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Modellierung des Geschäftsprozesses Office Set-up und Unterstützung durch die Einführung eines Workflow-Systems

Diplomarbeit 2001 113 Seiten

Informatik - Wirtschaftsinformatik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

I. EINLEITUNG
1 Motivation und Zielsetzung der Arbeit
2 Aufbau der Arbeit

II. GRUNDLAGEN FÜR DIE GESTALTUNG EINES GESCHÄFTSPROZESSES BEI DER CEYONIQ AG
1 Begriffliche Grundlagen
1.1 Geschäftsprozess
1.1.1 Definition
1.1.2 Klassifizierung der Geschäftsprozesse
1.2 Geschäftsprozessmodellierung
1.2.1 Definition
1.2.2 Grundsätze ordnungsmäßiger Modellierung
1.2.3 ARIS als Grundlage zur Erstellung von Geschäftsprozessmodellen
1.3 Workflow-System
1.3.1 Definition
1.3.2 Positionierung von Workflow-Systemen
2 Die CEYONIQ AG
2.1 Betriebliches Umfeld
2.2 Fachliches Umfeld
2.3 Die Prozesse der CEYONIQ AG

III. REALISIERUNG DES OFFICE SET-UP PROZESSES
1 Identifikation des einzuführenden Prozesses: Die Arbeitsplatzvorbereitung
2 Festlegung des Managementkonzeptes fürden Prozess der
Arbeitsplatzvorbereitung
3 Ermittlung der Ist-Situation
3.1 Erhebungsmethode
3.2 Darstellung der Ist-Situation
3.3 Schwachstellenanalyse der Ist-Situation
4 Erstellung des Soll-Konzepts
4.1 Anforderungsprofil
4.2 Festlegung des Namens: „Office Set-up“ Prozess
4.3 Einordnung des Office Set-up Prozesses in das Geschäftsprozessmodell der CEYONIQ AG
5 Modellierung des Office Set-up Prozesses
5.1 Vorgehensweisen bei der GP-Modellierung
5.2 Analyse des Geschäftsprozessmodells
5.3 Geschäftsprozessmodellierung mit dem ARIS-Toolset
5.3.1 Die EPK des Office Set-up Prozesses
5.3.2 Das VKD des Office Set-up Prozesses
6 Das Workflow-System des Office Set-up Prozesses
6.1 Die Verwendung von Outlook für den Office Set-up Prozess
6.2 Barrieren bei der Umsetzung
6.3 Erstellen benutzerdefinierter Formulare
7 Einführung des Workflow-Systems

IV. SCHLUSSBETRACHTUNG UND AUSBLICK

ANHANG A

LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Teilziele der Realisierung des Office Set-up Prozesses

Abbildung 2: Makrostruktur eines Geschäftsprozesses

Abbildung 3: ARIS-Architektur

Abbildung 4: Beispiel eines GP-Modells: Die ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK)

Abbildung 5: Ort-Zeit-Klassifikationsmatrix von CSCW-Systemen

Abbildung 6: Klassifikation von Groupware

Abbildung 7: Die Entwicklung der CEYONIQ AG

Abbildung 8: Ablauf des Kernprozesses Produktentwicklung

Abbildung 9: Der Ablauf des Proposal Managements im Kernprozess Vertrieb

Abbildung 10: Projektdurchführung des Kernprozesses Projektabwicklung

Abbildung 11: Die Support Abwicklung im Customer Service Prozess ..

Abbildung 12: Ermittlung der Ist-Situation

Abbildung 13: Erstellung des Soll-Konzepts

Abbildung 14: Das vereinfachte Geschäftsprozessmodell der CEYONIQ AG

Abbildung 15: Workflow-Modellierung auf Basis des Geschäftsprozessmodells

Abbildung 16: Ablauf der Geschäftsprozessmodellierung

Abbildung 17: Das Vorgangskettendiagramm des Office Set-up Prozesses (Ausschnitt)

Abbildung 18: Die Entwicklung des Workflow-Systems

Abbildung 19: Das Ausgangsformular des Office Set-up Prozesses: Persönliche Daten

Abbildung 20: Ausgefülltes und versendetes Formular: Persönliche Daten

Abbildung 21: Arbeitsplatzkonfiguration „Verfassen-Seite“ Teil I

Abbildung 22: Arbeitsplatzkonfiguration „Verfassen-Seite“ Teil II

Abbildung 23: Investitionsantrag

Abbildung 24: Arbeitsplatzkonfiguration „Lesen-Seite“ Abbildungsverzeichnis IV

Abbildung 25: Telefonnummerbekanntgabe „Verfassen-Seite“

Abbildung 26: Telefonnummerbekanntgabe „Lesen-Seite“

Abbildung 27: Bestellformular Visitenkarten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Die Aufgabenverteilung für die Arbeitsplatzvorbereitung

Tabelle 2: Die vorhandenen Insellösungen der Arbeitsplatzvorbereitung

Tabelle 3: Ausstattungsanforderungen an einen neuen Arbeitsplatz

Tabelle 4: ARIS Notation

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

I. Einleitung

1 Motivation und Zielsetzung der Arbeit

Das rasante Wachstum von Unternehmen, insbesondere in der so genannten „New Economy“, hat große Veränderungen in der Unternehmensstruktur dieser Firmen zur Folge. Offensichtliche Probleme, wie die Beschaffung qualifizierter Mitarbeiter in der IT-Branche, bilden aktuellen Diskussionsstoff, auch in der Politik. Die Integration dieser Mitarbeiter in den täglichen Arbeitsablauf stellt für stark expandierende Unternehmen eine große Herausforderung in ihrer Organisation dar.

Vor dieser Aufgabe stand auch die CEYONIQ AG, einer der führenden Hersteller von Dokumentenmanagement-Systemen (DMS), als im Juli des Jahres 2000 38 neue Mitarbeiter ihre Tätigkeit aufnahmen. Eines der wesentlichen Probleme war die Ausstattung der Arbeitsplätze.

Bei Arbeitsantritt des neuen Mitarbeiters war das Vorhandensein des benötigten Rechners, inklusive der Software und der jeweiligen Berechtigungen, bisweilen sogar der physische Arbeitsplatz ungewiss. Zwar wurde das zuletzt angesprochene Problem durch einen Neubau der Firmenzentrale im Frühjahr 2001 behoben, dennoch traten weitere Schwierigkeiten wie die Einbindung der neuen Mitarbeiter in ein für sie geschaffenes Patenprogramm[1] auf. Diese geschilderten Probleme führen zu einer verlängerten Einarbeitungsphase und einer geringeren Produktivität der neuen Mitarbeiter. Darüber hinaus ergeben sich Schwierigkeiten für die bereits eingestellten Mitarbeiter, da sie oft selbst erst seit wenigen Monaten im Unternehmen beschäftigt sind und noch nicht mit den Abläufen, nach denen neue Arbeitsplätze auszustatten sind, vertraut sind.

Um diese Missstände zu beseitigen und weitere Gewinneinbußen zu vermeiden, wurde diese Diplomarbeit in Auftrag gegeben.

Ziel dieser Arbeit ist es, einen Prozess zu implementieren, der sicherstellt, dass die Arbeitsplatzvorbereitung so effizient wie möglich erfolgt. Dieser zu modellierende Geschäftsprozess wird als Office Set-up[2] Prozess bezeichnet und durch Einführung eines Workflow-Systems unterstützt.

2 Aufbau der Arbeit

Entsprechend der oben formulierten Zielstellung ist die Arbeit in zwei Hauptteile untergliedert. Im ersten Teil werden Grundlagen für die Gestaltung eines Geschäftsprozesses bei der CEYONIQ AG formuliert. Ausgehend von diesen Kenntnissen wird im zweiten, praktischen Teil der Arbeit die Realisierung des Office Set-up Prozesses beschrieben.

Zunächst ist eine Klärung der begrifflichen Grundlagen notwendig. Daher werden in Kapitel II.1 der Geschäftsprozess, die Geschäftsprozessmodellierung sowie das Workflow-System theoretisch erläutert. Zur Verdeutlichung und Visualisierung der Konzeption des praktischen Teils dieser Arbeit wird ein roter Faden eingeführt und bei Bedarf zur detaillierten Erläuterung aufgegriffen. Abbildung 1 symbolisiert die zu verfolgenden Teilziele, die Grundlage für die Kapiteleinteilung sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Teilziele der Realisierung des Office Set-up Prozesses

Quelle: Eigene Darstellung

Auf Grundlage der begrifflichen Klärungen sowie der theoretischen Einführung und Vorstellung der CEYONIQ AG und ihrer Geschäftsprozesse (vgl. Kapitel II.2) wird im praktischen Teil der Arbeit zuerst der zu verbessernde Geschäftsprozess, nämlich die Arbeitsplatzvorbereitung zukünftiger Mitarbeiter der CEYONIQ AG, identifiziert (vgl. Kapitel III.1). In einem nächsten Schritt muss die Vorgehensweise der Umsetzung des identifizierten Prozesses festgelegt werden, da sie den weiteren Verlauf der Realisierung bestimmt. Aus diesem Grund wird in Kapitel III.2 das Managementkonzept festgelegt, welches die Ermittlung der Ist-Situation bedingt (Kapitel III.3).

Im sich anschließenden Soll-Konzept (vgl. Kapitel III.4) werden die Feinziele der oben genannten Zielsetzung formuliert und der Name des einzuführenden Prozesses - Office Set-up Prozess - bestimmt.

Auf dieser Basis erfolgt die Modellierung des Office Set-up Prozesses in Kapitel III.5, die wiederum den Ausgangspunkt für die Erstellung des Workflow-Systems in Kapitel III.6 darstellt.

Zum Abschluss des praktischen Teils der Arbeit, wird in Kapitel III.7 das entwickelte Workflow-System für den Office Set-up Prozess eingeführt.

Im letzten Abschnitt dieser Diplomarbeit, Kapitel IV, wird in Ansätzen auf die Reflektion des Prozesses eingegangen und abschließend die Schlussbetrachtung mit einem kurzen Ausblick in die Zukunft vollzogen.

II. Grundlagen für die Gestaltung eines Geschäftsprozesses bei der CEYONIQ AG

1 Begriffliche Grundlagen

Die Terminologie für den Bereich der Geschäftsprozessgestaltung findet in der IT keine einheitliche Verwendung. Die Begriffsfindung mit den entsprechend anerkannten Definitionen ist noch nicht abgeschlossen, daher werden im Folgenden die für die vorliegende Arbeit wesentlichen Begriffe Geschäftsprozess, Geschäftsprozessmodellierung und WorkflowSystem diskutiert und definiert.

1.1 Geschäftsprozess

Seit Beginn des industriellen Zeitalters vor über 200 Jahren wird bei der Gründung und beim Aufbau von Unternehmen der Maxime Adam Smiths gefolgt, industrielle Arbeit in ihre einfachsten und grundlegendsten Aufgaben zu zerlegen.[3] Dieser Grundsatz hat sich bis heute bewährt. Durch die neuen IT-Anwendungen und dem damit verbundenen höheren Informationszugang ist es oftmals möglich, die schnittstellenverursachende Arbeitsteilung rückgängig zu machen. Auf diese Weise können die Aufgaben der Unternehmung zu zusammenhängenden Abläufen, den so genannten Geschäftsprozessen zusammengeführt werden.[4] Diese „Renaissance der Organisation“[5], die in den 90er Jahren aufkam wurde durch die neuen Potentiale der IT ermöglicht und dauert bis heute an.

1.1.1 Definition

Das Wort Geschäftsprozess ist die Lehnübersetzung des englischen Begriffs Business Process. Diese Tatsache signalisiert, dass die Diskussion um die Neuausrichtung der Unternehmensorganisation zunächst im angelsächsischen Bereich, speziell in den USA, begann. Eine Definitionsvielfalt, hervorgerufen durch eine Vielzahl verwendeter Synonyme[6] und durch unterschiedliche Perspektiven der Autoren, [7] führt dazu, dass zunächst der Begriff Geschäftsprozess für diese Arbeit bestimmt werden muss.

Am häufigsten werden Hammer und Champy zitiert. Sie definieren einen Geschäftsprozess „ [...] als Bündel von Aktivitäten, für das ein oder mehrere Inputs benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt “ .[8]

Darüber hinaus betont Schnetzer, dass sich aus den abstrakten Geschäftsprozessen operative (Teil-)Prozesse ableiten lassen, wobei in diesem Fall der Kunde auch intern sein kann.[9]

Für Ferk sind Geschäftsprozesse lediglich „ Abläufe (Vorgänge) im Unternehmen, deren Leistungen in einer Wertschöpfungskette miteinander verknüpft sind. “ [10]

Während die oben genannten Autoren jeweils unterschiedliche Schwerpunkte setzen, gibt Corsten eine übergreifende Definition, indem er die Schnittmenge der verschiedenen Begriffsbestimmungen bildet.[11]

Gemäß Corsten lassen sich Geschäftsprozesse als wiederholbare[12] Tätigkeits-, Aktivitäts-, Handlungs- oder Aufgabenfolgen beschreiben, die in einem logischen Zusammenhang stehen. Sie sind durch einen Prozessbeginn und ein Prozessende abgrenzbar.[13]

Ein Geschäftsprozess ist funktions- bzw. organisationsübergreifend ausgelegt[14] und

- wird durch definierte Ereignisse (Input) ausgelöst,
- beinhaltet eine Menge von unternehmensspezifischen Aktivitäten[15] (wertschöpfenden Funktionen), die in einem logischen wie zeitlichen Zusammenhang zueinander stehen und inhaltlich abgeschlossen sind[16] und
- erzeugt ein für den Unternehmenserfolg relevantes Ergebnis (Output)[17].

Hieraus ergibt sich folgende, in Abbildung 2 dargestellte Makrostruktur für einen Geschäftsprozess:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Makrostruktur eines Geschäftsprozesses Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Corsten[18]

Durch die Festlegung der Reihenfolge[19] bilden diese Funktionen eine Prozesskette, so dass ein Geschäftsprozess in Teilprozesse zerlegbar ist.

1.1.2 Klassifizierung der Geschäftsprozesse

Um die unterschiedliche Bedeutung innerhalb des Unternehmens und die spezifischen Besonderheiten einzelner Geschäftsprozesse zu verdeutlichen, ist eine Unterteilung sinnvoll. In der Literatur hat sich noch keine einheitliche Klassifizierung durchgesetzt. Geschäftsprozesse können z. B. nach ihrer Komplexität und ihrer Reichweite klassifiziert werden.[20] Für diese Arbeit scheint eine Einteilung der Prozesse auf höchster Abstraktionsebene, gemäß der Ibo Beratung und Training GmbH[21], am sinnvollsten, d.h. eine Unterscheidung zwischen Kerngeschäftsprozessen, Führungsprozessen und Unterstützungsprozessen. Durch diese Einteilung wird das Verhältnis und das Zusammenwirken der verschiedenartigen Geschäftsprozesse dargestellt.

- Kerngeschäftsprozesse

Kerngeschäftsprozesse, kurz Kernprozesse[22], sind diejenigen Prozesse, die sich unmittelbar aus den Sachzielen der Unternehmung ableiten lassen und Leistungen an die Umwelt des Systems (d. h. an den Kunden) erbringen. Kernprozesse tragen durch die Konzentration auf den Kunden, im Wesentlichen zur Wertschöpfung der Unternehmung bei und sichern damit die Wettbewerbsfähigkeit.[23]

Durch die Äußerung seiner Bedürfnisse, z. B. in Form einer Bestellung oder Erteilung eines Auftrags, löst der Kunde einen Kerngeschäftsprozess aus. Der Kernprozess schafft einen Wert für den Kunden und befriedigt damit dessen Bedürfnisse.

Welche Kerngeschäftsprozesse ein Unternehmen definiert, ist stark branchen- und produktionsstufenabhängig; ein Industrieunternehmen realisiert andere Kerngeschäftsprozesse als ein IT-Dienstleister. Typische, in vielen Unternehmungen vorkommende Kernprozesse sind der Akquisitions- und Verkaufsprozess, der Kundenserviceprozess, der Entwicklungsprozess sowie der Auftragsabwicklungsprozess.

- Führungsprozesse

Unter Führungsprozessen, auch Management- oder strategische Prozesse genannt, werden Prozesse zusammengefasst, mit denen eine Organisation ihre Zukunft plant und entwickelt. Sie betreffen ausschließlich interne Aktivitäten, für deren Ausführung die Geschäftsleitung Entscheidungen trifft. In den Führungsprozessen erfolgt die Planung, die Kontrolle und die Koordination der Kern- und Unterstützungsprozesse.

- Unterst ützungsprozesse

Zur Durchführung der Kerngeschäftsprozesse bedarf es zumeist einer funktional übergreifenden internen Unterstützung. Dieses gewährleisten die Unterstützungsprozesse, die auch als Service-, Support-[24] oder ermöglichende Prozesse bezeichnet werden.

Sie können sich sowohl direkt, als auch indirekt auf einen Kerngeschäftsprozess auswirken, d. h. ein Unterstützungsprozess ermöglicht, das auch andere Unterstützungsprozesse indirekt zur Wertschöpfung beitragen. Hieraus geht hervor, dass die Leistungserbringung in einem Unternehmen ohne gut funktionierende Unterstützungsprozesse kaum realisierbar wäre. Obwohl Kernprozesse ohne Unterstützungsprozesse nicht möglich wären, wird ihnen von vielen Autoren und Unternehmensberatungen wenig Beachtung geschenkt.[25] Der Grund liegt m. E. darin, dass Unterstützungsprozesse nicht nur branchen-, sondern auch sehr unternehmensspezifisch sind, so dass allgemeine Empfehlungen nicht ausgesprochen werden können.[26]

1.2 Geschäftsprozessmodellierung

1.2.1 Definition

Da in der Literatur verschiedene Definitionen der GP-Modellierung diskutiert werden[27], wird zunächst abgegrenzt, was in der vorliegenden Arbeit unter GP-Modellierung zu verstehen ist. Die GP-Modellierung ist eine verbale oder graphische[28] Beschreibung der Geschäftsprozesse. Das Ziel ist eine explizite Beschreibung der Prozesse, die das Verständnis der beteiligten Mitarbeiter für den Gesamtprozess erhöht.[29] Hieraus ergibt sich ein Geschäftsprozessmodell[30], das die Zusammenhänge der eigenen Aufgaben (Sachbearbeiter) mit denen anderer Organisationseinheiten (Stelle oder Abteilung) verdeutlicht.[31]

Neben der Darstellung und Dokumentation der Prozesse wird unter der GP-Modellierung das Verfahren zum Analysieren sämtlicher an der Wertschöpfung eines Unternehmens beteiligter Abläufe hinsichtlich ihrer Tätigkeit, Ressourcen, Schnittstellen, Störgrößen, verwendeten Hilfsmittel, Wechselbeziehungen und Ergebnisse verstanden.[32]

Im Einzelnen dient die GP-Modellierung somit

- der Darstellung und Dokumentation des Geschäftsprozesses,
- der Analyse, in Form von
- Erkennen und Vermeiden von Blindleistungen
- Erkennen und Vermeiden redundanter Arbeiten
- Verkürzen des Vorgangs,[33]
- der Planung des Ressourceneinsatzes,
- der Überwachung und Steuerung, zur
- Vermeidung von Qualitätsmängeln und Fehlern
- Reduzierung von Gemeinkosten in Koordination und Kontrolle,
- der Ableitung und Entwicklung von Workflows sowie als Basis für den Einsatz eines Workflow-Systems. [34]

1.2.2 Grundsätze ordnungsmäßiger Modellierung

In einem Modell kann die Darstellung eines realen Sachverhaltes, hier die Darstellung eines Prozesses, weder eindeutig noch vollständig geschehen. Es ist zudem zu bedenken, dass bei einer Modellierung einige Freiheiten gegeben sind, und das resultierende Modell somit immer eine subjektive Komponente aufweist.[35] Um diese Subjektivität zu reduzieren, sollte sich der Modellierer an die Grundsätze ordnungsmäßiger Modellierung (GoM) halten. Die GoM sind Gestaltungsempfehlungen, welche die Modellierungsfreiheit einschränken, um die Qualität[36] der Prozessmodelle zu erhöhen. Diese freiwilligen Konventionen stehen in Analogie zu den Grundsätzen ordnungsmäßiger Buchführung und werden durch sechs allgemeine Grundsätze beschrieben:

- Grundsatz der Richtigkeit (syntaktisch und semantisch)
- Grundsatz der Relevanz (Maximierung des erzielbaren Nutzeffektes der Modellverwendung)
- Grundsatz der Wirtschaftlichkeit
- Grundsatz der Klarheit (vollständige und verständliche Modellierung; Übersichtlichkeit und Lesbarkeit)
- Grundsatz der Vergleichbarkeit (syntaktisch und semantisch)
- Grundsatz des systematischen Aufbaus (formale Kontinuität)[37]

Die GoM sollen bei der Erstellung des Office Set-up Prozessmodells berücksichtigt werden, um so ein qualitativ hochwertiges Ergebnis zu ermöglichen.

1.2.3 ARIS als Grundlage zur Erstellung von Geschäftsprozessmodellen

Zur Erstellung von Geschäftsprozessmodellen - unter Beachtung der GoM - eignen sich verschiedene Methoden. Da die CEYONIQ AG das ARIS-Toolset[38] verwendet und auch der zu erstellende Geschäftsprozess mit diesem Werkzeug konzipiert werden soll, wird im Folgenden ausschließlich das ARIS-Konzept dargestellt. Die Modellierung mit dem ARIS-Toolset wird in Kapitel III.5.3 beschrieben, da sie der Umsetzung des zu schaffenden Prozesses dient.

Die Konzeption von ARIS basiert auf einer Zerlegung komplexer Geschäftsprozesse in einzelne Sichten.[39] ARIS unterscheidet zwischen einer

- Organisationssicht, mit einem Organigramm als zentralem Ergebnis;
- Datensicht, mit einem ER-Modell als wichtigstem Ergebnis;
- Funktionssicht, mit einem Funktionsbaum als wichtigstem Ergebnis;[40] Mit der Unterteilung in Sichten gehen die Beziehungen zwischen diesen Komponenten verloren. Da aber elementare Zusammenhänge zwischen Daten und Funktionen und der Organisation bestehen, werden diese in einer eigenen Komponente, die zwischen den Elementen vermittelt, wieder zu einer Prozesssicht zusammengeführt. Diese wird von Scheer als Steuerungssicht bezeichnet.[41]

Zur Reduktion der Komplexität trägt darüber hinaus die Betrachtung verschiedener Beschreibungsebenen bei. In Abhängigkeit von der Nähe zum realen Informationssystem wird zwischen Fachkonzept, DV-Konzept und Implementierung unterschieden. Diese Trennung stellt eine durchgängige Beschreibung der verschiedenen Ebenen, d. h. von der betriebswirtschaftlichen Problemstellung bis hin zur technischen Unterstützung, sicher.[42] Diese Überlegungen finden sich in dem in Abbildung 3 dargestellten „ARIS Haus“ wieder.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Scheer, A.-W.: Architektur integrierter Informationssysteme - Grundlagen der Unternehmensmodellierung, 2. Aufl., Berlin 1992, S. 18

Für diese Arbeit ist insbesondere das Fachkonzept der Steuerungssicht mit dem Ziel der Darstellung von Geschäftsprozessen zu erläutern. Im Fachkonzept werden unabhängig von Implementierungsgesichtspunkten die einzelnen Sichten des Anwendungssystems modelliert. Es werden Beschreibungssprachen gewählt, die in so starkem Maße formalisiert sind, dass sie als Ausgangspunkt für eine konsistente EDV-technische Implementierung dienen können.[43]

Die für das ARIS-Konzept gewählte Darstellungsweise wird als eine semi- formale Sprache bezeichnet.[44] Semi-formal ist eine Sprache, die sowohl Text als auch Graphikelemente aufweist, wobei Teile der Sprachelemente gemäß einer formalen Sprache zu verwenden sind.[45] Durch die Verwendung einer begrenzten Anzahl von Symbolen und Modellierungsregeln erfordert die Sprache wenig Einarbeitungsaufwand. Zugleich lässt diese Sprache jedoch auch einen zuweilen zu weiten Spielraum bei der Modellierung zu.[46] Dieser soll durch die Beachtung der GoM reduziert werden.

Abbildung 4 zeigt exemplarisch die Darstellung eines Geschäftsprozesses in einem Modell. Im Zentrum des ARIS-Ansatzes steht die Funktion als Ergebnis der Zerlegung eines Geschäftsprozesses in seine betriebswirtschaftlichen Aufgaben.[47] Die Funktionen werden von einer Organisationseinheit als Aufgabenträger ausgeführt und bedürfen eines bestimmten Auslöseereignisses. Durch die Ausführung der Funktion findet eine Transformation von einem Eingangszustand in einen Zielzustand statt. Dieser Zielzustand bildet wiederum die Voraussetzung zur Durchführung der nächsten Aktivität. Dabei beschreibt der Kontrollfluss, als Pfeil symbolisiert, die zeitlich-sachlogischen Abhängigkeiten der einzelnen Aktivitäten. Verknüpfungskonnektoren zeigen dabei an, ob die Aktivitäten parallel, alternativ oder ausschließend[48] ausgeführt werden.

Als gültiges Geschäftsprozessmodell wird die Gesamtheit der Beschreibung der Aktivitäten verstanden. Hierzu gehören: Die Reihenfolge der Bearbeitung, die Beschreibung des Ablaufs und die Benennung von Verantwortlichen für Aktivitäten sowie die Beschreibung der

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten[49]

Abbildung 4: Beispiel eines GP-Modells: Die ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK)

Quelle: Eigene Darstellung realisiert mit dem ARIS-Toolset

Die von ARIS angebotenen Darstellungsmöglichkeiten unterliegen bestimmten Konventionen. So darf ein Ereignis immer nur über einen Verknüpfungskonnektor mit zwei oder mehreren Funktionen verbunden sein. Des weiteren muss das Eintreffen eines Ereignisses immer zur Auflösung aller verbunden Funktionen führen.[50]

1.3 Workflow-System

Der Begriff Workflow-System wird für eine Vielzahl von unterschiedlichen Anwendungen benutzt. Dieser Abschnitt stellt deshalb das der Arbeit zugrunde liegende Verständnis von Workflow-Systemen vor. Hierbei erfolgt zunächst eine Abgrenzung des Workflow-System-Begriffs. Anschließend werden verschiedene Kriterien aufgezeigt, die eine Positionierung von Workflow-Systemen ermöglichen.

1.3.1 Definition

Ein Workflow-System[51] kann definiert werden als eine prozessorientierte IT zur Unterstützung von betriebswirtschaftlichen und organisatorischen Abläufen - so genannten Workflows.[52] Der Begriff Workflow wird mit Vorgangsbearbeitung übersetzt. Nach Schulz und Schäffer wäre jedoch die Übersetzung „Vorgangssteuerung“ genauer, da es sich um das computerunterstützte Koordinieren, Steuern, Überwachen und Verfolgen des Arbeitsflusses aller einzelnen definierten Arbeitsschritte beim Bearbeiten eines Geschäftsvorganges handelt.[53] Ein Workflow ist demnach derjenige Teil eines Geschäftsprozesses, der tatsächlich IT- unterstützt ausgeführt wird. Der Terminus Workflow wird von der Workflow Management Coalition[54] „ [...] als teilweise oder vollständige Automatisierung eines Geschäftsprozesses definiert, während die Dokumente, Informationen oder Aufgaben von einem Teilnehmer zum anderen gereicht werden, um deren Bearbeitung nach einer Menge von prozeduralen Regeln zu erreichen.[55]

Das Workflow-System führt den definierten Workflow mit allen notwendigen Daten von einem Bearbeiter zum anderen durch die Organisation.

Daraus ergeben sich folgende Aufgaben und Ziele für den Einsatz eines Workflow-Systems zur Unterstützung eines Geschäftsprozesses:

- Steuerung der Arbeitsschritte eines Geschäftsvorganges:

Die Bearbeiter haben keine Möglichkeit, die Arbeitsvorgangsfolge zu verändern.

- Standardisierung und Formalisierung von organisatorischen Abläufen
- Verkürzung der Durchlaufzeiten von Vorgängen durch Verringerung der Bearbeitungszeit und Liegezeit[56], Minimierung der Transportzeit, parallele Ausführung und Wegfall von Redundanzen[57]
- erhöhte Qualität der Aufgabenerfüllung[58] durch eine höhere Transparenz und Sicherheit, eine bessere Integration der Geschäftsprozesse, besseren Zugriff auf Informationen und Sicherstellung eines ordnungsmäßigen Prozessablaufs Insgesamt wird eine Kostenreduktion bei der Einführung eines WorkflowSystems angestrebt.

1.3.2 Positionierung von Workflow-Systemen

Das Workflow-System stellt eine Ausprägung des „Computer Supported Cooperative Works“ (CSCW) dar.[59] Die Grenzen dieses Gebietes der computergestützten Gruppenarbeit sind infolge ihrer multidisziplinären Ausrichtung schwer abzustecken.[60] Abbildung 5 liefert eine Übersicht über die verschiedenen CSCW-Systeme.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Ort-Zeit-Klassifikationsmatrix von CSCW-Systemen Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Johansen[61] Die Matrix verdeutlicht, dass Workgroup-Computing und WorkflowSysteme gleiche Eigenschaften aufweisen.[62] Beide Softwarekategorien werden als Groupware bezeichnet.

Eine strenge Trennung der beiden Begriffe Workflow-System und Workgroup-Computing ist nicht möglich, die Übergänge gestalten sich fließend.[63] Krcmar, Schwarzer und Zerbe verstehen unter Workgroup- Computing reine Gruppenarbeit mit einer eher geringen Routinisierbarkeit der Aufgaben und einer relativ niedrigen Anzahl von Ausführungen, wie z. B. die computerunterstützte Projektarbeit. Der Einsatz eines WorkflowSystems böte sich bei stark strukturierbaren und formalisierbaren Aufgaben mit häufigen Wiederholungen an. [64]

Wie Abbildung 6 zeigt, setzen die verschiedenen Softwarekategorien unterschiedliche Schwerpunkte hinsichtlich der Kommunikations-, Koordinations- und Kooperationsunterstützung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Klassifikation von Groupware

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Teufel et al.[65]

Während Workgroup-Computing primär kooperative Aufgaben unterstützt, übernehmen Workflow-Systeme hauptsächlich koordinierende Funktionen. Eine besondere Rolle nimmt das auf E-Mails basierende WorkflowSystem[66] ein. Durch das fast zeitgleiche Empfangen einer gesendeten Nachricht per E-Mail wird zusätzlich eine intensive kommunikative Unterstützung der Anwender erreicht.

2 Die CEYONIQ AG

Im folgenden Abschnitt wird zunächst das Unternehmen CEYONIQ vorgestellt. Anschließend wird die Abteilung Human Resources als „Auftraggeber“ der Diplomarbeit präsentiert und auf die vorgegebenen Rahmenbedingungen der Arbeit eingegangen. Der letzte Teil dieses Abschnittes bezieht sich auf die vorhandenen Geschäftsprozesse innerhalb der CEYONIQ AG.

2.1 Betriebliches Umfeld

Die CEYONIQ AG mit Hauptsitz in Bielefeld wurde 1984 als CE Computer Equipment GmbH gegründet und 1997 in eine Aktiengesellschaft umgewandelt. Seit März 2001 trägt sie den Namen CEYONIQ AG. Die CEYONIQ AG zählt sich zu den weltweit führenden Anbietern für Dokumentenmanagementsysteme (DMS)[67]. Zu den Aufgaben der DMS gehören das Verwalten von Dokumenten und Informationen während ihres gesamten Lebenszyklus[68]. Die Inhalte der Dokumente werden mit Hilfe von Scannern ggf. in digitale Form umgewandelt und automatisch erkannt. Die Informationen der Dokumente werden verwaltet und die Dokumente revisionssicher archiviert. Propagiert wird von den Anbietern der DMS das „papierlose Büro“.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Die Entwicklung der CEYONIQ AG

Quelle: Eigene Darstellung; Zahlen der Abteilung Investor Relations der CEYONIQ AG

Der Umsatz i.H.v. 74,19 Mio. € im Jahr 2000 wurde zu 61% aus dem Vertrieb der Softwarelizenzen generiert. Darüber hinaus bietet die CEYONIQ AG Dienstleistungen in Form von Consulting und Implementierung an, die 23% des Umsatzes ausmachten. Der restliche Umsatz verteilte sich zu 10% auf die Betreuung und Pflege der Systeme (Wartung), sowie zu 6% auf den Vertrieb von Hardware als Handelsware, die für die Implementierung der Software benötigt wird.

Das Umsatz- und Mitarbeiterwachstum erfolgte einerseits organisch, anderseits durch Neugründungen und Übernahmen [69]. Im Jahr 2001 übernahm die CEYONIQ AG TREEV. Inc. in Herndon, USA mit ca. 230 Mitarbeitern, so dass das Unternehmen derzeit weltweit ca. 950 Mitarbeiter [70] beschäftigt.

2.2 Fachliches Umfeld

Auftraggeber der vorliegenden Arbeit ist die Abteilung Human Resources (Personal) der CEYONIQ AG. Diese ist funktional unterteilt in Personaladministration, Personalbeschaffung (Recruiting) und Personalentwicklung (Development). Die Personaladministration wird aus rechtlichen Gründen national geregelt;[71] die Personalentwicklung und - beschaffung sind zentral in Bielefeld organisiert.[72]

Auftraggeber dieser Arbeit und somit des einzuführenden Prozesses ist die Personalentwicklung. Seit der Einberufung des erstes HR-Prozess- Meetings trägt sie die Verantwortung für die Ausstattung neuer Arbeitsplätze.[73] Dies wurde aufgrund des relativ engen Kontaktes der Personalentwicklung zu den neuen Mitarbeitern in den ersten Beschäftigungstagen beschlossen.[74] Die Personalentwicklung erfuhr so von den Missständen im Bereich der Arbeitsplatzausstattung der neuen Mitarbeiter.

Durch die zentrale Position des Personalentwicklers innerhalb der Organisation der CEYONIQ AG wird eine gleichzeitige konzernweite Einführung des Prozesses ermöglicht. Die Überwachung und Kontrolle[75] des Ablaufs wird somit erleichtert und gewährleistet eine reibungslose Prozessdurchführung.

Wie in dem ersten Gespräch von dem Prozessverantwortlichen vorgegeben, soll bei der Realisierung der Lösung auf bisher im Unternehmen eingesetzte Software zurückgegriffen werden. Diese Entscheidung erübrigt eine zeitaufwendige Analyse der auf dem Markt existierenden Software und eine kostenintensive Anschaffung und Einführung eines neuen Produkts. Der Einsatz bekannter Software schafft eine hohe Akzeptanz bei den späteren Anwendern und erleichtert somit die Einführung neuer Abläufe.[76] Die CEYONIQ AG hat mit Beginn des Jahres 2000 das ERP-System SAP R/3 der SAP AG eingeführt. Von der Microsoft Corporation werden das Betriebssystem Windows NT 4.0 sowie u. a. die verschiedenen Office 2000 Programme[77] genutzt. Zur Modellierung von Geschäftsprozessen verwendet die CEYONIQ AG das ARIS-Toolset der IDS-Scheer AG. Bei Geschäftsprozessen im Bereich des Personalwesens, ist ggf. das Datenschutzgesetz zu beachten.[78]

2.3 Die Prozesse der CEYONIQ AG

Bedingt durch das schnelle Wachstum der CEYONIQ AG und den damit verbundenen organisatorischen Schwierigkeiten[79] beschloss das Management in Absprache mit der Belegschaft Ende des Jahres 1999, Veränderungen in der Organisationsstruktur durchzuführen. Durch eine verstärkte Prozessorientierung sollte das Zusammenwirken der bis dato funktional getrennten Abteilungen verbessert werden.

Innerhalb der CEYONIQ AG existierten bereits einige Abläufe, die Prozessen entsprachen, jedoch nicht als solche identifiziert und definiert waren. Daher wurden zunächst die erfolgskritischen Kerngeschäftsprozesse fixiert. Die Unternehmensberatungsgesellschaft Roland Berger GmbH unterstützte dabei die Prozessverantwortlichen der CEYONIQ AG. [80]

Der von der CEYONIQ AG erzielte Umsatz wird durch die vier Kerngeschäftsprozesse Produktentwicklung, Vertrieb, Projektabwicklung und Customer Service sichergestellt.[81] Um die Unternehmensexistenz zu sichern, ist das gesamte betriebswirtschaftliche Handeln direkt oder indirekt auf diese wertschöpfenden Geschäftsprozesse ausgerichtet. Ziel des Kerngeschäftsprozesses Produktentwicklung ist die Effizienzsteigerung bei der Entwicklung neuer Produkte und die

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Ablauf des Kernprozesses Produktentwicklung[82] Quelle: Eigene Darstellung

Der Vertriebsprozess wiederum setzt sich zum Ziel, die Kundenbeziehung und -bindung auszubauen und permanent zu verbessern. Der zentrale Teilprozess des Vertriebs ist das so genannte Proposal Management.[83] Dieser Teilprozess beschreibt die Vertriebsaktivitäten vom Erstkontakt bis zum Auftrag und gliedert sich, wie aus Abbildung 9 hervorgeht, in fünf Phasen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Der Ablauf des Proposal Managements im Kernprozess Vertrieb

Quelle: Eigene Darstellung

Der Kerngeschäftsprozess Projektabwicklung setzt sich zum Ziel, eine effektive Projektsteuerung und eine effiziente Leistungserbringung der Projektmitarbeiter zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit zu gewährleisten. Der zentrale Teilprozess[84], die in Abbildung 10 dargestellte Projektdurchführung, beginnt mit dem „Kunden Kick-off“ und endet mit der Abnahme beim Kunden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Projektdurchführung des Kernprozesses Projektabwicklung

Quelle: Eigene Darstellung

Der Kerngeschäftsprozess Customer Service besteht aus den beiden Teilprozessen Support-Abwicklung und Schulung. Dieser Prozess verfolgt das Ziel, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Wie in Abbildung 11 dargestellt, soll dieses durch eine effiziente Support Abwicklung erreicht werden. Zusätzlich soll die Qualifikation von Kunden, Partnern und Mitarbeitern durch Schulungen erhöht werden, um eine Effizienzsteigerung bei der Leistungserbringung zu erreichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Die Support Abwicklung im Customer Service Prozess

Quelle: Eigene Darstellung

[...]


[1] Vgl. Kapitel III.3.2, S. 32

[2] Auf die Namensgebung wird in Kapitel III.7 eingegangen.

[3] Vgl. Hammer, M.; Champy, J.: Business Reengineering, die Radikalkur für das Unternehmen, Frankfurt/Main 1994, S. 12

[4] Vgl. Schnetzer, R.: Business Process Reengineering (BPR) und Workflow- Management-Systeme (WFMS) - Theorie und Praxis in der Schweiz, Aachen/Zürich 1997, S. 7

[5] Österle, H.; Brenner, W.; Hilbers, K.: Unternehmensführung und Informationssystem - Der Ansatz des St. Galler Informationssystem-Managements, Stuttgart 1992, S. 47, zit. nach Schnetzer, R.: a.a.O., S. 7

[6] In der Literatur werden nicht nur die Begriffe Prozess, Unternehmens- oder Unternehmungsprozess synonym verwendet, sondern auch die Termini Prozesskette, Vorgangskette, Büroablauf (Office Procedere) und Fertigungsablauf. Vgl. u. a. Hammer, M.; Champy, J.: a.a.O. und Remme, M.: Konstruktion von Geschäftsprozessen, Diss., Wiesbaden 1997. Jene sind jedoch keine Prozesse im engeren Sinn. Daher wird in der vorliegenden Arbeit der Begriff Geschäftsprozess verwendet. Aus Gründen der Lesbarkeit wird ebenso der Terminus Prozess (als Kurzform für Geschäftsprozess) benutzt.

[7] Vgl. Definitionen von Kruse, C.; Scheer, A.-W.: a.a.O., S. 4f. und Gausmeier, J.; Fahrwinkel, U.: Strategiekonforme Geschäftsprozesse und CIM-Maßnahmen, CIMManagement, 10 (2) 1994, S. 59 und Ferstl, O.K.; Sinz, E.J.: Der Ansatz des Semantischen Objektmodells (SOM) zur Modellierung von Geschäftsprozessen. In: Wirtschaftsinformatik 1995, H. 3, S. 209ff.

[8] Hammer, M.; Champy, J.: a.a.O., S. 56

[9] Vgl. Schnetzer, R.: a.a.O., S. 19

[10] Ferk, H.: Geschäfts-Prozessmanagement: ganzheitliche Prozessoptimierung durch die Cost-driver-Analyse; Methodik, Implementierung, Erfahrungen, München 1996, S. 2

[11] Corsten, H.: Geschäftsprozessmanagement - Grundlagen, Elemente und Konzepte. In: Corsten, H. (Hrsg.): Management von Geschäftsprozessen: Theoretische Ansätze - praktische Beispiele ,Stuttgart, Berlin, Köln 1997, S. 16f.

[12] Die Anzahl der zu erledigenden Tätigkeiten aus denen ein Prozess besteht, ist unerheblich.

[13] Vgl. Corsten, H.: a.a.O.. In: Corsten, H. (Hrsg.): a.a.O., S. 16

[14] Kruse, C.; Scheer, A.-W.: a.a.O., S. 4f.

[15] Die Aktivitäten werden ganz bzw. teilweise von ggf. verschiedenen Personen ausgeführt. Vgl. Fraunhofer Institut Software- und Systemtechnik: http://www.do.isst.fhg.de/workflow/wwmg/index.html am 15.08.2001

[16] Vgl. Gausmeier, J.; Fahrwinkel, U.: a.a.O., S. 59

[17] Vgl. von Eiff, W.: Geschäftsprozessorientierter Einsatz von Cax-Technologien. In: Office Management, 41 (6), 1993, S. 18-23

[18] Vgl. Corsten, H.: a.a.O.. In: Corsten, H. (Hrsg.): a.a.O., S. 17

[19] Für jeden Prozessdurchlauf sind verschiedene Alternativen oder Reihenfolgen möglich. Vgl. Fraunhofer Institut Software- und Systemtechnik: a.a.O.

[20] Andere Einteilungen findet man u. a. in: Schmidt, G.: Prozessmanagement: Modelle und Methoden, Berlin/Heidelberg 1997, S. 11 und Ferk, H.: a.a.O., S. 35 u. 70

[21] Vgl. Ibo Beratung und Training GmbH: Schulungsunterlagen: Methoden und Techniken der Prozessorganisation 05/2000, S. 6

[22] weitere vorkommende Begriffe sind Kundenprozesse, Hauptprozesse, Ausführungsprozesse, operationelle Prozesse oder Basisfunktionen von Unternehmensprozessen, die sich allerdings inhaltlich nur geringfügig unterscheiden. Vgl. u. a. Schmidt, G.: a.a.O., S. 29 und Ferk, H.: a.a.O., S. 34

[23] Schnetzer, R.: a.a.O., S. 19

[24] Vgl. u. a. Schnetzer, R.: a.a.O., S. 21f. Supportprozesse sind von einer Supportfunktion abzugrenzen, die in jedem Kern- oder Managementprozess vorkommen kann.

[25] Z. B.: Maier, K.-D.; Laib, P.: Prozessoptimierung - Besser, kostengünstiger, schneller und kundennäher. In: Corsten, H. (Hrsg.): a.a.O., S. 95-120 sowie Ibo Beratung und Training GmbH.

[26] Aus dieser Problematik ergibt sich für die vorliegende Arbeit, dass die Planung und Durchführung des Office Set-up Prozesses nicht etwa durch Orientierung an einer Musterlösung aus der Literatur erfolgen konnte, sondern eigene Überlegungen angestellt werden mussten. Vgl. Kapitel III.1

[27] Vgl. Vossen, G.; Becker, J.: Geschäftsprozessmodellierung und Workflow - Management, Bonn 1996, S. 18

[28] Oder eine Kombination aus verbaler und graphischer Darstellung.

[29] Vgl. Fraunhofer Institut Software- und Systemtechnik: a.a.O.

[30] Das Geschäftsprozessmodell für den Office Set-up Prozess wird auf einer niedrigeren Abstraktionsebene als das Geschäftsprozessmodell der CEYONIQ AG modelliert. Vgl. Kapitel III.4.3, S. 39

[31] Vgl. Schulz, C.; Schäffer, P.: Informationstechnik für Manager - Chancen und Risiken erkennen und bewerten, München/Wien 1997, S. 164

[32] Vgl. Schulz, C.; Schäffer, P.: a.a.O., S. 144

[33] Ein Vorgang ist ein zeitverbrauchendes Geschehen, das durch ein Ereignis ausgelöst und durch ein Ereignis beendet wird. Start- und Ergebnisereignisse definieren damit Beginn und Ende des Vorgangs. Vgl. Scheer, A.-W.: Architektur integrierter Informationssysteme - Grundlagen der Unternehmensmodellierung, 2. Aufl., Berlin 1992, S. 4

[34] Vgl. Schulz, C.; Schäffer, P.: a.a.O., S. 155

[35] Vgl. Kapitel II.1.2.3, S. 11

[36] Die Qualität kann durch Modellbewertung, -vergleichbarkeit und -integration verbessert werden. Vgl. Becker, J.; Rosemann, M.; Schütte, R.: Grundsätze ordnungsmäßiger Modellierung . In: Wirtschaftsinformatik, H. 5, 1995, S. 437ff.

[37] Vgl. Becker, J.; Rosemann, M.; Schütte, R.: a.a.O., S. 437ff.

[38] ARIS steht für Architektur integrierter Informationssysteme.

[39] Vgl. ARIS-Toolset Version 5.0: Methodenhandbuch, S. 26ff.

[40] Vgl. Hess, T.: Entwurf betrieblicher Prozesse: Grundlagen - bestehende Methoden - neue Ansätze, Wiesbaden 1996, S. 91ff. Eine detaillierte Beschreibung der genannten Sichten und Ebenen würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Sie können u. a. in Scheer, A.-W.: Wirtschaftsinformatik: Informationssysteme im Industriebetrieb, 3. Aufl., Berlin 1990; Scheer, A.-W.: a.a.O. 1992; Scheer, A.-W.: Wirtschaftsinformatik- Studienausgabe; Referenzmodelle für industrielle Geschäftsprozesse, 2. Aufl., Berlin 1998 sowie im ARIS-Methodenhandbuch nachgelesen werden.

[41] Scheer, A.-W.: a.a.O., 1992, S. 18

[42] Vgl. ARIS-Toolset Version 5.0: Methodenhandbuch, S. 26ff.

[43] Vgl. Scheer, A.-W.: a.a.O., 1992, S. 16

[44] Der Begriff semi-formal ist eine aus der Wirtschaftinformatik kommende Wortschöpfung zur Charakterisierung eines Typs von nicht-formalen Sprachen. Im Sprachgebrauch der Informatik sind Sprachen entweder formal oder nicht-formal. Dazwischen liegende Abstufungen sind nicht definiert. Vgl. Balzert, H.: Die Entwicklung von Software- Systemen: Prinzipien, Methoden, Sprachen, Werkzeuge, Mannheim 1982, S. 107

[45] Vgl. Remme, M.: a.a.O., S. 44

[46] Vgl. Remme, M.: a.a.O., S. 45

[47] Vgl. Abbildung 2, S. 6

[48] parallel: (a und b: UND-Verknüpfung); alternativ: (a oder b, aber nicht beide: EXKLUSIV-ODER-Verknüpfung); ausschließend: (a oder b oder (a und b): INKLUSIVODER-Verknüpfung)

[49] Vgl. Fraunhofer Institut Software- und Systemtechnik: a.a.O.

[50] Durch die Beschränkung der Syntax, ist es in ARIS nicht immer möglich, Prozessverläufe in einem Modell exakt wiederzugeben.

[51] Häufig werden in der Literatur Workflow-Management-System (WFMS) sowie Bürokommunikationssystem synonym verwendet.

[52] Vgl. Schnetzer, R.: a.a.O., S. 47

[53] Vgl. Schulz, C.; Schäffer, P.: a.a.O., S. 96

[54] Die Workflow Management Coalition, gegründet 1993, ist eine internationale Organisation von Workflow Anbietern, Anwendern, Analytikern und Forschungsgruppen. Zu den Zielen gehören die Vereinbarung von Standards und die Förderung der Zusammenarbeit der Workflow Produkte. Vgl. http://www.wfmc.org/about.htm

[55] WfMC96

[56] Liegezeiten sind solche Zeiten, in denen ein Sachbearbeiter den Vorgang nicht bearbeiten kann, da notwendige Informationen oder Teilvorgänge noch fehlen.

[57] Vgl. Schulz, C.; Schäffer, P.: a.a.O., S. 109 u. 119

[58] Vgl. Krcmar, H.; Schwarzer, B.; Zerbe, S.: Innovativer Werkzeugeinsatz zur Unterstützung prozessorientierter Organisationen - Einsatz der IT zur Einführung prozessorientierter Standardsoftware und zur Unterstützung flexibler Workflows. In: Corsten, H. (Hrsg.): a.a.O., S. 176

[59] siehe dazu bspw. Lewe, H.; Krcmar, H.: Das aktuelle Schlagwort: Groupware. In: Informatik Spektrum, Nr. 14, 1991, S. 345ff. und Teufel, S. et al.: Computerunterstützung für die Gruppenarbeit, Bonn 1995, S. 14 und Hasenkamp, U.; Syring, M.: CSCW in Organisationen - Grundlagen und Probleme. In: Hasenkamp, U. et al. (Hrsg.): CSCW - Informationssysteme für dezentralisierte Unternehmensstrukturen, Bonn 1994, S. 15-37 und Krcmar, H.: Computerunterstützung der Gruppenarbeit - Zum Stand der Computer Supported Cooperative Work Forschung. In: Wirtschaftsinformatik, Nr. 34 / 4, 1992, S. 425-437, zit. nach Schnetzer, R.: a.a.O..

[60] Vgl. Bornschein-Grass, C.: Groupware und Computergestützte Zusammenarbeit: Wirkungsbereiche und Potentiale, Wiesbaden 1995, S. 7

[61] Vgl. Johansen, R.: Groupware: computer support for business teams, New York 1988, S. 12ff.

[62] Die anderen Informationstechnologien werden aufgrund ihrer geringen Bedeutung für diese Arbeit nicht weiter erläutert.

[63] Vgl. Schnetzer, R.: a.a.O., S. 73f. und Schulz, C.; Schäffer, P.: a.a.O., S. 96f.

[64] Vgl. Krcmar, H.; Schwarzer, B.; Zerbe, S.: a.a.O. In: Corsten, H. (Hrsg.): a.a.O., S. 179

[65] Vgl. Teufel, S. et al.: Computerunterstützung für die Gruppenarbeit, Bonn 1995, S. 14

[66] Andere Ausgangsmodelle für Workflow-Systeme sind das Client-Server-Modell, sowie gemeinsame Datenbanken (Shared-Database-Modell). Vgl. Schnetzer, R.: a.a.O., S. 67

[67] http://www.ceyoniq.com vom 10.08.2001

[68] Dieser Lebenszyklus wird bei der CEYONIQ AG als Lifecycle-Content-Management bezeichnet. Wie die folgende Abbildung verdeutlicht, ermöglichte der Gang an die Börse im Jahr 1998 ein schnelles Wachstum des Unternehmens.

[69] Zu den bedeutendsten Übernahmen gehören: SiDoc Informatics GmbH, München 1998 und Group-Technologies GmbH, Karlsruhe 1998; HAVI Computer-Service GmbH, Hamburg 1999; Insiders IM GmbH, Kaiserslautern 2000

[70] Stand August 2001

[71] Bei ausländischen Niederlassungen handelt es sich um rechtlich selbstständige Tochterunternehmen.

[72] Mit Ausnahme der CEYONIQ Inc. in den USA, bei der etwa 200 MA tätig sind.

[73] Vgl. HR-Prozess-Meeting-Protokoll vom 28.08.2000, Anhang 1.

[74] U. a. durch den sog. „New Hire Workshop“. Dem neuen MA wird das Unternehmen in einer zweitägigen Veranstaltung näher gebracht. Inhalte sind u. a. Vorstellung der Unternehmensphilosophie, Produkte, Mitbewerber, etc.. Diese Workshops wurden erstmals im Juni 2000 und anschließend je nach Bedarf etwa alle drei Monate durchgeführt.

[75] Vgl. Kapitel III.7, S. 65

[76] Die einzelnen Produkte werden im weiteren Verlauf der Arbeit vorgestellt.

[77] Microsoft® Word, Microsoft® Access, Microsoft® Outlook, Microsoft® Excel

[78] Vgl. Kapitel III.6.3, S. 55

[79] Die Aufgabenbereiche vieler neuer Mitarbeiter waren nicht exakt geklärt. Viele Zuständigkeiten blieben offen. Einige Stellen konnten gar nicht besetzt werden.

[80] Das Intranet der CEYONIQ AG diente als wesentliche Quelle, um die Sachverhalte für dieses Kapitel darzustellen.

[81] Der Geschäftsprozess Marketing wird bei der CEYONIQ AG wie ein Kernprozess behandelt, ist diesen aber nicht zuzurechnen, da sich die Wertschöpfung für den Kunden lediglich auf die Marktforschung, die zur Produktfindung beiträgt, beschränkt.

[82] Im Teilprozess „Roll Out“ werden sämtliche Vorbereitungen für die Auslieferung des fertigen Softwareprodukts , wie z. B. CDs brennen und Schulungsunterlagen drucken, getroffen.

[83] Der Vertriebsprozess setzt sich aus fünf Teilprozessen zusammen. Die vorliegende Arbeit beschränkt sich auf die Darstellung des wichtigsten Teilprozesses, d. h. des Proposal Managements, da die Bedeutung der anderen Teilprozesse für diese Arbeit sehr gering ist.

[84] Der Kernprozess Projektabwicklung setzt sich aus den Teilprozessen Projektdurchführung, Finanzielles Projektcontrolling, Fachliches Projektcontrolling und Projektdokumentation zusammen.

Details

Seiten
113
Jahr
2001
ISBN (eBook)
9783638161954
Dateigröße
1.7 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v9508
Institution / Hochschule
Fachhochschule Bielefeld
Note
1,7
Schlagworte
Geschäftsprozess Geschäftprozessmodellierung Workflow Workflow-System ARIS

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Titel: Modellierung des Geschäftsprozesses Office Set-up und Unterstützung durch die Einführung eines Workflow-Systems