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Kommunikation und Führung. Wieso virtuelle Teams in Unternehmen immer mehr an Bedeutung gewinnen

Gruppenspezifische Effekte und Ausarbeitung eines Workshop-Konzepts

Einsendeaufgabe 2017 16 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

A 1.1) Bedeutung virtueller Teams
A 1.2 ) Persönliche Beziehungen in virtuellen Teams
A 1.3 ) Führung von virtuellen und herkömmlichen Teams

A 2.) Gruppenspezifische Effekte in Teams

A 3.) Einführung Qualitätsmanagementsystem – Moderation eines Workshops

Internetverzeichnis

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

A 1.1) Bedeutung virtueller Teams

Eine zunehmende Vernetzung der Unternehmen, ein beschleunigter Wettbewerb sowie verkürzte Produktlebenszyklen erfordern eine schnelle Reaktion der Unternehmen. Um diese komplexen Herausforderungen meistern zu können, wird immer öfter auf virtuelle Teams zurückgegriffen. Virtuelle Teams sind insbesondere seit der zunehmenden Bedeutung des Internets und dem damit entstandenen digitalen Wandel nicht nur in internationalen Unternehmen von hoher Bedeutung. Viele Arbeitnehmer sind zudem nicht mehr bereit, für ihren Job den Wohnort zu wechseln. Die Globalisierung der Märkte, die Notwendigkeit, Projekte möglichst schnell abzuschließen und dabei die besten Mitarbeiter auf ihrem Fachgebiet dabei im Team zu haben sind weitere Aspekte, weshalb die Bedeutung von virtuellen Teams essentiell für viele Unternehmen geworden ist. Unternehmen haben heutzutage oft mehrere Standorte, teilweise auch in mehreren Ländern, sodass Spezialisten auf bestimmten Gebieten nicht selten mehrere Tausend Kilometer voneinander entfernt sitzen und eine länderübergreifende Zusammenarbeit erfordert. Für die gemeinsame Arbeit an einem Projekt werden daher virtuelle Teams gebildet, sodass schnelle Entscheidungen auch international getroffen werden können, um so beispielsweise auf die schnelllebigen Märkte reagieren zu können. Paré und Dubé definieren ein virtuelles Team als „…a group of people who interact through interdependent tasks guided by a common purpose. Virtual team members […] work across space, time and organizational boundaries, with links strengthened by information and communication technologies.”1

A 1.2) Persönliche Beziehungen in virtuellen Teams

Allerdings stehen virtuelle Teams und insbesondere der Teamleiter, vor besonderen Herausforderungen. Nicht selten scheitern virtuelle Teams daran, dass es wenige bis gar keine persönlichen Kontakte gibt – daran ändert auch die große Medienvielfalt und deren Einsatz nicht unbedingt viel.2 Digital bleibt digital und wird nie denselben Effekt erzeugen können, wie eine face-to-face-Kommunikation im wirklichen Leben. Führungskräfte virtueller Teams sehen sich mit der Herausforderung konfrontiert, die durch die räumliche Trennung reduzierte soziale Präsenz proaktiv zu überwinden. Über geeignete Medien müssen Informationen und aufgabenbezogene Prozesse innerhalb des Teams kommuniziert werden und dabei soziale Einflussnahme möglich sein.3 Insbesondere die Storming- und Norming-Phasen des Tuckmanschen Modells sind geprägt davon, dass sich die Teammitglieder untereinander näher kennenlernen, mehr über die Persönlichkeit und Arbeitsweise der Teamkollegen in Erfahrung bringen oder Gemeinsamkeiten wie auch Unterschiede entdecken.4 Ebenso hat der Mangel an Informationsaustausch nicht zuletzt maßgebliche Auswirkungen auf das interkulturelle Lernen, was vor allem bei international aufgesetzten virtuellen Teams zum Tragen kommt. Interkulturelle Kommunikation ist nicht selten von nonverbalen Kommunikationsanteilen geprägt, die bei einem Medieneinsatz oft verloren gehen oder schlichtweg nicht kommunizierbar sind.5 Umso größere Bedeutung kommt der Führung, also der Teamleitung, zu. Charles Handy hatte diese Herausforderung der Teamführung mit folgender Aussage ziemlich treffend formuliert: „How do you manage people whom you do not see! The simple answer is, by trusting them.“6 Vertrauen ist demnach eine der wichtigsten Voraussetzungen, um den Erfolg virtueller Teams gewährleisten zu können.

Dem Teamleiter kommt hier eine besonders elementare Funktion zu, denn er muss es schaffen die oben genannten Herausforderungen gemeinsam mit dem Team zu meistern. Zu Beginn eines Projektes sollte deshalb ein persönliches Kick-Off-Meeting mit allen Teammitgliedern stattfinden. Die Länge eines solchen Meetings richtet sich dabei an den Umfang des zu bearbeitenden Themas - in der Regel dauern diese ein bis zwei Tage. Der inhaltliche Fokus sollte dabei auf folgenden Punkten liegen:7

- Persönliches Kennenlernen und Interaktion (hierzu kann eine Vorstellungsrunde mit individuellen Steckbriefen inklusive Porträt der jeweiligen Person genutzt werden. Die Steckbriefe können dann im Anschluss auf die gemeinsam genutzten Online-Tools hinterlegt werden
- Klärung der Gruppenaufgabe (dieser Schritt bezieht sich bereits auf die inhaltliche Bearbeitung der Aufgabe und umfasst z.B. besondere Anforderungen oder Deadlines)
- Technologische Umsetzung (sämtliche Fragestellungen zur Nutzung der Kommunikationsmittel sollen hierbei geklärt werden)
- Entwicklung von Teamnormen und Regeln (im Gegensatz zu Face-to-Face-Teams, bei denen sich ungeschriebene Regeln erst über einen längeren Zeitraum entwickeln, sollen diese in einer intensiven Diskussion bereits zu Beginn der Zusammenarbeit festgelegt werden. Hierunter fallen bspw. Telefon- und E-Mail-Etikette, Meeting-Management, Festlegung einer gemeinsamen Sprache etc.)

A 1.3) Führung von virtuellen und herkömmlichen Teams

Senninger und Weiß unterscheiden bei der Führung dabei die Mitarbeiterführung von der Teamführung. Die Mitarbeiterführung beschäftigt sich mit der Interaktion zwischen Führungskraft / Vorgesetzten und den einzelnen Mitarbeitern, während unter Teamführung alle Führungsaufgaben verstanden werden können, die sich auf das gesamte Team beziehen.8 Wie bereits weiter oben vorgestellt, können reale und virtuelle Teams voneinander differenziert werden. Die Führung dieser beiden Teamvarianten unterscheiden sich dabei teilweise wesentlich, allerdings können auch einige Parallelen festgehalten werden. Für eine effektive Teamführung, sowohl bei realen als auch bei virtuellen Teams, muss daher die Zielerreichung wie auch die Förderung der Gruppenkohäsion sichergestellt sein.9 Werner, Konradt und Jöns gehen davon aus, dass eine personalisierte Führung in virtuellen Teams allerdings kaum ausreicht, sodass die gegenseitige und strukturelle Führung ebenso zur Effektivität, Zufriedenheit und Identifikation mit dem Team beitragen. Die personalisierte Führung ist die klassische Führung durch den Teamleiter, wohingegen die gegenseitige Führung von einer horizontalen und lateralen Führung der Teammitglieder untereinander geprägt ist. Die strukturelle Führung umfasst dabei die Autonomie der Mitarbeiter, grundlegende Entscheidungen in einem bestimmten Rahmen selbst treffen zu können.9 Auch die Führungsaufgaben während der Teamentwicklung sind dabei nicht außer Acht zu lassen. Während der ersten Phase, der Forming Phase, bei der sich die Mitglieder kennenlernen, muss die Führungskraft hier bereits den Prozess der Orientierung gezielt unterstützen. Sowohl bei herkömmlichen als auch bei virtuellen Teams ist dies dem Teamleiter durch, beispielsweise einem gemeinsamen Workshop möglich, zu steuern. Auftretende Konflikte in der Storming Phase hingegen können, müssen aber nicht bei virtuellen Teams auftreten. In herkömmlichen Teams sind diese allerdings fast unumgänglich und erfordern hier die Förderung einer wertschätzenden Kommunikation zwischen den Mitgliedern unter der Leitung des Teamleiters. Die Norming Phase, in der die Teammitglieder eigene Standards sowie Regeln definieren und diese eigenständig umsetzen, sollte bei virtuellen Teams im Idealfall bereits beim ersten Kick-Off-Meeting stattfinden. Somit werden gewisse Umgangsregeln und Werte zusammen mit der Teamleitung bereits vor Beginn der Aufgabenbearbeitung festgelegt.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass das Führen von virtuellen Teams eine sehr anspruchsvolle Aufgabe für den Teamleiter ist, die neue Konzepte der Mitarbeiter- und Führungskräfteentwicklung erfordert. Wenn diese Herausforderungen gemeistert werden können, sind die Vorteile die durch virtuelle Teams für Unternehmen entstehen, allerdings enorm und können eventuell wettbewerbsentscheidend sein – insbesondere, wenn es sich dabei um international agierende Unternehmen handelt, die schnell auf die Dynamik der Märkte reagieren müssen.

A 2.) Gruppenspezifische Effekte in Teams

Die Einführung von Arbeitsteams ist heutzutage aus unserem Berufsalltag kaum mehr wegzudenken. Menschen mit unterschiedlichen Qualifikationen, Stärken und Schwächen werden – meist unfreiwillig – zu einem Team bestimmt, um gemeinsam eine Aufgabe zu lösen oder ein Projekt zu stemmen. Allerdings gibt es verschiedene Effekte, die bei einer Teamarbeit auftreten können und teilweise negative Auswirkungen auf den gesamten Arbeitsprozess der Gruppe haben können. Da verschiedene Persönlichkeiten der einzelnen Gruppenmitglieder aufeinandertreffen, sind Konflikte daher fast unumgänglich. Im Folgenden sollen einige dieser negativen Effekte einer Teamarbeit thematisiert werden:

a) Group Thinking10

Der Group Thinking-Effekt beschreibt, dass ein einzelnes Gruppenmitglied seine eigene Meinung schneller aufgibt und kompromissbereiter ist sowie sich der Meinung der Gruppe fügt. Einzelne Mitglieder unterdrücken dabei Meinungsverschiedenheiten zum Schutz der Gruppenharmonie. Dies führt insbesondere dann zu einem Problem, wenn realitätsferne oder schlechtere Entscheidungen getroffen werden, die man als Einzelperson nicht getroffen hätte. Dabei kann dieser Effekt unterschiedliche Ausprägungen zeigen: 1. Ein Teammitglied ist von seinem Charakter und Verhalten generell zurückhaltend und traut sich nicht, seine eigene Meinung zu äußern. 2. Ein Mitglied hat zwar eine eigene Meinung, wird aber tatsächlich von der Gruppenmeinung überzeugt bzw. überredet und gibt seine eigene Meinung auf. 3. Aus diversen Gründen (keine Zeit oder Lust) hat ein Mitglied keine eigene Meinung und schließt sich automatisch der Meinung der Gruppe an. Nicht selten kommt es hierbei auch zur Gruppenpolarisierung, bei der eine bereits bestehende Entscheidungstendenz durch eine Gruppendiskussion verstärkt wird. Die Einstellungen der Gruppenmitglieder im Mittelwert werden dabei extremer, sodass etwaige Tendenzen für eine Entscheidung entweder risikofreudiger oder vorsichtiger getroffen werden.11

b) Social Loafing

Beim Social Loafing oder Sozialen Faulenzen reduzieren Gruppenmitglieder ihre eigenen Anstrengungen, da sich ihr individueller Beitrag zur Gruppe nicht identifizieren und messen bzw. bewerten lässt. Die Anwesenheit weiterer Teammitglieder bei einer additiven Aufgabenstellung trägt dazu bei, dass die Leistungsfähigkeit nicht im gleichen Verhältnis zur Anzahl der Mitglieder steigt. Insbesondere in Mannschaftssportarten ist dieser Effekt zu beobachten. Beim Rudern beispielsweise ist die Leistung eines einzelnen Ruderers nicht mehr eindeutig erkennbar, was eine fast automatische Leistungsverminderung nach sich zieht.12 Dieser Effekt konnte bereits im 18. Jahrhundert von Maximilian Ringelmann mit der Durchführung eines Tauziehexperiments nachgewiesen werden. Hierbei wurde zunächst die Leistung eines jeden Einzelnen und in einem zweiten Durchgang die Leistung im Team erfasst. Dabei lag die aufgewendete Kraft in der Gruppe deutlich unterhalb der Summe der Einzelkräfte – der sogenannte Ringelmann-Effekt entstand. Dieser Effekt nimmt insbesondere dann ab, wenn neben Teamzielen auch individuell messbare Ziele gesetzt werden oder der Verantwortungsbereich der Mitglieder erhöht wird.

c) Free Riding & Sucker Effect9

Zwei weitere Effekte, diezu verminderter Leistung des Teams führen können, sind das sogenannte Free Riding (soziale Trittbrettfahren) und der Sucker Effect (Trotteleffekt). Dieser gruppenspezifische Effekt ist dabei kritischer einzustufen als das soziale Faulenzen. Wenn Mitarbeiter den eigenen Beitrag zur Gruppenleistung als entbehrlich oder ineffektiv empfinden und die eigene Leistung bewusst zurückhalten, wird vom sozialen Trittbrettfahren gesprochen. Insbesondere bei disjunktiven Aufgaben, bei denen die Gruppenleistung meist durch das kompetenteste Mitglied anhängig ist, ist dieser Effekt zu beobachten. Eine verstärkte Variante des sozialen Trittbrettfahrens ist der Trotteleffekt. Er tritt auf, wenn Gruppenmitglieder das Zurückhalten der Leistung eines Trittbrettfahrers wahrnehmen. Das oder die engagierte/n Gruppenmitglied/er gehen davon aus, dass Leistungen vorsätzlich zurückbehalten werden, da sich die jeweilige Person meist dumm stellt oder keine Informationen weitergibt. Meist handelt es sich hierbei um eine Trotzreaktion und bewusster Protest z.B. gegenüber einem anderen Gruppenmitglied. Aus Sicht der Person, die sich ausgenutzt fühlt, wird durch dieses Verhalten eine subjektive Leistungsgerechtigkeit wiederhergestellt. Um solch einen Effekt zu vermeiden, bietet sich auch hier neben einer Bewertung der Teamleistung eine individuelle Zielvereinbarung und -bewertung an.

d) Risk Shifting13

Dieser Gruppeneffekt besagt, dass die Entscheidungen in Teams häufig risikobereiter getroffen werden als jene, die man als Einzelperson getätigt hätte. Dieses Verhalten lässt sich darauf zurückführen, dass es vielen Menschen leichter fällt ein Risiko einzugehen, wenn die Folgen nicht allein getragen werden müssen, sondern im kollektiven Miteinander. Das Auftreten dieses Effektes muss allerdings nicht zwingend eine negative Auswirkung haben. Manchmal ist es für die Aufgabe oder das Projekt sogar von Vorteil und provoziert einen regelrechten Schub, wenn auch riskante Entscheidungen bewusst getroffen werden.

A 3.) Einführung Qualitätsmanagementsystem – Moderation eines Workshops

Zur Optimierung der betrieblichen Prozessabläufe und deren Ergebnisse, soll in naher Zukunft ein Qualitätsmanagementsystem im Unternehmen eingeführt werden. Als Unternehmen soll hierbei ein fiktives Zulieferunternehmen der Automobilbranche herangezogen werden. Unter Einbeziehung aller am Produktionsprozess beteiligten Abteilungen und Arbeitsbereiche soll somit die Qualität der eigenen Produkte bzw. Dienstleistungen verbessert werden und so zu einer gesteigerten Kundenzufriedenheit beitragen.14 Nach Einführung eines solchen Qualitätsmanagements macht es Sinn, dieses nach der DIN ISO 9001 zertifizieren zu lassen, dadurch kann die Effizienz innerhalb des Unternehmens nochmals verbessert, etwaige Fehler reduziert und Kosten gegebenenfalls eingespart werden.15

[...]


1 Vgl. Paré, G. / Dubé, L.: S. 479, 1999

2 Vgl. Business Wissen.de (10.03.2017): www.business-wissen.de

3 Vgl. Becker, M. / Hess, G.: 2002, S. 8

4 Vgl. managerSeminare.de (10.03.2017): www.managerseminare.de

5 Vgl. Köppel, P.: 2007, S. 139

6 Vgl. Handy, C.: 1995, S. 40

7 Vgl. Business-Wissen (10.03.2017): www.business-wissen.de

8 Vgl. Senninger, T. / Weiß, A.: 2011, S. 14

9 Vgl. Werner, M. / Konradt, U. / Jöns, I.: 2007, S. 4

10 Vgl. Projekte leicht gemacht (13.03.2017): www.projekte-leicht-gemacht.de

11 Vgl. Haufe (13.03.2017): www.haufe.de

12 Vgl. Bernitzke, H. / Ebert-Steinhübel, A.: 2013, S. 164

13 Vgl. Projekte leicht gemacht (13.03.2017): www.projekte-leicht-gemacht.de

14 Vgl. Rittershofer, W.: 2009, S. 902

15 Vgl. TÜV Rheinland (29.01.2017): www.tuv.com

Details

Seiten
16
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783346288554
ISBN (Buch)
9783346288561
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v950341
Institution / Hochschule
SRH Hochschule Riedlingen
Note
1,3
Schlagworte
Kommunikation Führung virtuelle Teams Tuckmanschen Modell Mitarbeiterführung Teamführung Group Thinking Social Loafing Free Riding Sucker Effect Risk Shifting Qualitätsmanagementsystem Workshopmoderation Workshop Planung Workshop Ziele

Autor

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Titel: Kommunikation und Führung. Wieso virtuelle Teams in Unternehmen immer mehr an Bedeutung gewinnen