Gesundheit als Führungsaufgabe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Genderhinweis

Das Selbstkonzept der Führungskraft und ihre Vorbildfunktion

Die Gestaltung von Arbeitsaufgaben und ihre Wirkung auf die Motivation und Gesundheit der Mitarbeiter

Studienlage: Zusammenhang zwischen Gesundheit und Führung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gesundheitsorientierte Selbstführung

Abbildung 2: Merkmale gesundheitsorientierter Aufgabengestaltung

Abbildung 3: Gesundheitliche Beschwerden und Krankenstand in Abhängigkeit von der Ganzheitlichkeit der Arbeitstätigkeiten

Abbildung 4: Zusammenhang zwischen arbeitsbedingten Beschwerden und Sinnhaftigkeit der Tätigkeit

Abbildung 5: Zusammenfassende Darstellung der Ergebnisse

Abbildung 6: Darstellung der Ergebnisse: Zusammenhänge zwischen Führung, Sinn und Gesundheit

Genderhinweis

Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird in der vorliegenden Hausarbeit eine einheitliche Sprachform verwendet. Dies impliziert jedoch keine Benachteiligung eines Geschlechts, sondern soll im Sinne der sprachlichen Vereinfachung als geschlechtsneutral zu verstehen sein.

Das Selbstkonzept der Führungskraft und ihre Vorbildfunktion

Die Personalführung

Das Konstrukt der Führung tritt in unterschiedlichen Kontexten wie bspw. Wirtschaft, Politik, Militär oder Familie auf und kann somit, wie jede andere soziale Interaktion, aus genauso vielen unterschiedlichen Perspektiven gesehen und gestaltet werden. ¹ In dieser Einsendeaufgabe steht dabei ausschließlich die Personalführung in Organisationen im Mittelpunkt. So wird der Begriff der Personalführung nach Weibler (2001) folgendermaßen def.: „(…) interpersoneller Prozess, andere durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so zu beeinflussen, dass dies bei den Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar ein intendiertes Verhalten bewirkt.“ ² Das bedeutet, dass die Personalführung ein zielorientierter Prozess ist, bei dem die Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in einer strukturierten Arbeitssituation angestrebt wird. Darauf aufbauend beschreibt Kossbiel (1990) den Einfluss der Führungskraft als positionell legitimiert, da dieser Person durch ihre hierarchisch höhere Position im Unternehmen die Macht zugesprochen wird, die unterstellten Mitarbeitenden im Sinne einer Zielerreichung zu beeinflussen. ³ Wichtig dabei erscheint die Tatsache, dass diese vom Unternehmen zugesprochene Macht nicht von Nutzen ist, wenn die Führungskraft keine soziale Akzeptanz der Mitarbeitenden erhält. ⁴ Demnach besteht das Konzept der Personalführung folglich aus drei wesentlichen Faktoren, die nachstehend beschrieben werden.

1. Die Verhaltensbeeinflussung

Dieses Kriterium erläutert den Prozess der gegenseitigen Beeinflussung des Verhaltens im Kontext Arbeit. So möchte ein Unternehmensmitglied auf ein anderes einwirken, um ein Verhalten zu provozieren (aktivieren oder verhindern), dass in seiner Vorstellung sinnvoll erscheint. Die Beeinflussung kann sich auf einzelne oder mehrere Determinanten (bspw. Qualifikation, Motivation, Werte, Infrastruktur) beziehen und bspw. durch Anweisungen, Überzeugungen oder durch das Vorleben des Verhaltens geschehen (Vorbildfunktion). ⁵

2. Die Akzeptanz

Um das gewünschte Ergebnis in Bezug auf die Beeinflussung des Verhaltens eines Mitarbeitenden zu erhalten, stellt die Akzeptanz des zu Beeinflussenden zur Führungskraft einen wichtigen Faktor dar. Die Wirksamkeit der Verhaltensbeeinflussung wird ohne Akzeptanz verringert. ⁶

3. Das soziale Gefüge

Das soziale Gefüge meint den Umstand, dass im Unternehmen gemeinsame Ziele von der Führungskraft und den Mitarbeitenden verfolgt werden. ⁷

Alle Verhaltensweisen einer Führungskraft werden als Führungsverhalten bezeichnet. Grundsätzlich lässt sich hierbei zw. aufgaben- und mitarbeiterorientiertem Führungsverhalten unterscheiden. Dabei bezieht sich die aufgabenorientierte Dimension auf alle Bestrebungen der Führungskraft, die der Zielerreichung für das Unternehmen, wie bspw. Koordination, Kontrolle, Korrektur, Aufgabenvorbereitung und -durchführung, dienen und setzt vorwiegend Fach- und Methodenkompetenz der Führungskraft voraus. Die mitarbeiterorientierte Dimension hingegen beschreibt alle Verhaltensweisen einer Führungskraft, die den Zusammenhalt der (Arbeits-)Gruppe fördert und zu einem guten Betriebsklima, der persönlichen Zielverwirklichung der Mitarbeitenden und motiviertem Problemlösen beiträgt. Hier ist eine hohe Sozialkompetenz der Führungskraft erforderlich. ⁸

Das gesundheitsbezogene Selbstkonzept

Unter dem Begriff „Selbstkonzept“ wird laut Klinkhardt Lexikon die „Gesamtheit des Wissens, der Theorien oder Annahmen, die das Individuum über die eigene Person hat“ verstanden. ⁹ Folglich kann das Selbstkonzept beschrieben werden als eine Art Gedächtnisstruktur, die alle auf die eigene Person bezogenen Informationen enthält. ¹⁰ Weiters fallen hierunter „(…) auch das Wissen über die persönlichen Vorlieben, Einstellungen und Überzeugungen.“ ¹¹ In der Literatur lassen sich unterschiedliche Definitionen finden, daher gibt es keine einheitliche Bezeichnung zum Selbstkonzept. Das erschwert zudem die Abgrenzung zu Termini wie Selbst, Persönlichkeit, Selbstwahrnehmung, Identität und Weitere. Um den Rahmen dieser Einsendeaufgabe nicht zu überschreiten, wird auf diese Thematik nicht näher eingegangen.

Das gesundheitsbezogene Selbstkonzept umfasst bereichsübergreifende, generalisierte Selbstrepräsentationen einer Person von Gesundheit, die sich auf verschiedene Selbstaspekte beziehen ¹² und stellt ein komplexes System bestehend aus subjektiven Größen wie bspw. gesundheitsbezogenen Überzeugungen, Einstellungen, Kompetenzen sowie Erfahrungen dar. ¹³ Das gesundheitsbezogene Selbstkonzept beschreibt dabei sowohl gesundheitsschützende als auch gesundheitsgefährdende Faktoren eine Person betreffend. ¹⁴

Der Zusammenhang zwischen gesundheitsbezogenem Selbstkonzept der Führungskraft und ihrem Führungsverhalten

„Nur wer sich selbst gesund führt, kann andere gesund führen.“ ¹⁵ Führungskräfte, die selbst gesund sind und sich wohl fühlen, sind um ein Wesentliches besser in der Lage, Führungsaufgaben wahrzunehmen und diese mit einem leistungs- und zielorientierten Verhalten zu erledigen. Zudem zeigen diese Führungskräfte ebenfalls ein gesundheitsförderlicheres Führungsverhalten. ¹⁶ Ergebnisse der empirischen Untersuchung von Bamberg et al. (2011), bei der 1000 Führungskräfte und Mitarbeiter teilnahmen, zeigen, dass eine gesundheitsförderliche Selbstführung eine wesentliche Voraussetzung für gesundheitsförderliches Führungsverhalten darstellt. Aufgrund der Erkenntnisse dieser Untersuchung lassen sich die Aussagen treffen: ¹⁷

- Führungskräfte, die auf ihre Gesundheit achten, führen gesundheitsförderlicher und
- Führungskräfte, die sich für die Gesundheit ihrer Mitarbeiter interessieren, zeigen ein höheres Wohlbefinden

Welche Faktoren dazu beitragen, ob eine Führungskraft eine gesundheitsorientierte Selbstführung praktiziert und schließlich auch ein gesundheitsförderliches Führungsverhalten ausübt, wird nachstehend durch das Konzept der gesundheitsorientierten Selbstführung veranschaulicht und erläutert. Zu der gesundheitsorientierten Selbstführung zählen die in Abb. 1 ¹⁸ dargestellten Aspekte, die nachfolgend näher beschrieben werden.

Die gesundheitsorientierte Selbstführung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gesundheitsorientierte Selbstführung

1. Das innere Leitbild und die Selbstverantwortung

Dazu gehören Werte, Haltungen und Einstellungen, die eine Person aufgrund von lebensgeschichtlichen Erfahrungen entwickelt hat. Diese Faktoren haben einen mehr oder weniger bewussten Einfluss, prägen die Wahrnehmung einer Person und steuern ihr Verhalten. Es orientiert sich an den eigenen Bedürfnissen, Grenzen, Zielen und Werten und bestimmt darüber, inwiefern gesundheitsbezogen gehandelt wird. ¹⁹

2. Die Selbststeuerung

Dieser Faktor beschreibt den Umgang einer Person mit den eigenen Bedürfnissen, Zielen sowie Werten aus dem inneren Leitbild in Zusammenhang mit den Anforderungen aus dem privaten- und Arbeitsumfeld. Ziel ist es dabei, einen Konsens zw. diesen beiden Aspekten zu finden und dementsprechend zu handeln. ²⁰ Begleitend dazu stehen die Selbstregulation und die Selbstkontrolle in einer elementaren Verbindung zur Selbststeuerung. Beides dient zur Steuerung des Willens und somit des Verhaltens einer Person. Dabei stellt die Selbstkontrolle einen bewussten und analytischen (kontrolliertes Denken, auch Selbstdisziplin genannt) und die Selbstregulation einen unbewussten Prozess (Gefühle, Emotionen) dar. Um einen Zugang zur Entwicklung der Selbststeuerung zu erhalten und diesen Vorgang auf der bewussten Ebene besser zu verstehen und in weiterer Folge besser zu steuern, kann der sog. U-Prozess der Selbsterkenntnis und Selbstentwicklung dabei helfen. Um den Umfang dieser Einsendeaufgabe nicht zu überschreiten, wird dieses Konzept jedoch nicht weiter erläutert. ²¹ Einen besonderen Stellenwert erhalten die gesundheitsbezogenen Selbststeuerungskompetenzen einer Person. Dazu zählen z.B. Folgende: ²²

- Den Stellenwert der eigenen Gesundheit kennen
- Warnsignale bei Überforderung wahrnehmen und dementsprechend handeln (bspw. Schlafstörungen, gedrückte Stimmung, Lustlosigkeit, vermehrtes Schwitzen/Kopfschmerzen, hoher Blutdruck)
- Persönliche Stressoren kennen
- Bewältigungsstrategien entwickeln und umsetzen
- Den eigenen Lebensstil, das Arbeitsverhalten und die Arbeitssituation reflektieren und verändern können

3. Selbstmanagement

Das Selbstmanagement orientiert sich an dem vorherrschenden Umfeld einer Person und hat das Ziel mit Hilfe von Stressmanagementmethoden berufliche und private Anforderungen, ohne gesundheitsschädigende Einbußen, zu erfüllen. Dieser Faktor agiert auf der bewussten Ebene und muss demnach auch aktiv (bspw. durch Zeitmanagement, Entspannungs- und Problemlösemethoden, Sport, Ernährung) umgesetzt werden. ²³

4. Selbstfürsorge

Während das Selbstmanagement sich an der Umwelt orientiert, tritt Selbstfürsorge für die bewusste Verfolgung und Wahrnehmung eigener Bedürfnisse (bspw. körperliche oder Bindungsbedürfnisse, Kontrolle, Lust, Unlust) ein. Ziel dieses Faktors ist es eine innere Balance und Zufriedenheit herzustellen. ²⁴

Führungskräfte, die über ein hohes Maß an persönlichen Gesundheitsressourcen verfügen und demnach eine gesundheitsorientierte Selbstführung pflegen, können Aspekte der Mitarbeitergesundheit besser wahrnehmen und folglich auch damit verbundene Ressourcen stärken. Deshalb stellen Gesundheitsressourcen einer Führungskraft einen wichtigen Faktor für ihr Führungsverhalten und in weiterer Folge für die Gesundheit ihrer Mitarbeiter dar. Um die gesundheitsorientierte Selbstführung praktisch umsetzen zu können, benötigt eine Person Gesundheitsressourcen wie bspw. Selbstwirksamkeitserwartung, Kontrollüberzeugungen, Kohärenzvermögen, Hardiness, Resilienz und Optimismus. ²⁵ Diese Ressourcen zählen zu den Persönlichkeitsmerkmalen und gelten zwar als relativ stabil, da sie ihre Ausprägung durch biografische Erfahrungen erhalten haben, zeigen jedoch ein großes Potenzial für Veränderungen. ²⁶ Um den Rahmen dieser schriftlichen Arbeit nicht zu überschreiten, werden diese Merkmale nicht näher angeführt.

Die Vorbildfunktion: Einfluss des Führungsverhaltens auf die Gesundheit und das Gesundheitsverhalten der Mitarbeiter

Mitarbeiter nehmen ihre Führungskräfte als mehr oder weniger gutes Vorbild wahr und nutzen ihr Verhalten als Referenzpunkt für das Eigene. ²⁷ Demnach orientieren sich Mitarbeiter an Einstellungen und Verhaltensweisen ihrer Führungskraft. ²⁸ Vorgesetzte, für die Gesundheit einen hohen Stellenwert hat, die achtsam mit ihrer eigenen Gesundheit umgehen und gesundheitsförderliche Verhaltensweisen kennen und anwenden, werden infolgedessen auch die Gesundheit ihrer Mitarbeiter positiv beeinflussen. Noch größer wird dieser Effekt, wenn die Führungskräfte achtsam mit den Mitarbeitern umgehen, ihnen deren Gesundheit wichtig ist und sie sich gesundheitsförderlich den Mitarbeitern gegenüber verhalten. ²⁹

Kümmert sich eine Führungskraft um eine gesundheitsorientierte Selbstführung und bemüht sie sich darum, mit den Mitarbeitern das Thema Gesundheit zu reflektieren, so wird diese Führungskraft als gutes Vorbild wahrgenommen. Somit hat das Führungsverhalten aber auch das gesundheitsbezogene Selbstkonzept einer Führungskraft einen bedeutsamen Einfluss auf die Gesundheit und das Gesundheitsverhalten der Mitarbeiter. ³⁰ Zudem geben Mitarbeiter selbst die Führungskraft als wichtiger Indikator an, wenn es um die Bewertung der Arbeit geht. So zeigt eine repräsentative Umfrage der Initiative Neue Qualität der Arbeit (2006), dass für Erwerbstätige „ausgeprägte positive Führungsqualitäten des Vorgesetzten“ das wichtigste Kriterium bei der Frage nach „Was bedeutet gute Arbeit für Sie?“ war. ³¹ Wichtig zu erwähnen ist, dass diese Vorbildfunktion auch negative Auswirkungen haben kann, wenn das Führungsverhalten dementsprechend gesundheitsschädigend wirkt. Dies zeigt eine groß angelegte Studie mit dem Titel „Führungskräfte nehmen ihre Fehlzeiten mit“. Sie lieferte die Erkenntnis, dass Führungskräfte, deren Mitarbeiter hohe Krankenstandszeiten aufwiesen, beim Wechseln in einen anderen Bereich dafür sorgten, dass die neuen Mitarbeiter bald darauf hohe Krankenstandszeiten entwickelten. ³²

Die Gestaltung von Arbeitsaufgaben und ihre Wirkung auf die Motivation und Gesundheit der Mitarbeiter

Unter dem Begriff Arbeit wird das Tätigsein des Menschen verstanden. Der Mensch tritt dabei mit anderen Menschen als auch Hilfsmitteln in Interaktion. ³³ Das Ziel des Menschen ist es, mit Hilfe der Arbeit die eigene Existenz oder die der Gesellschaft zu sichern und/oder eine Veränderung auf der Ebene der Umwelt oder des Arbeitenden selbst zu erreichen. Arbeit wird planvoll und zielgerichtet gesteuert und muss sich an vorherrschende (gesellschaftliche) Rahmenbedingungen halten. ³⁴ Die Arbeit grenzt sich somit von anderen Tätigkeiten wie bspw. Spiel, Sport oder Lernen ab, da sie andere Zwecke verfolgt. ³⁵ Arbeit wird meist von der Führungskraft gestaltet und beinhaltet die Ebene des Arbeitsumfeldes (bspw. Lärm, soziales Arbeitsumfeld und Licht), die Ebene der Arbeitsorganisation (z.B. Rollenklarheit, Zielklarheit, Teamzusammensetzung) und die der Arbeitsaufgabe, mit welcher sich dieser Teil der Einsendeaufgabe näher außeinandersetzt. ³⁶ Die Arbeitsaufgabe umschreibt nach DIN EN ISO 6385 (2004) einen vom Unternehmen festgelegten Bestandteil der Gesamtarbeit einer Person und def. eine erforderliche Aktivität (oder eine Anzahl von Aktivitäten) einer arbeitenden Person, die der Erfüllung eines festgelegten Ergebnisses dient. ³⁷ Die Gestaltung dieser Arbeitsaufgaben zählt zu den Aufgaben der vorgesetzten Führungskraft und trägt einen wesentlichen Teil zur Gesundheit und Motivation der Mitarbeiter bei. So nehmen Führungskräfte nicht nur durch ihr eigenes Verhalten Einfluss auf die Gesundheit und Motivation ihrer Mitarbeitenden, sondern auch durch die Gestaltung von Arbeitsaufgaben und den damit verbundenen Entscheidungen. ³⁸ In Abb. 2 werden div. gesundheits- und motivationsrelevante Merkmale für die Aufgabengestaltung dargestellt. Im Zuge der nächsten Ausführungen dieser Einsendeaufgabe werden vier dieser Merkmale (Ganzheitlichkeit, Anforderungsvielfalt, Möglichkeiten sozialer Interaktion und Sinnhaftigkeit) detailliert erläutert.

[...]

¹ Vgl. Mikisek (2017), S. 15

² Weibler (2001), S. 30 f.

³ Vgl. Kossbiel (1990), S. 199

⁴ Vgl. Mikisek (2017), S. 15

⁵ Vgl. Mikisek (2017), S. 15 f.

⁶ Vgl. Ebd., S. 16

⁷ Vgl. Ebd., S. 16

⁸ Vgl. Staehle (1999), S. 342 ff.

⁹ Hannover/Pöhlmann (2012), S. 182

¹⁰ Vgl. Wild et al. (2001), S. 227 f.

¹¹ Wild et al. (2001), S. 228

¹² Vgl. Wiesmann et al. (2008), S. 760 ff.

¹³ Vgl. Faltermaier (2003), S. 57 f.

¹⁴ Vgl. Wiesmann et al. (2008), S. 760 ff.

¹⁵ Struhs-Wehr (2017), S. 69

¹⁶ Vgl. Mikisek (2017), S. 75

¹⁷ Vgl. Bamberg et al. (2011), S. 383 ff.

¹⁸ Struhs-Wehr (2017), S. 68

¹⁹ Vgl. Struhs-Wehr (2017), S. 69 f.

²⁰ Vgl. Kuhl (2001)

²¹ Vgl. Struhs-Wehr (2017), S. 70-72

²² Vgl. Ebd., S. 76

²³ Vgl. Struhs-Wehr (2017), S. 77 f.

²⁴ Vgl. Ebd., S. 78 f.

²⁵ Vgl. Ebd., S. 79 f.

²⁶ Vgl. Lehr (2007)

²⁷ Vgl. Fiss-Quelle/Quelle (2009)

²⁸ Vgl. Haslam et al. (2011)

²⁹ Vgl. Frank/Felfe (2011)

³⁰ Vgl. Struhs-Wehr (2017), S. 84 f.

³¹ Vgl. Ebd., S. 62

³² Vgl. Brandenburg et al. (2000)

³³ Vgl. Stirn (1980)

³⁴ Vgl. Hacker (1986)

³⁵ Vgl. Luczak (1998)

³⁶ Vgl. Struhs-Wehr (2017), S. 104

³⁷ Vgl. www.beuth.de Zugriff am 13.01.2019

³⁸ Vgl. Struhs-Wehr (2017), S. 104