Organisation des Controlling

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Controlling in institutioneller Sicht
2.1 Abgrenzung und Wahl der Controllingkonzeptionen
2.2 Darstellung des Organisationsansatzes

3. Alternative Organisationsgrundformen und ihre Bewertung
3.1 Institutionalisierung der Controllingstelle
3.2 Einordnung der Controllerstelle in der Gesamtorganisation
3.3 Einordnung der Controllerstelle in die Unternehmenshierarchie
3.4 Dezentralisierung der Controllerstelle und Regelung der Unterstellungsverhältnisse

4. Fazit

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Die Zunahme an Dynamik und Komplexität der Unternehmensumwelt führt zu einer Differenziertheit der Unternehmungen.¹ Die daraus resultierenden Koordinations- und Anpassungsprobleme führen zum Aufgabenbereich des Controllings.² Damit das Controlling diese Aufgaben effizient wahrnehmen kann, bedarf es seiner organisatorischen Regelung. Dies führt dazu, dass die Organisation des Controllings zu einer der bedeutendsten Fragestellungen des Controllings bekommt.³

Die folgende Arbeit widmet sich dieser Fragestellung und untersucht den Aspekt der organisatorischen Eingliederung in die Unternehmung. Im ersten Schritt soll ein adäquates Controllingkonzept sowie ein Organisationsansatz gewählt werden. Dabei gilt es darzustellen, mit welchen gestalterischen Maßnahmen auf die Controlling-Organisation Einfluss genommen werden kann. Aus der Kombination dieser gestalterischen Maßnahmen können im nächsten Schritt charakteristische organisatorische Grundformen abgeleitet werden.

Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt darin, diese organisatorischen Grundformen gegenüber zu stellen, in ihren Eigenschaften zu erläutern und auf ihre Funktionserfüllung hin zu beurteilen. Da bei der Beurteilung der Organisationsalternativen eine Reihe verschiedener organisatorischer Kontextfaktoren eine entscheidende Rolle spielen, dürfen diese ebenfalls nicht außer Acht gelassen und soll ihr Einfluss bedacht werden.

2 Controlling in institutioneller Sicht

Die Darstellung und Beurteilung von Controllingorganisationsalternativen bedarf der Auseinandersetzung mit den Begriffen des Controllings, wie seiner Organisation. Daher sollen im Folgenden unterschiedliche Controllingkonzepte abgegrenzt, gegenübergestellt und ein Controllingkonzept gewählt werden, welches der behandelten Thematik gerecht wird.

Ebenfalls bedarf es zur Beschreibung und Analyse der Gesamtorganisation der Wahl und der Darstellung eines Organisationsansatzes, welcher alle wesentlichen Organisationsdimensionen abzubilden vermag.⁴

2.1 Abgrenzung und Wahl der Controllingkonzeptionen

Im Folgenden gilt es zu klären, welcher Controllingansatz der behandelten Problemstellung gerecht wird. Im Rahmen des informationsorientierten Ansatzes nach Reichmann wird Controlling definiert als zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben, die der systemgestützten Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung zur Planung, Koordination und Kontrolle dient.⁵ Diese Definition reduziert die Aufgabe des Controllings auf eine bedarfsgerechte Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen. Diese Informationen sind jedoch asymmetrisch auf die einzelnen Entscheidungsträger verteilt, welche oft im Interessenkonflikt stehen. Das führt dazu, dass Bereichsziele auf Kosten übergeordneter Zielerfüllung verfolgt werden und folglich ein Koordinationsbedarf entsteht.⁶

Horvàth begegnet diesem Problem und definiert das Controlling als ein Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die

Adaptation und Koordination des Gesamtsystems unterstützt.⁷ Doch auch diese Definition wird der behandelten Problemstellung nicht gerecht, da sie organisatorische und personelle Aspekte nicht als Schwerpunkt in die Konzeption integriert.

Der Controllingansatz nach Küpper hingegen integriert diese beiden Aspekte und widmet sich der Frage nach der Koordination innerhalb und zwischen den Führungsteilsystemen Planung, Kontrolle, Information, Personalführung und Organisation. Im Rahmen dieses Ansatzes unterstützt Controlling den Auf- und Ausbau von Organisationsstrukturen, welche die Abstimmung der übrigen Führungsteilsysteme ermöglichen.⁸ Dieses Schwergewicht lässt folglich das Kontrollingkonzept nach Küpper als den angemessenen Ansatz erscheinen.

2.2 Darstellung des Organisationsansatzes

Im Rahmen dieser Arbeit soll einem aufbaustrukturiertem Organisationskonzept gefolgt werden. Die organisatorische Ausgestaltung des Controlling wird dabei als ein zielgerichteter Prozess, bei dem organisatorische Gestaltungsinstrumente unter Beachtung von Kontextfaktoren angewendet werden, betrachtet.⁹

Als Ziele der Organisationsgestaltung können angenommen werden die instrumentale Rationalität im Sinne der Produktivität bei gegebenen Bedingungen (Effizienz), sowie bei wechselnden Bedingungen (Effektivität), als auch die sozio- emotionale Rationalität im Sinne von Sicherheit und Selbstständigkeit seitens der Systemmitglieder.¹⁰

[...]

¹ Vgl. Horvàth (2006), S. 3.

² Vgl. ebd., S. 801.

³ Vgl. Eschenbach (1996), S. 95.

⁴ Vgl. Horvàth (2006), S. 807.

⁵ Vgl. Reichmann (2005), S. 13.

⁶ Vgl. Lange, C./Schäfer. S. (2003), S. 400.

⁷ Vgl. Horvàth (2006), S. 159.

⁸ Vgl. Küpper (2005), S. 31.

⁹ Vgl. Horvàth (2006), S. 807.

¹⁰ Vgl. Hill (1994), S. 160.