Die Balanced Scorecard als Instrument des Beschaffungscontrollings

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Definitorik: Vom Controlling zum Beschaffungscontrolling
2.1 Controlling
2.2 Beschaffung
2.3 Beschaffungscontrolling

3 Balanced Scorecard
3.1 Kerngedanke
3.2 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
3.2.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
3.2.2 Kundenperspektive
3.2.3 Interne Prozessperspektive
3.2.4 Lern- und Entwicklungsperspektive

4 Von der klassischen Balanced Scorecard zur Procurement Balanced Scorecard
4.1 Modifikation der klassischen Balanced Scorecard
4.2 Perspektiven der Procurement Balanced Scorecard
4.2.1 Wertperspektive
4.2.2 Perspektive der internen Kunden
4.2.3 Lieferantenperspektive
4.2.4 Interne Prozessperspektive
4.2.5 Lern- und Entwicklungsperspektive
4.3 Entwicklung einer Procurement Balanced Scorecard
4.4 Die Procurement Balanced Scorecard der Metallgewebe AG
4.5 Abschließende Beurteilung

5 Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

BSC Balanced Scorecard

P-BSC Procurement Balanced Scorecard

s. Kap. siehe Kapitel

zu d. Abs. zu diesem Absatz

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Auswirkungen einer Materialkostensenkung

Abbildung 2: Die Balanced Scorecard nach Kaplan & Norton

Abbildung 3: Strategische Ziele der Metallgewebe AG

1 Einleitung

Die Zeiten von Globalisierung und zunehmendem Wettbewerbsdruck fordern Unternehmen, sich auf ihre Kernkompetenzen zu fokussieren.¹ Für den Unternehmenserfolg wird in zunehmendem Maße die Leistungsfähigkeit und Qualität der Lieferanten entscheidend.² Infolgedessen und mit zunehmendem Outsourcing nimmt die Wertschöpfungs- und Fertigungstiefe ab.³ Der Trend zur Verringerung der Wertschöpfungstiefe zeigt sich vor allem im verarbeitenden Gewerbe. Auf Basis der Bruttowertschöpfung fiel die Wertschöpfungstiefe im Zeitraum von 1997 bis 2012 von 29,3% um 6 Prozentpunkte auf 23,3%.⁴ Allein die Materialaufwendungen des verarbeitenden Gewerbes betrugen in 2015 im Schnitt 56,4% des Gesamtumsatzes.⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Mögliche Hebelwirkungen in der Beschaffung soll folgendes Beispiel verdeutlichen:

Es sei stark vereinfacht angenommen, der Umsatz eines Unternehmens beträgt wie in Abbildung 1 100€, die variablen Kosten 75% und die Fixkosten 15% des Umsatzes. Die variablen Kosten setzen sich im Beispiel zu 80% aus Materialkosten und zu 20% aus sonstigen Kosten wie z.B. Transportkosten zusammen. Das Unternehmen realisiert so zunächst eine Umsatzrentabilität von 10%.

Durch eine Materialkostensenkung um 10% lässt sich eine Steigerung der Umsatzrentabilität von sechs Prozentpunkten erreichen. Dieselbe Ergebnissteigerung von sechs Euro kann (bei unveränderter Kostenstruktur und unter Annahme konstanter Fixkosten) auch durch ein Umsatzplus von 24% erreicht werden. Eine äquivalente Umsatzrentabilität erforderte hingegen sogar eine 66,67 prozentige Umsatzsteigerung. Das Beispiel zeigt: Je nach Kostenstruktur ist für eine Rentabilitätssteigerung eine im Gegensatz zur Kostensenkung relativ höhere Umsatzsteigerung notwendig.

Bei der Betrachtung des Du-Pont-Schemas zur Berechnung des ROI wird deutlich, dass eine Einsparung oder auch umgekehrt eine Erhöhung der Ausgaben im Bereich der Beschaffungskosten die Umsatzrendite deutlich steigern bzw. verringern kann. Damit ergeben sich im Rahmen eines strategischen Beschaffungsmanagements weitere Optimierungspotenziale neben der traditionellen Optimierung des Absatzes und der Produktion.⁶

Die Beschaffung hat sich gewandelt: von einer bloß reaktiven und administrativen Tätigkeit zum Zwecke der Bestellung hin zu einer strategisch relevanten Unternehmensfunktion mit maßgeblichem Einfluss auf Kosten, Gewinn und Leistungsangebot.⁷

Damit gewinnt auch das Controlling im Bereich der Beschaffung⁸ und die Balanced Scorecard (BSC) als Instrument des Beschaffungscontrollings⁹ zunehmend an Bedeutung. Sie hat in der Vergangenheit zunehmend Verbreitung gewonnen und wird mittlerweile auch für Unternehmensteilbereiche wie der Beschaffung verwendet.¹⁰

Im Folgenden soll der mögliche Nutzen einer BSC für den Beschaffungsbereich im Hinblick auf Defizite bei der Umsetzung von Strategien aufgezeigt werden. Hierzu werden zunächst Beschaffungscontrolling sowie die BSC isoliert betrachtet. Im Anschluss wird eine Möglichkeit der BSC für die Beschaffung vorgestellt und anhand des Beispiels der Metallgewebe AG veranschaulicht.

2 Definitorik: Vom Controlling zum Beschaffungscontrolling

Die Klärung des Begriffs „Beschaffungscontrolling“ gebietet zunächst eine Definition der beiden Wortteile „Controlling“ und „Beschaffung“.

2.1 Controlling

Controlling stammt von dem englischen ‚to control’ ab.¹¹ Eine reine Übersetzung des Begriffs Controlling als „Kontrolle“ greift aber zu kurz.¹²

Darüber hinaus besteht in Praxis und Wissenschaft kein einheitliches Controllingverständnis.¹³ Das Controlling nimmt seinen Ursprung in den USA. In den 1950er Jahren fand die Controllingfunktion dann auch Einzug in Deutschland und verbreitete sich allmählich.

In der deutschen betriebswirtschaftlichen Literatur wurden verschiedene Controlling-Konzeptionen sowohl induktiv als auch systematisch entwickelt. Im Folgenden soll zumindest ein Einblick in die Breite der Verständnisse gegeben werden.

Die informationsorientierte Controlling-Konzeption wird von Reichmann (et al.) vertreten. So definieren sie Controlling als „ die zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben, die der systemgestützten Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung zur Planerstellung, Koordination und Kontrolle dient “¹⁴. Das Controlling stützt sich vor allem auf Daten des Rechnungswesens und zielt auf die Verbesserung der Entscheidungsqualität auf allen Führungsstufen eines Unternehmens ab.¹⁵

Weitergehend ist der koordinationsorientierte Ansatz, dessen Vertreter u.a. Horváth ist. Er trifft die Aussage: Die Funktion des Controllings ist „ ergebnisorientierte Koordination von Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung “¹⁶. Durch Betonung des Koordinationsaspekts erfährt Controlling eine Ausweitung auf die strategische Ebene, da auch zu dieser eine Koordination erforderlich ist.¹⁷ Controlling hat die Funktion einer systembildenden und systemkoppelnden zielorientierten Koordination zwischen Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung.¹⁸

Küpper erweitert diesen Ansatz zu einem umfassenden Koordinationsansatz, demzufolge „ die Controlling-Funktion ... im Kern in der Koordination des Führungsgesamtsystems zur Sicherstellung einer zielgerichteten Lenkung “¹⁹ besteht.

Die Funktionen des informationsorientierten Ansatzes werden von der Koordination inbegriffen, sodass der koordinations- den informationsorientierten Ansatz erweitert.²⁰

Weber und Schäffer charakterisieren Controlling anhand ihrer Kernaufgabe: der Sicherstellung einer angemessenen Rationalität der Unternehmensführung und vertreten damit den rationalitätssicherungsorientierten Ansatz.²¹

Rationalität wird hierbei verstanden als Zweckrationalität, d.h. Rationalität bemisst sich an einer effektiven und effizienten Mittelverwendung bei bestimmten gegebenen Zwecken.²² Übergeordneter (nicht alleiniger) Zweck ist die Gewinnmaximierung.

Schließlich lassen sich dem Controlling je nach Auffassung in mehr oder weniger großem Umfang die Funktionen Planung, Steuerung, Information, Überwachung, Voraussage und Koordination zuordnen. Die verschiedenen Konzeptionen setzen unterschiedliche Schwerpunkte und unterscheiden sich in der Wortwahl. In den wesentlichen Aspekten allerdings überschneiden sie sich und die Unterschiede bestehen nur in Feinheiten, die gerade für die Praxis weniger von Bedeutung sind.²³

Die Kerncharakteristika des Controllings lassen sich daher gut anhand des Controller-Leitbilds der International Group of Controlling resümieren. Demzufolge sind Controller Partner des Managements, die u.a. bei der zielorientierten Planung und Steuerung mitwirken, die Ziele und Pläne zu einem abgestimmten Ganzen integrieren und die Informationsversorgung verantworten.²⁴

Zum Zwecke dieser Arbeit wird daher im Wesentlichen der koordinationsorientierte Ansatz in Anlehnung an Horváth (et al.) mit den Kernaufgaben der Planung, Kontrolle, Informationsversorgung und deren Koordination zugrunde gelegt.

Demzufolge umfasst die Informationsfunktion die bedarfsgerechte Versorgung aller an der Erreichung eines Ziels Beteiligten mit aktuellen, für Planung und Kontrolle benötigten Informationen und Instrumenten („Informationsversorgungssystem“²⁵ ).²⁶

Planung und Kontrolle bilden ein Pendant und werden daher auch als „Planungs- und Kontrollsystem “ bezeichnet.²⁷ Planung ist im Kern „ein systematisches, zukunftsbezogenes Durchdenken und Festlegen von Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Wegen zur zukünftigen Zielerreichung“²⁸. Die Kontrolle liefert dabei das Messinstrumentarium und die Informationen, u.a. über Soll-Ist-Abweichungen, und schafft damit eine Rückkopplung von Planungsrealisation und Planungszielen.

2.2 Beschaffung

Die Beschaffung steht als eine Kernfunktion im Unternehmen neben weiteren wie Produktion, Absatz und Logistik. Beschaffung kann im weiteren Sinn als die Summe aller „ Maßnahmen zur Versorgung des Unternehmens mit jenen Produktionsfaktoren, die nicht selbst erstellt werden “²⁹ verstanden werden. Beschaffung im engeren Sinn hingegen beschränkt sich auf diejenigen Maßnahmen, die der Versorgung des Unternehmens mit Material, Handelswaren, Ersatzteilen und Dienstleistungen dienen.³⁰

Der Begriff der Beschaffung kann weiterhin von dem Begriff des Einkaufs abgegrenzt werden. Dabei werden sowohl in der Literatur als auch in der Praxis diese und weitere Begriffe häufig synonym³¹ oder uneinheitlich verwendet³². Somit kann eine eindeutige Abgrenzung nicht vorgenommen werden. Einige Autoren verstehen Beschaffung und Einkauf (teils aus Vereinfachungsgründen) als gleichbedeutend.³³ Einkauf wird hingegen in einer engen Begriffsfassung für einen Teilbereich der Beschaffung verwendet.³⁴ Hiernach umfasst der Einkauf operative Tätigkeiten der Beschaffung oder vertragliche Aspekte zwischen Abnehmern und Lieferanten.³⁵ Beschaffung reicht im Gegenzug im Rahmen strategischer Aufgaben von der Lieferantenauswahl, über Vertragsverhandlungen bis zur Entwicklung eines Beschaffungskonzeptes.³⁶

Ein operatives Verständnis der Beschaffung war in der Vergangenheit vorherrschend.³⁷ Erst in den letzten Jahren hat die Beschaffung in Hinblick auf die Wettbewerbsfähigkeit eine Entwicklung hin zu einer strategischen Unternehmensfunktion genommen und äußert sich heute im Ansatz des Supply Managements³⁸ bzw. Supply Chain Managements.³⁹ Es lässt sich darüber hinaus auch der Begriff des ‚strategischen Einkaufs’ finden.⁴⁰ Mit dieser Entwicklung verschwimmen die Grenzen zwischen Beschaffung und Einkauf. Die herrschende Meinung in der betriebswirtschaftlichen Literatur definiert den Einkauf weiterhin als den operativen Teil der Beschaffung.⁴¹ Die begriffliche Differenzierung von Beschaffung und Einkauf scheint sinnvoll.

Zum Zwecke dieser Arbeit sei Beschaffung als strategische Unternehmensfunktion verstanden, die den operativen Einkauf umfasst. Zudem wird ein enges Beschaffungsverständnis zugrunde gelegt, das sich auf die Beschaffung von Material beschränkt. Weitere Gegenstände lassen sich anderen Bereichen zuordnen, für die es dann sinnvoll sein kann, ebenfalls einen gesonderten Bereich des Controllings abzugrenzen. Beispielsweise fällt somit die ’Beschaffung’ von Personal in den Bereich des Personal-Controllings, Anlagen und Kapital sind dem Finanz-Controlling zugehörig.⁴²

2.3 Beschaffungscontrolling

Auch im Controlling herrscht, wie im gesamten Unternehmen, eine zunehmende Tendenz zur Dezentralisierung.⁴³ Neben dem zentralen Controlling bestehen vor allem in der Konzernorganisation dezentrale Controllingeinheiten. Im Rahmen des sogenannten ‚Bereichscontrollings’ werden die Controllingbereiche häufig entsprechend einer funktionalen Organisationsstruktur gebildet.

Bereits früh entstanden daher Produktions- und Vertriebscontrolling.⁴⁴ Daneben finden sich zahlreiche weitere Controllingbereiche.⁴⁵ Der Zugang zum Beschaffungsmarkt hat sich zunehmend zu einem erfolgskritischen Engpass entwickelt, worauf auch die Entwicklung des Controllings reagierte. Somit entstand das Beschaffungscontrolling als ein Wachstumsbereich des Controllings.

Das Verständnis des Beschaffungscontrollings hängt jeweils vom grundsätzlichen Verständnis des Controllings ab.⁴⁶ Auf Ausführungen zur organisatorischen Einbettung des Beschaffungscontrollings soll im Weiteren verzichtet werden.

Demnach kann Beschaffungscontrolling unter obigen Annahmen (siehe Kapitel 2.1) verstanden werden als ein Subsystem des Beschaffungsmanagements, das mittels Planung, Kontrolle und Informationsversorgung eine zukunfts- und zielorientierte Steuerung und Koordination der Beschaffung ermöglicht.⁴⁷

Dem Beschaffungscontrolling kommt die Aufgabe zu, strategische und operative Ziele der Beschaffung mit den Unternehmenszielen in Einklang zu bringen, bei deren Entwicklung und Verbesserung zu unterstützen, sowie deren Umsetzung zu kontrollieren.⁴⁸ Es soll die Messung und Darstellung der Leistung und des Wertbeitrags von Beschaffung und Einkauf ermöglichen.⁴⁹ Es liefert entsprechende Methoden und Instrumente hierzu und definiert geeignete Messgrößen.⁵⁰

Die Beurteilung des Beschaffungserfolgs sollte unter Berücksichtigung aller relevanten Aspekte, nicht nur der Kostenseite erfolgen.⁵¹ Weitere Faktoren wie z.B. Qualität und Verfügbarkeit haben nämlich maßgeblichen Einfluss auf das Betriebsergebnis. Das Beschaffungscontrolling ist verantwortlich für die Entwicklung von Informations- und Kennzahlensystemen zur Ausschöpfung von Optimierungspotenzialen.⁵²

3 Balanced Scorecard

Die BSC wurde von Kaplan & Norton ursprünglich nicht eigens für den Beschaffungsbereich vorgesehen.⁵³ Daher soll im Folgenden zunächst das grundlegende Konzept der BSC vorgestellt werden, wie seine Urväter es entwickelten.

Seit ihrer Entwicklung in den 1990ern aufgrund verstärkter Kritik an traditionellen Kennzahlensystemen⁵⁴ ist die BSC Bestandteil des betriebswirtschaftlichen Standardwissens geworden.⁵⁵ Nicht nur in Lehrbüchern, sondern auch in der Unternehmenspraxis ist die BSC zu finden. Hierfür sprechen zahlreiche empirische Studien. Dabei taucht die BSC in der Praxis in verschiedenen Erscheinungsformen und unter vielfältigen Bezeichnungen auf. Das Interesse an ihr ist auch heute noch ungebrochen und zeigt damit ihre Bedeutung.

3.1 Kerngedanke

Die BSC ist ein Konzept zur Umsetzung der Unternehmensstrategie und verfolgt das Ziel, die traditionellen Steuerungsinstrumente auf Basis von finanziellen Größen um nicht finanzielle Informationen zu ergänzen, um strategische und operative sowie vergangenheits- als auch zukunftsbezogene Aspekte der Strategierealisierung zu verknüpfen.⁵⁶ Damit ist die BSC nicht bloß ein neues Kennzahlensystem, sondern von Kaplan & Norton als ein Managementsystem konzipiert, das die „ treibenden Faktoren zukünftiger Leistungen “ stärker in den Fokus rückt.

Der Tatsache, dass sich die BSC also nicht nur auf finanzielle, vergangenheitsorientierte Kriterien stützt, verdankt sie ihren Namen.⁵⁷ „Balanced Scorecard“ kann als „ausgewogener Berichtsbogen“ ⁵⁸ verstanden werden. Sie ist außerdem insoweit ’ausgewogen’, als dass sie in die Strategie sämtliche Interessengruppen einbezieht, was sich in den für die BSC typischen verschiedenen Perspektiven niederschlägt.⁵⁹

Die Ziele und Kennzahlen der BSC werden aus der Strategie eines Unternehmens abgeleitet.⁶⁰ Für die Unternehmensleistung ist hierbei eine Betrachtung aus vier Perspektiven wesentlich: die finanzielle Perspektive, die Kundenperspektive, die Perspektive der internen Geschäftsprozesse und die Innovationsperspektive. Zunächst muss die Klärung und damit Konsens über Strategie hinsichtlich der einzelnen Perspektiven erreicht werden. Die Strategie wird heruntergebrochen und in konkrete Leistungsziele und Maßnahmen übersetzt („Operationalisierung der Strategie“⁶¹ ). Die Strategie erfährt eine unternehmensweite Kommunikation. Jedem Mitarbeiter soll deutlich werden, welche Auswirkungen seine Handlungen und Entscheidungen auf die Strategierealisierung haben, sodass sich das gesamte Unternehmen erfolgreich an der Strategie ausrichten kann. Wird die BSC als Managementsystem genutzt, schafft sie auch die Möglichkeit, die Verwirklichung der Strategie zu überwachen und sie im Rahmen eines „strategischen Lernprozesses“ zu verbessern.

Wichtig zu beachten ist, dass die BSC nicht den Anspruch erhebt, Instrument zur Strategiefindung zu sein.⁶² Sie ersetzt damit keine Strategie, kann aber gleichwohl in der Findungsphase bereits als Strukturierungsinstrument unterstützen. Hierzu haben Kaplan & Norton die „Strategy Map“ entwickelt, die zwischen den strategischen Zielen einen Zusammenhang herstellt. Die verschiedenen Ziele und später die Messgrößen werden in eine Ursache-Wirkungs-Kette eingebunden und es wird erkennbar, wie sie die Erreichung der finanziellen Unternehmensergebnisse unterstützen.⁶³

Ein weiteres wesentliches Merkmal der BSC ist, dass sie sich auf eine Handvoll Kennzahlen (etwa 4 bis 7⁶⁴ ) je Perspektive beschränkt und dadurch den Fokus auf einige wenige Größen legt.⁶⁵ Somit umfasst die BSC insgesamt rund 25 solcher „Schlüsselgrößen“ und verhindert eine Informationsüberflutung des Managements.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die wesentlichen Vorteile der BSC einerseits in der Strukturierung und andererseits in der Operationalisierung der Strategie liegen.⁶⁶ Sie reduziert die Komplexität von Messgrößen, deckt deren Zusammenhänge auf und ermöglicht damit nicht bloß die Erklärung der vergangenen Entwicklung, sondern eine zukunftsorientierte Steuerung.⁶⁷

[...]

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¹ Vgl. Britzelmaier, B., Controlling, 2017, S. 400.

² Vgl. Hlubek, J., Beschaffungslogistik, hrsg. von Reichmann, T., Controlling-Praxis, 1988, S. 241-258, hier S. 245-247; Weber, J., Beschaffungscontrolling, in: ZfCM, 2007, 51. Jg., Heft 3, S. 149, hier S. 149; ähnlich auch Ziegenbein, K., Controlling, 2012, S. 388, 395.

³ Vgl. Heß, G., Supply-Strategien in Einkauf und Beschaffung, 2010, S. 19; Klein, A.; Schentler, P., 2016, S. 27; Stölzle, W., Beschaffung als Herausforderung für das Controlling, in: ZfCM, 2007, 51. Jg., Heft 3, S. 200-203, hier S. 200.

⁴ Vgl. Deutsche Bundesbank, Monatsbericht Juni 2016, S. 59, https://www.bundesbank.de/Redaktion/DE/Downloads/Veroeffentlichungen/Monatsberichte/2016/ 2016_06 monatsbericht.pdf?__blob=publicationFile.

⁵ Statistisches Bundesamt, Kennzahlen der Unternehmen des Verarbeitenden Gewerbes, 2015, https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/Wirtschaftsbereiche/IndustrieVerarbeitendesGewerbe/ Tabellen/KennzahlenVerarbeitendesGewerbe.html.

⁶ Vgl. Buchholz, W., Messung und Darstellung von Beschaffungsleistungen, in: Zfbf, 2002b, Band 54, Heft 4, S. 363-380, hier S. 365.

⁷ Vgl. Jahns, C., Einkauf- und Supply Management, 2005a, S. 11f.; Klein, A.; Schentler, P., 2016, S. 27; Krampf, P., Beschaffungsmanagement, 2014, S. 11-13, 19f., 141; Weber, J., 2007, S. 149.

⁸ Vgl. Peemöller, V. H., Controlling, 2005, S. 382f.; Weber, J.; Schäffer, U., Beschaffung als strategische Funktion, in: Controlling & Management Review, 2016, 60. Jg., Sonderheft 2, S. 3, hier S. 3.

⁹ Vgl. Buchholz, W.; Roos, D., Einführung einer Procurement Balanced Scorecard, in: Beschaffung Aktuell, 2002a, Heft 3, S. 54-58, hier S. 54.

¹⁰ Vgl. Buchholz, W.; Roos, D., 2002a, S. 54; Präuer, A., Strategisches Beschaffungsmanagement, 2017, S. 435.

¹¹ Vgl. zu d. Abs. Horváth, P.; Gleich, R.; Seiter, M., Controlling, 2015, S. 13f.; Peemöller, V. H., 2005, S. 32f.; Piontek, J., Beschaffungscontrolling, 2016, S. 1f.; Ziegenbein, K., 2012, S. 32.

¹² Vgl. auch Krampf, P., 2014, S. 141.

¹³ Vgl. Horváth, P.; Gleich, R.; Seiter, M., 2015, S. 15, 22; Küpper, H.-U. (et al.), Controlling, 2013, S. 3f.; Peemöller, V. H., 2005, S. 27, 29, 32.

¹⁴ Reichmann, T.; Kißler, M.; Baumöl, U., Controlling mit Kennzahlen, 2017, S. 19.

¹⁵ Vgl. Reichmann, T.; Kißler, M.; Baumöl, U., 2017, S. 19; Weber, J.; Schäffer, U., Einführung in das Controlling, 2016b, S. 21.

¹⁶ Horváth, P., Controlling, 1998, S. 143; ähnlich auch: Ziegenbein, K., 2012, S. 35.

¹⁷ Vgl. Küpper, H.-U. (et al.), 2013, S. 32.

¹⁸ Vgl. Horváth, P.; Gleich, R.; Seiter, M., 2015, S. 58.

¹⁹ Küpper, H.-U. (et al.), 2013, S. 32.

²⁰ Vgl. Küpper, H.-U. (et al.), 2013, S. 33.

²¹ webeVgl. Weber, J.; Schäffer, U., 2016b, S. 47; dagegen kritisch: Horváth, P.; Gleich, R.; Seiter, M., 2015, S. 59; Küpper, H.-U. (et al.), 2013, S. 18f.

²² Vgl. zu d. Abs. Weber, J.; Schäffer, U., 2016b, S. 48.

²³ Vgl. Horváth, P.; Gleich, R.; Seiter, M., 2015, S. 60.

²⁴ IGC, Controller-Leitbild, 2013, https://www.igc-controlling.org/fileadmin/pdf/controller-de-2013.pdf.

²⁵ Horváth, P.; Gleich, R.; Seiter, M., 2015, S.172.

²⁶ Vgl Piontek, J., 2016, S. 3; Horváth, P.; Gleich, R.; Seiter, M., 2015, S. 172.

²⁷ Vgl. zu d. Abs. Horváth, P.; Gleich, R.; Seiter, M., 2015, S. 68; a. A.: Küpper, H.-U. (et al.), 2013, S. 270.

²⁸ Wild, J., Grundlagen der Unternehmensplanung, 1974, S. 13, zit. nach: Horváth, P.; Gleich, R.; Seiter, M., 2015, S. 68.

²⁹ Krummer, S.; Grün, O.; Jammernegg, W., Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik, 2013, S. 114; ähnlich auch Schulte, C., Logistik, 2017, S. 3; anders dagegen Reichmann, T.; Kißler, M.; Baumöl, U., 2017, S. 345.

³⁰ Vgl. Krummer, S.; Grün, O.; Jammernegg, W. 2013, S. 117; ähnlich auch: Klein, A.; Schentler, P., 2016, S. 28; Krampf, P., 2014, S. 5; Hlubek, J., 1988, S. 245; begrenzt auf die Materialversorgung: Reichmann, T.; Kißler, M.; Baumöl, U., 2017, S. 345; Schulte, C., 2017, S. 3; Ziegenbein, K., 2012, S. 388.

³¹ Vgl. Weele, A. J. van; Eßig, M., Strategische Beschaffung, 2017, S. 20.

³² Vgl. Heß, G., 2010, S. 21; Heß, G., Strategischer Einkauf und Supply-Strategie, 2017, S. 10; Koppelmann, U., Beschaffungsmarketing, 2004, S.1.

³³ So z.B. in Weele, A. J. van; Eßig, M., 2017, S. 17; Krummer, S.; Grün, O.; Jammernegg, W.; 2013, S. 117; Schulte, C., 2017, S. 427.

³⁴ So z.B. Ziegenbein, K., 2012, S. 388.

³⁵ Vgl. Jahns, C., Supply Management, 2005b, S. 26; Krummer, S.; Grün, O.; Jammernegg, W.; 2013, S. 117; Piontek, J., 2016, S 10; Hlubek, J., 1988, S. 245-247; Weele, A. J. van; Eßig, M., 2017, S. 20.

³⁶ Vgl. Piontek, J., 2016, S. 11; Weele, A. J. van; Eßig, M., 2017, S. 20f.

³⁷ Vgl. Mohr, G., Supply Chain Sourcing, 2010, S. 121; Piontek, J., 2016, S. 9.

³⁸ So auch Weele, A. J. van; Eßig, M., 2017, S. 21.

³⁹ Vgl. Appelfeller, W.; Buchholz, W., Supplier Relationship Management, 2011, S. 3; Jahns, C., 2005a, S.11; Piontek, J., 2016, S. 9; Hlubek, J., 1988, S. 245; Weber, J., 2007, S. 149.

⁴⁰ So z.B. Büsch, M., Praxishandbuch Strategischer Einkauf, 2013; Heß, G., “Strategischer Einkauf und Supply-Strategie”, 2017.

⁴¹ Vgl. Jahns, C., 2005b, S. 27; Mohr, G., 2010, S. 26; Weber, J.; Schäffer, U., 2016a, S. 3.

⁴² Vgl. Friedl, B., Grundlagen des Beschaffungscontrolling, 1990, S. 63.

⁴³ Vgl. zu d. Abs. Britzelmaier, B., 2017, S. 379; Horváth, P.; Gleich, R.; Seiter, M., 2015, S. 384, 411; Krampf, P., 2014, S. 141; Weber, J.; Schäffer, U., 2016b, S. 467.

⁴⁴ Vgl. zu d. Abs. Weber, J., 2007, S. 149.

⁴⁵ So z.B. in Britzelmaier, B., 2017, S. 379; Horváth, P.; Gleich, R.; Seiter, M., 2015, S. 411-429; Küpper, H.-U. (et al.), 2013, S. 569-613; Peemöller, V. H., 2005, S. 369-409; Reichmann, T.; Kißler, M.; Baumöl, U., 2017, S. 345-498.

⁴⁶ Vgl. Küpper, H.-U. (et al.), 2013, S. 563; Stölzle, W., 2007, S. 200.

⁴⁷ Vgl. Appelfeller, W.; Buchholz, W., 2011, S. 171; Klein, A.; Schentler, P., 2016, S. 32; Stölzle, W., 2007, S. 200; ähnlich auch Friedl, B., 1990, S. 99-101, 106; Krampf, P., 2014, S. 141; Piontek, J., 2016, S. 39; die Informationsversorgungsfunktion betont Sievers, K.; Fröhlich, L., in: Beschaffung Aktuell, 2010, Heft 2, S. 30-31, hier S. 30.

⁴⁸ Vgl. Appelfeller, W.; Buchholz, W., 2011, S. 171; Peemöller, V. H., 2005, S. 386; Weber, J.; Schäffer, U., 2016a, S. 3.

⁴⁹ Vgl. Reichmann, T.; Kißler, M.; Baumöl, U., 2017, S. 358; Weber, J.; Schäffer, U., 2016a, S. 3.

⁵⁰ Vgl. Appelfeller, W.; Buchholz, W., 2011, S. 171; Piontek, J., 2016, S. 39f.

⁵¹ Vgl. zu d. Abs. Sievers, K.; Fröhlich, L., 2010, S. 31.

⁵² Vgl. Appelfeller, W.; Buchholz, W., 2011, S. 171; Piontek, J., 2016, S. 39.

⁵³ Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P., The Balanced Scorecard, in: Harvard Business Review, 1992, Heft 1, S. 71-79, hier S. 71-73.

⁵⁴ Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P., 1992, S. 71.

⁵⁵ Vgl. zu d. Abs. Biel, A., 25 Jahre Balanced Scorecard, Interview mit Peter Horváth und Oliver Greiner, in: Controller Magazin, 2017, Heft 1, S. 4-8., hier S. 4.

⁵⁶ Vgl. zu d. Abs. Kaplan, R. S.; Norton, D. P., Balanced Scorecard, 1997, S. 7-11; Reichmann, T.; Kißler, M.; Baumöl, U., 2017, S. 621f.; Weber, J.; Schäffer, U., Balanced Scorecard und Controlling, 2000, S. 3, 14.

⁵⁷ Vgl. Horváth, P.; Kaufmann, L., Balanced Scorecard, 2009, S. 19f.; Reichmann, T.; Kißler, M.; Baumöl, U., 2017, S. 621.

⁵⁸ Kaplan, R. S.; Norton, K. P., In Search of Excellence, in: Harvard Business Manager, 2009, Heft 1, S. 7-16, hier S. 7.

⁵⁹ Vgl. Friedag, H. R.; Schmidt, W., Balanced Scorecard, 2014, o.S., Kapitel 1 (vor 1.1), BSC – konsequent einfach; Horváth, P.; Kaufmann, L., 2009, S. 19; Reichmann, T.; Kißler, M.; Baumöl, U., 2017, S. 622.

⁶⁰ Vgl. zu d. Abs. Kaplan, R. S.; Norton, D. P.; 1997, S. 8-12, 18f.

⁶¹ Biel, A., 2017, S. 6.

⁶² Vgl. zu d. Abs. Biel, A., 2017, S. 6.

⁶³ Vgl. Britzelmaier, B., 2017, S. 303; Kaplan, R. S.; Norton, D. P.; 1997, S. 28-30.

⁶⁴ Vgl. Horváth, P.; Kaufmann, L., 2009, S. 24.

⁶⁵ Vgl. zu d. Abs. Horváth, P.; Kaufmann, L., 2009, S. 24.; Kaplan, R. S.; Norton, D. P., 1992, S. 73.

⁶⁶ Vgl. Biel, A., 2017, S. 7.

⁶⁷ Vgl. Horváth, P.; Kaufmann, L., 2009, S. 26.