche die Optimierung des Unter­nehmens begünstigen und kosteneffizient sind. Zeitgleich geht der Entscheidungsträger ein Risiko ein, da die Informationslage unvollständig ist, wodurch der Erfolg der Personalent­wicklungsprogramme gefährdet sein könnte. Die Frage ist in dem Rahmen der Personalöko­nomie zu verorten, da das Kosten-Nutzen-Verhältnis der Fort- und Weiterbildungsmaßnah­men im Vordergrund steht und somit die Aspekte der rationalen Entscheidung sowie des Gleichgewichts hinsichtlich der Verteilung von Ressourcen erfüllen.

2.2. Personalmanagement

„In globalisierten Märkten mit hoher Wettbewerbsintensität verlieren klassische Wettbe­werbsvorteile an Bedeutung. Bodenschätze, Standortvorteile, Technologien und Produkt­Marktkombinationen können leichter beobachtet und damit imitiert oder substituiert werden“ (Ridder 2013, 76).

Um dem entgegenzuwirken investieren Unternehmen in wertvolle und seltene Qualifikatio­nen, wobei das Individuum als Leistungsträger und langfristige Investition betrachtet wird (vgl. Ridder 2013, 76). Im Rahmen der managementorientierten Perspektive gilt das Personal als „wertvolle, einzigartige und schwer zu imitierende Ressource“ (Ridder 2013, 77), welche beim korrekten strategischen Einsatz einen Beitrag zur Begründung und Ausweitung von Wettbewerbsvorteilen leistet. Die effiziente Nutzung der Arbeitskräfte sowie die zielgerichte­te Umsetzung der Unternehmensstrategie werden vor allem im Michigan-Ansatz deutlich, der im Folgenden zusammengefasst wird.

Im Michigan-Ansatz wird die Relevanz der gegenseitigen Abstimmung zwischen dem Human Resource Management (HRM), der Unternehmensstrategie und -struktur sowie den verschie­denen Handlungsfeldern betont, da diese Bereiche unmittelbar miteinander verbunden sind (vgl. Ortlieb 2010,16). Die Handlungsfelder umfassen Selection (Auswahl), Appraisal (Beur­teilung), Reward (Belohnung) und Development (Entwicklung). Die vier generischen Prozes­se werden im Human Resource Cycle dargestellt, wodurch die gegenseitige Beeinflussung von Leistungszielen und Unternehmensstrategie deutlich wird. Das Handlungsfeld der Per­formance (Leistung) bildet eine unabhängige Variable und setzt sich aus den eben genannten HR-Komponenten zusammen. Vor diesem Hintergrund gilt es, geeignetes Personal auszuwäh­len, welches durch Belohnungs- und Anreizsysteme motiviert und mittels Fort- und Weiter­bildungsprogrammen auf künftige Aufgaben vorbereitet wird. Letztlich werden die Erfolge der einzelnen Handlungsfelder beurteilt und hinsichtlich der unternehmerischen Ziele und Strategie optimiert (vgl. Tichy/Fombrun/Devanna 1982, 50).

In Anlehnung an die managementorientierte Perspektive lässt sich fragen, welche Gewichtung den einzelnen Handlungsfeldern bezüglich der jeweiligen Auswirkung innerhalb der Perso­nalentwicklung zugeschrieben wird. Auf Grundlage dessen könnten Personalentwicklungspo­tenziale, aber auch Defizite deutlich werden, welche es effizient auszuschöpfen oder zu behe­ben gilt, sodass nachhaltige Wettbewerbsvorteile und außergewöhnliche Leistungen erbracht werden können.

2.3. Personalpolitik

Im Rahmen der politikorientieren Perspektive wird der Begriff der Personalpolitik nicht nur als Teilbereich des betrieblichen Personalwesens verwendet, sondern fungiert als Bezeich­nung für den gesamten Gegenstandsbereich, sodass in diesem Kontext auch von Personalpoli­tiklehre gesprochen wird (vgl. Krell 1996, 27).

Die Personalpolitik unterteilt sich in zwei Ansätze: Herrschaftsausübung und Interessenreali­sierung, wobei die Mechanismen Macht, Interessen und Konflikte im Mittelpunkt der Analyse stehen. Durch sie sollen neben der Entstehung auch Veränderungen sowie die Persistenz von Personalstrategien und -praktiken beschrieben werden. Hierbei versuchen die einzelnen Ak­teure ihre Macht zu nutzen, um die jeweiligen Interessen durchzusetzen. Stoßen die einzelnen Interessen jedoch auf Widerstand, entstehen Konflikte (vgl. Nienhüser 2004, 1672). Vor die­sem Hintergrund werden Organisationen auch als „in die Gesellschaft eingebettete, interes­senpluralistische Gebilde“ (Ortlieb 2010, 18) verstanden.

Wird die Personalpolitik als Herrschaftsausübung verstanden, gilt es, die Kontrolle über das Personal sicherzustellen. Unterschiedliche Prozesse und Medien haben hierbei die Funktion, die geforderte Leistungskonformität sowie die soziale Konformität des Personals zu erreichen, zu sichern und gegebenenfalls wiederherzustellen. Die Formen der innerorganisationalen Handlungssteuerung differenzieren sich zwischen vor-organisationaler sozialer Kontrolle, organisationaler Potenzialkontrolle und der organisationalen Handlungskontrolle.

Im Gegensatz dazu steht der Ansatz der Interessenrealisierung. Hier wird das Personal selbst zum Akteur der Personalpolitik (vgl. Krell 1996, 27 ff.). Durch die Erweiterung des „Kreises nehmen Beschäftigte nicht nur durch ihre Vertretungsorgane Einfluß auf die betriebliche Per­sonalpolitik, sondern auch durch andere Formen der Interessenartikulation und - durchsetzung“ (Krell 1996, 30). Als weitere Komponente der Interessenrealisierung werden die Rahmenbedingungen genannt, welche neben den Arbeitsbeziehungen auch Arbeitsrecht, (Arbeits-) Markt sowie Technik und gesellschaftlich-kulturelle Faktoren umfassen. Diese Faktoren beeinflussen die Handlungen der Akteure und zugleich die betriebliche Personalpo­litik, sodass sie als einflussnehmende und zu beeinflussende Faktoren eingestuft werden. Die dritte Dimension des Bezugsrahmens bilden die betrieblichen Politikfelder. Personalbewe­gung, Zusammenarbeit und Führung, Arbeitsgestaltung, Entgelt und Koordination sind Fel­der, in denen interessengeleitete Aushandlungen stattfinden (vgl. Krell 1996, 29 ff.).

Die Kernthesen der Personalpolitik werden aus der Perspektive der Herrschaftsausübung im marxistischen Ansatz von Harry Braverman deutlich. Neben der Gewinnerzeugung ist die Unternehmensleitung vor allem an der Gewinnaneignung interessiert. Darüber hinaus wird die „Ware Arbeitskraft“ (vgl. Nienhüser 2004, 1673) lediglich als Arbeitspotential dargestellt, welche durch geeignete Kontrollinstrumente transformiert werden muss, um eine Mehr­wertaneignung sicherzustellen. In der tayloristischen Arbeitsorganisation werden Arbeitsauf­gaben in kleinere Tätigkeiten zerlegt sowie Ausführungswege und -zeiten vorgegeben, welche sich als besonders geeignete Kontrollstrategien herausstellten (vgl. Nienhüser 2004, 1673 ff.). Jedoch führte die Taylorisierung zu einer „Dequalifizierung der Arbeitskräfte und zu einer Sicherung der Kapitalherrschaft über den Arbeitsprozess“ (Nienhüser 2004, 1674), sodass es zu individuellem als auch kollektivem Widerstand der Arbeitnehmer kommen kann. Durch die Kooperation zwischen Arbeitnehmern und Management sowie der Kontrollvariante der verantwortlichen Autonomie könnte das Ausmaß der Konflikte eingeschränkt werden (vgl. Nienhüser 2004, 1674 ff.).

Auf der Basis der beschriebenen programmatischen Orientierung ergibt sich die Fragestel­lung, welche Chancen und Risiken eine Weiterbildung im Sinne der verantwortlichen Auto­nomie bergen. Hierbei könnte man empirisch prüfen, ob Arbeitnehmer, die an einem Perso­nalentwicklungsprogramm teilgenommen haben, ihre neue „Macht“ im Sinne der Gemein­schaft einsetzen oder ihre neue Position missbrauchen. Zugleich könnte man prüfen, wie es sich mit der Akzeptanz der Kollegen und der Arbeitszufriedenheit verhält.

3. Fazit

Um die Vielfalt der programmatischen Orientierung darzustellen, wurde die Personallehre zunächst aus der ökonomischen Perspektive beleuchtet. Hierbei wurde deutlich, dass „[m]enschliches Handeln und Entscheiden [...] im ökonomischen Verhaltensmodell als ratio­nale Auswahl unter verschiedenen Alternativen bzw. als Nutzenmaximierung unter Nebenbe­dingungen verstanden“ (Alewell/Canis 2005,165) werden kann, während die managementori­entierte Perspektive den Einsatz von wertvollen, seltenen und schwer zu imitierenden Res­sourcen betonte. Durch den strategisch klugen Einsatz der Qualifikationen können nachhaltige Wettbewerbsvorteile und außergewöhnliche Leistungen erzielt werden. Die dritte Perspektive thematisierte die Personalpolitik hinsichtlich der Personalstrategien sowie die Ausgestaltung personalwirtschaftlicher Instrumente. Die Mechanismen der Macht, der Interessen und der Konflikte bildeten den Mittelpunkt des Ansatzes.

Zusammenfassend wurde deutlich, dass die Gegenstände der programmatischen Orientierung, abhängig von der jeweiligen Perspektive, individuell zu interpretieren sind. Aufgrund der verwendeten Theorien wurden einzelne Facetten des Personalmanagements hervorgehoben, wodurch die Vielfalt der Ansätze innerhalb der Personallehre bestätigt wurde.

Literatur

Alewell, D./Canis, A. (2005): Personalökonomie und Geschlecht. Einige Überlegungen an­hand von Beispielen. In: Krell, G.(Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre & Gender Studies. Wiesbaden, S. 157-187.

Frerichs, Ilka Marie (2019): Grundlegendes zur Theorien- bzw. Perspektivenvielfalt. In: Vor­lesung (VA1) Einführung. Sozioökonomische Grundlagen des Personalmanagements.

Krell, G. (1996): Orientierungsversuch einer Lehre vom Personal. In: Weber, W. (Hrsg.): Grundlagen der Personalwirtschaft. Wiesbaden, 19-37.

Nienhüser, W. (2004): Politikorientierte Ansätze des Personalmanagements. In: Gaugler, E./Oechsler W.A./Weber, W. (Hrsg.): Handwörterbuch des Personalwesens, 3. Aufl. Stutt­gart, S.1671-1685.

Ortlieb, R. (2010): Theoretische Grundlagen des Human Resource Managements. In: Werk­mann-Kracher, B./Rietiker, J. (Hrsg.): Angewandte Psychologie für das Human Resource Management. Berlin/ Heidelberg, S. 7-23.

Ridder, H.-G. (2013): Personalwirtschaftslehre, 4. Aufl. Stuttgart, S. 61-74.

Tichy, N.M./Fombrun, C.J./Devanna, M.A. (1982): Strategic Human Resource Management. In: Sloan Management Review, 23 (2); S. 47-61.

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