Beyond Budgeting - Kritische Diskussion der Weiterentwicklung der klassischen Budgetierungsformen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die klassische Budgetierung
2.1 Grundlagen zur klassischen Budgetierung
2.2 Funktionen und Ziele der klassischen Budgetierung
2.3 Erfolgsfaktoren der klassischen Budgetierung
2.4 Kritik an der klassischen Budgetierung
2.5 Weiterentwicklung der klassischen Budgetierung
2.5.1 Better Budgeting
2.5.2 Advanced Budgeting

3 Darstellung des Beyond Budgeting Ansatzes
3.1 Ziele des Beyond Budgeting
3.2 Methodik des Beyond Budgeting
3.3 Umsetzung des Beyond Budgeting
3.4 Das Beyond Budgeting Konzept in der Praxis

4 Kritische Würdigung des Beyond Budgeting

5 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung1: Das Gegenstromverfahren

Abbildung2: Ablauf der operativen Planung

Abbildung 3: Funktionen der Budgets

Abbildung 4: Rollierender 5-Quartals-Forecast

Abbildung 5: Die Vision des Beyond Budgeting Round Table

Abbildung 6: Die Gestaltungsprinzipien zum Beyond Budgeting

Abbildung 7: Das Steuerungssystem von Borealis

Abbildung 8: Bewertung der verschiedenen Budgetierungsansätze aus konzeptioneller Sicht

1 Einleitung

Ihren Ursprung findet die Budgetierung in den großen Industrieunternehmen (u.a.General Motors) in den 20er Jahren des letzten Jahrhunderts.^[1] Trotz ihrer Praxisbedeutung ist die Budgetierung als zentrales Instrument der Unternehmenssteuerung in die Kritik geraten. Die negativen Aussagen von Seiten der Manager und der Controller reichen von „Planung ist bei uns zu einem jährlichen Ritual verkommen“ oder „Wir planen für die Controller“.^[2] Ferner werden die hohen Kosten bei geringem Nutzen, die Inflexibilität, die schwache Verknüpfung zwischen der operativen Planung mit den strategischen Zielen, aber auch eine mangelnde Orientierung am dynamischen Markt bemängelt.^[3] Auf dieser Basis der Kritik wurden zwei Lösungsalternativen entwickelt. Das Better Budgeting mit den Kernzielen Effizienzsteigerung und Vereinfachung der Budgetierung. Der zweite Lösungsansatz ist das Beyond Budgeting mit dem Ziel einer Unternehmenssteuerung ohne Budgets.^[4]

Im Rahmen dieser Arbeit soll auf die Weiterentwicklung von der klassischen Budgetierung zu dem radikalen Ansatz, Beyond Budgeting, eingegangen werden. Dabei soll gezeigt werden, ob es wirklich Sinn macht, den Weg zum „Führen ohne Budgets“ zu gehen. In einem ersten Schritt wird die klassische Budgetierung erläutert. Nach der Klärung der Begriffe Budget und Budgetierung wird anschließend der Ablauf des Budgetierungsprozesses und die Funktionen der klassischen Budgetierung erläutert. Im nächsten Abschnitt werden die Erfolgsfaktoren der Budgetierung beleuchtet. Danach werden die Kritikpunkte und Schwächen der klassischen Budgetierung erläutert. In einem weiteren Schritt werden die aus der klassischen Budgetierung hervorgegangen Weiterentwicklungen Better Budgeting und Advanced Budgeting beleuchtet. Im Hauptteil der Arbeit wird der Beyond Budgeting Ansatz beschrieben und mit Praxisbeispielen belegt. Anschließend werden die Erfolgsfaktoren der Budgetierung mit dem Beyond Budgeting Konzept verglichen. Die Arbeit endet mit einem Fazit.

2 Die klassische Budgetierung

2.1 Grundlagen zur klassischen Budgetierung

Für den Begriff des Budgets gibt es in der Literatur unterschiedliche Definitionen. In der Literatur wird unter anderem die Verbindung zum altfranzösischen Wort „bougette“ sprich „kleine Geldbörse“ hergestellt.^[5] Abschließend kann gesagt werden, dass es sich bei einem Budget um einen formalsachzielorientierten, wertmäßigen Plan mit Verbindlichkeitsgrad handelt. Dabei steht die monetäre Planung im Mittelpunkt. In der Regel beziehen sich Budgets auf einen kurzfristigen Planungszeitraum. Das Budget stellt eine Road-Map für den finanziellen Erfolg dar. Teilweise dienen die Budgetvorgaben, in Abhängigkeit vom Führungsstil, als Zielvereinbarungen.^[6]

Bei der Budgetierung handelt es sich um ein Instrument der Planung, in dem quantitative und vor allem wertmäßige Größen umgewandelt werden.^[7] Beim Ablauf des Planungsprozesses werden zwei elementare Planungsprinzipien unterschieden, dass Top-Down-Prinzip sowie das Bottom-Up-Prinzip. Diese Prinzipen schließen einander nicht aus. In der Praxis ist häufig das sogenannte Gegenstrom-Verfahren anzutreffen. Im Laufe des Budgetierungsprozesses leiten sich die untergeordneten Budgets beim Top-down-Verfahren aus den übergeordneten Budgets ab. Im Gegensatz hierzu werden beim Bottom-up-Verfahren die übergeordneten Budgets aus der untersten Budgetebene zusammengefasst. Das Gegenstromprinzip versucht die Vorteile der Prinzipien zu verbinden und die Nachteile zu eliminieren.^[8] Die unter Zuhilfenahme des Gegenstromverfahrens entstandenen Budgetwerte sind die Grundlage für das Führungskonzept Management by Objectives.^[9] Das Gegenstromverfahren sei in Abbildung1^[10] veranschaulicht. Der Ablauf des gesamten Budgetprozesses wird mit der Abbildung2^[11] dargestellt.

2.2 Funktionen und Ziele der klassischen Budgetierung

Je nach Autor werden in der Literatur bis zu zehn Funktionen des Budgets genannt (Abbildung 3).^[12] Drei typische Funktionen sind jedoch hervorzuheben:

Motivationsfunktion

Budgetvorgaben motivieren stärker als Maßnahmenpläne. Die Leistungsbereitschaft und Eigeninitiative der Mitarbeiter werden durch die Gewährung von Entscheidungs- und Handlungsspielräumen erhöht. Durch die Heranziehung von Anreizen, wie etwa Anerkennung, hat die Budgetierung das Management auf die Unternehmensziele auszurichten.^[13]

Koordinationsfunktion

Interdependenzen zwischen den Organisationseinheiten und ihren Entscheidungen werden bei der Budgeterstellung berücksichtigt. Die Vorgabe und Beachtung der wertmäßigen Budgetziele sollen zu einem abgestimmten Handeln mit den Unternehmenszielen führen. Darüber hinaus liefert das Budget Anhaltspunkte für Prognosen für entsprechende Wertgrößen.^[14]

Orientierungsfunktion

Die Mitarbeiter sollen Zugriff zu den wertmäßigen Informationen haben. Diese informieren die dezentralen Einheiten über die Unternehmensziele und die Erwartungen des Managements. Durch die Budgetvorgaben werden den Geschäftsbereichen außerdem Ziele vorgegeben, die erreicht werden sollen.^[15]

Ziele der Budgetierung

Die Budgetierung ist ein klassisches Instrument zur Prognose, Koordination und Motivation in Unternehmen.^[16] Durch Taylors „Scientific Management“ wurden Arbeitsabläufe verbessert und optimiert. Dieses führte zu effizienteren Prozessen. Durch das Budgetary-Control-Model wurde eine Beurteilung der Effektivität des gesamten Managements in finanzieller Hinsicht möglich. Die Planungsunterstützung, die Abstimmung der einzelnen Teilbereiche, die Integration von Planung und Kontrolle sowie die ökonomische Kontrolle sind die Sachziele des operativen Controllings. Durch eine bessere Planung können unter Umständen Störungen und Fehlentwicklungen frühzeitig erkannt werden. Durch entsprechendes gegensteuern sollen die negativen Auswirkungen reduziert werden.^[17]

2.3 Erfolgsfaktoren der klassischen Budgetierung

Um die Qualität der Budgetzahlen zu gewährleisten, ist bei der Durchführung der operativen Planung auf die Vollständigkeit der Einzelbudgets großen Wert zu legen. Der Grundsatz der Vollständigkeit ist der Detailliertheit voranzustellen. In Praxis hat sich bei der Analyse von cost drivern und value drivern die 80/20-Methode bewährt. Es sind die cost und value driver zu analysieren, die 80Prozent der gesamten Aufwändungen und Erlöse ergeben. Eine Planung von unterjährigen Budgets ist bei schnell wechselnden Produktionsprogrammen oder bei hoher Technologiedynamik sinnvoll. Ansonsten ist eine Verteilung in zwöftel ausreichend. Bei der Veränderung wesentlicher Prämissen der Budgetvorgaben hat eine Anpassung des Budgets zu erfolgen. Auswirkungen solcher Prämissenänderungen werden durch Erwartungsrechnungen aufgezeigt.^[18]

Bei der Budgetvorgabe handelt es sich um eine verbindliche Vorgabe an die Budgetverantwortlichen. Daher sind die Budgetverantwortlichen unbedingt in diesen Budgetierungsprozess mit einzubeziehen. Dieses wird am einfachsten durch Anwendung des Gegenstromverfahrens erreicht. Es sollen erreichbare Werte unter der Voraussetzung einer rationellen Mittelverwendung festgelegt werden. Der Verbindlichkeitscharakter erstreckt sich üblicherweise über einen Zeitraum von einem Jahr. Die Beachtung von Entscheidungskompetenzen und Budgetverantwortung stellt ein weiteres wichtiges Kriterium dar. Die im Budget dargestellten Größen müssen von Seiten der Budgetverantwortlichen herausfordernd und beeinflussbar sein. Aber auch die Erreichbarkeit der Vorgaben muss gewährleistet sein. In einem regelmäßigem (meist monatlichem) Plan-Ist-Vergleich wird die Einhaltung der Budgets im Rahmen der Budgetkontrolle überprüft. Im Rahmen der Kontrolle von Budgets werden zum einen im Plan-Ist-Vergleich die absoluten und prozentualen Abweichungen ausgewiesen. Darüber hinaus werden mit Hilfe von Abweichungsanalysen die Beeinträchtigung durch eine Abweichung eines Teilbudgets dargestellt. Hieraus können anschließend Abweichungsursachen dargestellte und Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden. Bei der Erstellung der Einzelbudgets sind die Budgetabweichungen sowie deren Ursachen aus der Vorperiode zu berücksichtigen. Die Aussagefähigkeit der Budgets wird erhöht, wenn neben einer unterjährigen Vergleichbarkeit auch eine Vergleichbarkeit von mehreren Geschäftsperioden sichergestellt wird. Da eine Vielzahl von Unternehmen die klassische Budgetierung einsetzen, stellt die verhältnismäßig leichte Implementierbarkeit einen weiteren Erfolgsfaktor dar.^[19]

2.4 Kritik an der klassischen Budgetierung

Missmut über den Budgetprozess wird sowohl von Seiten des Managements als auch von Controllern geäußert. Bei einer Umfrage des CFO Magazine im Jahre 1998 erklärten 88% der Befragten, dass Sie mit der Budgetierung unzufrieden seien.^[20] Nachfolgend werden die häufigsten bemängelten Schwächen, nicht nur aus der Feder der Protagonisten des Beyond Budgeting, dargestellt:

Fehlende Verbindung zur strategischen Planung

In der Planung dominieren die Formalziele. Dieses führt zu einer schwachen Verknüpfung der operativen mit der strategischen Planung.^[21] Durch definierte Prozesse in Bezug auf strategische Analyse, Strategiefindung und Strategiebewertung sind die Ergebnisse oftmals positiv zu bewerten. In der stark finanziell ausgerichteten operativen Planung finden sich diese Strategien jedoch meist nicht wieder. Eine Unternehmensstrategie kann nur umgesetzt werden, wenn sie nicht auf die Maßnahmenebene heruntergebrochen wird. Untersuchungen haben gezeigt, dass in vielen Unternehmen die operative und strategische Planung unabhängig von einander gesehen werden. Bei 60% der Unternehmen werden die strategischen Ziele nicht mit der operativen Planung verknüpft.^[22]

Dysfunktionale Wirkung

Die Beteiligten bauen bewusst so genannte Budgetary Slacks in die Budgets ein. Durch diese zu hohe oder zu niedrige Vorgaben soll ein unerlaubter Spielraum geschaffen werden. Ein weiteres Merkmal ist die Verschwendung der Budgetmittel (Budget wasting). Dieses liegt darin begründet, dass Neubewilligungen von der Ausschöpfung der bisherigen Bewilligung abhängig gemacht werden. Als Kardinalsfehler in vielen Unternehmen kann das nicht ausschöpfen des Budgets aufgeführt werden.^[23]

Inflexibilität des Systems

Der starre und träge Budgetierungsprozess steht im Konflikt mit dem heutzutage erforderlichen dynamischen Steuerungs- und Managementansatz. Durch ein budgetbasiertes Steuerungssystem wird häufig verhindert, dass das volle Potential der Mitarbeiter und Manager genutzt werden kann.^[24] Der aufwändige bürokratische Budgetierungsprozess behindert zum einen die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens, zum anderen wird politisches agieren und inkrementelles Denken gefördert.^[25]

Ungüngstige Aufwand-Nutzen-Relation

Budgets werden in einem sehr hohen Detaillierungsgrad erstellt. Dieses kann nur durch einen immensen Personaleinsatz erfolgen. Aufgrund der Dynamik im Umfeld des Unternehmens sind die erstellten Budgets schnell überholt. Ermittlungen in Unternehmen ergaben, dass 50% aller Controllingaktivitäten auf Planungsaufgaben entfallen. Nur fünf Prozent dieser Kapazitäten entfallen auf die strategische Planung.^[26] Ergebnisse aus dem CFO-Panel ergeben, dass bei der Hälfte der befragten Unternehmen für die operativen zwischen vier bis sechs Monate veranschlagt werden. Durch diese Bindung der Personalressourcen wird eine aktive Unternehmenssteuerung verhindert.^[27] Wird dieser Aufwand ins Verhältnis mit dem teilweise geringen Nutzen gesetzt, dann wird das Problem der Unwirtschaftlichkeit deutlich.^[28]

Weitere Kritikpunkte der klassischen Budgetierung:^[29]

[...]

^[1] Vgl. Pfläging, N. (2003), S. 24.

^[2] Vgl. Gleich, R., Kopp, J. (2001), S. 429f.

^[3] Vgl. Schäffer, U., Zyder, M. (2003), S. 101.

^[4] Vgl. Weber, J., Schäffer, U. (2006), S. 274.

^[5] Vgl. Weber, J., Schäffer, U. (2006), S.263.

^[6] Vgl. Horváth, P. (2006), S. 213; Stark, P. (2006), S. 37; Lachnit, L., Müller, S. (2006), S. 144; Ziegenbein, K. (2007), S. 429.

^[7] Vgl. Horváth, P. (2006), S. 212.

^[8] Vgl. Horváth, P. (2006), S. 178 f.; Horváth & Partner (2000), S. 170 f.

^[9] Vgl. Lachnit, L., Müller, S. (2006), S. 147.

^[10] Vgl. Abbildung1 im Anhang S. y.

^[11] Vgl. Abbildung2 im Anhang S. y.

^[12] Vgl. Abbildung3 im Anhang S. y.

^[13] Vgl. Horváth, P. (2003), S. 4; Küpper, H.-U. (2005), S. 337.

^[14] Vgl. Horváth, P. (2003), S. 5; Küpper, H.-U. (2005), S. 337 f.

^[15] Vgl. Coenenberg, A. et al. (2007), S. 866, Horváth, P. (2005), S. 22.

^[16] ; Weber, J. (2005), S.80.

^[17] Vgl. Daum, J. (2003), S. 78; Peemöller, V. (2005), S. 214 f.

^[18] Vgl. Horváth & Partner (2000), S. 158; Horváth, P. (2006), S. 228; Stark, P. (2006), S. 69 f.

^[19] Vgl. Horváth & Partner (2000), S. 158; Horváth, P. (2006), S. 228; Weber, J., Schäffer, U. (2006), S.267.

^[20] Vgl. Gleich, R., Kopp, J. (2001), S. 429; Fraser, R., Hope, J. (2001), S. 438.

^[21] Vgl. Weber, J., Schäffer, U. (2006), S. 268.

^[22] Vgl. Gleich, R., Kopp, J. (2001), S. 430; Fraser, R., Hope, J. (2001), S. 438.

^[23] Vgl. Hope, J., Fraser, R. (2003), S. 13; Horváth, P. (2006), S. 230.

^[24] Vgl. Daum, J. (2003), S. 79; Gleich, R., Leyk, J. (2003), S. 492.

^[25] Vgl. Daum, J. (2003), S. 80.

^[26] Vgl. Rieg, R. (2001), S. 572; Horváth & Partners (2004), S. 4.

^[27] Vgl. Leyk, J., Müller, M. (2006), S. 378.

^[28] Vgl. Gleich, R., Kopp J. (2001), S. 430.

^[29] Vgl. Rieg, R. (2001), S. 572; Schäffer, U., Zyder, M. (2003), S. 101; Treuz, W. (2004), S. 342 f.