Local-Sourcing bei mittelständischen Unternehmen im Zeitalter der Globalisierung. Evaluation der Chancen und Risiken

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Einführung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Definition des Begriffs Local-Sourcing
2.2 Definition der Globalisierung
2.3 Definition von mittelständischen Unternehmen
2.3.1 Quantitative Merkmale
2.3.2 Qualitative Merkmale

3. Rahmenbedingungen des Local-Sourcings
3.1 Anforderungen an die Beschaffungsorganisation
3.1.1 Differenzierung von operativen und strategischen Aufgaben
3.1.2 Zentrale versus dezentrale Beschaffung
3.2 Anforderungen an die Mitarbeiter
3.3 Anforderungen an das Qualitätsmanagement

4. Evaluation der Chancen und Risiken des Local-Sourcings
4.1 Analyse der Chancen
4.1.1 Flexibilität, Lieferzeiten und Lieferkosten
4.1.2 Reaktionsgeschwindigkeit durch Synergien zwischen global und lokal
4.1.3 Corporate Social Responsibility und Markenimage
4.2 Analyse der Risiken
4.2.1 Höhere Gesamtkosten
4.2.2 Höhere Komplexität und schlechtere Qualität
4.2.3 Risiko in Bezug auf Netzwerk und Verfügbarkeit

5. Ergebnisbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Transport- und Kommunikationskosten

Abbildung 2: Eigene Darstellung der Importverteilung

Abbildung 3: Sourcing-Konzepte zur Entwicklung von Sourcing-Strategien

Abbildung 4: Abgrenzung und Einordnung von Local-Sourcing

Abbildung 5: KMU-Schwellenwerte der EU seit 01.01.2005

Abbildung 6: Ziele und Aufgaben der Beschaffung

Abbildung 7: Deming-Kette

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Stärken und Schwächen von KMU

Tabelle 2: Vor- und Nachteile von zentralem und dezentralem Einkauf

Tabelle 3: Die Veränderung des Berufsbildes des Einkäufers

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Einführung

Die Globalisierung der Märkte fordert nicht nur weltweit tätige Konzerne heraus, sondern bedeutet auch für klein- und mittelständische Unternehmen neue Herausforderungen, bedingt durch den Eintritt in neue Märkte. Durch die stetig steigende Verflechtung der Märkte rücken auch die klein- und mittelständischen Unternehmen in den Fokus und das nicht nur vertriebsseitig, sondern auch von der Beschaffung her. So ist die Globalisierung nicht nur politisch und gesellschaftlich ein intensiv und kontrovers diskutiertes Thema, sondern auch unternehmensintern von großer Bedeutung. Auf der einen Seite wird mit der Globalisierung das wirtschaftliche Wachstum der letzten Jahre verbunden, aber auf der anderen Seite auch der Verlust der regionalen Vielfalt. Die Wirkungen der Globalisierungen lassen sich anhand der Entwicklung der Seefracht-, Luftfracht und Telekommunikationskosten aufzeigen. Sie haben sich seit 1930 massiv verringert.^{1 2} Eine Statistik hierzu befindet sich in Abb. 1:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Transport- und Kommunikationskosten.

Diese Entwicklung der Frachtpreise und die Abnahme an Handelshemmnissen bspw. durch niedrigere Zölle sind wichtige Voraussetzungen für den globalen Handel und haben dazu beigetragen, dass der Markteintritt für ausländische Unternehmen erleichtert wurde. Die neuen Wettbewerber erzeugen zugleich einen hohen Konkurrenzkampf und steigern somit den Kostendruck.

Großunternehmen bzw. Konzerne haben die Mittel, diesen Herausforderungen mit einer Global-Sourcing-Strategie entgegenzuwirken³ - doch wie begegnet der Mittelstand diesen Herausforderungen? Eine Veröffentlichung des statistischen Bundesamtes zeigt, dass die mittelständischen Unternehmen lediglich 12% vom gesamten Importaufkommen in Deutschland zu verzeichnen haben, wohingegen die Großunternehmen 81% der Importe abdecken.⁴ Es handelt sich zwar nicht ausschließlich um Güter für die Weiterverarbeitung, sondern auch um Handelswaren, dennoch wird hier die Sourcing-Tendenz des Mittelstandes deutlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Eigene Darstellung der Importverteilung.⁵

Die Abbildung zeigt, dass die internationale Beschaffung, also das Global-Sourcing, bei mittelständischen Unternehmen nicht sehr ausgeprägt ist. Ganz im Gegenteil: Der Fokus liegt auf der nationalen Beschaffung, also eher auf Local-Sourcing.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Das Ziel dieser Arbeit ist es darzustellen, inwiefern eine Local-Sourcing-Strategie für mittelständische Unternehmen hinsichtlich der gegenwärtigen Chancen und Risiken nützlich und erfolgsversprechend ist. Im zweiten Kapitel werden dazu zunächst die theoretischen Grundlagen dargelegt.

Dabei werden die Begrifflichkeiten Local-Sourcing, Globalisierung und mittelständische Unternehmen definiert, um sie anschließend hinsichtlich ihrer typischen Merkmale abzugrenzen. Weiterhin wird Local-Sourcing im Rahmen unternehmerischer Beschaffungsstrategien dargelegt.

Im dritten Kapitel werden die Anforderungen der Local-Sourcing-Strategie zusammengestellt, um die Rahmenbedingungen der Analyse festzulegen. Die Analyse im vierten Teil dieser Arbeit beschäftigt sich mit den Chancen und Risiken von Local­Sourcing, wobei der Fokus auf mittelständischen Unternehmen liegt. Im Analyseteil werden die Chancen und Potentiale der Flexibilität, Lieferzeit, Lieferkosten, die Reaktionsgeschwindigkeit durch Synergien zwischen Global- und Local-Sourcing und der Corporate Social Responsibility und Markenimage sowie die Risiken der höheren Gesamtkosten, der höheren Komplexität und der schlechteren Qualität sowie das Risiko in Bezug auf Netzwerk und Verfügbarkeit untersucht. Zum Abschluss werden die Ergebnisse zusammengefasst und mit Blick auf das Local-Sourcing bei mittelständischen Unternehmen bewertet.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Definition des Begriffs Local-Sourcing

Für die Beschaffung von Waren in der Nähe des Unternehmens haben sich im allgemeinen Sprachgebrauch einige Begriffe gefestigt, die oft als Synonym für Local­Sourcing verwendet werden, aber etwas ganz anderes meinen. Durch die Abgrenzung von anderen Areal-Konzepten⁶, wie zum Beispiel des Global-Sourcings, lässt sich der Begriff des Local-Sourcings näher bestimmen.

Zunächst ist Local-Sourcing als Teil einer Beschaffungsstrategie einzuordnen und in Zusammenhang mit anderen Konzepten von Beschaffungsstrategie zu bringen. Nach Arnold gibt es sechs erforderliche Gestaltungsdimensionen von Sourcing-Konzepten (siehe Abbildung 3, linke Spalte). Durch die gewählten Gestaltungsdimensionen wird die Sourcing-Strategie festgelegt und die Umsetzung der Beschaffung aufgezeigt.⁷

Eine Sourcing-Strategie sollte die Anforderungen eines Unternehmens an die Beschaffung langfristig, qualitativ und zu optimalen Kosten erfüllen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Sourcing-Konzepte zur Entwicklung von Sourcing-Strategien.⁸

Die Abstimmung der einzelnen Sourcing-Konzepte ist nach Arnold nicht nur notwendig, sondern ergibt auch die Sourcing-Strategie. ⁹ Local-Sourcing stellt somit nur eine Möglichkeit des Beschaffungsareal-Konzeptes dar. Neben dem Arealkonzept sind aber noch fünf weitere Sourcing-Konzepte für die Sourcing-Strategie ausschlaggebend.

Das Lieferantenkonzept ist die Abgrenzung nach der Anzahl der Beschaffungsquellen bzw. Anzahl der Lieferanten.¹⁰ Die weiteren Sourcing-Konzepte nach Arnold sind: Beschaffungsobjekt-. Beschaffungszeit-, Beschaffungssubjekt- und das Wertschöpfungsort-Konzept.¹¹

Im Rahmen des Beschaffungsobjektkonzepts werden Objekte in ihrer Komplexität unterteilt. Unit-Sourcing ist die Beschaffung von beispielsweise Einzelteilen, wohingegen bei der Beschaffung von Modulen oder Systemen von Modular- oder System-Sourcing gesprochen wird.¹²

Das Zeitkonzept ist die Unterteilung in verschiedene zeitlich orientierte Beschaffungskonzepte. Hierbei ist das Ziel, die Bestände möglichst gering zu halten, zugleich aber „eine hohe Versorgungssicherheit“¹³ zu gewährleisten.¹⁴

Das Beschaffungssubjektkonzept konzentriert sich auf die Frage, ob ein Unternehmen seine Beschaffung gemeinsam mit Kooperationspartnern betreibt, dann spricht man von collective/cooperative-Sourcing, oder ob es sie allein für sich organisiert, dann spricht man von individual-Sourcing.¹⁵

Im Wertschöpfungskonzept wird zwischen den Orten differenziert, an dem die Wertschöpfung stattfindet. Hierbei unterscheidet man zwischen external-Sourcing, wobei die Wertschöpfung extern, also zum Beispiel beim Lieferanten stattfindet und internal-Sourcing, wobei die Wertschöpfung bei dem auftraggebenden Unternehmen stattfindet.¹⁶

Das Arealkonzept differenziert hinsichtlich des geographischen Raumes, in dem die Beschaffung durchgeführt wird.¹⁷ Local-Sourcing ist demnach „die bewusste (Beschaffung) in geografischer Nähe“.¹⁸

Der Einkauf kann als lediglich operative bzw. „ausführende Funktion“¹⁹ erkannt werden. Er kann aber auch als strategische Funktion mit einhergehenden Chancen verstanden werden. So, als „strategische, an Erfolgsfaktoren orientierte Funktion“ (siehe Abbildung 4), steht Local-Sourcing dem Global-Sourcing gegenüber.²⁰ Einen Überblick über Einordnung und Abgrenzung von Local-Sourcing bietet die folgende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Abgrenzung und Einordnung von Local-Sourcing.²¹

Local-Sourcing stellt nicht nur eine Eingrenzung des räumlichen Beschaffungsmarktes dar. Es ist eine „an Erfolgsfaktoren orientierte Funktion“ (siehe Abb. 4). Der prägnanteste Unterschied zwischen Local- und Global-Sourcing bleibt indessen der geographische Beschaffungsraum, da bei Global-Sourcing, anders als bei Local­Sourcing, eine weltweite Beschaffungsausrichtung gegeben ist.²² Bevor die Rahmenbedingungen und die Erfolgsfaktoren des Local-Sourcings im vierten Kapitel genauer betrachtet werden, sollen zunächst die Begriffe Globalisierung und mittelständische Unternehmen näher ins Auge gefasst werden.

2.2 Definition der Globalisierung

Globalisierung ist ein sogenannter Megatrend, der sich dadurch auszeichnet, dass lokale Standorte weltweit vernetzt werden.²³ Diese Vernetzung ist umfassend, sie betrifft Individuen, Gesellschaften, Staaten, Institutionen und Unternehmen.

Der Begriff wird seit den 1960er-Jahren verwendet und findet seit 1986 in zahlreichen deutschen Publikationen seinen Niederschlag.²⁴ Globalisierung ist durch eine „entstaatlichende Wirkung“²⁵ gekennzeichnet.

Die Bundeszentrale für politische Bildung (bpb) setzt den Schwerpunkt der Globalisierung auf die wirtschaftlichen Bereiche. Ihrer Definition nach ist sie durch die folgenden Charakteristika zu beschreiben:²⁶

- zunehmende Entstehung weltweiter Märkte,
- internationale Verflechtung von Volkswirtschaften,
- neue Technologien im Kommunikations-, Informations- und Transportwesen,
- neue Organisationsformen der betrieblichen Produktionsprozesse,
- internationale Datennetze, Satellitenkommunikation, computergestützte Logistik,
- hoch entwickelte Verkehrsmittel,
- Ablösung der Produktion, der Produkte und (Dienst-)Leistungen von regionalen bzw. nationalen Standorten zugunsten günstigerer Produktions- bzw. Lieferstandorte,
- weltweite Koordination der Unternehmen und
- Zusammenfassung weltweiter Angebote und Nachfragen sowie Vereinheitlichung der Preisbildung.

Wirtschaft, technischer Fortschritt und politische Strukturen der Nationalstaaten ermöglichen Globalisierung. Diese Entwicklungen sind sowohl Ursache als auch Wirkung von globalen, also inter- und transnationalen Perspektiven. Diese Wechselwirkung bezeichnet der Soziologe Ulrich Beck als weltumspannende, offene Systeme.

Seiner Auffassung nach ist der Strukturwandel dadurch gekennzeichnet, dass es keine geschlossenen Systeme im Sinne isolierter Felder gibt, sondern nahezu ausschließlich wechselseitige Beziehungen zwischen Systemen, Subsystemen und Systemelementen. In sachlicher, räumlicher und zeitlicher Hinsicht sind die alten nationalen Strukturen auf internationaler Ebene ,neu‘ miteinander verbunden.²⁷

Globalisierung meint nach Beck im Grunde einen Strukturwandel, und zwar fort von nationalen oder nationalstaatlichen Strukturen hin zu Strukturen einer Weltgemeinschaft, in der es keine isolierten Räumlichkeiten mehr gibt, was auch der Grund dafür ist, dass kulturelle, politische, soziale und wirtschaftliche Systeme aufeinanderprallen.²⁸

Die Globalisierung ist vor diesem Hintergrund als ein anhaltender Prozess der Veränderung weltweit zu verstehen: Nationalstaaten verlieren zunehmend an Bedeutung und der Stellenwert transnationaler Akteure steigt. Diese können in nahezu alle Bereiche der Gesellschaft eingreifen. Ein Beispiel hierfür ist das Unternehmen Facebook mit seiner weltweiten Aktivität im Spannungsfeld zwischen privaten Usern auf der einen und werbeorientierten Unternehmen auf der anderen Seite.

Die Globalisierung gilt als ein nicht umkehrbarer Prozess. Dieser ist durch vier Merkmale gekennzeichnet:²⁹

1. geografische Ausdehnung und zunehmende Verdichtung von Interaktionen im internationalen Handeln, in den Finanzmärkten und transnationalen Konzernen,
2. permanente informations- und kommunikationstechnologische Weiterentwicklungen,
3. universelle Ansprüche der Menschenrechte und
4. Bilderströme der globalen Kulturindustrien.

Damit einher geht auch ein Kulturtransfer zwischen Gesellschaften bzw. nationalen Grenzen. In umfassenden Studien konnte der Professor Martin Edwards zeigen, dass Entwicklungsländer mehr über die kulturellen Verschiebungen besorgt sind als Industrienationen.

Er untersuchte 17 Länder und konnte dabei zudem feststellen, dass die Mehrheit in allen befragten Ländern den Kulturtransfer gleichwohl tendenziell positiv erachtet.³⁰

2.3 Definition von mittelständischen Unternehmen

Der Mittelstand bildet in Deutschland schon lange den Erfolgsfaktor der Wirtschaft³¹, er ist eine „zentrale unternehmerische Kraft“³². Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sind in ihrer Gesamtheit ein bedeutender Teil der deutschen Wirtschaft, was die Zahlen des statistischen Bundesamtes für das Jahr 2017 belegen dürften: Demnach sind 99,3% aller Unternehmen in Deutschland den KMU zu zuordnen, wobei diese 60,8% aller tätigen Personen in Deutschland beschäftigen und gemessen am Gesamtumsatz aller deutschen Unternehmen einen Umsatzanteil von 33,2% zu verzeichnen haben.³³ Auf internationaler Ebene werden für mittelständische Unternehmen oft Synonyme wie „Small- and Mediumsized Enterprises (SME)“ oder „Petit et Medium Entreprise (PME)“ benutzt, ohne dass dies präzise definiert sind.³⁴ Für die Abgrenzung zu Großunternehmen stellen sich dennoch prägende quantitative und qualitative Merkmale heraus.³⁵ Im folgendem wird sowohl auf die quantitativen Merkmale als auch auf die qualitativen Merkmale eingegangen.

2.3.1 Quantitative Merkmale

Durch quantitative Merkmale werden Unternehmen bspw. durch das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn in Kleinst-, Klein- oder Mittelunternehmen unterteilt. In der folgenden Abbildung werden die drei Unternehmensgrößen hinsichtlich der Mitarbeiteranzahl, des Jahresumsatzes und der Bilanzsumme unterschieden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: KMU-Schwellenwerte der EU seit 01.01.2005.³⁶

Deutschlandweit hat sich diese Definition des IfM Bonn gefestigt und gilt hierzulande als allgemeingültig.³⁷

Eine weitere Möglichkeit der Einteilung wäre die branchenspezifische Einteilung oder, diese um weitere Unterscheidungsmerkmale wie die Anzahl der Betten (Hotel) oder Maschinenanzahl zu ergänzen.³⁸

2.3.2 Qualitative Merkmale

Quantitative Merkmale sind zwar hilfreich für die Unterscheidung von mittelständischen Unternehmen und Großunternehmen,³⁹ allerdings unterscheidet sich der Mittelstand von Großunternehmen vor allem über qualitative Merkmale.⁴⁰ Qualitative Merkmale sind zwar teilweise auch quantifizierbar. Beispielsweise kann der Absatzanteil am relativen Teilmarkt gemessen werden, jedoch gibt es auch qualitative Merkmale, die nicht quantifizierbar sind,⁴¹ und somit eine Abgrenzung zu Großunternehmen sinnvoll erscheinen lassen.⁴²

Das wichtigste qualitative Merkmal von mittelständischen Unternehmen stellt die enge Bindung von Unternehmen und Inhaber dar, d.h. dass das Unternehmen von dem Inhaber oder von einer Person aus dem Kreis der Inhaberfamilie geführt und geleitet wird.⁴³ Weitere qualitative Merkmale des Mittelstands sind nach Reinemann:⁴⁴

- Flache Hierarchie,
- Konzernunabhängigkeit,
- Persönliche Beziehung zwischen Unternehmen und Umfeld und
- Einheit von Eigentum, Risiko und Kontrolle.

Aus diesen Merkmalen des Mittelstandes ergeben sich Vor- und Nachteile, die wiederum als Chancen und Risiken des Local-Sourcings von mittelständischen Unternehmen wahrgenommen werden können.

Die folgende Tabelle zeigt charakteristische potenzielle Stärken und Schwächen, die sich durch die qualitativen Merkmale von mittelständischen Unternehmen ergeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Stärken und Schwächen von KMU.⁴⁵

Im folgenden dritten Kapitel dieser Ausarbeitung werden die Rahmenbedingungen des Local-Sourcings betrachtet. Dann, im vierten Kapitel, werden die Stärken und Schwächen von KMU zur Bewertung der Chancen und Risiken des Local-Sourcings herangezogen.

3. Rahmenbedingungen des Local-Sourcings

Nachdem der Begriff des Local-Sourcings als Beschaffungsstrategie eingeordnet wurde, ist es notwendig zu verstehen, dass eine Local-Sourcing-Strategie nicht nur die Prozesse und Anforderungen der Beschaffung beeinflusst, sondern vielmehr die gesamte Struktur einer Organisation. ⁴⁶ Unternehmen müssen alle Aspekte, die den Beschaffungsprozess betreffen, beispielsweise die Beschaffungsvorbereitung, Auswahl der Lieferanten, Wareneingang und die Überwachung der Lieferanten berücksichtigen.⁴⁷ Dies führt zu einem erweiterten Anforderungsprofil an die Beschaffungsorganisation und dessen Mitarbeiter. Im Folgenden sollen zentrale Anforderungen an eine erfolgreiche Local- Sourcing-Strategie herausgearbeitet werden.

[...]

---

¹ Vgl. Busse 2009, S. 2 f.

² o. V. a.), entnommen aus Bundeszentrale für politische Bildung (04.05.2017).

³ Vgl. o. V. b.), Zu wenig Global Sourcing im Mittelstand von Markt und Mittelstand, 30.11.2015.

⁴ Vgl. Söllner 2016, S. 111.

⁵ In Anlehnung an Söllner 2016, S. 111.

⁶ Vgl. Arnold 2000, S. 122.

⁷ Vgl. Heß 2010, S. 34.

⁸ Entnommen aus Heß 2010, S. 35.

⁹ Vgl. Arnold 1997, S. 123 f.

¹⁰ Vgl. Arnold 1997, S. 95 f.

¹¹ Vgl. Arnold/Eßig 2000, S. 126.

¹² Vgl. Arnold 1997, S. 100.

¹³ ebd., S. 104.

¹⁴ Vgl. ebd., S. 104.

¹⁵ Vgl. ebd., S. 116.

¹⁶ Vgl. ebd., S. 121.

¹⁷ Vgl. Eßig 2004, S. 730.

¹⁸ Werner 2017, S. 187.

¹⁹ Arnold 1997, S. 113.

²⁰ Arnold 1997, S. 113.

²¹ In Anlehnung an Arnold 1997, S. 113.

²² Vgl. ebd., S. 114.

²³ Hartmann 2009, S. 77.

²⁴ Vgl. Liebert 2003, S. 57 ff.

²⁵ Hingst 2001, S. 96.

²⁶ Vgl. Pollert et al. 2013, S. 227.

²⁷ Vgl. Beck 2007, S. 27 f.

²⁸ Vgl. ebd.

²⁹ Vgl. ebd., S. 29.

³⁰ Vgl. Edwards 2006, S. 587 ff.

³¹ Vgl. o. V. c.), Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, abgerufen am 07.01.2020.

³² Vgl. Fahrenschon 2015, S. 3.

³³ Vgl. o. V. d.), Statistisches Bundesamt, abgerufen am 07.01.2020.

³⁴ Vgl. Bussiek 1996, S. 16.

³⁵ Vgl. Reinemann 2011, S. 2 ff.

³⁶ Entnommen aus IfM Bonn Definitionen o. V. e.)

³⁷ Vgl. Reinemann 2011, S. 3.

³⁸ Vgl. Bussiek 1996, S. 17.

³⁹ o. V. f.), Offensive Mittelstand, abgerufen am 08.01.2020.

⁴⁰ Vgl. o. V. g.), IfM Bonn Definitionen.

⁴¹ Vgl. Pfohl 2013, S. 4 f.

⁴² Vgl. Reinemann 2011, S. 4.

⁴³ Vgl. ebd., S. 5.

⁴⁴ Vgl. Reinemann 2011, S. 5.

⁴⁵ Basierend auf Immerschitt/Stumpf 2014, S.30 und Pfäfflin 2008, S. 80 f.

⁴⁶ Vgl. Hofbauer/Hellwig 2016, S. 373.

⁴⁷ Vgl. Piontek 1997, S. 1.