Unternehmenskrisen. Auswirkung auf die Regulierung und Überwachung von Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

1. Abbildungsverzeichnis

2. Einleitung

3. Unternehmenskrisen und ihre Ursachen
a. Enron
b. WorldCom
c. Lehman Brothers

4. Reaktion der „Standard-Setter“ auf die Unternehmenskrise
a. Reaktion in der USA
i. Gesetzliche Änderungen
ii. Reaktion in den Rahmen der Rechnungslegung
b. Wichtige Entwicklungen in Europa
i. Regulatorische Veränderungen in Europa
ii. Entwicklungen in der Rechnungslegung

5. Herausforderungen bei der Implementierung der veränderten Regulierung
a. Der Umfang und Tiefe der Regulierung
b. Die entstehende Probleme durch Lobbyismus und Bürokratie
c. Reaktion der betroffenen regulierten Unternehmen
i. Die Veränderung der Business Models
ii. Die Kosten der Implementierung für die Gesellschaft
d. Herausforderungen bei den Aufsichtsbehörden
i. Verständnis der Gesetzen
ii. Ermessenspielraumenprobleme

6. Analyse der veränderten Regeln und Ausblick auf mögliche zukünftige Entwicklungen
a. Analyse der Auswirkung in der USA und Abschwächung von Dodd-Frank
b. Analyse der Auswirkung in Europa

7. Zusammenfassung

8. Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

ARB Accounting Research Bulletins

ASC Accounting Standards Codification

CDO Collateral Debt Obligation

CFPB Consumer Financial Protection Bureau

CFTC Commodity Futures Trading Commission

CME Chicago Mercantile Exchange

CRO Chief Risk Officer

EBA European Banking Authority

ECB European Central Bank

EIOPA European Insurance and Occupational Pensions Authority

ERSB European Systematic Risk Board

ESFS European System of Financial Supervision

ESMA European Securities and Market Authority

EU European Union

EY Ernst and Young

FASB Financial Accounting Standards Board

FCF Free Cash Flow

FSOC Financial Stability Oversight Council

FVTOCI Fair Value through Other Comprehensive Income

FVTPL Fair Value through Profit and Loss

GAAP Generally Accepted Accounting Principles

IAS International Accounting Standards

IASB International Accounting Standards Board

IASC International Accounting Standards Committee

IFRS International Financial Reporting Standards

MBS Mortgage Backed Securities

MD&A Management Discussion and Analysis of Financial Conditions and Results of Operations

NYFED New York Federal Reserve Bank

OCF Operational Cash Flow

OCI Other Comprehensive Income

OCR Office of Credit Ratings

OLA Orderly Liquidation Authority

OTS Office of Thrift Supervision

PCAOB Public Company Accounting Oversight Board

PRC Performance Review Committee

R&D Research and Development

Repo Sale and Repurchase Transaction

RoE Return on Equity

SEC Securities and Exchange Commission

SIFI Systematically Important Financial Institution

SME Small and Middle Sized Enterprises

SPE Special Purpose Entity

SPOE Single Point of Entry

US/USA United States/United States of America

1 Einleitung

In den vergangenen zwanzig Jahren haben sich die Art und Weise, wie Unternehmen ihre Geschäfte betreiben und wie Unternehmen reguliert werden, grundlegend verändert. Dies ist in erster Linie auf die Vielzahl von Unternehmenskrisen zurückzuführen, die Unternehmen getroffen haben, und auf die Reaktion der Regierungen weltweit, um sicherzustellen, dass sich dies nicht wiederholt. Wenn man die Unternehmenskrisen untersucht, die zu einer Zunahme der Regulierungen führten, sie sind diejenigen, die einen Mangel an Transparenz oder die Übernahme eines noch nie dagewesenen Risikos mit sich bringen. Nachdem sie die Auswirkungen dieser Unternehmenskrisen auf die Wirtschaft gesehen hatten, reagierten die Regierungen mit der Verabschiedung von Gesetzen, die die Ursachen der Krisen beheben sollten. Diese Gesetze und Vorschriften stießen während ihrer gesamten Lebensdauer häufig auf Schwierigkeiten: in der Phase der Ausarbeitung, Umsetzung und Durchsetzung, wobei die Schwierigkeiten aus einer Vielzahl von Quellen stammten. Diese Schwierigkeiten können auf einen Machtkampf zwischen den Gesetzgebern bei der Ausarbeitung des Gesetzes, auf den Lobbyismus von Unternehmen, auf die Dauer der Umsetzung der Gesetze und schließlich auf die Finanzierung und der Aufmerksamkeit, die dem Gesetz nach der Umsetzung für die Durchsetzung geschenkt wurde, herrühren. In diesem Papier werden insbesondere drei Unternehmenskrisen untersucht, die Enron-, WorldCom- und Lehman Brothers-Skandale und die daraus resultierenden Gesetze, dem Sarbanes-Oxley Act im Jahr 2002, der Dodd-Frank Wall Street Reform und Consumer Protection Act im Jahr 2010, die speziell auf Basel III ausgerichteten Baseler Rahmenwerke und die Einrichtung der Europäischen Aufsichtsbehörden. Die Frage, die beantwortet werden soll, lautet: Wenn man die Reaktion Europas und der Vereinigten Staaten vergleicht, inwieweit haben die großen Unternehmenskrisen und -zusammenbrüche der letzten zwei Jahrzehnte und die daraus resultierenden Gesetze und Vorschriften für Unternehmen, insbesondere im Bereich der Rechnungslegung und des Finanzsektors, das System verbessert; welche Herausforderungen gab es bei der Umsetzung dieser Vorschriften und welche Erfolge wurden erzielt?

2 Unternehmenskrisen und ihre Ursachen

a. Enron

Enron wurde 1985 nach einer Fusion zwischen Houston Natural Gas und InterNorth gegründet. Infolge der Fusion hat sich Enron massiv verschuldet und hatte keine ausschließlichen Eigentums- und Nutzungsrechte für seine Pipelines mehr. Um dies zu lösen, beauftragte Enron McKinsey & Co. mit der Lösung dieses Problems. Die Lösung kam von Jeffrey Skilling, der später CEO von Enron wurde: eine „Gas Bank“ sollte gegründet werden, die Gas von mehreren Lieferanten kauft und dann an mehrere Verbraucher verkauft. Hier würden Enron Angebot und Nachfrage garantieren und gleichzeitig potenzielle Risiken und Vorteile tragen (Thomas, 2002). Im Laufe der Zeit konnte Enron seinen Marktanteil konsolidieren, die Anzahl von Verträgen, Kunden und Lieferanten erhöhen und so die zukünftigen Preise besser vorhersagen und die Gewinne steigern.

Im Oktober 2001 kündigte Enron eine Neuformulierung seiner Jahresabschlüsse von 1997 bis 2001 an, weil „Buchhaltungsfehler im Zusammenhang mit Transaktionen mit einer anderen Fastow-Partnerschaft, LJM Cayman, L.P., und einer weiteren verbundenen Partei, Chewco Investments, aufgetreten waren“ (Powers, Troubh, & Winokur, 2002, S. 2). Dem Powers-Bericht zufolge „waren viele der wichtigsten Transaktionen darauf ausgerichtet, günstige Bilanzergebnisse zu erzielen“ (Powers et al., 2002, S. 4). Andere Transaktionen verbargen Verluste, indem sie den Anschein erweckten, als sei die Transaktion durch eine dritte Partei abgesichert worden, doch stattdessen befand sich die dritte Partei im Wesentlichen im Besitz von Enron. Die buchhalterische Behandlung all dieser Transaktionen war nicht korrekt, und dennoch wurde die Behandlung für fast alle dieser Transaktionen mit umfassender Hilfe von Enrons Wirtschaftsprüfer Arthur Andersen festgelegt (Powers et al., 2002, S. 5). Darüber hinaus gab es Probleme bei der Ertragserfassung, bei der Enron eine Garantiegebühr im Voraus statt über den gesamten Garantiezeitraum verbuchte; die Gebühr wurde im Dezember 1997 für den Zeitraum des Geschäftsjahres 1998 verbucht (Powers et al., 2002, S. 57).

Die meisten Transaktionen beinhalteten eine spezifische Struktur, die auch als „SPE“ bekannt ist. Gemäß dem Powers Report wird eine SPE definiert als, Eine unabhängige, externe Einheit für Buchhaltungszwecke, wenn zwei Bedingungen erfüllt sind: (1) ein von dem Unternehmen unabhängiger Eigentümer muss eine substanzielle Kapitalinvestition von mindestens 3% der Vermögenswerte der SPE vornehmen, und diese 3% müssen während der gesamten Transaktion risikobehaftet bleiben; und (2) der unabhängige Eigentümer muss die Kontrolle über die SPE ausüben. Unter diesen Umständen kann das Unternehmen Gewinne und Verluste aus Transaktionen mit der SPE verbuchen, und die Vermögenswerte und Verbindlichkeiten der SPE werden nicht in die Bilanz des Unternehmens aufgenommen (Powers et al., 2002, S. 5).

Enron und Michael Kopper, ein geschäftsführender Direktor, gründeten 1997 die erste SPE, Chewco, und Kopper wurde Manager und Eigentümer. Chewco wurde gegründet, um eine Beteiligung an einem Programm namens JEDI zu erwerben, um Enron eine neue, höhere Beteiligung zu sichern. Um dies ordnungsgemäß durchzuführen, hätte der Kauf mit 3% externem Eigenkapital finanziert werden müssen, um als SPE zu qualifizieren. Allerdings wurden nur Schulden zum Kauf der Beteiligung von Enron an JEDI verwendet. Dies bedeutet, dass Enron sowohl Chewco als auch JEDI hätte konsolidieren müssen, was jedoch erst im November 2001 rückwirkend zum Jahr 1997 geschah, was sowohl zu einem erheblichen Anstieg der Verschuldung als auch zu einem erheblichen Rückgang des Nettogewinns führte (Powers et al., 2002, S. 6-7). Als Chewco von Kopper zurückgekauft wurde, erhielt Kopper einen Gewinn in Höhe von 10 Millionen Dollar von Enron, der zu den zusätzlichen 2 Millionen Dollar an Gebühren hinzukam, die Kopper als Eigentümer und Manager von Chewco zwischen 1997 und 2000 verdient hatte (Powers et al., 2002, S. 8). Die zweite große Transaktion beinhaltete die Aufnahme von Geschäftsbeziehungen mit zwei Partnerschaften, die den CFO, Andrew Fastow, als Investor und Manager hatten, bekannt als die LJM-Partnerschaften. Interne Kontrollen wurden eingerichtet, um diese Beziehung zu überwachen, aber sie reichten aufgrund der engen Auslegung durch die Geschäftsleitung, struktureller Mängel in den Kontrollen, der unsachgemäßen Durchführung der Kontrollen und des Mangels an gründlicher Aufsicht durch den Verwaltungsrat nicht aus (Powers et al., 2002, S. 10-11).

Bei der Untersuchung der Nutzung der LJM-Partnerschaften gab es zwei Haupttypen von Transaktionen: Verkäufe von Vermögenswerten und Absicherungsgeschäfte. Im Falle von Anlagenverkäufen verkaufte Enron unerwünschte Vermögenswerte an LJM, oft direkt am Ende von Finanzberichtsperioden. Dies kann legal sein, vorausgesetzt, dass die Risiken und Vorteile der Vermögenswerte vollständig auf die andere Partei übertragen werden. Anstatt dies zu tun, kaufte Enron die Vermögenswerte in mehreren Fällen schnell nach dem Ende des Berichtszeitraums zurück. Die LJM-Partnerschaften profitierten von jeder Transaktion trotz Marktwertverlusten, und Enron konnte aufgrund dieser Transaktionen über 229 Millionen Dollar erhalten. Darüber hinaus gab es drei Transaktionen, bei denen Enron zuvor zugestimmt hatte, LJM vor Verlusten zu schützen, was bedeutete, dass das Risiko nicht vollständig übertragen wurde (Powers et al., 2002, S. 12). Die zweite Art von Transaktionen waren Absicherungen oder Transaktionen, bei denen eine externe Partei das Risiko einer Investition für einen bestimmten Preis übernimmt, und eventuelle Wertverluste voll trägt (Powers et al., 2002, S. 13). Stattdessen schickte Enron seine eigenen Aktien an eine SPE für einen Schuldschein, und die LJM-Partnerschaft stellte das Fremdkapital zur Verfügung, das die SPE zur Qualifizierung als SPE benötigte. Durch Optionsderivate würde die SPE das Risiko tragen, dass die Aktien einer Investition von Enron fallen, wodurch die Investition von Enron abgesichert würde. Wenn die SPE an Enron zahlen musste, war die Zahlung die Enron-Aktien, die Enron an die SPE schickte (Powers et al., 2002, S. 13). Es gab ähnliche Transaktionen mit anderen SPE, die als Raptor-SPE bezeichnet wurden. Diese hätten schließlich aufgrund des sinkenden Wertes der Enron-Aktien zusammenbrechen können, was bedeutet hätte, dass die Raptor-SPE nicht an Enron zurückzahlen hätte können, was schließlich zur vollständigen Bilanzbereinigungen geführt hätte. Darüber hinaus hätten alle diese SPE's konsolidiert werden müssen, was sich weiter auf die Bilanz ausgewirkt hätte. Schließlich wurden die SPE zwar offengelegt, aber in einer Weise, die das Wesen der Transaktionen und die Substanz der Beziehung zwischen Enron und den Partnerschaften verschleiert (Powers et al., 2002, S. 17).

Ein Grund dafür, dass dies so lange geschehen konnte, war die von Skilling bei Enron aufgebaute Kultur. Er implementierte ein leistungsbezogenes Bonussystem, das ein extrem hartes Mitarbeiterüberprüfungssystem schuf, das auch unter dem Namen PRC bekannt ist. Es war angeblich ein 360-Grad-Prüfungssystem, aber die meisten Mitarbeiter sahen es als eine auf der Höhe des erzielten Gewinns basierende Rangfolge. Dadurch entstand die Frage der Bewertung kurzfristiger Gewinne gegenüber langfristigem Potenzial und langfristiger Strategie, während gleichzeitig die Gefahr der Geheimhaltung von Verträgen erhöht und die Möglichkeit der Offenlegung reduziert wurde (Thomas, 2002). Auch das Management war schuld, wie man bei Fastow und Kopper gesehen hat, die in den von ihnen mitbegründeten und geführten SPEs Millionen von Enron verdienten.

Die Wirtschaftsprüfer von Enron, Arthur Andersen, tragen ebenfalls einen großen Teil der Schuld. Wie bereits erwähnt, erhielt Enron von Andersen umfassende Beratung zu diesen SPE, und Andersen erkannte ihre Fehler erst 2001, als die Neuformulierungen stattfanden. Aus diesem Grund wurde festgestellt, dass Andersen bei der Prüfung der Jahresabschlüsse von Enron weder „seine beruflichen Pflichten“ erfüllte, noch den Verwaltungsrat über irgendwelche Bedenken bezüglich der internen Kontrollen von Enron informierte (Powers et al., 2002, S. 24). Dazu gehören nicht nur Fragen bezüglich der Jahresabschlüssen selbst, wie zum Beispiel die fehlende Konsolidierung der SPE, sondern auch die Fragen nach der Offenlegung. Andersen erhielt zwischen 1997 und 2001 5,7 Millionen Dollar an Honoraren für die Arbeit an den SPE-Transaktionen, was zu einem Interessenkonflikt führte, da diese nicht ordnungsgemäß verbucht wurden und das Prüfungsteam sie nicht vollständig untersucht hatte (Powers et al., 2002, S. 25). Während der Untersuchung des Zusammenbruchs von Enron wollte Andersen nicht alle mit Enron zusammenhängenden Arbeitspapiere zur Untersuchung übergeben oder Interviews mit denjenigen zulassen, die möglicherweise Kenntnis von der Situation hatten (Powers et al., 2002, S. 34). Nach dieser Krise wurde gegen Arthur Andersen ermittelt und wegen Behinderung der Justiz geklagt, wodurch die Arbeit von Arthur Andersen zum Erliegen kam. Diese Entscheidung wurde später aufgehoben, aber Andersen trat nie wieder als Wirtschaftsprüfer auf (Collins, 2019).

b. WorldCom

WorldCom war ein Telefondienstanbieter, der in den 1990er Jahren Fusionen mit anderen Telekommunikationsunternehmen durchführte, um ihre Telefon- und Internetinfrastruktur zu erweitern. Diese Fusionen verursachten auch einen dramatischen Anstieg der Einnahmen: von 39,2 Milliarden Dollar auf 154 Millionen Dollar in elf Jahren (Lyke & Jickling, 2002, S. 2). Aufgrund steigender Einnahmen und Infrastruktur war WorldCom der zweitgrößte Telekommunikationsanbieter in den Vereinigten Staaten. Es bildete sich eine Blase, die zu einem starken Anstieg von Telekommunikationsangeboten führte, was bei gleichbleibender Nachfrage zu geringeren Einnahmen und fallenden Aktienkursen für alle Unternehmen der Branche führte (Lyke & Jickling, 2002, S. 2).

Im Juni 2002 kündigte WorldCom aufgrund der fehlerhaften Aktivierung von Kosten eine Neufestsetzung der Jahresabschlüsse an. Die betroffenen Ausgaben waren die Leitungskosten, die durch die Nutzung der Netzwerke anderer Unternehmen entstehen (Lyke & Jickling, 2002, S. 2). Wenn etwas aktiviert wird, wird es zu einer Vermögen, d.h. die Kosten werden als abschreibbare Anlage verbucht. WorldCom hatte von Anfang 2001 bis zu diesem Zeitpunkt Leitungskosten im Wert von über 3,8 Milliarden Dollar kapitalisiert und damit die Nettoeinnahmen bei weitem überbewertet. Dies war nicht das erste Mal, dass die Rechnungslegungsgrundsätze WorldCom in Fragen gestellt wurden; die SEC hatte im März 2002 sechs weitere fragwürdige Aktivitäten hinter gefragt (Lyke & Jickling, 2002, S. 3). Der zweite Teil des Betrugs von WorldCom bestand in der missbräuchlichen Verwendung von Rücklagenkonten, vor allem durch die Freigabe eines Teils der Rücklagen und deren anschließende Umbuchung als Einnahmen, um Management-Ziele zu erreichen (Beresford, Katzenbuch, & Rodgers, 2003, S. 61-62). Durch die Freigabe der Reserven reduzierten sie die Rücklagenkonten auf Null und buchten sie als „außerordentliche Erträge“ um (Beresford et al., 2003, S. 63-64).

Die Meldung vom Juni 2002, dass WorldCom seine Jahresabschlüsse neu erstellen muss, nachdem die interne Revision den Fehler bei der Aktivierung von Leitungskosten entdeckt hatte, wurde genauestens geprüft. Diese Fehler war seit über einem Jahr erfolgt und gerade erst entdeckt worden, und sie wurde auch nicht von der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Arthur Andersen bemerkt, die WorldCom in den Jahren beaufsichtigt hatte (Lyke & Jickling, 2002, S. 3). Dies war teilweise auf Andersens Prüfungsmethoden zurückzuführen, die dem Weg der „risikobasierten Prüfung“ folgten (Beresford et al., 2003, S. 227). Diese Methode folgt der Idee, dass sich die Prüfungsgesellschaft darauf konzentriert, Risiken zu finden und dann die internen Kontrollen des geprüften Unternehmens zu testen, um sicherzustellen, dass das Unternehmen mit den identifizierten Risiken umgehen kann. Der potenzielle Fallstrick dieser Methode besteht darin, dass sich der Prüfer, wenn er in einem bestimmten Bereich keine Risiken findet, auf möglicherweise vorhandene oder nicht vorhandene Unternehmenskontrollen verlässt und dass der Prüfer in bestimmten Bereichen überhaupt keine Tests durchführen darf (Beresford et al., 2003, S. 227). Insbesondere für die Geschäftsjahre 1999-2001 änderte Andersen seine Tests von Kapitalausgaben, Leitungskosten und Einnahmen nicht wesentlich und war der Ansicht, dass WorldCom ein geringes Betrugsrisiko hat (Beresford et al., 2003, S. 229-230). Trotz der Aussage, WorldCom habe ein geringes Betrugsrisiko, wurde WorldCom als Kunde mit „maximalem Risiko“ bezeichnet, was bedeutet, dass das Geschäftsmodell von WorldCom eine beträchtliche Anzahl von Risiken aufwies, die bewertet werden mussten. Trotzdem setzte Arthur Andersen die Prüfung nicht sorgfältig genug um (Beresford et al., 2003, S. 232-233). Ein weiterer massiver Misserfolg von Arthur Andersen war, dass WorldCom als Unternehmen mit einem geringen Managementrisiko eingestuft wurde, d.h. es wird angenommen, dass das Management die Jahresrechnung nicht manipulieren würde, um unangenehme Fragen zu vermeiden (Beresford et al., 2003, S. 235). Außerdem behandelte Arthur Andersen das Management von WorldCom schlecht, „in mancher Hinsicht wie einen Gegner“ (Beresford et al., 2003, S. 246). Die Führungskräfte von WorldCom hatten eine extreme und beispiellose Kontrolle über den Informationsfluss zu Arthur Andersen und änderten Dokumente, um Unregelmäßigkeiten in der Buchhaltung zu vertuschen. Obwohl dies ein Kennzeichen betrügerischer Finanzberichterstattungspraktiken war, duldete Arthur Andersen dieses Verhalten, wobei Arthur Andersen sich oft Ausreden einfallen ließ, vermutlich um die Partnerschaft zwischen den Unternehmen aufrechtzuerhalten (Beresford et al., 2003, S. 246-247).

Die letzte Gruppe, die Verantwortung für den Bilanzfälschungsskandal trägt, ist der Verwaltungsrat von WorldCom und die von ihm geleiteten Ausschüsse. Das erste Problem des Verwaltungsrats war, dass alle Mitglieder entweder, „früheren Eigentümern, leitenden Angestellten oder Direktoren von Unternehmen waren. Viele der Direktoren von WorldCom besaßen erhebliche Anteile an von WorldCom erworbenen Unternehmen, und damit auch erhebliche Anteile an WorldCom-Aktien“ (Beresford et al., 2003, S. 264-267).

Einer dieser Ausschüsse war der Vergütungsausschuss, der die Gehälter und Boni der Geschäftsleitung festlegte und auch das Aktienoptionsprogramm von WorldCom leitete. Die vom Ausschuss festgelegten Gehaltsniveaus basierten in hohem Maße auf der Empfehlung des CEOs von WorldCom, Bernard Ebbers, der sicher stellte, dass er und der CFO, Scott Sullivan, zwei der höchstbezahlten Führungskräfte des Landes waren (Beresford et al., 2003, S. 270-271). Sie waren auch für die Bereitstellung von Boni zuständig, wofür der Ausschuss zwei Pläne auflegte. Der erste, der bis 2001 geltende Leistungsplan des Unternehmens, legte die Parameter für Boni für Führungskräfte fest, wobei einer der Pläne eine mindestens zehnprozentige Umsatzsteigerung über ein Jahr vorsah. Dies wurde als ein Grund dafür festgelegt, dass die Führungskräfte von WorldCom Rücklagen auflösen und als Einnahmen umbuchen konnten; damit wurden nicht nur die Ziele und Erwartungen der Wall Street erreicht, sondern es wurde Führungskräfte auch ein Bonus zugesichert (Beresford et al., 2003, S. 272). Im zweiten verabschiedeten Programm gab der Vergütungsausschuss Boni für die Bindung an das Unternehmen und verpflichtete die Mitarbeiter, die die Bonus verdient hat, bis Juli 2002 in ihren Positionen zu bleiben. Für alle Mitarbeiter mit Ausnahme des CFO und des CEO wurden die Boni als eine Mischung aus Bargeld und Aktienoptionen gewährt, während der CEO und der CFO, Ebbers und Sullivan, nur Bargeld erhielten. Das Problem bestand darin, dass diese Boni im Voraus gegeben wurden, anstatt der üblichen Marktpraxis der Rückstände, was zu mehreren Klagen gegen die Mitarbeiter führte, die vor Juli 2002 ausschieden (Beresford et al., 2003, S. 273-274). Der Grund dafür, dass die Corporate Governors, insbesondere der Prüfungsausschuss, teilweise als schuldig befunden wurden, bestand darin, dass sie, obwohl sie nicht von dem Rechnungsbetrug wussten, in ihrer Aufsicht so eingeschränkt waren, dass sie nur die offensichtlichsten Formen des Betrugs hätten aufdecken können. Darüber hinaus hatten sie keine unabhängige Führung und verließen sich auf Ebbers, der den Vorstand führte und alle wichtigen Entscheidungen traf (Beresford et al., 2003, S. 277-278). Es wurde nicht festgestellt, dass der Prüfungsausschuss, der sich mit der Geschäftsführung traf und die Finanzberichte prüfte, den Ausmaß des Betrugs hätten vorhersehen können, trotzdem hätte der Prüfungsausschuss strengere Fragen stellen können. Es half nicht, dass Sullivan dem Prüfungsausschuss Informationen verheimlichte oder fälschte, genau wie er es bei Arthur Andersen tat, aber es gab Entwicklungen, die hätten erkannt werden können und die der Prüfungsausschuss genauer hätte geprüft können. Der Prüfungsausschuss unterstützten auch nicht die Abteilung Interne Revision, obwohl sie wussten, dass aufgrund der vollzogenen Fusionen keine vollständige Integration stattfand, so dass die Interne Revisionsabteilung geschwächt und unfähig war, ihre Aufgaben vollständig zu erfüllen. Außerdem traf sich der Revisionsausschuss nur selten mit der Internen Revisionsabteilung. Die Mitglieder sowohl des Prüfungsausschusses als auch des Gesamtverwaltungsrates waren zudem extrem weit von den Geschäftsabläufen entfernt und kannten die Branche nicht gut genug, was ihre Fähigkeit, Fehler in den bereitgestellten Daten zu erkennen, einschränkte (Beresford et al., 2003, S. 279-283). Die Räte erlaubten Ebbers auch, die Sitzungen und die Tagesordnung zu kontrollieren, außerdem interagierte der Verwaltungsrat außerhalb der Sitzungen nie mit dem Unternehmen, was die Rolle des Verwaltungsrats und damit auch dessen Einfluss reduzierte. Der Prüfungsrat stellte selten kritische Fragen und verließe sich weitgehend auf Sullivan und Ebbers, selbst wenn Zweifel an deren Aussagen bestand (Beresford et al., 2003, S. 284-285).

c. Lehman Brothers

Lehman Brothers wurde 1844 ursprünglich als Gemischtwarenladen gegründet, entwickelte sich aber im Laufe der Zeit zu einem Warenhandel und Maklerdiensten (Lioudis, 2019). Die Finanzkrise von 2008 führte schließlich im September 2008 zum Bankrott des größten Unternehmens in der amerikanischen Geschichte. Lehman war zum Zeitpunkt des Bankrotts die viertgrößte Investmentbank der USA, mit einem Gesamtvermögen von 639 Milliarden Dollar und einer Gesamtverschuldung von 619 Milliarden Dollar (Lioudis, 2019). Die Ursache des Konkurses war eine übermäßiges Verwicklung in der US-Subprime-Hypotheken- und Immobilienmarktblase (Wiggins, Piontek, & Metrick, 2014, S. 2).

Im Jahr 2006 hatte Lehman drei Geschäftssegmente: Kapitalmärkte, Investmentbanking und Anlagemanagement. Um vom US-Wohnungsbau-Boom profitieren zu können, hatte das Unternehmen fünf verschiedene Hypothekenkreditgeber erworben. Dabei ging es nicht nur um die Verbriefung von MBS, sondern auch um den Ursprung des Kredits selbst. Vor der Übernahme dieser Hypothekenkreditgeber erwarb Lehman Vermögenswerte und verkaufte sie dann als Wertpapiere an Dritte, die diese Wertpapiere auf ihre Bücher nahmen (Wiggins et al., 2014, S. 5). Lehman änderte seine Strategie trotz Warnungen, dass der Wohnungsmarkt an Geschwindigkeit verliert. Statt diese Vermögenswerte zu verkaufen, behielt Lehman die Vermögenswert als Investitionen, um sie später zu einem höheren Preis zu verkaufen, was die Gewinne erhöhte. Auf diese Weise blieben diese Vermögenswerte in den Büchern von Lehman erhalten. „2007 war Lehman ein führender Zeichner von MBS für Wohn- und Gewerbeimmobilien“ (Wiggins et al., 2014, S. 5). Mitte 2007 hatte Lehman „signifikante Positionen“ bei Immobilienanlagen (Wiggins et al., 2014, S. 5). Das Problem bestand darin, dass Immobilien als hochgradig illiquide gelten und auch zu Schwierigkeiten bei der Beschaffung von Barmitteln und der Absicherung etwaiger Risiken führen, was den Verschuldungsgrad eines Unternehmens erhöht. Lehmen definierte das Leverage Ratio als Vermögen geteilt durch Eigenkapital berechnet, und die Investitionen von Lehman in Immobilien erhöhten das Vermögen und damit die Leverage Ratio. Die Strategie, große Mengen an Immobilien zu kaufen, wurde von allen großen Investmentbanken im Vorfeld der Finanzkrise verfolgt. Ein wesentlicher Nachteil dieser Strategie war, dass die Banken zwar Wachstum und Gewinne erzielten, aber mit wenig liquiden Mitteln arbeiteten, was ein Risiko, im Fall eines wirtschaftlichen Einbruchs darstellt, aufgrund dessen liquide Mittel wie Bargeld notwendig werden können (Wiggins et al., 2014, S. 5). Diese Risikoeinschätzung wurde von den Mitarbeitern des Risikomanagements von Lehman geteilt, aber „die Unternehmensleitung missachtete ihre Risikomanager, Richtlinien und Beschränkungen“, und kündigte den CRO und anderen leitenden Mitarbeitern aufgrund ihres Widerstands gegen die riskanten Praktiken (Valukas, 2010, S. 46).

Als die Finanzkrise begann, wurde der hohe Immobilienanteil von Lehmans zu einem Problem. Bei einem Verschuldungsgrad von 30,7 im Jahr 2007 musste Lehman entweder den Eigenkapitalanteil erhöhen oder sich von Vermögensgegenständen trennen, um als finanziell gesund zu gelten und von den Rating-Agenturen positive Bewertungen zu erhalten (Wiggins et al., 2014, S. 6). Anfang 2008 konnte Lehman das Eigenkapital um 6 Milliarden Dollar erhöhen; außerdem versuchte Lehman, einige seiner Vermögenswerte zu verkaufen (Wiggins et al., 2014, S. 6). Dies erwies sich als schwierig, da die Preise fielen und Lehman keine Verluste bei diesen Vermögenswerten hinnehmen wollte. Wenn sie dies getan hätten, müsste Lehman die unverkauften Vermögenswerte möglicherweise zum fairen Wert neu bewerten, was zu extremen Abschlägen in der Bilanz hätte können. Lehman begann dann, seine Bilanzen zu manipulieren, um die Dinge besser erscheinen zu lassen, als sie tatsächlich waren. Lehman änderten die Liquiditätsbewertungen, indem sie bestimmte Vermögenswerte ausschlossen und andere, die nicht hätten einbezogen werden dürfen, einbezahlten. Darüber hinaus begann Lehman, verstärkt auf ein Repo mit der Bezeichnung Repo 105 zurückzugreifen (Wiggins et al., 2014, S. 7). „Ein Repo ist ein kurzfristiger Kredit, der durch eine vom Kreditnehmer an den Kreditgeber gelieferte Sicherheit besichert ist. Der Kreditnehmer erklärt sich bereit, die Sicherheit zurückzukaufen, wenn er den Kredit zurückzahlt. Laut Repo 105 entsprach die gelieferte Sicherheit mindestens 105% des Kredits“ (Wiggins et al., 2014, S. 8). Die meisten Repos werden als „Finanzierungen“ behandelt, wobei die Sicherheiten in den Büchern des Kreditnehmers verbleiben, aber Repo 105 wurden als „Verkäufe“ behandelt, und als Folge davon, „konnte der Kreditnehmer (Lehman) die dem Kreditgeber gelieferten Sicherheiten aus seinen Büchern entfernen“ (Wiggins et al., 2014, S. 8). Die starke Nutzung des Repo 105 ermöglichte es Lehman, im Laufe der Jahre 2007/2008 Vermögenswerte im Wert von mindestens 50 Mrd. USD zu entfernen, wodurch sich Lehman seinen Verschuldungsgrad dramatisch senken konnte. Aufgrund der „materiellen Auswirkungen“ auf die Jahresrechnung hätten die Repo 105 bei allen erforderlichen SEC-Einreichungen gemeldet werden müssen, was aber unterlassen wurde (Wiggins et al., 2014, S. 8).

Diese Taktik trug zwar dazu bei, die Bilanz besser aussehen zu lassen, löste aber nicht das Problem der zugrunde liegenden Liquiditätsprobleme bei. Um funktionsfähig zu bleiben, nahm Lehman Milliarden an den Übernacht-Großhandelsmärkten auf und nutzte kurzfristige Schulden zur Bezahlung langfristiger Vermögenswerte, was andere Unternehmen misstrauisch machte. Einige Unternehmen stellten die Kreditvergabe an Lehman ganz ein oder verlangten mehr Sicherheiten für den gleichen Finanzierungsbetrag (Wiggins et al., 2014, S. 8). Nachdem Bear Stearns beinahe bankrottgegangen war, kursierten Gerüchte, dass Lehman Brothers als nächster Insolvenz anmelden würde, was den Anfang des Endes für Lehman markierte. Der Verdacht hielt an und verschärfte sich, was dazu führte, dass Lehman hart um die Finanzierung kämpfte. Im Juni 2008 konnte sich Lehman 6 Milliarden Dollar an Eigenkapital sichern, musste aber im gleichen Zeitraum Vermögenswerte im Wert von 3,7 Milliarden Dollar abschreiben (Wiggins et al., 2014, S. 9). Dies führte zu weiteren Problemen, und im September 2008 kündigte Lehman an, dass weitere Vermögenswerte im Wert von 5,6 Milliarden Dollar abgeschrieben werden müssten und über 50 Milliarden Dollar an „toxischen Vermögenswerten“ abgespaltet werden müssten (Wiggins et al., 2014, S. 9). Fünf Tage nach dieser Ankündigung meldete Lehman Brothers Konkurs an.

Lehman trägt die Hauptschuld, aber mehrere Aufsichtsbehörden haben ihre Aufgabe nicht erfüllt. Lehman wurde von vier verschiedenen Behörden reguliert: der SEC, der CME, dem OTS und der NYFED (Wiggins et al., 2014, S. 10). Nachdem Bear Stearns beinahe zusammengebrochen war, glaubten alle diese Aufsichtsbehörden, dass Lehman Brothers als nächstes scheitern würde, doch sie haben keine Vorschriften implementiert, um sicherzustellen, dass dies nicht geschehen würde (Valukas, 2010, S. 609). Der Insolvenzprüfer stellte fest, dass die SEC von mehreren Fehlschlägen innerhalb von Lehman wusste, und wiederholte gegenüber Lehman, dass Probleme gab, aber keine Änderungen erforderlich seien (Valukas, 2010, S. 1510). Es gab auch eine Absichtserklärung zwischen der SEC und der NYFED, Informationen über Lehman untereinander auszutauschen, um Lehman besser zu regulieren, aber sie „teilten nicht alle wesentlichen Informationen, die jeder von ihnen gesammelt hatte“ (Valukas, 2010, S. 1516).

Die letzte Gruppe, die die Schuld trägt, ist der Wirtschaftsprüfer von Lehman, EY. EY wusste, dass Lehman die Politik des Repo 105 „seit mehreren Jahren“ umgesetzt hatte (Valukas, 2010, S. 948). Laut dem Ermittler „stimmte EY mit dem Ansatz von Lehman in Bezug auf SFAS 140 überein, aber basierte seine Meinung nicht auf eine gründliche Analyse, ob die tatsächlichen Repo 105-Transaktionen mit SFAS 140 übereinstimmten. Die Übereinstimmung war rein 'theoretisch'“ (Valukas, 2010, S. 949). Darüber hinaus prüfte EY keine Repo 105-Transaktionen und fragte auch nicht nach Trends in der Anwendung von Repo 105. Schließlich war EY nicht bereit, dem Untersuchungsbeauftragten mitzuteilen, ob die Repo 105-Transaktionen für die Jahresrechnung wesentlich waren oder nicht (Valukas, 2010, S. 953-954). Obwohl Lehman ihre Finanzberichte bis zum Punkt der Wesentlichkeit änderte, hätte EY eine professionellere Skepsis ausüben sollen und weiter Untersuchungen durchführen sollen.

3 Reaktion der „Standard-Setter” auf die Unternehmenskrise

a. Reaktion in der USA

i. Gesetzliche Änderungen

Es gab drei wichtige Gesetze in den Vereinigten Staaten, die als Reaktion auf die zuvor erklärten Krisen verabschiedet wurden, den Sarbanes-Oxley Act von 2002 und den Dodd-Frank Act von 2010. Sarbanes-Oxley wurde vor allem als Reaktion auf Enron und WorldCom verabschiedet, während Dodd-Frank als Reaktion auf den Zusammenbruch von Lehman Brothers sowie auf andere Unternehmen, die während der Finanzkrise Probleme hatten, aber nicht bankrottgingen, verabschiedet wurde.

Nach dem Zusammenbruch von Enron und WorldCom verabschiedete der Kongress der Vereinigten Staaten schnell das Sarbanes-Oxley-Gesetz von 2002, benannt nach dem Vertreter des Repräsentantenhauses bzw. dem Senator, der die Verabschiedung des Gesetzes anführte. Sarbanes-Oxley bemüht sich, die Transparenz in den Jahresabschlüssen zu erhöhen, das Risiko für die Investoren zu reduzieren, die internen Kontrollen der Unternehmen zu verstärken und sicherzustellen, dass die Führungskräfte verstehen, was in ihren Unternehmen und Jahresabschlüssen vor sich geht, indem sie diese mit dem Risiko des Betrugs belegten ("Sarbanes-Oxley Act", n.d.). Das Gesetz besteht aus 11 Abschnitten, und mit diesem Gesetz wurden Bestimmungen von vier weiteren US-Gesetzen geändert: das Wertpapiergesetz von 1933, das Börsengesetz von 1934, das Gesetz über Investmentgesellschaften von 1940 und das Gesetz zur Reglung von Anlageberater von 1940 ("Summary of the Sarbanes-Oxley Act", 2003). Von den 11 Elementen des Gesetzes ist man sich einig, dass die wichtigsten Abschnitte die Sektionen 101, 302, 401, 404, 409 und 802 ("Sarbanes-Oxley Act", n.d.) sind. In Abschnitt 101 des Sarbanes-Oxley-Gesetzes wird das PCAOB eingerichtet, das weitreichende Befugnisse für Wirtschaftsprüfungsunternehmen und den gesamten Berufsstand der Wirtschaftsprüfer enthält. Das PCAOB ist verantwortlich für, Die Registrierung von öffentlichen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, die Prüfungsberichte erstellen... die Einführung oder Annahme von Standards für die Prüfung, Qualitätskontrolle, Ethik, Unabhängigkeit und andere damit zusammenhängende Normen in Bezug auf die Erstellung von Prüfungsberichten... die Durchführung von Inspektionen bei registrierten öffentlichen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften... die Durchsetzung der Einhaltung dieses Gesetzes (107 P.L. 204, Sec. 101).

Die Abschnitte 302 und 401 betreffen die Regeln für Jahresabschlüsse, die besagen, dass die Jahresabschlüsse korrekt sind, interne Kontrollen durchlaufen haben und von der Unternehmensleitung unterzeichnet und geprüft wurden ("Sarbanes-Oxley Act", n.d.). Abschnitt 409 betrifft die Anmerkungen und Offenlegungen, wobei insbesondere verlangt wird, dass „drastische Änderungen in den Finanzgeschäften“ in „klaren, eindeutigen Worten“ dargestellt werden müssen ("Sarbanes-Oxley Act", n.d.). Abschnitt 802 legt neue strafrechtliche Sanktionen für Betrug fest ("Sarbanes-Oxley Act", n.d.). Sarbanes-Oxley legt auch neue Regeln für Wirtschaftsprüfer fest: Sie dürfen keine bestimmten Nichtprüfungsleistungen für die Prüfung von Kunden erbringen, die leitenden Partner müssen alle fünf Jahre wechseln, und die Wirtschaftsprüfer müssen dem Prüfungsausschuss über kritische Rechnungslegungsgrundsätze, alternative Behandlungen und andere wesentliche schriftliche Mitteilungen berichten ("Summary of the Sarbanes-Oxley Act", 2003). Schließlich verlangt Abschnitt 404 die Offenlegung der internen Kontrollen und ihrer Struktur sowie die Bewertung der Wirksamkeit der internen Kontrollen und ihrer Auswirkungen auf die Berichterstattungsverfahren. Die Wirtschaftsprüfer müssen auch die internen Kontrollen und Berichtsverfahren prüfen und testen ("Sarbanes-Oxley Act", n.d.).

Das wichtigste Gesetz, das als Reaktion auf diese Unternehmenskrisen, die die Finanzkrise von 2008 verursachten, verabschiedet wurde, war der Wall Street Reform and Consumer Protection Act auch Dodd-Frank Act von 2010 genannt (Huntington, 2015). Laut Präsident Barack Obama war der Mangel des Finanzsystems „eine unzureichende Aufsicht und Regulierung“, so dass „die Steuerzahler zur Kasse gebeten werden, wenn eine Institution versagt“, und es den Kreditgebern erlaubt war, „die Verbraucher in komplexe Kredite mit versteckten Kosten zu locken“. Der Dodd-Frank sollte alle diese Probleme lösen (Goodwin, 2010). Für den ersten Teil legt Dodd-Frank strenge Standards fest, darunter Kapital- und Leverage-Anforderungen, die zum Fallstrick für Lehman wurden, sowie Risikomanagementstandards und Stresstests für SIFI (Goodwin, 2010). Der Dodd-Frank führte auch die „Volcker-Regel“ in Abschnitt 619 ein, um mehr Transparenz beim Handel und Clearing von Derivaten zu schaffen und um versicherten Depotbanken den Eigenhandel, das Sponsoring oder die Investition in Hedge- oder Private-Equity-Fonds zu verbieten (Huntington, 2015). Der Eigenhandel wird weit gefasst, um Transaktionen zu erfassen, die über das „Handelskonto“ einer Bankeinheit abgewickelt werden, hat aber bemerkenswerte Ausnahmen wie bonafide Hedging-Transaktionen und Underwritings (Huntington, 2015). Um Steuerzahler nicht mehr länger zur Kasse bitten zu müssen um Banken zu retten, schuf Dodd-Frank die „OLA“, die der Regierung die Möglichkeit gibt, systemisch wichtige Nicht-Bank-Finanzunternehmen, die kurz vor dem Zusammenbruch stehen, zu übernehmen und abzuwickeln. Große Finanzinstitute würden die Kosten für die Abwicklung tragen, so dass die Steuerzahler nicht gezwungen wären, sie zu übernehmen. Wenn man schließlich von den „komplexen Krediten mit versteckten Kosten“ spricht, hat Dodd-Frank drei wichtige Bestimmungen. Die erste ist die Einrichtung des CFPB, das Vollstreckungsbefugnisse über die föderalen Verbraucherschutzgesetze und Befugnisse über große und mittlere Banken/Finanzunternehmen enthält, um die Verbraucher zu schützen. Die zweite ist die Schaffung des Konzepts der qualifizierten Hypotheken oder Hypothekendarlehen, die bestimmte Kriterien erfüllen, so dass die Darlehensnehmer das Erfordernis der Zahlungsfähigkeit erfüllen können. Sollte diese Kriterien nicht erfüllt werden und trotzdem eine Hypothek vergeben werden, ist dies eine Abwehr gegen die Abschottung. Die letzte Bestimmung ist die Abschaffung von Renditeaufschlägen, die als Anreiz für die Förderung der Aufnahme von teureren Kredite dienten (Goodwin, 2010). Zusätzlich zu diesen Maßnahmen wirkt sich Dodd-Frank auch auf die Corporate Governance aus, indem er mehr Offenlegungen und Regeln für die Abstimmung im Verwaltungsrat vornimmt. Der Dodd-Frank Act änderte auch den Sarbanes-Oxley Act, indem er die Anzahl der Unternehmen, die Abschnitt 404(b) unterliegen, der aufgrund von Kosten interne Kontrollen beinhaltet, reduziert. Dodd-Frank schuf das neue OCR, um die Kreditrating-Agenturen zu beaufsichtigen und neue Regeln bezüglich interner Kontrollen, Unabhängigkeit und Transparenz zu schaffen, da Kreditrating-Agenturen in der Finanzkrise eine Rolle spielten (Huntington, 2015). Eine der anderen wichtigen Bestimmungen von Dodd-Frank war die Stärkung der Aufsichtsbehörden in ihrer Fähigkeit, Aufsicht zu führen und Regeln durchzusetzen. Die SEC war der Hauptnutznießer davon, indem die SEC die Verhängung von Geldstrafen und eine Methode zur landesweiten Zustellung von Vorladungen zuließ. Diese Regeln stärkten auch die bestehenden Whistleblower-Gesetze von Sarbanes-Oxley durch monetäre Belohnungen sowie durch zivilrechtliche Maßnahmen, die gegen Vergeltungsmaßnahmen der Arbeitgeber ergriffen werden können. Es gibt auch Regeln, die alle Strafen für diejenigen ausweiten, die gegen Bundessicherheitsgesetze verstoßen.

ii. Reaktion in den Rahmen der Rechnungslegung

Da sowohl Sarbanes-Oxley als auch Dodd-Frank mehr Offenlegung verlangten und die Art und Weise der Berichterstattung änderten, musste die US-Buchhaltungsbranche sich entsprechend anpassen. Das PCAOB half, diese Änderungen an den US GAAP in Zusammenarbeit mit dem FASB voranzutreiben. Eine der ersten Maßnahmen war ein Projekt zur Schaffung der ASC, in der alle Standards nach US GAAP zusammengestellt werden. Mit der Erstellung der Kodifizierung verfolgte das FASB drei Ziele; den Zugang der Benutzer zu vereinfachen, indem alle maßgeblichen US-GAAP an einer Stelle kodifiziert werden, sicherzustellen, dass der kodifizierte Inhalt die maßgeblichen US-GAAP ab Juli 2009 genau wiedergibt, und ein Kodifizierungsforschungssystem zu schaffen, dass für die veröffentlichten Ergebnisse der Standardsetzungsaktivitäten auf dem neuesten Stand ist (FASB, 2014 S. 5).

Wenn man die Ursachen der buchhalterischen Seite der Unternehmenskrisen betrachtet, gibt es einige allgemeine Konzepte, die beschreiben können, wo genau die Probleme lagen: außerbilanzielle Transaktionen, Ertragserfassung und Behandlung von Finanzinstrumenten Außerbilanzielle Transaktionen standen im Mittelpunkt der SPE von Enron und wurden daher in Sarbanes-Oxley ins Visier genommen. Bevor das FASB die Kontrolle über die Festlegung von Rechnungslegungsstandards übernahm, hat der Ausschuss für Rechnungslegungsverfahren dies ursprünglich durch die Herausgabe von ARB getan, um Richtlinien vorzuschrieben. ARB 51 legte 1959 den Standard für die Regeln zur Konsolidierung von externen Einheiten fest und wurde erst 2001 mit der Herausgabe von SFAS 140 überarbeitet und aktualisiert. ARB 51 funktionierte bis zur Entwicklung ausgeklügelter und komplexer juristischer Einheiten und Vereinbarungen. Diese Vereinbarungen es einem Unternehmen ermöglichten, eine Einheit zu kontrollieren, ohne über eine Mehrheitsbeteiligung zu verfügen, eine Schlüsselbestimmung in ARB 51 (Nolte, 2009). SFAS 140, der Nachfolger von ARB 51, definierte das Kriterium einer SPE und den Zeitpunkt ihrer Konsolidierung sowie die Bedingungen, wann eine Übertragung von Aktiva/Passiva als Verkauf zu zählen ist (Nolte, 2009). Nach dem Zusammenbruch von Enron schuf die SEC Regeln auf der Grundlage von Abschnitt 401(a) des Sarbanes-Oxley-Gesetzes, die eine obligatorische Offenlegung aller außerbilanziellen Vereinbarungen oder vertraglichen Verpflichtungen im Rahmen der MD&A Sektion forderten ("SEC Adopts Final Rules", 2003). Diese außerbilanziellen Transaktionen müssen in einem bestimmten Abschnitt der MD&A gesondert ausgewiesen werden und erfordern e zusätzliche Offenlegung. Diese Regeln erhöhten auch den Umfang der erforderlichen Offenlegung in den MD&A in Bezug auf die Liquidität sowie die Kapitalressourcen. Weiterhin wurde die Definition einer außerbilanziellen Vereinbarung aktualisiert. Als außerbilanzielle Vereinbarung gilt: jede vertragliche Vereinbarung, an der eine nicht konsolidierte Einheit beteiligt ist und bei der das Unternehmen Folgendes hat oder in Zukunft haben könnte: eine Verpflichtung aus bestimmten Garantieverträgen; eine zurückbehaltene/bedingte Beteiligung an Vermögenswerten, die an eine nicht konsolidierte Einheit übertragen wurden, oder eine ähnliche Vereinbarung, die als Kredit-, Liquiditäts- oder Marktrisikounterstützung für diese Einheit für solche Vermögenswerte dient; eine Verpflichtung aus bestimmten derivativen Instrumenten; oder eine Verpflichtung aus einer wesentlichen variablen Beteiligung an einer nicht konsolidierten Einheit, die: dem Unternehmen Finanzierungs-, Liquiditäts-, Marktrisiko- oder Kreditrisikounterstützung bietet oder Leasing, Hedging sowie F&E-Dienstleistungen mit dem Unternehmen erbringt ("SEC Adopts Final Rules", 2003).

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