Wirkung von Corporate Social Responsibility-Kommunikation in extern bedingten Krisen

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 CSR-Kommunikation im Krisenkontext - Herausforderung für die Markenführung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen und Herleitung eines Untersuchungsmodells
2.1 Grundkonzept der identitätsbasierten Markenführung
2.2 Marken-Authentizität
2.3 Corporate Social Responsibility
2.4 Kommunikationsstrategie
2.5 CSR-Kommunikationsstrategie
2.5.1 Kommunikationsbotschaft
2.5.2 Kommunikationsmaßnahmen
2.5.3 Kommunikationsobjekt
2.5.4 Kommunikationszielgruppen
2.5.5 Kommunikationstiming
2.5.6 Kommunikationsareal
2.6 CSR-Kommunikation im Krisenkontext
2.6.1 CSR bedingte Wahmehmungsveränderungen der Krise
2.6.2 Einflussfaktoren der Krisenbewertung
2.7 Zusammenfassung des Untersuchungsmodells

3. Experimentelles Untersuchungsdesign
3.1 Methodik
3.2 Messung
3.3 Fragebogendesign und Datenerhebung
3.4 Datenaufbereitung

4. Analyse der Wirkung der CSR-Kommunikation
4.1 Manipulationscheck
4.2 Untersuchung der Hypothesen
4.3 Post-hoc-Test und Analyse der Interaktionseffekte

5. Schlussbetrachtung
5.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
5.2 Implikationen für die Markenführung
5.3 Limitation

6. Anhang

7. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gesamtmodell der identitätsbasierten Markenführung

Abbildung 2: Elemente einer Kommunikationsstrategie

Abbildung 3: Wirkung der CSR-Kommunikation im Krisenkontext

Abbildung 4: Onlineartikel B

Abbildung 5: CSR-Kommunikation

Abbildung 6: Interaktionswirkung auf die Marken-Authentizität

Abbildung 7: Entscheidungsbaum - CSR-Timing/Krisenhistorie

Abbildung 8: VW CSR-Corona-Kampagne

Abbildung 9: Paid Medium: VW CSR-Corona-Kampagne

Tabellenverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 CSR-Kommunikation im Krisenkontext - Herausforderung für die Markenführung

Die Markenführung bildet einen zentralen Bestandteil bei der Führung von Unterneh­men.¹ Die hohe Relevanz von Marken lässt sich anhand einer Markenstudie von PWC aus dem Jahr 2019 belegen. So bewerteten 89% der insgesamt 219 befragten Führungs­kräfte Marken als eine der wichtigsten Einflussgrößen für das Erreichen der Unterneh­mensziele.² Marken sind folglich Werttreiber und bedürfen einer Absicherung gegen­über intern oder extern bedingten Einflussfaktoren, die der Marke und infolgedessen ggf. dem Untemehmenswert nachhaltig schaden können.³

In diesem Kontext stellen Krisen eine primäre Bedrohung für die Marken- und Unter­nehmensführung dar. Abgasskandale sowie Finanz- und Wirtschaftskrisen sind ein Ver­trauensmissbrauch des Nachfragers und münden in einem globalen und branchenüber­greifenden Vertrauensverlust in Unternehmen sowie deren Marken. Die Herausforderung für die Markenführung liegt somit darin, dass Marken trotz neuer Krisen nicht an Au­thentizität verlieren, um das Vertrauen gegenüber den Nachfragern aufrecht zu erhal­ten.⁴

Die verheerende Wirkung von Krisen zeigt sich am Beispiel der Finanz- und Wirt­schaftskrise, wodurch das Vertrauen der Deutschen in die Banken von 42% in 2008 auf 18% in 2012 gesunken ist.⁵ Welche Folgen ein solcher Vertrauensverlust verursachen kann, verdeutlicht das Beispiel der Deutschen Bank. Diese verlor nach einem massiven Vertrauensverlust ihre Legitimität in der Gesellschaft und stand nach Einbruch der Ren­tabilität vor einer drohenden Insolvenz.⁶ Um negativen Auswirkungen von Krisen ent­gegenzuwirken und diesen bestmöglich vorzubeugen, aber auch um dem Wertewandel in der Gesellschaft, hinsichtlich dem Verlangen der Übernahme von sozialer Verantwor­tung durch Unternehmen gerecht zu werden, greifen Unternehmen auf Corporate Social Responsibility (CSR) zurück.⁷

Aufgrund dessen, dass CSR die Reputation von Unternehmen positiv beeinflusst, vertre­ten viele Unternehmen die Annahme, dass die Übernahme von gesellschaftlicher Verant­wortung dazu führt, einen Vertrauensvorschuss bei den Nachfragern zu erlangen, der das Unternehmen vor den negativen Auswirkungen von Krisen schützt.⁸ Minor und Morgan (2011) unterstützen die Annahme mit Ihrer Analyse zu CSR- und Produktrückrufdaten aller S&P 500⁹ Unternehmen im Zeitraum von 1991-2006. Hierbei weisen sie nach, dass die Aktienkurse nach einem Produktrückruf bei den Unternehmen, welche sich im Be­reich CSR engagieren, signifikant weniger gesunken sind.¹⁰ Darüber hinaus bietet CSR- Kommunikation und der Aufbau eines CSR-Images das Potential, verhaltensbezogene und psychografische Zielgrößen in der Markenführung zu steigern.¹¹

Trotz der nennenswerten Vorteile, die eine Implementierung von CSR-Maßnahmen und deren Kommunikation hervorbringen kann, ist bei der Umsetzung Vorsicht geboten: Ohne Berücksichtigung der unterschiedlichen Einflussfaktoren, welche am Ende die Wahrnehmung der Nachfrager hinsichtlich der CSR-Kommunikation in Krisen prägen, kann die CSR-Kommunikation eine konträre Wirkung entfalten und die Reputation des Unternehmens schädigen.¹² Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn Unternehmen ei­nem CSR-Trend folgen, um nicht negativ dargestellt zu werden oder CSR als Schutzini­tiative für die eigene Untemehmensreputation ansehen und im Zuge einer Krise reaktiv mit der Kommunikation von CSR-Maßnahmen beginnen.¹³ Infolgedessen entscheiden sich Unternehmen unüberlegt dazu, sichtbare und schnell implementierbare CSR- Aktivitäten vorzunehmen. Diese weisenjedoch vermehrt keinerlei Bezug zu den eigent­lichen Unternehmenswerten auf, sondern sind vielmehr als rein symbolische Maßnahme zu verstehen.¹⁴ Ein solches reaktives Verhalten, bei dem sich das Unternehmen dem Druck von außen beugt, bezeichnen Kramer und Porter (2006) als „cosmetic CSR“.¹⁵ Parallel zu einer steigenden Anzahl an Unternehmen, deren CSR-Maßnahmen in den Be­reich der kosmetischen CSR fallen, wächst das Misstrauen der Nachfrager gegenüber den Motiven, welche Unternehmen bei der Umsetzung der CSR-Aktivitäten verfolgen. In diesem Kontext müssen sich Unternehmen dem Vorwurf des „Greenwashings“ stellen. Hierbei gehen Nachfrager davon aus, dass Unternehmen die CSR-Maßnahmen aufgrund von Wettbewerbsvorteilen kommunizieren, ohne eine tatsächliche Umsetzung folgen zu lassen.¹⁶ Dies führt folglich dazu, dass CSR-Kommunikationsmaßnahmen vermehrt mit Skepsis begegnet wird.¹⁷ Auch aus Sicht der Markenführung ist ein solches Verhalten kontraproduktiv. Es kann dazu beitragen, dass Marken als „nicht ehrlich“, bzw. „nicht glaubwürdig“ empfunden werden, woraus ein Authentizitätsdefizit entsteht, welches schlussendlich zum Verlust des Markenvertrauens führen kann.¹⁸

Die einleitenden Worte zeigen, dass der Einsatz von CSR-Kommunikation in Krisen hin­sichtlich der Markenführung einer intensiven Auseinandersetzung bedarf. Denn sowohl die Krise an sich als auch eine nicht glaubwürdige CSR-Kommunikation können zu ei­nem Verlust der Marken-Authentizität und des Markenvertrauens führen. Die Aktualität und Relevanz dessen zeigt sich angesichts der Corona-Pandemie. Wohingegen manche Marken bereits vorher proaktiv CSR-Aktivitäten durchgeführt haben, engagieren sich andere reaktiv und damit erstmalig in Zeiten der Pandemie. Letztere agieren situativbe­dingt und damit zumeist ungeachtet einer strategischen Auseinandersetzung sowie unge­achtet der Faktoren, die bei der Kommunikation von CSR-Maßnahmen in Krisenzeiten beachtet werden müssen. Dabei zeichnet sich jeder Krisentyp durch eigene situative Faktoren aus, welche dezidiert analysiert werden sollten, um bei den Nachfragern die gewünschte Wirkung der CSR-Kommunikation zu erzielen. So dürfen Marken ihre CSR- Kommunikation nicht in einem Vakuum betrachten, sondern müssen ein Verständnis da­für entwickeln, wie die Nachfrager auf das Zusammenspiel aus Krisen und CSR- Kommunikation reagieren.

Die Corona-Pandemie stellt in ihrer Form eine extern bedingte Krise dar. Extern be­dingte Krisen werden auch als „Opferkrisen“ bezeichnet, da das Unternehmen selbst keinerlei Schuld trägt und unter den Folgen der Krise leidet.¹⁹ Dieser Art von Krise wurde in der CSR-Kommunikationsforschung bislang nur wenig Beachtung geschenkt.²⁰ Der Forschungsschwerpunkt umfasst primär die Auseinandersetzung mit intern bedingten Krisen, also Krisen, bei denen das Unternehmen selbst die Schuld an der Krise trägt. Die Forschungsergebnisse mit Bezug auf interne Krisen lassen sichjedoch nicht auf den Kon­text extern bedingter Krisen übertragen. Dementsprechend gilt es die Forschung auf ex­tern bedingte Krisen zu spezifizieren. Im Kontext extern bedingter Krise stellt die Ar­beit von Rim und Ferguson (2017) eine der aktuellsten Arbeiten dar. Die Autoren haben in einem Experiment getestet, inwieweit sich das CSR-Kommunikationstiming und der CSR-Krisen-Fit in Abhängigkeit des Krisentyps auf die Reputation und den wahrgenom­menen Altruismus auswirken. Sie kommen dabei zu dem Ergebnis, dass in extern beding­ten Krisen ein geringer Fit zwischen der CSR-Maßnahme und der Krise zu einer besseren Bewertung der Unternehmensreputation führt als ein hoher Fit. Weiterhin verweisen Sie darauf, dass sich die Forschung damit auseinandersetzen muss, inwieweit das Verhalten der Unternehmen in Abhängigkeit des jeweiligen Krisentyps zur Skepsis und Motiv-At- tribution der Nachfrager führt.²¹ Eine dezidierte Auseinandersetzung mit der krisenspezi­fischen Wirkung des CSR-Kommunikationstimings auf die Marken-Authentizität wurde bislang in der Forschung nicht behandelt und stellt somit ein interessantes Studienfeld dar.

Vor dem Hintergrund der Corona-Pandemie, der daraus resultierenden Relevanz für die Unternehmenspraxis und die Markenführung sowie dem Engpass in der wissenschaftli­chen Auseinandersetzung soll die Forschungsfrage, wie proaktive bzw. reaktive CSR- Kommunikation in extern bedingten Krisen auf die Wahrnehmung der Marken­Authentizität wirkt, beantwortet werden.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Hinsichtlich der Beantwortung der Forschungsfrage soll zunächst aufgezeigt werden, welche Aspekte bei der Erarbeitung einer CSR-Kommunikationsstrategie beachtet werden müssen. Darauf aufbauend wird die Besonderheit des Krisenkontexts berück­sichtigt, um aus der Perspektive des Markenmanagements Handlungsempfehlungen für die praktische Umsetzung zu bieten. Ergänzend wird sich empirisch mit der Untersu­chung der Wirkung des Kommunikationstimings, als Aspekt der erarbeiteten CSR- Kommunikationsstrategie, hinsichtlich der wahrgenommenen Marken-Authentizität be­schäftigt. Im Fokus sollen hierbei unterschiedliche Ausgangssituationen der Marken ste­hen. So soll untersucht werden, inwieweit der Zeitpunkt der CSR-Kommunikation sowie eine Krisenhistorie die Wahrnehmung der CSR-Kommunikationsstrategie verän­dern und schlussendlich die Wahrnehmung der Marken-Authentizität beeinflussen. Aus der Zielsetzung der Arbeit ergibt sich folgende Vorgehensweise:

Kapitel 2 dient den theoretischen Grundlagen, anhand derer die Untersuchungshypothe­sen hergeleitet werden und ein Untersuchungsmodell entwickelt wird. Hierbei wird zu­nächst das Grundkonzept der identitätsbasierten Markenführung erläutert, um da­rauf Bezug zur Zielgröße der Marken-Authentizität zu nehmen. Nachfolgend soll ein Grundverständnis für Corporate Social Responsibility vermittelt und daraufhin auf Grundlage einer umfangreichen Literaturrecherche internationaler Arbeiten der CSR- Forschung, eine CSR-Kommunikationsstrategie erarbeitet werden. Aufbauend auf der CSR-Kommunikationsstrategie wird ein Modell zur Wirkung von CSR-Kommunikation im Krisenkontext dargestellt. Bei der Erarbeitung der CSR-Kommunikationsstrategie und dem Wirkungsmodell erfolgt die Hypothetisierung. Kapitel 3 und 4 dienen dazu, die hergeleiteten Hypothesen anhand einer experimentellen Untersuchung statistisch zu überprüfen und die Ergebnisse zu diskutieren. Abschließend werden in Kapitel 5 die Er­gebnisse der Arbeit zusammengefasst und Handlungsimplikationen für die Praxis emp­fohlen.

2. Theoretische Grundlagen und Herleitung eines Untersuchungsmodells

2.1 Grundkonzept der identitätsbasierten Markenführung

Der Terminus Marke wird neben der Wissenschaft auch in der Praxis unterschiedlich definiert.²² In Anlehnung an Keller²³ wird die Marke auf Grundlage des identitätsbasier­ten Markenmanagements als „ein Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen, die dafür sorgen, dass sich dieses Nutzenbündel gegenüber anderen Nutzenbündeln, welche diesel­ben Basisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht relevanter Zielgruppen nachhaltig differen­ziert “²⁴ determiniert.

Kennzeichnend für den Ansatz der identitätsbasierten Markenführung²⁵ ist die Ambi- dextrie, sowohl die Wahrnehmungen der Marke bei den externen Zielgruppen²⁶, das Mar­kenimage, als auch die Markenidentität, die Selbstreflexion der Marke durch die inter­nen Zielgruppen²⁷, zu betrachten. Somit differenziert sich der identitätsbasierte Ansatz von anderen Markenverständnissen. Die Marke wird demnach nicht auf ein formales Zei­chen²⁸ oder die einseitige Betrachtung der externen Wirkungsperspektive²⁹ (Outside-in- Perspektive) reduziert, sondern zusätzlich um die Betrachtung der internen Management­perspektive (Inside-out-Perspektive) ergänzt. Letztere betrachtet die Analyse des Selbst­bildes der Marke aus Sicht der internen Zielgruppen. Unter dem Begriff des Selbstbildes der Marke wird die Markenidentität verstanden, welche als „diejenigen raum-zeitlich gleichartigenMerkmale derMarke, die aus Sicht der internen Zielgruppen in nachhalti­ger Weise den Charakter der Marke prägen“ ³⁰ definiert wird. Die Merkmale der Mar­kenidentität prägen demzufolge das Wesen der Marke und bestimmen, wofür die Marke zunächst nach innen steht (Ist-Identität) und folgend nach außen stehen soll (Soll-Identi­tät).³¹ Auf Basis der sozialwissenschaftlichen und psychologischen Identitätsforschung erläutern Burmann et al. (2018) vier konstitutive Merkmale und sechs Komponenten der Markenidentität.

Die konstitutiven Merkmale setzten sich aus der Wechselseitigkeit, Kontinuität, Kon­sistenz und Individualität zusammen. Die Wechselseitigkeit beschreibt, dass sich die Markenidentität lediglich durch die Interaktion mit ihrer Umwelt bilden kann. Die Kon­tinuität wird zwischen essenziellen- und akzidentiellen Identitätsmerkmalen unterschie­den. Wohingegen essenzielle Merkmale die Eigenschaft aufweisen, welche im Zeitab­lauf nicht verändert werden dürfen, da sie den wesentlichen Charakter der Marke und damit den Kern der Identität prägen, üben akzidentielle Merkmale einen geringeren Ein­fluss auf die Identität aus. Diese können folglich im Zeitablauf verändert werden. Die Konsistenz ist als Identitätsmerkmal nicht Zeitraum, sondern Zeitpunkt bezogen und um­fasst die Vermeidung von Widersprüchen. Das Identitätsmerkmal der Individualität be­zieht sich auf die Einmaligkeit einer Marke, womit der Differenzierungscharakter inten­diert wird.³²

Die Komponenten der Markenidentität dienen dazu, die Identität der Marken detail­liert zu beschreiben, zu analysieren und zu gestalten.³³ Abbildung 1 stellt die Komponenten der Markenidentität und des Markenimages sowie deren Beziehung zueinander dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gesamtmodell der identitätsbasierten Markenführung

Quelle: Burmann et al. (2018), S. 58.

Wie aus Abbildung 1 zu entnehmen, bildet die Herkunft der Marke („Woher kommen wir?“) die Basis der Markenidentität.³⁴ Die von der Markenherkunft ausgehende Rele­vanz für die Markenführung resultiert daraus, dass eine Marke sowohl bei den internen als auch bei den externen Zielgruppen zunächst im Kontext ihres Ursprungs wahrgenom­men und interpretiert wird.³⁵ Die Markenherkunft istjedoch nicht gleichzusetzen mit der Markenhistorie. Im Gegensatz zur Markenhistorie bezieht sich die Markenherkunft auf einzelne Bestandteile der Historie, welche besonders herausgestellt und interpretiert wer­den.³⁶ Anhand der Markenvision („Wohin wollen wir?“) wird die langfristige Entwick­lungsrichtung einer Marke dargestellt. Sie dient insbesondere in Bezug auf das Arbeits- bzw. Kaufverhalten als Motivationsquelle für interne und externe Rezipienten. Konträr zu den Markenzielen zeichnet sich die Markenvision durch einen geringeren Grad der Konkretisierung und einen längeren Zeithorizont (fünf bis zehn Jahre) aus. Die Marken­kompetenzen („Was können wir?“) umfassen die spezifischen organisationalen Fähig­keiten, welche ein Unternehmen benötigt, um Ressourcen marktgerecht identifizieren, veredeln und kombinieren zu können.³⁷ Des weiteren werden in den Markenführungs­kompetenzen die Wettbewerbsfähigkeit und die speziellen Wettbewerbsvorteile einer Marke begründet.³⁸ Die Grundüberzeugungen des Managements und der Mitarbeiter ei­ner Marke werden anhand der Markenwerte („Woran glauben wir?“) dargestellt. Mar­kenwerte dienen der Vermittlung nicht-funktionaler Markennutzen und verkörpern die emotionale Komponente der Markenidentität.³⁹ Die Markenpersönlichkeit („Wie kom­munizieren wir?“) beschreibt die menschlichen Eigenschaften (Persönlichkeits- bzw. Charaktermerkmale), welche vom Nachfrager mit der Marke verbunden werden. Sie wird aufbauend auf Gilmores (1919) „Theorie des Animismus“⁴⁰, nach Azoulay/Kapferer als „the set of human personality traits that are both applicabel and relevant for brands“⁴¹, definiert. Die Markenpersönlichkeit wird sowohl verbal als auch non-verbal kommuni­ziert und dabei von internen Zielgruppen sowie der Herkunft der Marke geprägt.⁴² Aus den fünf Komponenten der Markenidentität wird die Markenleistung („Was tun wir?“) hergeleitet. Die Markenleistung definiert, in welcher Art und Weise eine Marke für den Nachfrager nutzbar wird und welche funktionalen Markennutzen dem Nachfrager geboten werden sollen.⁴³ Zu beachten ist hierbei, dass ein Fit zwischen Markenleistung und Markenidentität bestehen muss, damit die Authentizität der Marke gewährleistet werden kann.⁴⁴

Die Ausarbeitung zu den einzelnen Identitätskomponenten veranschaulicht, dass sich die Markenidentität aktiv im Unternehmen konstituieren lässt. Demgegenüber entsteht das Markenimage (Fremdbild der Marke) zeitverzögert und entwickelt sich häufig über einen längeren Zeitraum bei den externen Zielgruppen.⁴⁵ Das Markenimage wird folg­lich als ein Marktwirkungskonzept interpretiert, welches erst entsteht, sofern die Identität der Marke entwickelt und an die externen Zielgruppen kommuniziert wird.⁴⁶ Es wird nach Burmann, Blinda und Nitschke als „ein in der Psyche relevanter externer Zielgruppen fest verankertes, verdichtetes, wertendes Vorstellungsbild von einer Marke“⁴⁷ definiert. Für dessen Entstehung bedarf es der Existenz einer Markenbekanntheit.⁴⁸ Aufgrund dessen, dass die Markenbekanntheit somit als Voraussetzung gilt, kann sie selbst keine Komponente des Markenimages sein.⁴⁹ Dem Markenimage werden nach der identitätsba­sierten Markenführung zwei Hauptkomponenten zugeordnet. Hierbei wird zwischen den subjektiv wahrgenommenen Markenattributen und den daraus abgeleiteten funktio­nalen und nicht-funktionalen Markennutzen differenziert.⁵⁰ Markenattribute stellen die vom Nachfrager wahrgenommenen Merkmale einer Marke dar.⁵¹ Der aus den Marken­attributen resultierende Grad der Bedürfnisbefriedigung des Nachfragers wird als Mar­kennutzen determiniert.⁵² Die Wahrnehmung der funktionalen Markennutzen geschieht beim Nachfrager zu großen Teilen durch das subjektive Wissen über die Markenleistung sowie die besonderen Kompetenzen der Marke. Dahingegen werden die nicht-funktiona­len Markennutzen von der Persönlichkeit, den Werten und der Vision geprägt.⁵³

In Abbildung 1 ist neben den Komponenten der Markenidentität und des Markenimages auch die Beziehung zwischen der Markenidentität und dem Markenimage darge­stellt. Aus den sechs Komponenten der Markenidentität lässt sich ein spezifischer Kun­dennutzen (Markennutzenversprechen) ableiten, den die Marke dem Nachfrager bieten soll.⁵⁴ Die Erarbeitung des Markennutzenversprechens wird als Positionierung⁵⁵ betitelt.⁵⁶ Das Markennutzenversprechen wird dem Nachfrager mithilfe von werblicher Kommuni­kation an den Brand Touch Points⁵⁷ vermittelt und als „Schlüssel“ zum Aufbau einer starken Marke angesehen.⁵⁸ Um die Authentizität der Marke gewährleisten zu können, muss das Markennutzenversprechen von der Marke an den Brand Touch Points konse­quent eingehalten und von der Identität geprägt werden.⁵⁹ Mithilfe dessen wird sowohl eine Differenzierung vom Wettbewerb als auch die Ansprache der Markenbedürfnisse der Nachfrager intendiert. Die Markenbedürfnisse resultieren aus den Idealvorstellungen der Nachfrager sowie zeitlich zurückliegenden Erfahrungen.⁶⁰

Alle Kontakte, an denen ein Nachfrager mit der Marke, den Mitarbeitern sowie den Pro­dukt- und Serviceleistungen einer Marke in Berührung kommt, werden als Markenver­halten bezeichnet. Subjektiv erlebbar wird das Markenverhalten für den Nachfrager, wenn er mit der Marke an den Brand Touch Points in Interaktion tritt. Das daraus resul­tierende Erlebnis mit der Marke wird Markenerlebnis bezeichnet. Die Erfahrungen, wel­che aus der Interaktion mit der Marke hervorgehen und das Markenerlebnis prägen, wer­den mit den Markenbedürfnissen abgeglichen. Die aus dem Abgleich zwischen den Mar­kenbedürfnissen und den Markenerlebnissen hervorgehenden Erkenntnisse haben folg­lich eine Auswirkung auf das Markenimage.⁶¹

Aus der in Kapitel 1.1 hergeleiteten Problemstellung geht die steigende Relevanz des Markenvertrauens sowie der Marken-Authentizität einher. Trotz immer häufiger auf­tretenden Krisen, welche zu einem branchenübergreifenden Vertrauensverlust der Nach­frager in Marken führen, muss es das Ziel der Markenführung sein, das Vertrauen gegen­über den Nachfragern aufrecht zu erhalten und dem Vertrauensverlust entgegenzuwir­ken.⁶² Der Marken-Authentizität kommt hierbei eine entscheidende Bedeutung zu. Sie ist dem Markenvertrauen vorgelagert und determiniert dieses. Somit bedarf es zunächst eines authentischen Verhaltens der Marken, um folgend das Vertrauen gegenüber den Nachfragern zu sichern.⁶³ Die Marken-Authentizität soll aufgrund dessen im Folgenden näher erläutert werden und im späteren Verlauf der Arbeit weitere Betrachtung finden.

2.2 Marken-Authentizität

Den Status Quo in der identitätsbasierten Marken-Authentizitätsforschung stellt die Ar­beit von Burmann/Adomeit (2018) dar, in welcher in Anlehnung an Burmann/Schallehn (2008), Schallehn (2012) und Dietert (2018) das identitätsbasierte Marken-Authentizi- tätskonstrukt weiterentwickelt wird. Konträr zu dem zunehmenden Interesse in der For­schung wird die Marken-Authentizität in der Wissenschaft unterschiedlich verstanden, definiert und konzeptualisiert. Trotz dessen, dass das Verständnis der Authentizität häufig allein auf die Außenperspektive (externen / marktseitigen Perspektive) beschränkt wird, berücksichtigen Burmann/Adomeit (2018) zudem die Innenperspektive und umfassen da­mit auch die Markenführenden sowie die Mitarbeiter einer Marke.⁶⁴

Definiert wird die Marken-Authentizität nach Schallehn (2012) im Rahmen der identi­tätsbasierten Markenführung als das „Ausmaß identitätsbezogener Handlungsverursa­chung“,⁶⁵ Folglich wird eine Marke als authentisch wahrgenommen, sofern das Marken­nutzenversprechen und das Markenverhalten sowohl von internen als auch externen In­teressensgruppen aus der Markenidentität hergeleitet werden kann.⁶⁶ Entgegen dazu wir­ken Marken, deren Markenverhalten von externen Einflussfaktoren geprägt wird, also nicht aus der Identität hervorgeht, als wenig bis gar nicht authentisch.⁶⁷ Die Handlungs­motivation, welche aus Sicht externer und interner Zielgruppen für das Markenverhalten attribuiert wird, steht somit im Mittelpunkt der Authentizitätswahrnehmung. Unter­schieden werden kann hierbei zwischen intrinsischer, die Authentizität positiv beein­flussender, Motivation und extrinsischer, die Authentizität negativ beeinflussender, Mo­tivation. Wohingegen die Attribution einer extrinsischen Motivation durch externe Um­weltreize, also bspw. die Ausrichtung am Wettbewerb oder kurzlebigen Trends erfolgt, wird eine intrinsische Motivation attribuiert, sofern das Verhalten der Marke auf den Überzeugungen und Werten der Marke beruht.⁶⁸

Eine objektive Attribution der Handlungsmotivation ist für externe Zielgruppen zunächst nicht möglich. Dies resultiert daraus, dass das subjektive Markenwissen des Nachfragers auf persönlichen Erfahrungen basiert. Somit besteht eine Abhängigkeit von weiteren ex­tern wahrnehmbaren Indikatoren, um die Authentizität der Marke aus Sicht des Nachfra­gers beurteilen zu können.⁶⁹ Burmann/Adomeit (2018) überarbeiten die Determinanten⁷⁰ der Marken-Authentizität in primärer Anlehnung an Schallehn (2012) unter Berücksich­tigung weiterer wissenschaftlicher Forschungsarbeiten. Aus ihrer Arbeit resultieren mit der Kontinuität, der Kohärenz, der Originalität und der Integrität vier Dimensionen der Marken-Authentizität.⁷¹

Die Kontinuität wurde bereits in Kapitel 2.1 im Rahmen der Erläuterung der konstituti­ven Merkmale der Markenidentität näher beschrieben und bezeichnet nach Burmann et al. (2018) die „wahrgenommene Übereinstimmung zwischen dem Markennutzenverspre­chen und den Verhaltensmerkmalen einer Marke, die diese über einen längeren Zeitraum beibehalten hat“,⁷² Dagegen wird die Kohärenz in Bezug zu Schallehn (2012) und Diet- ert (2018) als zeitpunktorientierte Größe verstanden und aus der Authentizitätsdeter­minante der Konsistenz hergeleitet. Der Zeitpunktbezug ist erfüllt, sofern vom Nachfra­ger keinerlei Widerspruch zwischen dem Markennutzenversprechen und dem zeitpunkt­bezogenen Markenverhalten an den Brand Touch Points wahrgenommen wird.⁷³ Beurteilt wird die Kohärenz darüber hinaus anhand der Stimmigkeit des Markennutzenverspre­chens und des aktuellen Markenverhaltens. Die Übereinstimmung des Markennutzenver­sprechens und des Markenverhaltens mit den Werten, der Strategie sowie der Vision des Unternehmens bildet die Voraussetzung für die Kohärenz.⁷⁴ Die Originalität ist die dritte Determinante der Marken-Authentizität. Sie ersetzt die Determinante der Individualität, welche die Differenzierung mithilfe von einzigartigen und einmaligen Eigenschaften in den Mittelpunkt der Definition stellt.⁷⁵ Dagegen wird die Differenzierung im Rahmen der Originalität über die Echtheit und damit über die Eigenschaft in Form eines oder mehre­rer Merkmale, das Original zu sein, erzielt. Die beim Nachfrager wahrgenommene Über­einstimmung zwischen Markennutzenversprechen und den Merkmalen, welche die Marke zum Original machen und vom Wettbewerb abgrenzen, kann folglich als Origina­lität verstanden werden. Voraussetzung für die Authentizität ist, dass Konsistenz, Kon­tinuität und Originalität, der Markenidentität zu Grunde liegen. Die Sicherstellung dessen erfolgt anhand der Integrität.⁷⁶ Im Fokus der Integrität steht also erneut die Betrachtung der Handlungsmotivation des Unternehmens. Nur wenn die Handlungen der Marke intrinsisch motiviert sind und auf der Identität des Unternehmens beruhen, können Integ­rität und Authentizität entstehen.⁷⁷

Zusammenfassend verlangt Authentizität nach einem intrinsisch motivierten Marken­nutzenversprechen und Markenverhalten. Von den Nachfragern als extrinsisch attri- buierte Handlungen werden als nicht authentisch abgestraft.⁷⁸ Aufgrund dessen, dass die Kommunikation von Corporate Social Responsibility (CSR) zu einer Motiv-Attribution der Nachfrager führt, bietet sich in Bezug auf die wahrgenommene Marken-Authentizität eine pikante Situation. In Abhängigkeit dessen, welche Motive die Nachfrager der CSR- Kommunikation zu Grunde legen, könnte sich die Attribution auch auf die Marken-Au­thentizität auswirken. Welche Motive die Nachfrager der proaktiven/reaktiven CSR- Kommunikation in extern bedingten Krisen zuschreiben und welche Wirkung daraufhin hinsichtlich der Marken-Authentizität resultiert, wird in Kapitel 4 betrachtet. Im Folgen­den soll zunächst ein Verständnis für CSR geschaffen werden.

2.3 Corporate Social Responsibility

CSR erfreut sich in der Forschung und der Praxis einer großen Popularität.⁷⁹ Konträr dazu sind die CSR-Begriffsverständnisse und CSR-Konzeptualisierungen sehr heterogen.⁸⁰ Verwandte Ansätze, die häufig synonyme Verwendung finden, tragen zu der Definitions- vielfalt bei.⁸¹

Die in Wissenschaft und Praxis am häufigsten auftretenden CSR-Defmitionen sind die der Kommission der Europäischen Gemeinschaften von 2001 als Ausgangsbasis, der Europäischen Kommission von 2011 als begriffliche Weiterentwicklung und der Inter­national Organization for Standardization (ISO 26000) als globale Definitionsbasis.⁸² Darüber hinaus können Carrols CSR-Pyramide, Friedmans Shareholderorientierung und Freemans Stakeholderorientierung als Grundlagen der CSR-Forschung betrachtet wer­den.⁸³ Hinsichtlich der CSR-Definition soll dieser Arbeit der Ansatz der Europäischen Kommission aus den Jahren 2001 und 2011 zu Grunde gelegt werden, da dieser in der deutschsprachigen CSR-Forschung sowie den darauf aufbauenden Arbeiten im Bereich des Marketing und Markenmanagements häufige Berücksichtigung findet.⁸⁴ Auf Grund­lage der Fassung der Europäischen Kommission aus dem Jahr 2001 wird CSR als „ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Be­lange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren“ beschrieben.⁸⁵ Im Oktober 2011 wurde von der Eu­ropäischen Kommission ein modernisiertes Verständnis von sozialer Verantwortung der Unternehmen vorgelegt, laut der CSR „die Verantwortung von Unternehmen für ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft“ darstellt.⁸⁶ Die Voraussetzung für die Übernahme der Verantwortung ist hierbei die Einhaltung von Rechtsvorschriften sowie den zwischen Sozialpartnern existierenden Tarifverträgen. Ist diese Voraussetzung erfüllt, bedarf es sei­tens der Unternehmen eines Prozesses, um der Verantwortung umfänglich gerecht zu werden. Mithilfe des Prozesses sollen soziale, ökologische, ethische, Menschenrechts­und Verbraucherbelange in der Betriebsführung und der Kernstrategie des Unternehmens implementiert werden. Die Implementierung erfolgt dabei in engem Austausch mit den Stakeholdern. Somit werden Synergien für alle beteiligten Anspruchsgruppen und die ge­samte Gesellschaft erzielt, indem gemeinsame Werte geschaffen sowie negativen Aus­wirkungen vorgebeugt wird.

Die Übernahme der sozialen Verantwortung im Sinne der Europäischen Kommis­sion 2011 bezieht sich auf Maßnahmen, die auf freiwilliger Basis beruhen und den recht­lichen Verpflichtungen gegenüber der Gesellschaft und der Umwelt übergeordnet sind.⁸⁷ Im Jahr 2014 wurde vom Europäischen Parlament eine CSR-Richtlinie als Vorschrift für große Unternehmen⁸⁸ verabschiedet. Zweck der europäischen CSR-Richtlinie ist, öko­logische und soziale Auswirkungen des Untemehmensverhaltens transparent darzustel­len.⁸⁹ Die Richtlinie wurde 2017 in Form des CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetzes in das nationale deutsche Recht überführt und fordert berichterstattungspflichtige Unternehmen dazu auf, Stakeholder über Umweltbelange, Arbeitnehmerbelange, Sozialbelange, der Achtung der Menschenrechte sowie über die Bekämpfung von Korruption und Beste­chung zu informieren.⁹⁰

Neben der Motivation zu freiwilligem Engagement im CSR-Bereich durch Veröffentli­chungen der Europäischen Kommission und die vereinzelnd bestehende Pflicht, die Nachfrager im Rahmen des CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetzes zu informieren, beste­hen für Unternehmen weitere Anreize, sich der gesellschaftlichen Verantwortung zu widmen.

Dazu zählen bspw. Vorteile, die ein Unternehmen aus wirtschaftlicher Sicht zu CSR- Maßnahmen bewegen. Die Relevanz der wirtschaftlichen Betrachtungsweise zeigt sich anhand der Publikationen im Bereich der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit den Effekten, welche von CSR-Engagement ausgehen.⁹¹ So zeigen Sen und Bhattacharya (2001) auf, dass CSR unter Berücksichtigung bestimmter Bedingungen einen positiven Einfluss auf das Kaufverhalten und die Unternehmensbewertung seitens der Nachfra­ger bewirken kann.⁹² Zudem verweisen Brammer und Pavelin (2006) in Abhängigkeit der Branche darauf, dass CSR ebenso einen positiven Effekt auf die Unternehmensreputa­tion entfalten kann.⁹³ Im Rahmen der Publikationen der identitätsbasierten Markenfüh­rung konnte Hanisch (2017) belegen, dass ein wertebasiertes und verantwortungsvolles Verhalten einen positiven Einfluss auf das Brand Attachment hat und somit die Bindung an die Marke stärkt.⁹⁴ CSR beeinflusstjedoch nicht nur die Wahrnehmung auf Seiten der Nachfrager, sondern auch die der Arbeitnehmer, wie die Arbeit von Greening und Turban (2000) beweist. Hierin weisen die Autoren nach, dass das gesellschaftliche Engagement eines Unternehmens eine positive Auswirkung auf die Arbeitgeberattraktivität hat.⁹⁵

Neben der alleinigen Betrachtung von CSR-Aktivitäten, beschäftigt sich die Forschung mit der Wirkung von CSR in gewissen Modellsituationen, wie bspw. Krisen.⁹⁶ Bereits in Kapitel 1.1 wurde dahingehend angeführt, dass Unternehmen der Auffassung sind, sie könnten mithilfe von CSR einen Vertrauensvorschuss bei den Nachfragern erzielen, der sie vor den negativen Auswirkungen von Krisen schützt.⁹⁷ Doch verweisen Klein und Dawar (2004) bereits darauf, dass CSR hinsichtlich des Nachfragerverhaltens eine kom­plexe Situation darstellt.^{98 99} Diese Auffassung unterstreichen Janssen, Sen und Bhattacha­rya (2015) mit ihrer Arbeit zur Wirkung von CSR in Krisensituationen. Ihre Forschung verdeutlicht, dass Unternehmen nicht davon ausgehen können, dass CSR automatisch vor Krisen schützt. Vielmehr erhöht CSR die Aufmerksamkeit der Stakeholder für Krisen, beeinflusst die Attribution der Krisenverantwortung, steigert die Erwartung der Nachfra­ger an das Unternehmen und verändert deren Einschätzung hinsichtlich der Krisensitua­tion."

Ungeachtet der Einfluss- und Erfolgsfaktoren, die bereits hinsichtlich der klassischen CSR-Kommunikation berücksichtigt werden müssen, tragen Krisen folglich dazu bei, die Komplexität hinsichtlich der Kommunikation weiter zu erhöhen.¹⁰⁰

Dennoch ist es vor dem Hintergrund der gesellschaftlichen Entwicklung und den steigen­den Erwartungen der Nachfrager an das ökologisch und gesellschaftlich verantwortungs­bewusste Verhalten der Unternehmen unabdingbar, dass sich Unternehmen mit dem Thema CSR auseinandersetzen. Die Frage lautet deshalb nicht „ob“ Unternehmen CSR implementieren, sondern „wie“ sie mit der Thematik umgehen.¹⁰¹ Um die Frage nach dem „wie“ beantworten zu können, müssen zwei Aspekte berücksichtigt werden. Hierunter fällt zum einen die Implementierung der CSR-Maßnahmen an sich, zum anderen die Kommunikation derer. Damit letzteres, also die CSR-Kommunikation vor dem Hinter­grund einer Krise gelingt, wird in Kapitel 2.5 und Kapitel 2.6 eine krisensituationsbe­dingte CSR-Kommunikationsstrategie erarbeitet. Nachfolgend soll daher zunächst die theoretische Grundlage für die Erarbeitung einer Kommunikationsstrategie ge­schaffen werden.

2.4 Kommunikationsstrategie

Eine Kommunikationsstrategie kann in Anlehnung an Bruhn (2018) als ein verbindli­cher Verhaltensplan, der durch einen mittel- bis langfristigen Zeithorizont gekennzeich­net ist und den Einsatz von Kommunikationsinstrumenten bestimmt, verstanden werden. Die Entwicklung des Verhaltensplans ist dabei unter Berücksichtigung von unterneh­mensexternen Marktentwicklungen sowie der internen Untemehmenssituation vorzuneh­men. So können Entscheidungen hinsichtlich der Ausgestaltung kommunikativer Maß­nahmen vorgenommen werden, um die Kommunikationsziele zu realisieren. Die Ausge­staltung der kommunikativen Maßnahmen steht dabei im Mittelpunkt der Kommunikati­onsstrategie. Hierzu eignet sich die Orientierung anhand der sechs Elemente einer Kom­munikationsstrategie, welche in dem Modell von Bruhn (2018) identifiziert werden.¹⁰²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Elemente einer Kommunikationsstrategie

Quelle: Bruhn(2O18),S.22O.

Das Kommunikationsobjekt beantwortet die Frage nach dem „Wer“. Dabei können bspw. Unternehmen und Marken, aber auch Personen sowie Produkte und Dienstleistun­gen die Objekte repräsentieren, welche kommuniziert werden bzw. die Absenderfunktion einnehmen. „Wem“ die Kommunikationsmaßnahmen ausgespielt werden sollen, wird im Rahmen der Kommunikationszielgruppe definiert. Zu beachten ist dabei, dass die Ziel­gruppe, im Sinne eines Integrierten Marketings und einer Integrierten Kommunikation, mit Bezug zu den bereits bestehenden Zielgruppen erarbeitet wird. Welcher Inhalt unter Berücksichtigung des Stils und der Tonalität kommuniziert werden soll, wird im Rahmen der Kommunikationsbotschaft festgelegt. Die Ausgestaltung der Botschaft resultiert aus der Positionierung des Kommunikationsobjektes sowie des angestrebten Kommuni­kationsziels und steht in Beziehung zu den Kommunikationsmaßnahmen. Injenen wer­den die Kommunikationsmittel definiert und entschieden, welche Medien (bspw.: TV, Print, usw.) die Kommunikationsbotschaft am besten transportieren. Bei der Festlegung des Kommunikationsareals bestimmt ein Unternehmen die geographische Ausrichtung der Kommunikationsaktivitäten. Die Ausrichtung kann dabei lokal, regional, national o­der international erfolgen. Das Kommunikationstiming legt den zeitlichen Rahmen und die Intensität des Einsatzes der Kommunikationsmaßnahmen fest. Neben dem engen Be­zug zu den Kommunikationsmaßnahmen besteht beim Timing eine Abhängigkeit von der Kommunikationsbotschaft, da deren zeitliche Ausgestaltung stark differieren kann.¹⁰³

Bei der Erarbeitung von Kommunikationsstrategien muss berücksichtigt werden, dass so­wohl externe als auch interne Zielgruppen adressiert werden müssen. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird aufgrund des großen Umfangs einer beidseitigen Betrachtung Bezug zur externen Kommunikation genommen. Das nächste Kapitel thematisiert, durch welche Besonderheiten die externe CSR-Kommunikation gekennzeichnet ist.

2.5 CSR-Kommunikationsstrategie

Trotz der großen Anzahl an Forschungsarbeiten zu CSR ist der Umfang der Literatur mit Fokus auf die CSR-Kommunikation verhältnismäßig gering.¹⁰⁴ Auch auf Seite der Unter­nehmen besteht der Bedarf einer intensiveren Auseinandersetzung, wie das Zitat von Du et al. (2010) veranschaulicht: „There is an urgent need for both academics and prac­titioners to get a deeper understanding of how to communicate CSR more effectively to stakeholders“,¹⁰⁵ Darüber hinaus mangelt es an einem einheitlichen Begriffsverständ­nis.¹⁰⁶ Eine dennoch sehr verbreitete und ausführliche Definition liefert Podnar (2008). Er versteht CSR-Kommunikation ..as a process of anticipating stakeholders expecta­tions, articulation of CSR policy and managing of different organization communication tools designed to provide true and transparent information about a company’s or a brand’s integration of its business operations, social and environmental concerns, and interactions with stakeholders”¹⁰⁷

Der Prozess der Kommunikation ist von entscheidender Bedeutung für den Erfolg der CSR-Strategie, gestaltet sich im CSR-Kontext jedoch als schwierig und fordert die Un­ternehmen in einem hohen Maße heraus.¹⁰⁸ Dies ist dadurch bedingt, dass die Kommuni­kation von CSR häufig zu einer Skepsis der Nachfrager führt und das gewünschte Kom­munikationsziel der Unternehmen nicht erreicht wird.¹⁰⁹ Die Skepsis der Nachfrager kann dabei aus verschiedenen nicht-kommunikativen und kommunikativen Faktoren resultie­ren.¹¹⁰ Zu den kommunikativen Faktoren zählt bspw., wenn ein Unternehmen zu offensiv kommuniziert und die Nachfrager infolgedessen die Motive des Unternehmens in Frage stellen.¹¹¹ Von einer zu offensiven Kommunikation ist deshalb abzusehen. Doch gänzlich ohne Kommunikation erfahren die Nachfrager nicht von den CSR-Aktivitäten der Unter­nehmen und positive Effekte auf das Konsumentenverhalten bleiben aus.¹¹²

Es gilt deshalb, einen Mittelweg zu finden und die Nachfrager ausreichend zu informie­ren, sodass sie das gesellschaftliche Engagement der Unternehmen verstehen und zuord­nen können. Dass an dieser Stelle Nachholbedarfbesteht, verdeutlicht die Forschungsar­beit von Schmeltz (2011). Hierin zeigt die Autorin auf, dass Unternehmen das Potential der Kommunikation nicht ausschöpfen. So gaben 84,1% der Befragten an, dass sie das CSR-Engagement als wichtig empfinden, aber nicht wissen, welche Unternehmen tat­sächlich im Bereich CSR aktiv sind.¹¹³ Damit bestätigt sich die Auffassung von Du et al, welche bereits im Jahr 2007 darauf verwiesen, dass das Fehlen einer effektiven Kommu­nikation einen wesentlichen Mangel in den meisten CSR-Strategien darstellt.¹¹⁴

Bei der Erarbeitung einer Kommunikationsstrategie sollte folglich zunächst die Auf­merksamkeit der Nachfrager mithilfe der richtigen Kommunikationsintensität sicher­gestellt werden. Gleichzeitig ist es das oberste Ziel der Kommunikationsstrategie, die Skepsis und das Misstrauen der Nachfrager zu minimieren und damit zu einer besse­ren Bewertung des Unternehmens beizutragen.¹¹⁵ Vor diesem Hintergrund bieten sich dem Unternehmen kommunikative- und nicht-kommunikative Faktoren, die der Skepsis gegenüber organisatorischem Altruismus entgegenwirken und den Maßnahmen folglich Glaubwürdigkeit verleihen. Kim/Rim (2019) identifizieren sechs kommunika­tive Faktoren, welche zur effektiven CSR-Kommunikation beitragen. Dazu zählt, dass detaillierte Informationen kommuniziert werden, die Informationen für den Nachfrager persönlich relevant, objektiv, transparent und konsistent sind und darüber hinaus auf einem eher sachlichen als werblichen Ton basieren.¹¹⁶ Diese Faktoren können als Grund­voraussetzung für den Aufbau der folgenden CSR-Kommunikationsstrategie angesehen werden. Hinsichtlich der Zielerreichung der kommunikativen Faktoren werden nicht­kommunikative Faktoren, wie bspw. das CSR-Kommunikationstiming bei der Erarbei­tung der Kommunikationsstrategie eingebunden.¹¹⁷ Nur aus der Kombination und Beach­tung beider Faktoren kann die Skepsis der Nachfrager gedämpft werden.

Unter Berücksichtigung der aufgeführten Besonderheiten, die es bei der CSR- Kommunikation zu beachten gilt, wird im Folgenden eine CSR- Kommunikationsstrategie erarbeitet. Als Grundlage für den strukturellen Aufbau der Strategie dient das Modell von Bruhns, welches in Kapitel 2.4 näher erläutert wurde.

2.5.1 Kommunikationsbotschaft

Die Kommunikationsbotschaft kann im Rahmen der CSR-Kommunikation zweierlei Ausprägung annehmen. Zum einen kann das Unternehmen die CSR-Maßnahmen als solche kommunizieren, zum anderen kann der Fokus auf der Kommunikation der spe­zifischen Beteiligung des Unternehmens liegen.¹¹⁸ Beispielhaft für die erste Ausprägung ist, dass die Krombacher Brauerei die Nachfrager darauf aufmerksam macht, wie wichtig es ist, den Regenwald zu schützen und Geld für diesen zu spenden. Hierbei besteht weder ein Bezug zum Unternehmen noch zu dessen Produkten. Mit Fokus auf die spezifische Beteiligung kommuniziert die Krombacher Brauerei, dass fürjeden gekauften Bierkasten ein Quadratmeter Regenwald geschützt wird.¹¹⁹ Dadurch wird der direkte Bezug zwi­schen dem Kauf eines Produktes und der CSR-Maßnahme hergestellt. Dass es durchaus sinnvoll ist, den Fokus auf die spezifische Beteiligung des Unternehmens zu legen, kann anhand des „schemer schema“ von Friestad und Wright (1994) erörtert werden. So sind Nachfrager eher skeptisch gegenüber Kommunikationsbotschaften, bei denen ledig­lich die Maßnahme kommuniziert wird und kein Bezug zu dem Unternehmen und dessen Produkten besteht, da eine solche Kommunikation nicht zum sonstigen Verhalten des Unternehmens passt.¹²⁰ Wird die Maßnahme dennoch zusammenhangslos kommuniziert, gilt es deren Bedeutung hervorzuheben und den Mangel an Eigeninteresse hinsichtlich der Kommunikation zu betonen. Nur so gelingt es, den Nachfragern die Skepsis bezüglich möglicher Hintergedanken zu nehmen und die Glaubwürdigkeit des Unternehmens zu erhöhen.¹²¹ In der Regel fokussieren Kommunikationsbotschaften jedoch häufiger die spezifische Beteiligung an einer Maßnahme, wodurch sich dem Unternehmen mehrere Optionen bieten, die Kommunikation auszugestalten. Hinsichtlich der Anforderungen der kommunikativen Faktoren, möglichst detaillierte Informationen zu kommunizieren, kann das Unternehmen bspw. das Engagement hervorheben, die Effekte des Engagements aufzeigen, die Motive für das Engagement erläutern oder den Fit zwischen der Maß­nahme und dem Unternehmen kommunikativ herausstellen.¹²²

Unternehmen haben verschiedene Möglichkeiten, sich im Bereich CSR zu engagieren. Dazu zählt bspw. das Spenden von Geld oder das Bereitstellen von anderen Unterneh­mensressourcen. Ebenso bieten sich den Unternehmen verschiedene Optionen, das En­gagement auszugestalten und damit die Wahrnehmung dessen auf Seiten der Nachfrager zu beeinflussen.¹²³ Hierzu beziehen sich Du, Bhattacharya und Sen (2010) auf die Arbeit von Dwyer, Schurr und Oh (1987), die das Engagement im Bereich der Beziehung zwi­schen Käufer und Verkäufer untersuchten und infolgedessen messbare Kriterien für das Engagement entwickelten.¹²⁴ Das Engagement lässt sich demnach anhand der Menge des Inputs, der Dauerhaftigkeit und der Konsistenz des Inputs bestimmen und ausgestalten.¹²⁵ Ein Beispiel dafür, alle drei Aspekte in die Kommunikation einzubeziehen, bietet erneut die Krombacher Brauerei. Auf einer eigenen Website zum Thema Nachhaltigkeit infor­miert das Unternehmen die Nachfrager über das Engagement und betont die Menge des Inputs in Form eines 4 Millionen Euro betragenden Kapitalstocks der Regenwald Stif­tung. Darüber hinaus wird der Nachfrager über die Dauerhaftigkeit informiert, indem darauf verwiesen wird, dass sich die Brauerei dauerhaft seit 2002 für den Regenwald einsetzt.¹²⁶ Das Versprechen, „Für jeden verkauften Kasten Krombacher schützt die Brauerei einen Quadratmeter Regenwald“, unterstreicht zudem die Konsistenz des En­gagements der Brauerei.¹²⁷ Neben der Konsistenz, zielt das Zitat auf den Output ab, den der Kunde mit dem Kauf erzeugt.

Der Output, bzw. die Effekte des Engagements zu betonen, bildet eine weitere Option zur Gestaltung der Kommunikationsbotschaft. Die Betonung der Vorteile, die sich aus den CSR-Maßnahmen ergeben, ist eine wirksame Strategie, da die CSR-Kommunikation in Anlehnung an Sen, Du und Bhattacharya (2009) sachlich sein sollte, um den Eindruck von Prahlerei zu vermeiden.¹²⁸ Durch die Beschreibung der geschützten Gesamtfläche von 97 Mio. Quadratmetern wird auch der gesamte Output des Regenwald-Projektes der Krombacher Brauerei auf der Website kommuniziert.¹²⁹

[...]

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¹ Vgl. Burmann et. al (2018), S. 2.

² Vgl. PWC (2018), S. 9.

³ Vgl. Waßmann (2013), S. 58.

⁴ Vgl. Burmann (2018), S. 301ff.

⁵ Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2012), S. 20.

⁶ Vgl. Fichtner/Goos/Hesse (2016), S. lOff.; Bartz/Clausen (2015), S.30 ff.

⁷ Vgl. Cone (2017), S.12; Vanhamme/Grobben (2009), S.273.

⁸ Vgl. Godfrey/Hansen/Merrill (2009), S.441; Dawar/Klein (2004), S.203ff; Janssen/Sen/Bhattacharya (2015), S. 184; Kim/Lee (2015), S. 287.

⁹ Der S&P 500 ist ein Index, der die Werteentwicklung der 500 größten börsennotierten Unternehmen derUSAwiderspiegelt. Vgl. Finanzen.net (2020)

¹⁰ Vgl. Minor/Morgan(2011), S. 49ff.

¹¹ Vgl. Hanisch(2017), S. 182.

¹² Vgl. Janssen/Sen/Bhattacharya (2015), S. 183; Du/Bhattacharya/Sen (2010), S.8; Elving (2013), S.277; Yoon/Gürhan-Canli/Schwarz (2006), S.388; Becker-Olsen/Cudmore/Hill (2006), S. 46; Vanhamme/Grobben(2009), S.280; Coombs/Holladay (2015), S. 144ff.

¹³ Vgl. Schons (2017), S. 146; Vanhamme/Grobben(2009), S.280.

¹⁴ Vgl. Schons (2017), S.146.

¹⁵ Vgl. Porter/Kramer (2006), S.2.

¹⁶ Vgl. Schons (2017), S. 147.

¹⁷ Vgl. Wagner/ Lutz/Weitz (2009), S.77 ff.; Elving (2013), S.290

¹⁸ Vgl. Burmann et al. (2018), S.57ff.

¹⁹ Vgl. zu einer näheren Ausführung der Krisen Kapitel 2.6

²⁰ Vgl. Rim/Ferguson(2017), S. Iff.

²¹ Vgl. Ebenda, S. 8ff.

²² Vgl. hierzu Burmann/Meffert/Koers (2005), S. 5 f.

²³ Vgl.Keller(2003),S.3.

²⁴ Burmann/Blinda/Nitschke (2003), S. 3.

²⁵ DerAnsatzderidentitätsbasiertenMarkenführunggiltalseineWeiterentwicklung der identitätsori­entiertenMarkenführung. Vgl. hierfürausführlichNitschke (2006), S. 44.

²⁶ Unter der externen Zielgruppe können bspw. Nachfrager, Aktionäre, Banken, Lieferanten und die Öffentlichkeitverstandenwerden. Vgl. Meffert/Burmann/Koers (2002), S. 198.

²⁷ Unter der internen Zielgruppe können bspw. Eigentümer, Führungskräfte und Mitarbeiter verstan­denwerden. Vgl. Burmannetal. (2018), S. 14.

²⁸ Vgl.Welling(2003),S.73.

²⁹ Vgl.Esch(2018).

³⁰ Vgl. Burmann et al. (2018), S. 14, Meffert/Burmann (1996), S. 31.

³¹ Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2015), S. 329.

³² Vgl. Burmann et al. (2018), S. 23 f.

³³ Vgl.EbendaS.31.

³⁴ Vgl.Blinda(2007),S.103f.

³⁵ Vgl. Blinda (2007), S. 104. In Anlehnung an Aaker und Joachimsthaler: „Knowing the roots of a person, place, or firm can help create interest and a bond. The same is true for a brand.” Aaker/Joa- chimsthaler (2000), S. 249.

³⁶ Vgl.Blinda(2007),S.104.

³⁷ Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2015), S. 331.

³⁸ Vgl.Blinda(2007),S.107.

³⁹ Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2015), S. 331.

⁴⁰ Laut der „Theorie des Animismus“ neigen Menschen dazu, nicht lebende Objekte zu „beseelen“, indem menschliche Eigenschaften auf diese übertragen werden. Vgl. Gilmore (1919), zitiert aus: Burmann et al. (2018), S. 43.

⁴¹ Vgl. Azoulay/Kapferer(2003), S. 151.

⁴² Vgl. Burmann et al. (2018), S. 43, Aaker (1997), S. 348; Burmann/Blinda/Nitschke (2003), S. 23.

⁴³ Vgl. Burmann et al. (2018), S. 46.

⁴⁴ Vgl. Burmann/Schallehn (2008), S. 42 ff.

⁴⁵ Vgl. Meffert/Burmann (1996), S. 34; Burmann et al. (2018), S. 57.

⁴⁶ Vgl. Kapferer (1992) S. 45.

⁴⁷ Burmann/Blinda/Nitschke (2003), S. 6.

⁴⁸ Vgl. Weers (2008), S. 34. Anhand der Markenbekanntheit wird bemessen, in wieweit Nachfrager ErinnemngsfähigkeitbezüglichverschiedenerMarkenzeichen (Wortmarke, Bildmarke, Wort-Bild­Marke) aufweisen und ob sie in der Lage sind, es nach akustischer oder visueller Stützung zu erken­nen, um diese Kenntnisse einerProduktkategorie zuzuordnen. Vgl. Aaker (1991), S. 61.

⁴⁹ Vgl.Meffert/Burmann/Kirchgeorg(2015), S. 333.

⁵⁰ Vgl. Vershofen (1940); Keller (1993), S. 17.

⁵¹ Vgl. Burmann et al. (2018), S. 48

⁵² Vgl. Perrey (1998), S. 12.

⁵³ Vgl. Burmann et al. (2018), S. 48 f..

⁵⁴ Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2015), S. 330.

⁵⁵ Vgl. dazu ausführlich Kapitel 2.3.

⁵⁶ Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), S. 371.

⁵⁷ Brand Touch Points können in Anlehnung an Sutton/Klein als alle potentiellen Orte, an denen die Marke mit dem Nachfrager interagieren könnte, verstanden werden. Vgl. Sutton/Klein (2003), S. 67.

⁵⁸ Vgl. Schade (2010), S. 10.

⁵⁹ Vgl. Burmann et al. (2018), S. 58; Schallehn (2012), S. 69.

⁶⁰ Vgl. Burmann et al. (2018), S. 99f.

⁶¹ Vgl. Ebenda S.15.

⁶² Vgl. UDG (2016); Burmann (2018), S. 301; Burmann/Adomeit (2018), S. 3.

⁶³ Vgl. Burmann (2018), S. 301.

⁶⁴ Vgl. Burmann/Adomeit (2018), S. 9; Schallehn (2012), S. 66ff.

⁶⁵ Schallehn(2012),S.38f.

⁶⁶ Vgl. Burmann/Adomeit (2018), S. Hf; Schallehn (2012), S. 38.

⁶⁷ Vgl. Schallehn (2012), S. 38f.

⁶⁸ Vgl. Burmann et al. (2018), S. 59; Schallehn (2012), S. 32ff.

⁶⁹ Vgl. Burmann et al. (2018), S. 59.

⁷⁰ Determinanten, Indikatoren und Dimensionen werden in der wissenschaftlichen Forschung zur Mar­ken-Authentizität synonym verwendet.

⁷¹ Vgl. Burmann/Adomeit (2018), S. 19.

⁷² Burmann et al. (2018), S. 60.

⁷³ Vgl. Burmann et al. (2018), S. 60.

⁷⁴ Vgl. Eggers et al. (2013), S. 343ff.

⁷⁵ Vgl. Burmann/Adomeit (2018), S. 26f.

⁷⁶ Vgl. Ebenda, S.30ff.

⁷⁷ Vgl. Dietert (2018), S.83f.

⁷⁸ Vgl. Burmann et al. (2018), S. 59; Schallehn (2012), S. 32ff.

⁷⁹ Vgl. Du/Bhattacharya/Sen (2010), S. 8; Janssen/Sen/Bhattacharya (2015), S. 183.

⁸⁰ Vgl. Schneider (2015), S. 21; Dahlsrud (2008), S. 1.

⁸¹ Vgl. Hanisch (2017), S.49ff.

⁸² Vgl. Stehr/Struve (2017), S. 4; Dahlsrud (2008) S. 7; Schneider (2015), S. 24ff; Schmiedeknecht/Wei- land, S. 299; Kommission der Europäischen Gemeinschaften (2001), S. 7; Europäische Kommission (2011), S. 7; BundesministeriumfürArbeitund Soziales (2011), S. 7ff.

⁸³ Vgl. Stehr/Struve (2017), S. 5; Vgl. Carrol (1991), S. 40ff; Freeman (2010), S.31ff; Friedman (1970).

⁸⁴ Vgl. Hanisch (2017), S. 46ff; Waßmann (2013), S.20f; Meffert et al. (2019), S. 870.

⁸⁵ Kommission der Europäischen Gemeinschaften (2001), S. 7.

⁸⁶ Europäische Kommission (2011), S. 7.

⁸⁷ Vgl. Ebenda, S. 4ff.

⁸⁸ Unter dem Begriff großer Unternehmen werden in diesem Zusammenhang Unternehmen subsumiert, welche von öffentlichem Interesse sind sowie Muttemntemehmen einer großen Gruppe sind und durchschnittlich mehr als 500 Angestellte beschäftigen. Vgl. Amtsblatt der Europäischen Union (2014), L. 330/3. Vgl. Amtsblatt derEuropäischenUnion (2014), L. 330/1.

⁸⁹ Vgl. Amtsblatt der Europäischen Union (2014), L. 330/1.

⁹⁰ Vgl. Bundesrat (2017), S. Iff.

⁹¹ Vgl. Du/Bhattacharya/Sen (2010), S. 9; Vanhamme/Grobben (2009), S. 273; Sen/Bhattacharya (2001), S. 225ff; Du/Bhattacharya/Sen (2007), S.224ff; Waßmann (2013), S.85ff; Ellen/Mohr/Webb (2000), S. 401f; Becker-Olsen/Cudmore/Hill (2006), S. 46ff; Yoon/Gürhan-Canli/Schwarz (2006), S. 377ff; Janssen/Sen/Bhattacharya (2015), S. 183; Elving (2013), S.277; Klein/Dawar (2004), S. 203; Hanisch(2017), S. 174.

⁹² Vgl. Sen/Bhattacharya (2001), S. 237.

⁹³ Vgl. Brammer/Pavelin (2006), S. 450f.

⁹⁴ Vgl. Hanisch (2017), S. 174.

⁹⁵ Vgl.Greening/Turban(2000),S.271.

⁹⁶ Vgl. Klein/Dawar (2004), S. 203ff; Vanhamme/Grobben (2009), S. 273ff; Kim/Kim/Cameron (2009), S. 86ff; Kim (2014), S. 157ff; Janssen/Sen/Bhattacharya (2015), S. 183ff; Coombs/Holladay (2015), S. 144ff; Rim/Ferguson (2017), S. Iff; Park (2017), S. 190ff; Ham/Kim (2019), S. 353ff.

⁹⁷ Vgl. Godfrey/Hansen/Merrill (2009), S.441; Klein/Dawar (2004), S.203ff; Janssen/Sen/Bhattacharya (2015), S. 184.

⁹⁸ Vgl. Klein/Dawar (2004), S.203.

⁹⁹ " Vgl. Janssen/Sen/Bhattacharya(2015), S. 183ff.

¹⁰⁰ Vgl. Du/Bhattacharya/Sen (2010), S. 8ff.

¹⁰¹ Vgl. Smith (2003), S. 54ff; Bhattacharya/Sen (2004), S. 10; Du/Bhattacharya/Sen (2007), S.224.

¹⁰² Vgl. Bruhn (2018), S. 217ff.

¹⁰³ Vgl. Bruhn (2018),S.219ff.

¹⁰⁴ Vgl. Ihlen/Bartlett/May (2011), S. 3.

¹⁰⁵ Du/Bhattacharya/Sen(2010),S.17.

¹⁰⁶ Vgl. Schmeltz (2017), S. 50.

¹⁰⁷ Podnar(2008),S.75.

¹⁰⁸ Vgl. Schmeltz (2012), S. 30; Morsing/Schultz/Nielsen (2008), S. 98; Faber-Wiener (2012), S. 481.

¹⁰⁹ Vgl. Waddock/Googins (2011), S. 24.

¹¹⁰ Vgl. Kim/Rim (2019), S. 5.

¹¹¹ Vgl. Du/Bhattacharya/Sen (2010), S. 9.

¹¹² Vgl. Schons (2017), S. 158.

¹¹³ Vgl. Schmeltz (2012), S. 39.

¹¹⁴ Vgl. Du/Bhattacharya/Sen (2007), S. 238.

¹¹⁵ Vgl. Kim/Rim (2019), S. 2f.

¹¹⁶ Vgl.Ebenda(2019),S.5ff.

¹¹⁷ Vgl.Kim/Rim(2019),S.3.

¹¹⁸ Vgl. Du/Bhattacharya/Sen(2010), S. 10.

¹¹⁹ Vgl.Krombacher(2020).

¹²⁰ Vgl. Friestad/Wright (1994), S. Iff.

¹²¹ Vgl. Menon/Kahn (2003), S. 317.

¹²² Vgl. Du/Bhattacharya/Sen (2010), S. lOf; Kim/Rim (2019), S. 14.

¹²³ Vgl. Du/Bhattacharya/Sen(2010), S. 11.

¹²⁴ Vgl. Du/Bhattacharya/Sen (2010), S. 11; Dwyer/Schurr/Oh (1987), S. 19.

¹²⁵ Vgl. Dwyer/Schurr/Oh(1987), S. 19.

¹²⁶ Vgl.Krombacher(2020).

¹²⁷ Krombacher(2020).

¹²⁸ Vgl. Sen/Du/Bhattacharya (2009), S. 205.

¹²⁹ Vgl.Krombacher(2020).