Hotelmanagement während der Covid-19 Pandemie. Ökonomische und soziologische Auswirkung der Krise auf die deutsche Hotellerie

Inhaltsverzeichnis

I Zusammenfassung

II Abstract

III Inhaltsverzeichnis

IV Abbildungsverzeichnis

V Tabellenverzeichnis

VI Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen

2.1 Begriffliche Abgrenzung

2.1.1 Abgrenzung Krise und unternehmerische Krise

2.1.2 Abgrenzung und Erläuterung des Begriffs Krisenmanagement

2.1.3 Definition und Abgrenzung von Strategie und strategischem Management

2.1.4 Definition und Entstehung von Pandemien

2.1.5 Definition von Covid-19 und Einordnung der Pandemie

2.1.6 Abgrenzung der deutschen Hotellerie

2.2 Kontextuelle Einordnung der Covid-19 Ausbreitung in Deutschland

2.2.1 Chronik der Covid-19 Pandemie in Deutschland

2.2.2 Aufstellung der Hypothesen

2.3 Einordnung in den wissenschaftlichen Kontext

2.3.1 Abgrenzung relevanter wissenschaftlicher Erkenntnisse

2.3.2 Wissenschaftliche Basis für die durchgeführten Untersuchungen

2.4 Vorstellung der verwendeten Methodik

2.4.1 Die Umfrage als methodisches Mittel zur Datenerhebung

2.4.2 Erläuterung der methodischen Prognosemittel

2.4.3 PESTund SWOT-Analyse als methodisches Mittel der Ergebnisanalyse

3 Befragung deutscher Hoteldirektoren mittels Fragebogen

3.1 Die Grundlage der Befragung

3.1.1 Struktur und Aufbau des Fragebogens

3.1.2 Auswahl der Befragten

3.2 Vorstellung der Resultate

3.2.1 Darstellung der Stichprobenkonsistenz

3.2.2 Segmentierung der Stichprobe

3.2.3 Erhebungsergebnisse der Befragung nach Leistungsfähigkeit

3.2.4 Erhebungsergebnisse der direkten Auswirkungen der Pandemie

3.2.5 Erhebungsergebnisse der Einschätzungen für das laufende Jahr

3.3 Analyse der Ergebnisse

3.3.1 Relevanz und Berechnung von Nachfrage-, Kostenund Personalkennzahlen

3.3.2 Nachfrageanalyse und Kausalitätsprüfung relevanter Parameter

3.3.3 Kostenanalyse sowie Kausalitätsprüfung relevanter existenzbedrohender Parameter

3.3.4 Analyse personalrelevanter Einflussgrößen

3.4 Interpretation der Ergebnisse

3.4.1 Interpretation der Befunde zur Nachfrageanalyse

3.4.2 Interpretation der Befunde zur Kostenanalyse und Bedrohung der Existenz

3.4.3 Interpretation der Befunde personalrelevanter Einflussgrößen

3.4.4 Zwischenfazit

4 Branchenprognose mittels Szenarioanalyse

4.1 Grundlage für die Durchführung einer Szenarioanalyse

4.1.1 Begründung der getroffenen Annahmen

4.1.2 Bereinigung und Anpassung der Umsatzdaten

4.2 Durchführung der Szenarioanalyse und Interpretation der Befunde

4.2.1 Vorstellung der Ergebnisse der einzelnen Szenarien

4.2.2 Validierung der Hypothesen mittels Ergebnissen der Szenarioanalyse

5 Ausarbeitung strategischer Empfehlungen

5.1 Analytische Grundlage der Strategieerarbeitung

5.1.1 PEST-Analyse

5.1.2 SWOT-Analyse

5.2 Entwicklung spezifischer Strategieansätze

5.2.1 Strategieempfehlungen für die Investitionsund Finanzplanung

5.2.2 Strategieempfehlungen für die Personalplanung

5.2.3 Strategieempfehlungen für die Marketing und Absatzplanung

5.2.4 Innovation und Weiterentwicklung des Geschäftsmodells

6 Fazit

VII

VIII Literaturverzeichnis

I Zusammenfassung

Die Covid-19 Pandemie hat die deutsche Hotellerie im Jahr 2020 schwer und unerwartet getroffen. Viele Hotels verzeichnen einschneidende Umsatzeinbrüche verursacht durch den ausbleibenden Tourismus. In der Branche herrscht große Ungewissheit. Betroffen sind nicht nur Besitzer und Betreiber von Hotelimmobilien, sondern auch die Angestellten. Mit Kurzarbeit und Entlassungen wird ein einkommensschwacher Teil der Gesellschaft getroffen. Wie es weiter gehen wird ist ungewiss. Ziel dieser Arbeit ist es, einen Ausblick zu schaffen: Was kann die Branche in diesem Jahr erwarten? Ist eine Insolvenzwelle wahrscheinlich und wenn ja, wie gravierend wird diese ausfallen? Wird es zu Massenentlassungen kommen, oder wie geht es für die Angestellten weiter? Der Beantwortung dieser Fragen widmet sich die vorliegende Arbeit. Anhand einer Befragung von Hoteldirektoren/innen wird die aktuelle Situation der Branche erfasst, sowie die Einschätzung dieser für den Verlauf des Jahres 2020 erhoben. In einer anschließenden Szenarioanalyse werden die Ergebnisse den Prognosen der unterschiedlichen Simulationen gegenübergestellt, um eine fundierte Aussage treffen zu können. Hieran anschließend werden auf der geschaffenen Basis strategische Handlungsempfehlungen für Hoteliers ausgearbeitet. Diese sollen dabei helfen, die Herausforderungen der aktuellen Krise zu bewältigen und gleichzeitig mögliche Chancen zu erkennen.

II Abstract

The German hospitality sector was hit significantly and unexpectedly by the unfolding of the Covid-19 pandemic. Most hotels are facing substantial revenue losses caused by the lack of global travel. Uncertainty is the primary concern of both employers and employees within the sector. Not only hotel real estate owners and operators are affected negatively by the recent events, the real loser of the crisis are the low-income employees facing short-time work or unemployment. It is uncertain how the crisis will develop and what to expect from the near future. This thesis is aiming towards filling this gap. What will happen to the hospitality sector in the next couple of months? Will there be a major share of the market going out of business? If so, how large will this share be and what can be done about it? Will there be mass layoffs or how will the professional life of the employees will continue? To answer these questions an empirical approach is conducted as part of this thesis by consulting hotel general managers. The results will be compared to the outcome of a subsequently conducted scenario analysis. Using this method and carefully chosen assumptions it will be possible to forecast different scenarios of the revenue development for the hospitality sector of the current year 2020. Based upon the findings of these analyses a set of strategic recommendations will be developed and designed to support general managers through these turbulent times. Ideally, it helps perceiving the current crisis as a chance and with creating a revised company strategy.

1 Einleitung

Die Welt befindet sich in der Krise. Ein Virus mit der Bezeichnung SARS-COV-2 oder Covid-19 hat die Welt zum Stillstand gezwungen. Seit Ende des Jahres 2019 breitet sich der Erreger ausgehend von der ostchinesischen Provinz Wuhan über den Globus aus. Neben den lokal und national teils gravierenden Masseninfektionen, welche viele Schwerkranke Opfer fordern, hat der Ausbruch der Krankheit weitere weitreichende Effekte. Als unmittelbare Folge wird das private Leben vieler Millionen Menschen beträchtlich eingeschränkt. Die globalisierte Wirtschaft kommt zum Erliegen und gerät in eine tiefe Rezession. Vergleiche zu Krisen der 20er-Jahre und der Finanzkrise aus dem Jahr 2009 werden als Referenz herangezogen und vielfach als milder bewertet als die aktuelle Krise.

In Folge der Ausbreitung des Virus über den gesamten Erdball wird Reisen zur Nebensache. Fluglinien werden storniert, Reisebeschränkungen von vielen Ländern eingeführt und vermehrt Grenzen geschlossen. Flugzeuge bleiben am Boden, Kreuzfahrtschiffe in den Häfen und beliebte Reiseziele wie Venedig, Paris oder München werden nicht mehr von Touristen aufgesucht. Unternehmen schicken ihre Angestellten, soweit dies möglich ist, ins Homeoffice und Geschäftsreisen werden auf das absolute Minimum heruntergefahren. Gruppenreisen werden von der deutschen Regierung ab Mitte März 2020 faktisch nicht mehr erlaubt. Messen und Großveranstaltungen werden schon seit Februar 2020 eingeschränkt und sorgen zusätzlich für ausbleibende Geschäfte. Diese Ausgangssituation führt dazu, dass ab Ende März 2020 viele deutsche Hotels ihren Betrieb einstellen. Die Hotellerie befindet sich in einer schweren Krise.

Hier setzt diese Arbeit an, indem sie untersucht, welche Effekte die Krise auf die deutsche Hotellerie und seine Angestellten haben wird. Das Kernstück dieser Untersuchung bildet hierbei die Befragung deutscher Hoteldirektoren sowie eine Szenarioanalyse. Mithilfe dieser Methoden soll ermittelt werden, wie es für die Branche bis Ende des Jahres 2020 weitergehen kann. Ziel ist es zum einen, Hoteldirektoren einen Ausblick auf das zu Erwartende zu ermöglichen, um diesen dabei behilflich zu sein, mit konkreten strategischen Vorschlägen, die Krise zu bewältigen. Zum anderen sollen die möglichen Auswirkungen auf den branchenspezifischen Arbeitsmarkt untersucht werden. Bisher wurden lediglich Studien und Aufsätze zu den aktuellen Auswirkungen der Pandemie auf die deutsche Hotellerie veröffentlicht. Ein Ausblick bzw. eine Prognose der zu erwartenden Effekte auf die Branche wurden bisher nicht publiziert.

Um dieses Ziel zu erreichen, wird zu Beginn die theoretische Grundlage der Arbeit in Kapitel 2 gelegt. Wichtige Begrifflichkeiten werden ebenso eingeordnet wie die aktuelle Situation des Pandemiegeschehens. Es werden die zu Grunde liegenden Hypothesen gebildet und in den aktuellen Kontext der wissenschaftlichen Erkenntnisse eingeordnet.

Abschließend folgt die Erläuterung der methodischen Vorgehensweise, auf welche in den Kapiteln 3 bis 5 zurückgegriffen wird. Kapitel 3 widmet sich der empirischen Erhebung durch Befragung der Hoteldirektoren. Nach der Erläuterung der Erhebungsgrundlagen werden die Ergebnisse dargestellt, analysiert und interpretiert. Auf die Erhebung folgt in Kapitel 4 die Prognose der möglichen Entwicklung anhand der Szenarioanalyse. Auch hier werden zu Beginn die grundlegenden Annahmen erläutert, um dann im nachfolgenden Teil die Befunde der einzelnen Szenarien darzustellen, zu erläutern und kontextuell einzuordnen. Kapitel 4 wird durch die Überprüfung der Hypothesen abgeschlossen. Diese bilden wiederum die argumentative Grundlage der in Kapitel 5 durchgeführten makround mikroökonomischen Analysen und bereiten auf diese Weise die Ausarbeitung der Strategieempfehlungen vor. Im Fazit werden die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit zusammengefasst, eventuelle Limitierungen der Arbeit spezifiziert und ein Ausblick hinsichtlich weiterführender Forschung aufgezeigt.

2. Grundlagen

Das folgende Kapitel dient dazu, die theoretisch notwendigen Grundlagen dieser Arbeit zu erläutern. Auf die begriffliche Einund Abgrenzung in Kapitel 2.1 folgt in Kapitel 2.2 und 2.3 die Erläuterung der Covid-19 Pandemie, die wissenschaftliche Einordnung und die Herausarbeitung der Relevanz des Themas. Im abschließenden Unterkapitel 2.4 werdend die zugrundeliegenden Methoden zur Beantwortung der Forschungsfrage dargelegt und ihre Anwendung im Einzelnen präzisiert. Ziel dieses Kapitels ist es, dem Leser die Ausgangssituation und das theoretische Fundament nahe zu bringen und so den logischen Aufbau dieser Arbeit zu unterstützen.

2.1 Begriffliche Abgrenzung

Um ein klares Verständnis für den Gebrauch der verwendeten Terminologien zu schaffen, werden im Folgenden die Begrifflichkeiten in den kontextuellen Zusammenhang gesetzt und voneinander abgegrenzt.

2.1.1 Abgrenzung Krise und unternehmerische Krise

Zurückzuführen ist der Begriff Krise auf das griechische Wort „krísis“ und hat im ursprünglichen Wortsinn die Bedeutung einer Entscheidung oder einer entscheidenden Wendung.¹ Im heutigen Sprachgebrauch wird eine schwierige Lage, Situation oder Zeit, welche den Höheund/oder Wendepunkt einer gefährlichen Entwicklung darstellt, mit dem Ausdruck „Krise“ assoziiert.²

Im allgemeinen Verständnis bezeichnet der Begriff somit eine gefährliche Konfliktentwicklung. Dies kann sowohl soziale, ökologische, ökonomische, politische oder andere Felder betreffen. ³ Je nachdem, welchem Rahmen eine Krise zu zuordnen ist, können die Eigenschaften dieser variieren. Im für diese Arbeit relevanten unternehmerischen Kontext handelt es sich um ein schwerwiegendes Ereignis, bei welchem eine hohe Betroffenheit der involvierten Personen oder des Unternehmens vorliegt.⁴ Das oder die betroffenen Unternehmen stehen unter erheblichen Zeitdruck, wodurch in der Folge ein starker Entscheidungsund Handlungszwang entsteht.⁵ Unternehmen in Krisensituationen können bestimmte Ereignisse nur zu einem gewissen Grad beeinflussen. ⁶ Zu Beginn einer Krise liegt häufig ein signifikantes Informationsdefizit vor, welches wiederum ein hohes Maß an Unsicherheit mit sich zieht.⁷ Hieraus folgt, dass je größer die Unsicherheit, desto höher der Informationsbedarf der betroffenen bzw. entscheidenden Person oder des Unternehmens. ⁸ Je weiter die Krise voranschreitet, umso limitierter sind die Möglichkeiten des Handelns, welche der entscheidenden Entität zur Verfügung stehen.⁹

Für den Ausgang einer Krise sind ambivalente Szenarien denkbar. ¹⁰ So ist es zum einen möglich, dass Unternehmen oder Systeme eine Krise erfolgreich überwinden. Ebenso ist es denkbar, dass sie an ihr zu Grunde gehen.¹¹ Grundsätzlich lässt sich eine Krise als dynamischer Prozess mit zeitlich begrenztem Verlauf beschreiben, während sie verschiedene Stadien und Entwicklungen durchlaufen kann.¹²

In der deutschsprachigen Literatur wurden über die Jahre eine Vielzahl an Definitionen entwickelt und veröffentlicht, welche die oben genannten Charakteristika einer Krise vereinen.¹³ Im Kern fokussieren die Definitionen die folgenden wesentlichen Merkmale:

- Gefährdung unternehmerischer Ziele

- Gefährdung des unternehmerischen Daseins

- Ambivalenz des Ausgangs oder der Folgen

- Prozesscharakter¹⁴

Krystek fasste diese Punkte in seiner häufig zitierten Definition wie folgt treffend zusammen:

„Unternehmenskrisen sind ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflußbarkeit sowie mit ambivalentem Ausgang. Sie sind in der Lage, den Fortbestand der gesamten Unternehmung substanziell und nachhaltig zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen. Dies geschieht durch die Beeinträchtigung bestimmter Ziele (dominanter Ziele), deren Gefährdung oder gar Nichterreichung gleichbedeutend ist mit einer nachhaltigen Existenzgefährdung oder Existenzvernichtung der Unternehmung als selbstständig und aktiv am Wirtschaftsprozeß teilnehmender Einheit mit ihren bis dahin gültigen Zweckund Zielsetzungen.“¹⁵

Mit den in der Definition genannten dominanten Zielen bezieht sich Krystek auf die unternehmerischen Kernziele Gewinnbestrebung, Liquidität und Vermeidung von Überschuldung, Fortbestand sowie dem Sicherstellen zukünftiger Erfolgspotentiale.¹⁶ Auch Mueller bezeichnet eben diese Ziele in seiner Interpretation der Definition „[als] Anforderungen der Umwelt an die Unternehmung oder Anforderungen von einflußreichen Willensbildungszentren innerhalb der Unternehmung".¹⁷ Ist das Nichterreichen dieser Ziele über einen längeren Zeitraum hinweg gefährdet, zieht dies unweigerlich eine Gefährdung für das Unternehmen nach sich und bedroht so kurz-, mitteloder langfristig die Existenz des Unternehmens.¹⁸

Der begrifflichen Vollständigkeit halber soll an dieser Stelle betont werden, dass der Begriff Unternehmenskrise oder unternehmerische Krise auf existenzielle Krisen eingeschränkt werden muss, da ansonsten jedes betriebswirtschaftliche Problem als Krise bezeichnet werden könnte.¹⁹

Nachdem die Eigenschaften von Krisen ausführlich erörtert wurden, behandelt der folgende Abschnitt den Prozesscharakter eben dieser. Hierzu muss eine Unternehmenskrise grundsätzlich als Prozess mit Anfang, Wendepunkt und Ende begriffen werden.²⁰ Intensität und Länge der Krise unterliegen jedoch keiner Regelmäßigkeit. Ein allmähliches, langsames Aufbauen oder ein plötzliches Auftreten der Krise sind ebenso möglich wie ein kurzweiliges oder längerfristiges Bestehen. ²¹ Welches Gefahrenpotential eine Krise birgt, hängt davon ab, welchen potenziellen Schaden die dominanten Ziele eines Unternehmens davon tragen können.²²

Um in der Lage zu sein, geeignete Maßnahmen für die Bewältigung einer Krise zu erarbeiten, ist es notwendig, den Verlauf der einzelnen Phasen zu skizzieren. Es existieren eine Vielzahl unterschiedlicher Phasenmodelle in der relevanten Literatur.²³ Im Rahmen dieser Arbeit wird der Fokus jedoch, wie in Abbildung 1 dargestellt, auf die am weitesten verbreiteten Modelle von Müller und Krystek gelegt.²⁴

Müller folgt in seinem Modell der Gefährdung oder wahrscheinlichen Nichterfüllung der dominanten Ziele und leitet hieraus vier Phasen eines Krisenverlaufs ab.²⁵ Zu Beginn steht diestrategische Krise, gefolgt von der Erfolgsund Liquiditätskrise und endet mit der potenziellen Insolvenz. Die erste Phase beschreibt die Gefährdung der unternehmerischen Erfolgspotentiale bspw. die sinkenden Marktanteile oder Gewinne. In der Erfolgskrise wirken sich die fehlenden Erfolgspotentiale auf das Ergebnis des Unternehmens aus. Der Gewinn ist in Gefahr. Die nächste Stufe beschreibt die Liquiditätskrise, in welcher sich dann sukzessive rückläufige Umsätze oder steigende Kosten auf die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens niederschlagen und Liquiditätsengpässe oder Überschuldung die Folge sind. Der Verlauf gipfelt, wenn die Zahlungsfähigkeit nicht mehr gegeben ist, in der Insolvenz des Unternehmens. Anzumerken ist, dass ein Fortbestehen der Unternehmung aus jeder der ersten drei Phasen möglich ist. Findet jedoch kein positiver Gegentrend statt, folgt die jeweils nächste Phase schrittweise.²⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Krisenphasenmodelle nach Müller und Krystek.²⁷

Auch in Krysteks Modell werden wie im Ansatz Müllers Krisen in vier Phasen unterteilt.²⁸ Sein Ansatz richtet sich jedoch auf die Beherrschbarkeit und die Wahrscheinlichkeit des erfolgreichen Bestehens der Krise. Zu Beginn stehen die potenzielle und latente Krise, in welchen die Abwendbarkeit einer solchen durch Handlungen noch gegeben ist. In der ersten Phase wird es lediglich für möglich gehalten, dass sich eine Krise anbahnt. Zu diesem Zeitpunkt wird empfohlen, Strategien für den Fall einer Krise zu entwickeln. In der folgenden Phase der latenten Krise gilt der Eintritt einer Situation mit Krisencharakter als wahrscheinlich. Werden erste Indikatoren oder Instrumente der Früherkennung richtig genutzt, ist ein Abwenden oder Mildern dieser durch präventive Maßnahmen noch möglich. Mit Beginn der dritten Phase, der Akut/ beherrschbaren Krise, bricht diese aus. Das Zerstörungspotential der Krise wird erkennbar. An diesem Punkt sollte durch größtmöglichen Einsatz versucht werden, die Krise zu bewältigen. In der akut/nicht beherrschbaren Krise werden überlebenswichtige Ziele nicht mehr erreicht und das Krisenbewältigungspotential reicht nicht mehr aus, um die steigenden Anforderungen zu erfüllen.²⁹ Wie Abbildung 1 zeigt, ist es möglich, beide Modelle zu kombinieren, wenn auch der Phasenübergang nicht trennscharf abzugrenzen ist. Beiden Modellen liegt im Kern das konträr zueinander stehende Verhältnis von Handlungsdruck und Handlungspotential über den zeitlichen Verlauf einer Krise zu Grunde. ³⁰

Nachdem sowohl die Herkunft und Aussage des Begriffs Krise aufgezeigt, unternehmerische Krise abgegrenzt sowie die unterschiedlichen Phasen anhand von Modellen erläutert wurden, wird abschließend ein Blick auf mögliche Ursachen von Unternehmenskrisen geworfen.

Krisen sind komplex, haben zumeist eine Vielzahl an Einflussfaktoren und lassen sich nicht standardisiert betrachten.³¹ Es ist jedoch möglich, den oder die Auslöser oder die Ursache einer Krise zu kategorisieren. Vorweg muss jedoch klargestellt werden, dass Ursachen klar von Symptomen abzugrenzen sind. So lassen sich letztere als sichtbare Folgen von Ursachen beschreiben und liefern so Erkennungsmerkmale für Unternehmenskrisen.³² Anders als Symptome stellen die Ursachen die wirklichen Gründe von Krisen dar und liefern auf diese Weise einen Ansatzpunkt für Gegenmaßnahmen. ³³ In der Fachliteratur haben sich in diesem Kontext die Termini endogene und exogene Ursachen durchgesetzt. ³⁴ Endogene Ursachen beschreiben in diesem Zusammenhang jene, welche ihren Ursprung innerhalb des Unternehmens haben und somit in dessen Einflussbereich fallen.³⁵ Managementfehler, Kommunikationsfehler oder falsche Finanzund Liquiditätsplanung lassen sich als mögliche Beispiele mit endogenem Charakter nennen. Als exogene Ursachen können solche verstanden werden, welche außerhalb des unternehmerischen Handelns oder Einflussbereichs liegen. Primär konjunkturelle Entwicklungen, Naturkatastrophen oder auch Kriege können hierfür als Beispiel aufgeführt werden.³⁶ Wenn auch diese Einteilung die am meisten verwendete und angeführte Kategorisierung ist, findet sich in der Literatur auch Kritik. So wird angeführt, dass exogene Ursachen, im speziellen Konjunkturschwankungen, ein Unternehmen nur dann vor eine Krise stellt, wenn es mangelnde Anpassungsfähigkeit aufweist.³⁷

2.1.2 Abgrenzung und Erläuterung des Begriffs Krisenmanagement

Der Fokus dieser Arbeit untersucht primär die Auswirkungen der Covid-19 Pandemie auf die deutsche Hotellerie. Auch wenn Praxisempfehlungen innerhalb des Krisenmanagements ausgearbeitet werden, sind diese nicht als Hilfestellung in der akuten Krise zu verstehen, da hierfür die Ergebnisse dieser Arbeit zu spät vorliegen werden. Dennoch ist es erforderlich, dass ein grundlegendes Verständnis der Begrifflichkeit vorhanden ist, weshalb im Folgenden die wesentlichen Aspekte des Krisenmanagements näher erläutert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Krisenmanagement im Verlauf einer Krise.³⁸

Der Begriff Krisenmanagement ist in der Literatur noch immer nicht abschließend diskutiert und die Grenzen daher nicht trennscharf zu ziehen.³⁹ Ein Teil der Autoren beschreiben, wie in Abbildung 2 dargestellt, diesen als Oberbegriff der Felder Krisenvermeidung und Krisenbewältigung.⁴⁰ Jedoch stimmen andere Autoren dieser Einteilung nicht zu.⁴¹ Ihrer Auffassung nach, muss die Krisenvermeidung als originäre Managementaufgabe erachtet werden. Sie argumentieren, dass lediglich die Krisenbewältigung als das Managen einer Krise verstanden werden kann.⁴² In der neueren Literatur wird für Krisenvermeidung auch der Begriff Risikomanagement synonym verwendet und wird ferner als wichtiger Teil der Managementtätigkeit aufgefasst.⁴³

Wenn auch eine begriffliche Präzision nicht grundsätzlich herbeigeführt werden kann, so lässt sich doch die Aussage treffen, dass vor dem Ausbruch einer Krise proaktiv Maßnahmen getroffen werden können, um eben dieser vorzubeugen.⁴⁴ So sind sich die verschiedenen Autoren einig, dass durch aktives Krisenmanagement der Ausbruch einer Krise verhindert oder zumindest die Folgen abgemildert werden können. ⁴⁵ Bricht eine Krise aus, steht die Bewältigung dieser im Fokus.

Die Literatur nutzt für Maßnahmen, welche zu diesem Zeitpunkt getroffen werden, Begrifflichkeiten wie Sanierung, Turnaround-Management oder Restrukturierung.⁴⁶ Als Sanierung wird in diesem Zusammenhang die Wiederherstellung der Überlebensfähigkeit und somit Rettung des Unternehmens genannt.⁴⁷ Turnaround-Management hingegen beschreibt das Vermeiden oder Abwenden einer krisenartigen Situation oder Entwicklung. Es muss jedoch explizit keine unmittelbare Bedrohung des unternehmerischen Fortbestands vorliegen. ⁴⁸ Anders als bei den vorangegangenen Begrifflichkeiten ist Restrukturierung kein Terminus, welcher exklusiv im Kontext von Krisen verwendet wird. Häufig wird Restrukturierung synonym für das negativ behaftete Wort Sanierung verwendet.⁴⁹ In der betriebswirtschaftlichen Literatur findet sich hierzu eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen. Historisch betrachtet entstammt der Begriff dem Bereich der Reorganisationsforschung und beschreibt generalistisch alle Formen von tiefgreifendem Wandel oder Veränderungen und bezieht sich damit nicht zwingend auf eine existenzbedrohende, unternehmerische Krise im eigentlichen Sinne.⁵⁰

2.1.3 Definition und Abgrenzung von Strategie und strategischem Management

Für die strategische Dimension dieser Arbeit wird nachfolgend das Themenfeld Strategie erläutert, um anschließend strategisches Management hiervon abzugrenzen. Auf dieser inhaltlichen Grundlage werden in Kapitel 5 die Strategieempfehlungen entwickelt.

Der Begriff Strategie leitet sich aus dem altgriechischen Wort stratēgía ab, welches aus den Worten stratos (Heer) und agein (Führer) entstand und sich mit Feldherrentum oder Feldherrenkunst übersetzen lässt.⁵¹ Wie die Übersetzung vermuten lässt, ist die Herkunft des Begriffs dem militärischen Sprachgebrauch entsprungen. Das Buch „Die Kunst des Krieges“ des chinesischen Generals und Philosophen Sun Tsu (544 v. Chr. bis 496 v.

Chr.) gilt als das erste Werk, welches sich inhaltlich mit dem Thema Strategie und strategischer Kriegsführung beschäftigte.

Im heutigen Sprachgebrauch wird der Begriff in nahezu jedem Bereich verwendet, weshalb eine klare Definition nicht möglich ist. Die Kernaussage bleibt indes bestehen und lässt sich wie folgend beschreiben:

„[Eine Strategie ist ein] genauer Plan des eigenen Vorgehens, der dazu dient, ein militärisches, politisches, psychologisches, wirtschaftliches o. ä. Ziel zu erreichen, und in dem man diejenigen Faktoren, die in die eigene Aktion hineinspielen könnten, von vornherein einzukalkulieren versucht.“⁵²

In der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung fand das Thema erstmals Beachtung als John von Neumann 1928 den Aufsatz „zur Theorie der Gesellschaftsspiele“⁵³ veröffentlichte. Er beschrieb als Strategie die eigene Handlung unter Berücksichtigung der zu erwartenden Spielzüge oder Aktionen anderer beteiligter Parteien.⁵⁴

Ab den frühen 1960er Jahren, erfuhr das Thema Strategie zunehmende Beachtung in den Unternehmen. Angetrieben durch Veröffentlichungen der Harvard Professoren Alfred Chandler, Igor Ansoff und Kenneth Andrews wurde der Forschungsbereich zunehmend ausgeweitet.⁵⁵ Neben der Festlegung langfristiger Ziele, wurden auch erstmals Überlegungen hinsichtlich der grundsätzlichen Ausrichtung von Unternehmen, sowie der Art und Weise, wie definierte Ziele erreicht werden sollen, behandelt. ⁵⁶

Mit dem Einzug von Strategieüberlegungen in die Unternehmen war das strategische Management geboren. Zu Anfang wurde sich noch auf die finanzwirtschaftliche Planung beschränkt. Hierbei stand die Ermittlung von Finanzmittelbedarfen im Zentrum, anhand derer Budgets und Plangrößen entwickelt wurden.⁵⁷ Der Wandel der unternehmerischen Umwelt und die Komplexität der Unternehmen war eher gering, weshalb die nach innen gerichtete Planung ausreichte. ⁵⁸ In der darauf folgenden Phase, den späten 1960er und frühen 1970er Jahren, wurde damit begonnen, die Budgets an Zielund Maßnahmenplanung auszurichten.⁵⁹ Im nächsten Schritt konnten Strategien anhand von extrapolierten Trends entwickelt und so erstmals Mehrjahresbudgets entworfen werden.⁶⁰ Um 1975 begannen Unternehmen vermehrt auch die unternehmerische Umwelt mit zu berücksichtigen. Mit der erhöhten Geschwindigkeit, mit welcher sich die Umwelt veränderte, wurden zunehmend Strategien entwickelt, welche in einem Fünfjahreszeitraum flexibel auf die Umwelt reagieren bzw. angepasst werden konnten.⁶¹ Chancen und Risiken wurden systematisch erkannt und abgewogen und in die Entwicklung der Unternehmensstrategie aufgenommen.⁶² Ab ca. 1980 wurde in der vorerst letzten Phase, neben der richtigen Einschätzung von Chancen und Risiken, die Unternehmensstruktur, -kultur und -ethik ebenfalls mit berücksichtigt.⁶³ Zudem wurde erkannt, dass die effiziente Implementierung, Revision und Anpassung von Strategien einen wesentlichen Erfolgsfaktor für das Unternehmen darstellt und auch zum Vorteil gegenüber Mitbewerbern genutzt werden kann.⁶⁴

Als modernes strategisches Management wird heute ein solches begriffen, welches neben der Berücksichtigung der genannten Faktoren, strukturell so agil ist, dass es kreativ und innovativ auf neue oder unvorhergesehene Situationen reagieren bzw. angepasst werden kann, sowie Innovationsgeist und Wandel begünstigt.⁶⁵ Operativ ist die als Prozess zu verstehende Aufgabe der obersten Managementebene in einem Unternehmen zuzuordnen und wird in Form einer Vision und Mission verbalisiert.⁶⁶

2.1.4 Definition und Entstehung von Pandemien

Die Wortbedeutung Pandemie leitet sich aus der Kombination zweier griechischer Wörter, pãn (alles) und dẽmos (Volk), ab.⁶⁷ Als Pandemie wird die globale Verbreitung einer neuartigen Krankheit bezeichnet. Sie bezieht sich vornehmlich auf Influenzapandemien. ⁶⁸ Verursacht werden diese, wenn ein neuartiges, unbekanntes Virus entsteht und keine Immunität bei den Menschen vorliegt. In der Vergangenheit ist dies häufig dann geschehen, wenn ein mutierter Virusstamm von einer Tierart auf den Menschen über gesprungen ist. ⁶⁹ Da das menschliche Immunsystem bisher nicht mit dem Erreger in Kontakt gekommen ist, besteht nur in den aller seltensten Fällen eine Immunität.⁷⁰ Pandemien bringen häufig Erkrankungsund Sterberaten mit sich, welche das normale Maß einer Influenzawelle übersteigen und sind aus diesem Grund von besonderer Bedeutung bzw. Gefahr.⁷¹ Für die Feststellung der Schwere einer Pandemie werden Infektionszahlen, Letalitätsund Übertragungsrate ermittelt und anhand von Verläufen aus der Vergangenheit untersucht und bewertet. ⁷² In diesem Zusammenhang wird auch die Infektiosität bewertet. Sie beeinflusst wesentlich in welcher Geschwindigkeit sich das Virus ausund verbreitet und variiert stark vom jeweiligen Erreger, sowie diverser äußerer Umstände. Verläuft eine Pandemie im normalen Rahmen, folgen auf die erste Welle i.d.R. ein bis zwei weitere Wellen. Die Schwere dieser hängt davon ab, ob der Erreger in der Zwischenzeit mutiert und sich somit das Krankheitsbild verändert hat. Es ist möglich, dass Menschen, welche bereits in der Vergangenheit erkrankt sind, nach der Mutation des Erregers ein weiteres Mal erkranken.⁷³

Da eine große Anzahl von Menschen im gleichen Zeitraum erkranken, sind negative ökonomische und soziologische Folgen sowie eine temporäre Überlastung des gesundheitlichen Versorgungssystems eine häufige Begleiterscheinung.⁷⁴ Pandemien bergen daher ein großes disruptives Potential und können gesellschaftliche Schäden hinterlassen, welche zu beheben Jahre dauern kann.⁷⁵

2.1.5 Definition von Covid-19 und Einordnung der Pandemie

Das Untersuchungsfeld dieser Arbeit sind die Auswirkungen der Covid-19 Pandemie auf die deutsche Hotellerie. Um dem Leser ein grundlegendes Verständnis der Krankheit zu geben, werden im Folgenden wesentliche Merkmale dieser erläutert. Angemerkt werden soll an dieser Stelle, dass das Kapitel keine medizinische Abgrenzung, Einordnung oder Definition vornimmt. Ziel ist es, das für die weitere Beantwortung der Fragestellung dieser Arbeit notwendige Wissen zu vermitteln.

Covid-19 ist eine durch den neuartigen Corona Virus SARS-CoV-2 verursachte Virusinfektion, welche primär die menschlichen Atemwege angreift.⁷⁶ Erstmals wurde der Erreger im Dezember 2019 in der ostchinesischen Provinz Wuhan nachgewiesen. Von dort aus verbreitete sich die Krankheit innerhalb der nächsten Monate über den Erdball.⁷⁷ Mittlerweile wurden insgesamt 7.930.989 Fälle gemeldet (Stand 15.06.2020).⁷⁸ 386.909 Menschen sind an den Folgen der Erkrankung gestorben. Bestätigte Covid-19 Erkrankungen wurden aus allen Ländern mit Ausnahme von Turkmenistan und Nordkorea gemeldet.⁷⁹

Das Krankheitsbild sowie der Verlauf sind nicht einheitlich. ⁸⁰ Symptome wie Fieber, trockener Husten und Müdigkeit sind häufige Begleiterscheinungen. Seltener treten Glieder-, Kopfoder Halsschmerzen, Verlust des Geschmackssinns, Bindehautentzündung, Diarrhoe und Ausschlag auf. Bei ca. 8% bis 10% der Erkrankten ist eine stationäre Behandlung aufgrund von akuter Atemnot in einem Krankenhaus notwendig. Bei älteren sowie vorerkrankten Menschen ist ein schwerer Krankheitsverlauf wahrscheinlicher.^81/82 Bei besonders schweren Verläufen sind Lungenversagen und Tod des Patienten möglich.⁸³

Zum momentanen Zeitpunkt geht die Wissenschaft davon aus, dass der Erreger hauptsächlich über die Tröpfcheninfektion verbreitet wird, jedoch scheint auch eine Schmierinfektion möglich.⁸⁴ Jüngste Ergebnisse deuten jedoch auch an, dass eine Infektion durch in der Luft schwebende Aerosole möglich sei.⁸⁵ Zur Zeit wird davon ausgegangen, dass Infizierte bereits zwei Tage vor Auftreten der Symptome Mitmenschen infizieren können und die höchste Infektiosität einen Tag vor Ausbruch dieser gegeben ist.⁸⁶ Die Ansteckungsgefahr kann bis zu acht Tage andauern.⁸⁷

2.1.6 Abgrenzung der deutschen Hotellerie

Untersuchungssubjekt dieser Arbeit ist die deutsche Hotellerie. Im Folgenden wird die Branche innerhalb des Beherbergungsgewerbes abgegrenzt und es werden Eckdaten präsentiert, welche einen Überblick über den Sektor ermöglichen. Auf diese Weise wird es möglich sein, präzise und differenzierte Aussagen zum untersuchten Subjekt „Hotellerie“ zu treffen.

Die Hotellerie bezeichnet die Kernsparte des deutschen Beherbergungsgewerbes und wird auch als traditionelle oder klassische Hotellerie bezeichnet.⁸⁸ Ihr zugerechnet werden Unternehmen, welche in ihrer Art und Weise den komplexen Bedarf der übernachtenden Gäste durch weiterreichendes Angebot erfüllen. Als Beispiele sind neben dem klassischen Hotel auch Gasthöfe, Pensionen oder Hotel garnis zu verstehen. Nicht in den Sektor der Hotellerie fällt die so genannte Parahotellerie. Hierzu zählen Unteranderem Campingplätze, Jugendherbergen, Ferienwohnungen oder Rehabilitationszentren.⁸⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Anzahl der Unternehmen nach Betriebsart, Beschäftigte und Umsatz der Hotellerie.⁹¹

Tabelle 1 gibt einen Überblick über die Entwicklung von Betrieben, Beschäftigten und Umsatz der letzten fünf abschließend erhobenen Jahre. So gab es 2018 in Deutschland 31.871 Unternehmen mit 183.567 Angestellten in Vollzeit, welche der Hotellerie zugeordnet werden konnten.⁹² Wenn auch die Anzahl der Unternehmen im Verlauf der letzten fünf Jahre durchschnittlich um 2,13% gesunken ist, konnte dennoch im gleichen Zeitraum ein Zuwachs der Beschäftigten von durchschnittlich 3,39% festgestellt werden. Anzumerken ist, dass der negative Trend der Unternehmenszahlen maßgeblich durch die Betriebsart der Gasthöfe getrieben wurde. Hotels, Hotel garnis und Pensionen verblieben über die Jahre auf einem annähernd konstanten Niveau. Ebenso wie der Zuwachs bei der Beschäftigung konnte auch der Umsatz innerhalb der letzten fünf Jahre durchschnittlich um 5,18% p.a. auf 28,348 Mrd. € gesteigert werden.⁹³ Hieraus ergaben sich für den Fiskus eine Umsatzsteuer von 3,6 Mrd. €.⁹⁴

2019 verzeichnetet Deutschland 190,94 Mio. Ankünfte, wovon 20,7% (39,56 Mio.) aus dem Ausland anreisten.⁹⁵ Im deutschen Beherbergungsgewerbe wurden hieraus 495,61 Mio. Übernachtungen generiert, 18,1% (89,92 Mio.) davon durch ausländische Besucher. ⁹⁶ Hierzu zeigt Abbildung 3 aus welchen Märkten Touristen Deutschland besuchten. Zu betonen ist, dass 95,4% der Übernachtungen und 94,6% der Ankünfte entweder aus Deutschland oder Europa anreisten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Ankünfte und Übernachtungen im Beherbergungsgewerbe nach Herkunft.⁹⁷

Auf die deutsche Hotellerie entfielen hierbei 149,84 Mio. Ankünfte und 306,86 Mio. Übernachtungen.⁹⁸ Mit gut 76% der Ankünfte und Übernachtungen liegt die Innländerquote daher etwas niedriger als im gesamten Beherbergungssegment.⁹⁹ Dies wird bei den Annahmen für die Berechnungen der Szenarioanalyse nochmals thematisiert werden. Da das statistische Bundesamt keine Herkunftsstatistiken nach Betriebsart erhebt und somit keine Aussage zur genauen Marktsegmentierung nach Herkunft innerhalb der Hotellerie möglich ist, wird im Folgenden davon ausgegangen, dass die Verteilung der Herkunftsländer innerhalb des Beherbergungsgewerbes, auf die Hotellerie übertragen werden kann.

2.2 Kontextuelle Einordnung der Covid-19 Ausbreitung in Deutschland

Im Laufe dieses Kapitels wird eine kontextuelle Einordnung der aktuellen Situation in Deutschland sowie der Welt gegeben. Die Einschränkungen durch die Pandemie und der Weg wie es dazu kam werden ausgeführt. Anschließend wird anhand der geschaffenen Grundlage die Notwendigkeit dieser Arbeit sowie der Forschungsansatz herausgearbeitet, um anschließend die der Arbeit zugrunde liegenden Hypothesen aufzustellen.

2.2.1 Chronik der Covid-19 Pandemie in Deutschland

Am 27. Januar 2020 wird das in der ostchinesischen Provinz Wuhan entsprungene Virus SARS-CoV-2 erstmals in Deutschland bei einem Mann aus dem Landkreis Starnberg nachgewiesen.¹⁰⁰ In den anschließenden Wochen mehren sich die weltweiten Fälle. Auf Empfehlung der EU werden am 15. Februar 2020 erstmals systematische Checks an deutschen Flughäfen bei Fluggästen aus China durchgeführt. Unterdes entwickelt sich die Ausbreitung des Virus u.a. in Italien rasant. ¹⁰¹ Am 24. Februar 2020 vermeldet der Bundesgesundheitsminister Jens Spahn bei einer Pressekonferenz:

„Durch die Lage in Italien ändert sich auch unsere Einschätzung der Lage: Corona ist als Epidemie in Europa angekommen und deshalb müssen wir damit rechnen, dass sie sich auch in Deutschland ausbreiten kann".¹⁰²

Zwei Tage später werden weitere Infektionen in Baden-Württemberg und NordrheinWestfalen bekannt.¹⁰³ Krisenstäbe in beiden Ländern werden ins Leben gerufen, welche mit Unterstützung des Robert-Koch-Instituts und des Bundesgesundheitsministeriums (BMG) die Lage kontrollieren und beurteilen sollen. Am 28. Februar 2020 wird damit begonnen, grenzüberschreitenden Verkehr aus Anrainerstaaten engmaschiger auf etwaige Symptome von Einreisenden zu kontrollieren. ¹⁰⁴

Sonntag der 08. März markiert den Tag, an welchem erstmals mehr als 1.000 infizierte Menschen in Deutschland gemeldet sind.¹⁰⁵ Das BMG spricht am darauffolgenden Dienstag gemeinsam mit dem Bundesinnenministerium die Empfehlung an Veranstalter aus, für Events mit einer Teilnehmerzahl über 1.000 Menschen, gemeinsam mit den örtlichen Gesundheitsbehörden eine Risikoeinschätzung vorzunehmen. ¹⁰⁶ Nach einer Besprechung der Bundeskanzlerin und der Ministerpräsidenten der Länder am 12. März 2020 wird beschlossen, die Intensivbettenkapazitäten der Krankenhäuser um 40% zu erhöhen. Außerdem appelliert Jens Spahn an die Krankenhäuser, zusätzliches Personal zu rekrutieren.¹⁰⁷

Am 15. März werden laut deutscher Gesundheitsämter erstmals mehr als 1.000 Neuinfektionen an einem Tag gezählt, am 18. März sind mehr als 10.000 Deutsche mit Covid19 infiziert und gemeldet.¹⁰⁸ Noch einen Tag zuvor, am 17. März 2020, gibt das Auswärtige Amt eine weltweite Reisewarnung für Deutsche aus.¹⁰⁹ Zu diesem Zeitpunkt ist bereits ein weltweiter Rückgang der Flugzeugstarts von 12,4% zu verzeichnen.¹¹⁰ Bis Ende März entwickelt sich dieser negative Trend hin zu einem Rückgang von 47,7% der Starts und gipfelt bei ca. 68% über den Verlauf des Monats Mai.¹¹¹ Die drei größten deutschen Flughäfen beklagen einen noch weitaus stärkeren Rückgang. So liegt die Anzahl der Starts am 03.06.2020 bei durchschnittlich -88% unter der Zahl des Vorjahres (Frankfurt -82,1%, München -90,6%, Düsseldorf -91,2%).¹¹²

Am 17. März passt das Robert Koch-Institut die Risikoeinschätzung für Deutschland von „mäßig“ auf „hoch“ an.¹¹³ Am gleichen Tag wird ein Einreisestopp aus Nicht-EU Staaten verabschiedet sowie nicht unbedingt notwendige Reisen und touristischer Verkehr untersagt, sodass Hotels nur noch beruflich reisende Gäste empfangen dürfen.¹¹⁴ Dies hat zur Folge, dass viele Hotels ihre Türen schließen und Kurzarbeit anmelden. Am Sonntag den 22. März tritt Angela Merkel vor die Presse und verkündet die Einschränkungen, welche von nun an für Deutschland gelten.¹¹⁵ Neben der Aufforderung soziale Kontakte so weit wie möglich einzuschränken und im öffentlichen Raum einen Mindestabstand von 1,5m zu wahren, wird außerdem verfügt, dass sich Personen im öffentlichen Raum nur mit einer weiteren und nicht dem Haushalt angehörigen Person treffen dürfen. Zudem sind ab diesem Zeitpunkt in der Bundesrepublik Deutschland unter anderem Gastronomie, Schulen und der Einzelhandel geschlossen. Kitas und Kindergärten werden nur im Notbetrieb für Kinder mit Eltern in systemrelevanten Berufen weiter geführt.¹¹⁶ Die deutsche Wirtschaft befindet sich ab diesem Zeitpunkt im Minimalbetrieb. Der sogenannte Lockdown hält bis Anfang Mai an.

In der Zwischenzeit haben sich ca. 160.000 Deutsche mit dem SARS-CoV-2 Virus infiziert, die Zahl der täglichen Neuinfektionen ist jedoch von anfänglich bis zu 6.900 Neuinfektionen pro Tag signifikant auf 800 bis 1.200 bestätigten Neuerkrankungen pro Tag gesunken.¹¹⁷ Daraufhin beschließen die ersten Bundesländer die Ausgangsund Kontaktbeschränkungen wieder zu lockern. Auch wenn es keine einheitliche Linie bei der Aufhebung der Einschränkungen unter den einzelnen Bundesländern gibt, kann dennoch festgehalten werden, dass ab Anfang Juni 2020 ein großer Teil der Einschränkungen wieder aufgehoben wurde. Das Auswärtige Amt kündigt zudem am 03. Juni 2020 an, die Reisewarnung für die Mitgliedsstaaten der Europäischen Union, für Schengenassoziierte Staaten und das Vereinigte Königreich ab dem 15. Juni aufzuheben.¹¹⁸ Dennoch bleiben weiterhin Hygienevorschriften und hieraus abgeleitete Beschränkungen für die einzelnen Berufsfelder aktiv. Neben Bereichen wie Schulen und der Veranstaltungsund Messebranche sind auch Gastronomieund Schwimmbadbetriebe weiterhin von diesen Beschränkungen betroffen.

2.2.2 Aufstellung der Hypothesen

Hier setzt diese Arbeit an. Ziel ist es, herauszufinden, welche Auswirkungen die Covid19 Pandemie auf die deutsche Hotellerie haben wird. Anhand von drei verschiedenen Szenarien sollen die folgenden Hypothesen evaluiert und anhand der angewandten Methodik verifiziert oder falsifiziert werden.

Hypothese I:

Die ausbleibende Nachfrage nach Hotelübernachtungen wird dazu führen, dass mehr als 15% der deutschen Hotels im Laufe des Jahres 2020 Insolvenz anmelden werden.

Hypothese II:

Im Zuge der Unternehmensschließungen werden mehr als 15% der Arbeitnehmer deutscher Hotels im Jahr 2020 ihre Anstellung verlieren.

Hypothese III:

Mehr als 80% der deutschen Hotels werden für das Jahr 2020 keinen Gewinn ausweisen können.

Im nachfolgenden Kapitel wird neben den Grundlagen auf welcher die genannten Hypothesen gebildet wurden, sowohl der Stand der Forschung für die Evaluierung dieser als auch der Forschungsbereich der Arbeit im Speziellen dargestellt.

2.3 Einordnung in den wissenschaftlichen Kontext

Welche Auswirkungen hat Covid-19? Mit dieser umfangreichen und weit gefassten Frage haben sich in den vergangenen Monaten eine Vielzahl von Universitäten, Forschungseinrichtungen, Regierungen und andere Institutionen in bestimmten Feldern beschäftigt. Neben den medizinischen Bereichen wie Virologie, Epidemiologie und Impfstoffforschung besteht ein erhebliches, öffentliches und politisches Interesse daran, mehr über die wirtschaftlichen Auswirkungen der Pandemie bzw. des hieraus hervorgehenden Lockdowns zu erfahren.

2.3.1 Abgrenzung relevanter wissenschaftlicher Erkenntnisse

Werden die bisherigen Forschungsergebnisse betrachtet, ist festzustellen, dass die veröffentlichten Studien und Artikel keine Antworten auf die Fragen geben, welche dieser Arbeit zu Grunde liegen. Die Problemdimension der bisherigen Forschungsergebnisse erstreckt sich stets über mindestens einen der folgenden drei Bereiche:

1. Es wird nur die momentane Situation untersucht. Studien prüfen entweder wie die Pandemie Unternehmen akut beeinträchtigt und welche Einschränkungen sie erleben oder stellen rückblickend fest, welche Auswirkungen diese gehabt haben. Es wird kein Ausblick gegeben, welche Effekte aus der momentanen Situation für die Zukunft zu folgern sind. So meldet der Deutsche Hotelund Gaststättenverband (DEHOGA) bspw. im März, dass 83% der Hotels in Deutschland Umsatzrückgänge verzeichnen, jedoch werden keine Annahmen oder Aussagen für die weitere Entwicklung getroffen.¹¹⁹ Ebenso wie eine Anfang Juni von Statista veröffentlichte Studie.¹²⁰ Sie zeigt, dass die Umsätze im Gastgewerbe für den Monat März um 45,4% gefallen sind. ¹²¹ Prognosen oder ein Prognosefenster werden nicht erarbeitet.

2. Das Untersuchungsfeld ist zu grob und es lassen sich keine differenzierten Aussagen speziell zur Hotellerie treffen. Es werden Daten für gesamte Wirtschaftszweige erhoben, welche für eine Betrachtung der Hotellerie als solche zu ungenau sind. Die deutsche Industrie und Handelskammer veröffentlicht Zahlen zu den Auswirkungen der Pandemie mit Ausblick, jedoch auf das gesamte Gastgewerbe (Inklusive Gastronomie und Parahotellerie¹²²) bezogen. ¹²³ Das IFO-Institut veröffentlicht eine Konjunkturprognose für das laufende Jahr, für die allerdings eine noch gröbere Einteilung der jeweiligen Wirtschaftszweige vorgenommen wird. ¹²⁴ In diesem Fall findet sich die Hotellerie in der Sparte Handel, Verkehr und Gastgewerbe repräsentiert. Für diese Sparte wird ein Rückgang der Bruttowertschöpfung von 9% für das laufende Jahr prognostiziert.¹²⁵ Leider ist diese Aussage zu undifferenziert, um sie für die Untersuchung der Forschungsfrage zu nutzen.

3. Das Untersuchungsfeld der Studien bezieht sich auf einen anderen Markt (bspw. auf den schweizerischen Hotelmarkt), sodass sich möglicherweise nach Auswertung der Befunde dieser Arbeit Parallelen erkennen lassen, Aussagen zum heimischen Hotelmarkt jedoch vorerst hieraus nicht abgeleitet werden können und somit die Aussage der Studie für die Frage dieser Arbeit nicht relevant ist.¹²⁶

Für die Herleitung der Hypothesen, wird sich dennoch an Erkenntnissen der Studie von Schegg/Scaglione orientiert. In Ihrer Studie wird eine Konkurswahrscheinlichkeit von 19% für das Jahr 2020 ermittelt. ¹²⁷ Da jedoch der Schweitzer Hotelmarkt wesentlich stärker von familiengeführten Hotels und weniger von Kettenund Markenhotellerie geprägt ist und somit von einer dünneren Kapitaldecke bzw. finanziellen Rücklagen ausgegangen werden kann, wird der Wert für die Aufstellung der Hypothesen für den deutschen Markt auf 15% angepasst.

Der Präsident des DEHOGA Guido Zöllick erwähnte im April in einem Interview mit der Zeitung Die Zeit, dass er für das Jahr 2020 davon ausgeht, dass weniger als 20% der deutschen Hotels in der Lage sein werden, einen Gewinn zu erwirtschaften.¹²⁸ Diese Zahl bildet die Grundlage der quantitativen Annahme für die dritte Hypothese.

2.3.2 Wissenschaftliche Basis für die durchgeführten Untersuchungen

Lediglich das Kompetenzzentrum Tourismus des Bundes hat Ende April 2020 in einem Arbeitspapier drei Szenarien skizziert (siehe Abbildung 4), welche die Erholung des Reiseverkehrs betrachten. Hierbei wurde auf Basis der Vorjahresumsätze angegeben, welcher Umsatz prozentual für die Zeiträume Lockdown, Lockerung, Belebung und Normalisierung zu erwarten ist. Es wurden die unterschiedlichen Phasen der Pandemieeindämmung in Zeitfenstern erfasst und die angegebenen Umsatzanteile hieran angepasst. Mit einem optimistischen, realistischen und pessimistischen Szenario wird ein klassischer Szenario Korridor geschaffen, welcher bei einer Beurteilung der zu erwartenden Entwicklungen hilfreich sein kann.

Die von einen Expertengremium erarbeiteten Annahmen bilden die Basis, auf welcher in Kapitel 4.1.1 die Szenarien für diese Arbeit definiert werden. Einige Anpassungen werden vorgenommen, da bereits zum jetzigen Zeitpunkt präzisere Daten und Erkenntnisse vorliegen, welche Ende April 2020 aufgrund der Dynamik der Pandemie noch nicht berücksichtigt werden konnten. Aus diesem Grund werden die Zeiträume der einzelnen Phasen für die eigene Analyse angepasst. Die Arbeit wird sich inhaltlich sowohl an der Struktur der einzelnen Phasen als auch an dem Szenarien Layout orientieren. Die Annahmen werden um eigene ergänzt und der Zeitrahmen wird weiter begrenzt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Umsatzentwicklung unterschiedlicher Szenarien des Kompetenzzentrums Tourismus.¹²⁹

^[...]

---

1 Vgl. Duden [o.J.a], o.S.

2 Vgl. ebd.

3 Vgl. Schmidt [2010], S. 443 f.

4 Vgl. Scherler [1996], S. 162; Bea/Haas [1994], S. 486.

5 Vgl. Röthig [1976], S. 13; Mathes/Gärtner/Czaplicki [1991], S. 16.

6 Vgl. Krummenacher [1981], S. 5.

7 Vgl. Krummenacher [1981], S. 5.

8 Vgl. Meier/Slembeck [1998], S. 204.

9 Vgl. Röthig [1976], S. 13; Krystek [1987], S. 12.

10 Vgl. Krystek [1987], S. 6 f.

11 Vgl. Müller [1986], S. 19; Krystek [1987], S. 6.

12 Vgl. Bea/Haas [1994], S. 486; Klenk [1989], S. 29.

13 Vgl. David [2001], S. 22; Glaeßer [2005], S. 10 f; Ditges/Höbel/Hofmann [2008] S. 12;

14 Vgl. ebd.

15 Krystek [1987], S. 6 f.

16 Vgl. Müller [1982], S. 21; Bergauer [2003], S. 4.

17 Vgl. Müller [1982], S. 20.

18 Vgl. Müller [1982], S. 21; Bergauer [2003], S. 4.

19 Vgl. Gless [1996], S. 11; Buschmann [2006], S. 9.

20 Vgl. Pohl [1977], S. 76.

21 Vgl. von Löhneysen [1982], S. 78 f; Berg/Treeffert [1979], S. 460 f.

22 Vgl. Krystek/Moldenhauer/Angster [2007], S. 33.

23 Vgl. Krystek/Moldenhauer/Angster [2007], S. 34 ff.

24 Vgl. Müller [1986], S. 53 ff; Krystek [1987], S. 29 ff.

25 Vgl. hierzu und im Folgenden Müller 1986, S. 53 ff.

26 Vgl. Müller [1986], S. 53 ff.

27 Vgl. Appelt/Krystek [2016], S. 12.

28 Vgl. hierzu und im Folgenden Krystek [1987], S. 29 ff.

29 Vgl. Krystek [1987], S. 29 ff.

30 Vgl. Welsch [2010], S. 22.

31 Vgl. Dreyer et al. [2001], S. 9.

32 Vgl. Böckenförde [1991] S. 22; Gless [1996], S. 21.

33 Vgl. Böckenförde [1991] S. 27.

34 Vgl. Müller [1986], S. 53; Krystek [1987], S. 67; Bea/Haas [1994], S. 487 f; Hauser [1994], S. 6; Reineke

[1997], S. 13 f.

35 Vgl. Dreyer et al. [2001], S. 9.

36 Vgl. Hausschildt/Grape/Schindler [2006], S. 15 f.

37 Vgl. Hausschildt/Grape/Schindler [2006], S. 27.

38 Eigene Darstellung in Anlehnung an Appelt/Krystek [2016], S. 21.

39 Vgl. Appelt/Krystek [2016], S. 18.

40 Vgl. Krystek/Moldenhauer/Angster [2007], S. 90; Dreyer et al. [2001], S. 26 f.

41 Vgl. hierzu und im Folgenden David [2001], S. 27; Müller [1982], S. 5.

42 Vgl. David [2001], S. 27; Müller [1982], S. 5.

43 Vgl. Dreyer et al. [2001], S. 26.

44 Vgl. Krystek/Moldenhauer/Angster [2007], S. 90; Dreyer et al. [2001], S. 26 f; David [2001], S. 27; Müller

[1982], S. 5.

45 Vgl. ebd.

46 Vgl. Appelt/Krystek [2016], S. 19.

47 Vgl. Becker [1986], S. 62; Burger [1988], S. 11.

48 Vgl. Gless 1996, S. 25; Krystek/Moldenhauer/Angster 2007, S. 139.

49 Vgl. Klein [2008], S. 57.

50 Vgl. Burtscher [1996], S. 60; Finsterer [1999], S. 10 f.

51 Vgl. Duden [o.J.b], o.S.

52 Duden [o.J.b], o.S.

53 von Neumann [1928], S. 295 ff.

54 Vgl. ebd.

55 Vgl. Chandler [1962]; Ansoff [1965]; Andrews [1971].

56 Vgl. ebd.

57 Vgl. Bea/Haas [2017], S. 12.

58 Vgl. Hungenberg/Wulf [2011], S. 51.

59 Vgl. Hungenberg/Wulf [2011], S. 52.

60 Vgl. Zettelmeyer 1984, S. 23.

61 Vgl. Corsten/Corsten [2012], S. 1.

62 Vgl. Hungenberg/Wulf [2011], S. 52.

63 Vgl. Corsten/Corsten [2012], S. 1.

64 Vgl. Hungenberg/Wulf [2011], S. 53.

65 Vgl. Hungenberg/Wulf [2011], S. 4 f; Bea/Haas [2017], S. 11 ff.

66 Vgl. Kreikebaum/Gilbert/Behnam [2018], S. 33.

67 Vgl. Duden [o.J.c], o.S.

68 Vgl. hierzu und im Folgenden WHO [o.J.a], o.S.

69 Vgl. WHO [o.J.a], o.S.

70 Vgl. Robert Koch Institut [o.J.a], o.S.

71 Vgl. ebd.

72 Vgl. hierzu und im Folgenden WHO [o.J.b], o.S.

73 Vgl. WHO [o.J.b], o.S.

74 Vgl. ebd.

75 Vgl. ebd.

76 Vgl. hierzu und im Folgenden WHO [o.J.c], o.S.

77 Vgl. WHO [o.J.c], o.S.

78 Vgl. hierzu und im Folgenden Johns-Hopkins-Universität [o.J.], o.S.

79 Vgl. Johns-Hopkins-Universität [o.J.], o.S.

80 Vgl. Hierzu und im Folgenden WHO [o.J.c], o.S.

81 Relevante Vorerkrankungen sind bspw. Bluthochdruck, Herzund Lungenproblemen, Diabetes und Krebs.

82 Vgl. WHO [o.J.c], o.S.

83 Vgl. Robert Koch Institut [o.J.b].

84 Vgl. CDC [o.J.], o.S.; Wu [2020], S. 217 ff.

85 Vgl. van Doremalen et al. [2020], S. 1.564 ff.

86 Vgl. He et al. [2020], S. 672 ff.

87 Vgl. Wölfel et al. [2020], S. 465 ff.

88 Vgl. hierzu und im Folgenden Henschel/Gruner/Freyberg [2018], S. 3.

89 Vgl. Henschel/Gruner/Freyberg [2018], S. 3.

90 Siehe auch Anlage 1: Umsatz der Hotellerie nach Betriebsart, für eine ausführliche Aufstellung der Umsätze nach Betriebsart.

91 Eigene Berechnung auf Basis von DEHOGA [o.J.], o.S.; Statista [o.J.a], o.S.; Statistisches Bundesamt [2016], S. 22; [2017], S. 23; [2018], S. 23; [2019], S. 23; [2020a], S. 23.

92 Vgl. DEHOGA [o.J.], o.S.; Statista [o.J.a], o.S.

93 Vgl. Statistisches Bundesamt [2020a], S. 23.

94 Vgl. ebd.

95 Vgl. Statistisches Bundesamt [2020b], o.S.

96 Vgl. ebd.

97 Eigene Berechnung auf Basis von Statistisches Bundesamt [2020b], o.S.

98 Vgl. Statista [o.J.b], o.S. und siehe auch Anlage 2: Ankünfte und Übernachtungen in der Hotellerie nach Betriebsart und Herkunft 2019.

99 Vgl. ebd.

100 Vgl. hierzu und im Folgenden Bundesgesundheitsministerium [o.J.], o.S.

101 Vgl. Bundesgesundheitsministerium [o.J.], o.S.

102 Bundesgesundheitsministerium [2020], 0:19-0:30

103 Vgl. hierzu und im Folgenden Bundesgesundheitsministerium [o.J.], o.S.

104 Vgl. Bundesgesundheitsministerium [o.J.], o.S.

105 Vgl. Johns-Hopkins-Universität [o.J.], o.S.

106 Vgl. hierzu und im Folgenden Bundesgesundheitsministerium [o.J.], o.S.

107 Vgl. Bundesgesundheitsministerium [o.J.], o.S.

108 Vgl. Johns-Hopkins-Universität [o.J.], o.S.

109 Vgl. [o.J.], o.S.

110 Vgl. OAG [o.J.], o.S.

111 Vgl. ebd.

112 Vgl. Eurocontrol [o.J.], o.S.

113 Vgl. Robert Koch Institut [2020], 8:38-9:00.

114 Vgl. [o.J.], o.S.

115 Vgl. hierzu und im Folgenden Merkel [o.J.], o.S.

116 Vgl. Merkel [o.J.], o.S.

117 Vgl. Johns-Hopkins-Universität [o.J.], o.S.

118 Vgl. [o.J.], o.S.

119 Vgl. DEHOGA [2020], S. 1 f.

120 Vgl. Statista [o.J.c.], o.S.

121 Vgl. ebd.

122 Siehe auch Kapitel 2.1.6.

123 Vgl. DIHK [2020], S. 1 ff.

124 Vgl. Hierzu und im Folgenden IFO [o.J.], o.S.

125 Vgl. IFO [o.J.], o.S.

126 Vgl. Schegg/Scaglione [2020], S. 1 ff.

127 Vgl. Ebd.

128 Vgl. Jungehülsing [2020], o.S.

129 Vgl. Kompetenzzentrum Tourismus des Bundes 2020, S. 6.