Lade Inhalt...

Teamorientierte Arbeitsorganisation

Seminararbeit 2002 47 Seiten

Ingenieurwissenschaften - Wirtschaftsingenieurwesen

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

1. Historische Entwicklung

2. Allgemeine Teamerklärungen
2.1 Das Team und seine Regeln
2.2 Anlässe zur Bildung von Teams
2.3 Prozesse innerhalb eines Teams
2.4 Rollen und Strukturen in Teams
2.5 Von der Gruppe zum Team
2.6 Unterschiede zwischen Gruppe und Team
2.7 Beurteilung, Be- und Entlohnung von Teams
2.8 Teamkommunikation
2.9 Konflikt- und Problemlösungen im Team

3. Formen der Teamarbeit
3.1 Projektteams
3.2 Teilautonome Arbeitsteams
3.3 Analyseteams
3.4 Qualitätszirkel
3.5 Sonderform: Virtuelle Teams
3.6 Einsatzfelder

4. TEAM – Toll, Ein Anderer Macht´s?

5. Zusammenfassung und Ausblick

6. Literaturverzeichnis

Vorwort

In der heutigen Zeit der vielfachen Umbrüche und rapiden Veränderungen werden immer häufiger flexible, vernetzte Teams eingesetzt. Eigentlich ist dies doch der normale Gang der Evolution: Vom Einzeller über Mehrzeller zu vernetzten Strukturen. Selbst der eigene Körper entstand so, genau wie die Familien, Dörfer, Städte, Länder, Staaten und letztendlich die gesamte Welt. Es ist dann verwunderlich, dass sich auch die Unternehmen nach diesem Prinzip entwickeln? Vom Firmengründer über das erste Team zu weltweit vernetzten Strukturen.

Doch wie funktioniert letztlich Teamarbeit? Ist Teamwork wirklich die Lösung? Wir wissen zwar was Teamarbeit ist, aber nicht, wie man sie bildet. Wir wissen, dass Gruppenarbeit zu überragenden Leistungen führt, aber nicht, wie wir sicherstellen können, dass diese Leistungen tatsächlich zustande kommen. Wir wissen, dass alle erfolgreichen und leistungsfähigen Organisationen intensiv Arbeitsgruppen einsetzen, aber wir haben lange nicht verstanden warum. Und schließlich wissen wir, dass Teamarbeit etwas leisten kann, aber nicht, was sie leisten muss. Diesen und ähnlichen Missverständnissen, Unsicherheiten oder Unwissenheiten möchte ich mit dieser Studienarbeit entgegenwirken.

Zuerst werde ich mich mit der Historie von Teamarbeit beschäftigen. Im 2. Kapitel wird dann das Team genauer untersucht, mit seinen verschiedenen Erscheinungsformen, Prozessen und Zusammenstellungen, aber auch alle anderen wichtigen Details, auf die man achten sollte, werden dort aufgeführt. Danach möchte ich die Vor- und Nachteile einer solchen Arbeitsorganisation erläutern und diskutieren. Im letzten Teil dieser Studienarbeit werde ich meine Ergebnisse und Resümees kundgeben, auch eine kritische „Zukunftsvoraussage“ darf an dieser Stelle nicht fehlen. Sicher sind manche Ansichten bereits bekannt und auch schon mehrfach verfasst worden, dennoch sind sie ein wichtiger Bestandteil einer teamorientierten Organisation und sollten daher ebenfalls behandelt werden.

1. Historische Entwicklung

Die Wurzeln der heutigen Teamarbeit gehen zurück bis in eine längst vergangene Zeit, schon seit Menschen bestehen wird diese Arbeitsorganisation betrieben. Damals wurden Gruppen gegründet um eine bessere Jagd, mehr Sicherheit usw. zu erlangen, zusammen arbeitete man auf ein Ziel zu, das Überleben. Aber schon dort wurde die Arbeit nach den Fähigkeiten des Einzelnen aufgeteilt. Jahrhunderte wurde die Gruppenarbeit kaum anders vollzogen, doch mit der heutigen Art des Teamworks hat sie nicht mehr viele Gemeinsamkeiten. Ausgenommen der Tatsache, dass mehrere Beteiligte ein Ziel verfolgen.

Erst Anfang des 20. Jahrhunderts wurde die Arbeitswelt grundlegend verändert. Zu diesem Zeitpunkt waren sämtliche Arbeitsgestaltungsmaßnahmen rein physikalische Veränderungen, wie etwa eine Verbesserung der Lichtintensität. Als dann 1927 bis 1932 in den Hawthorne-Werken der Western Electric Company erstmals auch Auswirkungen der verbesserten Umweltbedingungen auf Arbeitsleistung, Verhalten und Gesundheit untersuchten wurden, konnte man unerwartet große Fortschritte erzielen. Das Ergebnis war die Verbesserung der Arbeitsleistungen bei jeder Veränderung der Umweltbedingungen. Die Leistungssteigerung blieb sogar bestehen als die verbesserten Rahmenbedingungen wieder rückgängig gemacht wurden. Für diese Ergebnisse wurden die veränderten sozialen Beziehungen, unter denen die Versuchspersonen während der Testphase arbeiteten, verantwortlich gemacht. Darüber hinaus wurden in diesen Untersuchungen erste gruppendynamische Ergebnisse deutlich. So beobachtete man, dass die Gruppenleistung auch durch gemeinsame soziale Normen beeinflusst wird. Außerdem wurden zunehmend in der Automobilindustrie ähnliche Studien durchgeführt, so sind europäische Gruppenarbeitskonzepte zum Beispiel auch von Mercedes in Deutschland oder Volvo in Schweden bekannt. In den vergangenen Jahrzehnten wurden die Organisationen und Unternehmen zunehmend differenzierter und vernetzter, die Probleme, Aufgaben und Wirkungszusammenhänge merklich umfassender und vielschichtiger. Somit wurden auch die Tätigkeiten immer spezieller, unübersichtlicher und umfassender. All diese Änderungen und sicher noch viele weitere begründen die hohen Beschäftigungen von Arbeitsgruppen, die bis Ende der siebziger Jahre weit verbreitet waren.

Durch die zunehmende Industrialisierung, die Globalisierung und die weitgefächerten Märkte wurde das Interesse an Teamarbeit wieder geweckt, welche in den achtziger Jahren stark an Bedeutung verloren hatte. All dies führte zu vermehrter Arbeitsteilung und funktionaler Differenzierung der einzelnen Arbeitsstellen. Um aber die Isolierung des einzelnen Spezialisten zu verhindern, mussten Gruppen gebildet werden, damit zwar das jeweilige Wissen genutzt werden und trotzdem das gemeinsame Ziel verwirklicht werden konnte.

Auch die japanischen Automobilhersteller förderten die Teamarbeit schon seit den Fünfzigern, was zur Folge hatte, dass dort bereits Anfang der Neunziger ungefähr siebzig Prozent der Mitarbeiter in Gruppen bzw. Teams organisiert wahren (Quelle: WOMACK-Studie 1992). Dieser Trend hält nun schon Jahre an, zwar sind es in Europa und Amerika weit weniger, doch auch hier zeigt sich ein Anstieg an teamorientierter Arbeitsorganisation. Natürlich hat sich im Laufe der Zeit nicht nur die Popularität geändert, sondern auch die verschiedenen Formen, so gibt es inzwischen unzählige Arten von Gruppen, wie z.B. Projektteams oder virtuelle Teams, dies wird aber zu einem späteren Zeitpunkt dieser Studienarbeit noch genauer betrachtet.

Die Gruppenarbeit als organisatorisches Gestaltungsprinzip ist in den letzten Jahren wieder verstärkt in den Vordergrund getreten. Dies wurde unter anderem auch durch Veröffentlichungen (z.B. Manager Magazin) von Untersuchungen und verschiedensten Praxisfällen verursacht, in denen öfters euphorisch über positive Effekte der Gruppen- bzw. Teamarbeit berichtet wird.

Wer häufig die Stellenausschreibungen der Zeitungen studiert, dem ist sicher schon aufgefallen, dass bei sehr vielen Unternehmen Teamfähigkeit als „Muss“ vorausgesetzt wird, auch dies zeigt eindeutig die Aktualität von Teamarbeit. Diese Art der Organisation erlebt gerade jetzt eine Renaissance und ist auch am Anfang eines neuen Jahrtausends, dem 21. Jahrhundert, immer noch aktuell, vielleicht mehr denn je.

2. Allgemeine Teamerklärungen

2.1 Das Team und seine Regeln

Die Begriffe Gruppe und Team werden häufig synonym bzw. identisch verwendet, wenn von Teamarbeit gesprochen wird. Vorerst werde ich es auch dabei belassen, doch zu einem späteren Zeitpunkt soll dies nochmals aufgegriffen und differenziert werden.

Eine Arbeitsgruppe beschreibt eine formelle und arbeitsorganisatorisch bedingte Gruppierung von verschiedenen oder ähnlichen Arbeitskräften, die entweder auf Dauer oder zeitlich befristet als Gruppe zusammenarbeiten. Wobei ein ganz bestimmtes Ziel zusammen erreicht werden soll.

Eine Gruppe beinhaltet logischerweise mindestens 3 Personen, da man alleine keine Gruppe ist und bei zwei Personen ist es üblich sie als Paar zu bezeichnen. Somit ist ein Team nach unten begrenzt, nach oben ist dies allerdings nicht ganz so eindeutig einzugrenzen. Hier scheiden sich die Geister, in der Literatur wird zumeist eine Obergrenze von 20 bis 25 Personen angegeben, wobei öfters aber auch von einer Obergrenzenfestlegung ganz abgeraten wird. Die Größe ist eben von verschiedenen Einflussfaktoren abhängig, hierzu gehören vor allem der Aufgabenumfang und die Fähigkeiten der Stamm- bzw. Kern-Mitarbeiter, ob sie über das jeweilige Thema genügend Spezialwissen verfügen, kommunikationsbereit sind usw., im Zweifelsfall kann man auch befristete Experten oder ähnliche Berater mit eingliedern.

Als Grundsatz für die optimale Teamgröße gilt:

So viel Mitglieder wie nötig, so wenige wie möglich!

Eine Untersuchung von GIBB & BASS über das Kommunikationsverhalten zeigt allerdings deutlich, dass kleinere Teams nicht weniger leisten. Nur benötigt man all zu oft mehr als vier Mitglieder, vor allem bei komplexen Aufgabenstellungen sind Fachleute unverzichtbar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Grafik1 zeigt, dass bereits bei einer Personenzahl von vier, viele Ideen verloren gehen, weil sie nicht mehr ausgesprochen werden. Und das bei steigender Größe der Gruppe die Diskussionsbereitschaft permanent sinkt. Also besteht der Teamkern idealer weise aus sieben bis zehn Mitarbeitern. Dies ist allerdings nur ein Richtwert, welcher unter gegebenen Umständen auch abweichen kann.

In einer solchen Gruppe werden alle verfügbaren Spezial- und Expertenwissen für das entsprechende Thema, aber auch die verschiedenen Einstellungen und Fähigkeiten eines jeden einzelnen Mitgliedes gebündelt, daraufhin wird das Wissen voll ausgenutzt, denn keiner ist immer über alles informiert, sehr erfahren, ideenreich, vernünftig oder risikobereit usw. Damit ein Team ungestört erfolgreich arbeiten kann, muss ihm auch ein relativ großer Spielraum gegönnt werden. So sollte eine freie Arbeitszeitgestaltung keine Probleme bereiten, denn um miteinander kommunizieren zu können, muss die Arbeitszeit für alle Teammitglieder realisierbar sein.

Jeder arbeitet Hand in Hand mit den anderen und eine gemeinsame Zeitvereinbarung ist somit also unumgänglich. Doch dies ist meinst eine unproblematische Voraussetzung, an der es selten mangelt. Anders sieht es da leider bei den folgenden Bedingungen aus, welche ein Vertauen der übergeordneten Institution zur Gruppe erfordert. Einer solchen Arbeitsorganisation muss ein verhältnismäßig hoher Anteil an Selbstplanung, Selbstverantwortung und Selbststeuerung ihrer Aufgaben und Arbeiten zugesprochen werden. Zwar kann das Hauptziel eines Teams vorgegeben werden, doch intern werden sie sich noch eigene (Etappen-)Ziele vornehmen. Die Arbeitsmethoden und Vorgehensweisen sollten jedoch nicht eingeschränkt werden, sondern eher gefördert!

Eine Kontrolle über Geleistetes muss im Idealfall automatisch, schon im eigenen Interesse, vom Team selbst erfolgen. Folglich entfallen jegliche Überwachungsaufgaben des Vorgesetzten, was unter anderem auch eine Zeit- und Aufwandseinsparung mit sich bringt. Ein wichtigerer Grund ist allerdings, dass dem Team das Resultat ihres gemeinschaftlichen Arbeitens rückreflektiert wird. So können sie ihre Produktivität anpassen, das Qualitätsniveau gegebenenfalls steigern und Verbesserungsmöglichkeiten ausarbeiten, welche z.B. die bessere Nutzung der Ressourcen (Fachwissen, Zeit,...) unterstützen.

Es ist auch ratsam, bei der Personalauswahl der Mitarbeiter die betreffenden Gemeinschaft mit einzubeziehen, da gerade diese mit dem „Neuen“ agieren muss, so können Unebenheiten bereits zu Beginn geglättet werden. Jedes Team benötigt einen Gruppenführer bzw. einen Koordinator oder auch Kommentator genannt, der die Zusammenarbeit moderiert und gegenüber Dritten als Ansprechpartner dient, dieser kann sowohl bestimmt sein als auch von den Mitgliedern gewählt werden. Auch die Dauer ist nicht definiert, oft wird diese Funktion bei Neuaufgaben ausgetauscht (hauptsächlich bei Projektteams), damit derjenige die Führung übernimmt, welcher die besten situationsbedingten Qualifikationen gerade aufbringt. In einem folgenden Kapitel wird aber noch detailliert auf die verschiedenen Rollen und Strukturen eingegangen.

Gruppen benötigen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit gemeinsam entwickelte und vereinbarte Regeln oder auch Normen. Die Einhaltung dieser macht die Erreichung von beabsichtigten Zielen wahrscheinlicher, außerdem entlasten sie das Team von häufig wiederkehrenden Situationen, welche vielmals ein neues Übereinkommen verlangen. Die gemeinschaftlichen Normen standardisieren die Vorgehensweise und Methoden, sie können einerseits Verhaltensanforderungen beschreiben, anderseits aber auch die Leistungsanforderungen oder Leistungsstandards formulieren, und außerdem werden häufig sogar die Verfahren bei der Aufgabenbearbeitung genormt. Diese Regeln entwickeln sich in Teams meist schnell, als von der Mehrheit getragene Denk-, Verhaltens- und Handlungsmuster. Der Punkt, an dem sich die Vorstellungen und Erwartungen einzelner Mitarbeiter zu Normen einpendeln, kann durch die Gruppe selbst oder auch durch die Autorität hervorgehobener Mitglieder (z.B. Gruppenführer) beeinflusst werden. Nur durch solche Normen entwickelt sich ein echtes WIR-Gefühl und ein dauerhaftes synergetisches Erfolgspotenzial stehlt sich in der Gruppe ein. So gibt zwar jeder einen kleinen Teil seiner eigenen Identität auf, erhält jedoch im Gegenzug eine höhere Identität im Team zurück.

So sollten die Teilnehmer bereit sein mindestens Folgendes zu unterstützen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eins muss jedoch jeder mitbringen, um in einem Team handeln zu können, ein ausgeprägtes Gemeinschaftsdenken und Kooperationswille, dominante Einzelkämpfer sind hier nicht erwünscht.

2.2 Anlässe zur Bildung von Teams

Wenn man sich für eine Teameinführung bzw. -bildung entscheidet, kommt man an einer Umstrukturierung vieler Unternehmensprozesse nicht vorbei. Dies ist sicherlich keine leicht Aufgabe, und erfordert deshalb auch eine Gegenleistung, damit das Unternehmen auch einen Vorteil für ein solches Vorhaben erzielt. Neben zahlreichen unternehmensabhängigen Beweggründen, kann man insbesondere zwei Standardanlässe unterscheiden.

Einer davon ist die Steigerung des Unternehmenserfolges, dies ist der betriebliche Aspekt. Heutzutage hoffen die Unternehmen durch Teamarbeit Verbesserungen in den Bereichen Kosten, Qualität, Kundenorientierung, Entwicklungs- und Durchlaufzeiten oder auch in vielen anderen denkbaren Bereichen zu erzielen. Dies basiert auf dem immer größer werdenden Druck, dem die Unternehmen durch die weltweite Konkurrenz und den Wandel der Märkte ausgesetzt sind.

Ein weiteres Für, welches vor allem in den Siebzigern großen Einfluss ausübte und inzwischen nur noch ein erfreulicher Nebeneffekt ist, ist der personelle Aspekt. Das Miteinander unter den Betriebsangehörigen, Verbesserung des Arbeitsklimas, Schaffen einer Identifikation mit dem Unternehmen oder die Steigerung des Lernerfolges, sowie andere sozialbasierende Themen stehen hierbei im Vordergrund.

Oft überschneiden sich die betrieblichen und personellen Anlässe bzw. hängen sie unmittelbar miteinander zusammen. Es ist jedoch nebensächlich welcher Aspekt für ein Unternehmen der Beweggrund einer solchen Organisation ist, denn beide sollen letztendlich eine Verbesserung oder Lösung des alltäglichen geschäftlichen Treibens herbeischaffen.

2.3 Prozesse innerhalb eines Teams

Menschen, die in einem Team arbeiten, beeinflussen durch ihr persönliches Verhalten das Verhalten der anderen Teammitglieder. Bei den dabei ablaufenden Prozessen spricht man von gruppendynamischen Prozessen. Mit jeder neuen Aufgabe und jeder Veränderung im Team erlebt man einen immer wiederkehrenden Teamentwicklungsprozess, der nach einem Muster abläuft und durch die gruppendynamischen Prozesse gesteuert wird. Größte Bekanntheit erreichte das von TUCKMAN beschriebene Vier-Phasen-Modell1, demzufolge die Gruppenentwicklung mit einer regelhaften Sequenz in folgenden Stufen abläuft:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Phase: Forming

Bei der ersten der vier Phasen beginnt sich die Gruppe zu bilden. Die Teilnehmer lernen sich kennen, sofern dies noch nicht schon in früheren Arbeitstätigkeiten geschehen ist. Meist wissen zwar die betreffenden Personen mit wem Sie zu tun haben, hin und wieder jedoch haben sie bisher nicht zusammen gearbeitet und wissen somit nicht wie sie sich gegenseitig einschätzen sollen. Somit verhalten sich die Mitarbeiter eher vorsichtig, zurückhaltend und sind freundlich gesinnt. Jeder versucht sich erstmals anzupassen mittels konventionellen Umgangsformen.

Man legt Wert auf Sicherheit in dieser ungewohnten Gemeinschaft. Erstmals wird offiziell das Thema der zukünftigen Zusammentreffen genauer formuliert und erörtert. Spätestens jetzt werden die jeweiligen Rollen auf die Mitarbeiter verteilt, dies geschieht nicht durch ein Losverfahren oder einer Zuteilung, sondern ergibt sich sehr schnell von selbst. Maximal ein Mitarbeiter wird entweder gewählt oder bestimmt, meist von höherer Hierarchieebene, dies ist der Führer der Gruppe. Um den Start des Teams zu erleichtern, wird auf Erfahrungswerte der Mitarbeiter zurückgegriffen. Dies kann zwar von Vorteil sein, birgt aber auch die Gefahr, dass der selbe Weg wie damals eingeschlagen wird, der nicht immer der Richtige ist. Somit sollte jede Gruppe versuchen ihren eigenen Weg zu finden, der auf ihr gemeinsames Ziel zugeschnitten ist. Wenigstens der Führer oder Moderator sollte für eine heitere Atmosphäre sorgen, damit die anfänglichen Ängste und Hindernisse gewandter überwunden werden können.

2. Phase: Storming

Bereits in der 2. Phase wird dieses freundliche Klima gestört. Wegen ihrer eigenen individuellen Bedürfnisse und Meinungen geraten die Mitglieder aneinander, Machtkämpfe und Konkurrenzdenken bestimmen die Gruppe. Ärger, Trotz und Enttäuschungen begründen diese Konflikte, die außerdem auch auf Sympathie und Antisympathie basieren. Die Anfangs schüchternen Kollegen trauen sich inzwischen ihr wahres „ICH“ zu zeigen, kritisieren andere und werden von anderen kritisiert. Trotz dem ausgebrochenem Chaos langweilen sich die Gruppenmitglieder und können nichts effektives zusammen erreichen, es fehlt jegliche Identifikation mit dem Team. Ebenfalls werden die Vorgehensweisen und Aufgabenanforderungen beanstandet, das Ziel des Teams rückt weiter weg. Die Gruppe hat ihren gemeinschaftlichen Tiefpunkt erreicht. Anscheinend gibt es in dieser Phase nur negative Erfahrungen, keineswegs, gerade die Uneinigkeiten unterstützen die Notwendigkeit des nächsten Prozesses. Außerdem werden Ungewissheiten und Reibereien offen ausgesprochen.

[...]


1 Rosenstiel, L. (Grundlagen der Organisationspsychologie,1992), abgeänderte Form von Gibb & Bass.

1 Tuckman, B.W. (Developmental sequence in small groups, 1965).

Details

Seiten
47
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783638161619
ISBN (Buch)
9783638697736
Dateigröße
699 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v9462
Institution / Hochschule
Hochschule Ulm – FB Wirtschaftsingenieurwesen
Note
1,7
Schlagworte
Teamorientierte Arbeitsorganisation

Autor

Zurück

Titel: Teamorientierte Arbeitsorganisation