Organisation von Projekten - oder wie viel Organisation erträgt ein Projekt?

INHALTSVERZEICHNIS

A ABBILDUNGSVERZEICHNIS

B TABELLENVERZEICHNIS

C AUSSAGEN

D ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 MANAGEMENT SUMMARY

2 EINLEITUNG
2.1 Problemstellung
2.2 Aufbau der Abschlussarbeit
2.3 Methode der Abschlussarbeit

3 DEFINITIONEN
3.1 Grundlagen
3.2 Der Begriff Projekt
3.3 Spezifikation von verbindlichen Projektelementen
3.4 Klassifikation von Projekten
3.5 Formen der Projektorganisation
3.6 Rückblick - die Geschichte des Projektmanagements
3.7 Definition und Ziel des Projektmanagements
3.8 Erfolgsfaktoren des Projektmanagements
3.8.1 Projektwürdige Aufgabenstellung
3.8.2 Projektauftrag mit messbaren Zielen
3.8.3 Promotoren
3.8.4 Kompetente Projektleiter und Teammitglieder
3.8.5 Soviel Projektmanagement wie nötig, nicht wie möglich
3.8.6 Zeitliche Freistellung
3.8.7 Klare Rollenverteilung
3.8.8 Gezielte Projektkommunikation
3.8.9 Elektronische Hilfsmittel
3.8.10 Projektmanagement-Kultur
3.9 Trends im Projektmanagement
3.10 Kritische Faktoren des Projektmanagements
3.10.1 Das magische Dreieck des Projektmanagements
3.10.2 Das Eisbergmodell
3.10.3 Sinnvolles Risiko- und Qualitätsmanagement in Projekten 15

4 AUFGABEN, RECHTE & PFLICHTEN IN PROJEKTEN
4.1 Auftraggeber / Lenkungsausschuss
4.2 Projektleiter
4.3 Projektmitarbeiter / Projektteam
4.4 Projektbeteiligte
Organisation von Projekten

5 TECHNIKEN & HILFSMITTEL
5.1 Projektwürdigkeit
5.2 Projektauftrag
5.3 Projektplan
5.4 Der Steckbrief
5.5 Projektmeetings / -besprechungen
5.6 Aufwandserfassung
5.7 Fortschrittsbericht
5.8 Projektdokumentation
5.9 Abschlussbericht (Projektabschluss)

6 SCHLUSSBETRACHTUNGEN
6.1 Chancen und Vorteile des Projektmanagements
6.1.1 Warum Projekte klassifizieren?
6.1.2 Warum Projektorganisation?
6.2 Fallstricke und Gefahren im Projektmanagement
6.3 Schlussfolgerungen

7 LESSONS LEARNED - ERFAHRUNGEN DER ABSCHLUSSARBEIT

8 LITERATURVERZEICHNIS
8.1 Literaturquellen
8.2 Internetquellen
8.3 Sonstige Quellen

9 ANHANG
9.1 Der PM-Prozess pm-handbuch.com
9.2 Projektmanagement-Kompass
9.3 Das PAX Projektmanagement-Modell
9.4 Projektwürdigkeit
9.5 Checkliste Projektmanagement
9.6 Projektauftrag
9.7 Projektplan
9.8 Steckbrief
9.9 Protokoll (Projektmeetings / -besprechungen)
9.10 Fortschritts-/Statusbericht
9.11 Abschlussbericht
9.12 Aufwanderfassung
9.13 Projekthandbuch (möglicher Inhalt)

Organisation von Projekten

A ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1 „Aufbau der Abschlussarbeit“

Abbildung 2 „Elemente des ganzheitlichen Projektmanagements“

Abbildung 3 „Entwicklung Projektmanagement am Beispiel einiger wichtiger F&E-Projekte“

Abbildung 4 „an PMI orientierter Projektmanagement-Prozess“

Abbildung 5 „Das magische Dreieck des Projektmanagements“

Abbildung 6 „Eisberg-Modell“

Abbildung 7 „Risikograph“

Abbildung 8 „Best Practices-Ebenen“

B TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1 - Einordnung von Projekten

Tabelle 2 - Spezifikation von verbindlichen Projektelementen

Tabelle 3 - minimales Schema für kleine Projekte (alternative Darstellung)

Tabelle 4 - Projektklassen

Tabelle 5 - Vor-/Nachteile der Stabs-Projektorganisation

Tabelle 6 - Vor-/Nachteile der Matrix-Projektorganisation

Tabelle 7 - Vor-/Nachteile der Reinen-Projektorganisation

Tabelle 8 - Funktionen des Projektmanagements

C AUSSAGEN

Aussage 1 „Soviel Standardisierung “

Aussage 2 „Die ganzheitliche Projektorganisation “

Aussage 3 „Das richtige Schema und die korrekte Klassifikation “

Aussage 4 „Die Wahl der richtigen Projektorganisation “

Aussage 5 „Kein Projekt ohne Projektauftrag “

Aussage 6 „Die Projektarbeit darf keine reine Zusatzarbeit sein “

Aussage 7 „Nur mit einer fundierten Ausbildung “

Aussage 8 „Nur wenn die Qualitätsanforderungen und Risiken “

Aussage 9 „Ohne Projektplan kein Überblick “

Aussage 10 „Ohne Projektdokumentation kein Überblick “

Organisation von Projekten

D ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 MANAGEMENT SUMMARY

Projektmanagement hat sich im heutigen allgegenwärtigen Wandel als geeignetes Instrument für gezielte Veränderung seit Jahren bewährt und etabliert. Jedoch scheitern noch immer viele Projekte, überschreiten den vorgegebenen Termin- und Budgetrahmen massgeblich oder liefern ein Ergebnis ab, das nicht vollständig den Erwartungen und Bedürfnissen der Kunden entspricht. Dies trotz intensiver Ausbildung der Mitarbeiter in neuen Technologien, Methoden und Techniken.

Als Grund wird vielfach die neue Technologie selbst, die mangelnde Zeit oder ganz einfach das Unvermögen des Projektleiters angegeben und artet in Schuldzuweisungen aus. Häufig ist der Grund für die mangelhafte Erfolgsquote auch nicht klar erkennbar, weil verschiedene ungünstige Faktoren das Projekt zugleich negativ beeinflussten und gemeinsam zum unerfreulichen Endergebnis führten.

Die Varianten der Projektmanagement-Systeme und des Systems-Engineerings sind heute so zahlreich und vielfältig wie es die Menge von Projektarten ist. Ebenso unterschiedlich sind Grösse, Strategie, Kultur und Struktur der Unternehmen resp. Organisationen, in welchen Projektmanagement eingesetzt wird.

Einen allgemein gültigen Projektmanagement-Ansatz, sozusagen "ab der Stange", kann es somit nicht geben. Die vorliegende Abschlussarbeit zeigt beispielhaft einen Ansatz auf, auf welchen Grundlagen Projekte erfolgreich durchgeführt werden können.

Das vorrangige Ziel kann nur ein möglichst effizientes und pragmatisches Vorgehen in Projekten sein, nicht das Aufzwingen perfektionierter Projektmanagement-Methodik.

Eine Möglichkeit ist der Grundgedanke zum „informellen Projektmanagement“. Harold Kerzner ^[2] schreibt dazu: „ Unternehmen verwalten Projekte heute eher informeller als früher. Das informelle Pro- jektmanagement besitzt zwar einen gewissen Grad an Formalität, das Projekt soll je- doch mit einem Minimum an Papierkram bewältigt werden. Es herrscht ein vernünftiges Mass an Formalität. Ausserdem basiert das informelle Projektmanagement eher auf Leitsätzen als auf Richtlinien und Prozeduren, die die Basis des informellen Projektma- nagements bilden … .. “

Mit der Klassifizierung von Projekten, der geeigneten Projektorganisation, mit Ansätzen aus dem informellen Projektmanagement und einem „Basis-Pack“ an Techniken und Hilfsmitteln wird eine solide Basis für die Projektarbeit geschaffen.

2 EINLEITUNG

2.1 Problemstellung

In der heutigen Zeit liegen Projekte im „Trend“. Man arbeitet in ihnen, man spricht über sie und fast jeder hat eine andere Vorstellung davon, was Projektmanagement ist!

Der Begriff „Projektmanagement“ setzt sich aus den Komponenten „Projekt“ und „Mana-gement“ zusammen. Zum besseren Verständnis wird eine Definition dieser Begrifflich-keiten (siehe Kapitel 3.2 "Der Begriff Projekt “ , S. 5 und 3.7 "Definition und Ziel des Pro- jektmanagements", S. 10 “) vorgenommen. Folgende Fragen sollten u.a. geklärt werden:

- welche Merkmale kennzeichnen ein Projekt?

- aus welchen Grundkomponenten setzt sich Projektmanagement zusammen?

- welche wesentlichen Aspekte sind beim Projektmanagement zu beachten?

- gibt es eine optimale Projektorganisation?

Tanja Dostal³ schreibt zur Definition des Projektmanagements in ihrer Diplomarbeit:

„ Meiner Meinung nach haben alle Definitionen zum Begriff „ Projektmanagement “ jedoch in der Quintessenz eine Ansicht gemeinsam:

Das Projektmanagement soll gewährleisten, dass die vereinbarten Ziele bzw. Problem stellungen unter den gegebenen Randbedingungen (Personal, Zeit, Budget usw.) er reicht bzw. gelöst werden. “

2.2 Aufbau der Abschlussarbeit

Die vorliegende Abschlussarbeit besteht aus mehreren Teilen.

Nach der Einführung in den Themenbereich mit der Problembeschreibung und Fragestellung im ersten Teil (inkl. Darlegung der Ziele und der Methode dieser Abschlussarbeit), werden im zweiten und dritten Teil die wichtigsten begriff-lichen und theoretischen Grundlagen des Projektmanagements in kurzer Form erläutert -unter anderem ein minimaler Katalog, Projektor-ganisationen, Erfolgsfaktoren sowie die wichtigs-ten Rollen.

Im vierten Teil werden im - Zusammenhang mit dem minimalen Katalog - einige ausgewählte Techniken und Hilfsmittel vorgestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 „Aufbau der Abschlussarbeit“

Im fünften Teil werden im Rahmen der Schlussbetrachtung die vorgängigen Ausfüh-rungen kommentiert und die Frage nach der „optimalen Projektorganisation“ beantwor-tet.

Im sechsten Teil befinden sich die mitgelieferten Dokumente und Beispiele (Anhang), sowie die Literaturquellen.

Berücksichtigt wird ebenso der Umstand, dass die Projektleiter und -mitarbeiter die Projektarbeit oftmals neben ihrer täglichen Arbeit bewältigen müssen und der Ausbildungsstand oft nur unwesentlich mehr als das Grundwissen abdeckt.

Um eine bessere inhaltliche Orientierung zu gewährleisten, gehe ich in dieser Ab-schlussarbeit in meinen Aussagen grundsätzlich von nachfolgender Situation aus:

Ausgangslage ist ein KMU-Umfeld mit einer Matrix-Organisation. Der Projektleiter und die übrigen Projektbeteiligten arbeiten hauptsächlich in ihrem Fachbereich - und nur „nebenbei“ im Projektumfeld. Der Projektleiter weist dabei einen gewissen Ausbildungsstand und gewisse Erfahrungen aus; die übrigen Projektbeteiligten haben nur z.T. (Grund-)Kenntnisse des Projektmanagements.

Die Abschlussarbeit orientiert daher sich vorwiegend am folgenden Leitsatz resp. folgender Kernaussage:

Soviel Standardisierung und Methodik wie nötig, aber - zugunsten von Flexibilität - so wenig wie möglich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aussage 1 „Soviel Standardisierung “

2.3 Methode der Abschlussarbeit

In dieser Abschlussarbeit wird vorwiegend beschreibend (deskriptiv) und analytisch vorgegangen.

Wichtige Aussagen werden jeweils mit einer „blauen Hand“ und grau hinterlegtem Text gekennzeichnet.

Verschiedene PM-Methoden und PM-Techniken unterschiedlicher Quellen und Autoren werden kritisch durchleuchtet - und teilweise weiterverwendet resp. zitiert.

Die verwendeten Bücher, Skripte und Studienarbeiten für diese Abschlussarbeit kommen mehrheitlich aus den Bereichen Projektmanagement und/oder Organisation, da Projekte eine spezielle Organisationsform sind.

Es fliessen vorwiegend Erkenntnisse aus Fachliteratur und wissenschaftlichen Ar-beiten, aber auch eigene Erkenntnisse und Erfahrungen, in diese Abschlussarbeit ein.

3 DEFINITIONEN

3.1 Grundlagen

Die vorliegende Abschlussarbeit orientiert sich an dem Gedanken der „Ganzheitlichen Projektorganisation“. Was bedeutet das?

Ganzheitlich heisst, dass die Inhalte von Projektstrategie, Projektkultur und Projektstruktur sowie deren Verzahnung berücksichtigt werden.

Unter Projektstrategie fällt die Gesamtheit aller Entscheidungen über wichtige Erfolgsfaktoren eines Projektes (Ergebnis, Vorgehensweise, Beteiligte, Budget usw.)

Projektkultur umfasst die Gesamtheit der Normen, Werte und Einstellungen, die das Verhalten der Projektbeteiligten prägen.

Projektstruktur beinhaltet alle Regelungen, welche die Prozess-, Aufbau-, Personal-, Finanz-, Sachmittel- und Informationsstrukturen eines Projektes sowie deren zeitliche, kostenmässige und qualitative Aspekte betreffen.

Heute wird oft eine prozessorientierte Sicht des Projektmanagements gepflegt. Im Zentrum des Modells stehen daher konsequenterweise die Projektprozesse die in Führungs-, Ausführungs- und Unterstützungsprozesse unterteilt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 „Elemente des ganzheitlichen Projektmanagements“

Die ganzheitliche Projektorganisation ist ein wesentlicher Eckpfeiler für die erfolgreiche Durchführung eines Projektes!

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aussage 2 „Die ganzheitliche Projektorganisation “

3.2 Der Begriff Projekt

Der Begriff „Projekt“ wird in der Literatur auf unterschiedlichste Art und Weise zitiert. Exemplarisch dazu die Definition nach DIN 69 901 aus [Pfezing/Rohde, 2006]:

„ Ein Projekt ist ein „ Vorhaben “ , das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedin gungen in seiner Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation “

Im Gegensatz zur täglichen Arbeit sind Projekte Vorhaben, die mehrere der folgenden spezifischen Merkmale aufweisen:
- Einmaligkeit der organisatorischen Regelung der Prozesse - Sie wurden in der gleichen oder vergleichbaren Form noch nicht durchgeführt.
- Definitiver Start- und Endtermin - Projekte sind zeitlich begrenzt, wobei verschie- dene Phasen durchlaufen werden.
- Interdisziplinär - Die Zusammenarbeit von Personen aus verschiedenen Bereichen und Fachgebieten ist erforderlich.
- Investition - Projekte haben oft beträchtliche Investitionen (Sachmittel und/oder Per- sonalaufwand) zur Folge
- Komplexität - Bezogen auf die Natur des Problems kann es von Vorteil sein, z.B. zwecks besserer Kontrolle oder Abgrenzung, die Lösung Projektform zu erarbeiten.

Der rasche Wandel zwingt uns, starre und seit Jahrzehnten gefestigte Strukturen und Denkweisen zu überprüfen. In einem solchen Umfeld bekommt Projektarbeit bzw. das projektmässige Denken und Handeln auch im Tagesgeschäft einen immer höheren Stellenwert. Das systematische Vorgehen des Projektmanagements (der Projektma-nagement-Prozess) ist daher auch für kleinere Vorhaben sinnvoll anwendbar

Projekte stellen auch Chancen dar, Neues anzupacken, echte Aufbauarbeit zu leisten und die Zukunft des Unternehmens (des Auftraggebers), somit auch das persönliche Umfeld zu gestalten. Gut geführte, erfolgreiche Projekte erzeugen zudem Faszination und Ausstrahlung über das Unternehmen hinaus.

Nachfolgend ein kurzer Überblick über die typische Einordnung von Projekten in den wichtigsten Branchen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 - Einordnung von Projekten

3.3 Spezifikation von verbindlichen Projektelementen

Es gibt viele Möglichkeiten, verbindliche Projektelemente festzulegen. Kriterien können z.B. der Investitionsaufwand oder übermässig hohe Personalaufwände (z.B. Informatik, Fachspezialisten etc.) sein (siehe auch Tabelle 4 - Projektklassen).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten⁴

Tabelle 2 - Spezifikation von verbindlichen Projektelementen

Organisation von Projekten Definitionen

Eine andere Darstellungsform für ein minimales Schema für sog. "kleine" Projekte (siehe Tab. Tabelle 4 - Projektklassen) könnte auch so aussehen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3 - minimales Schema für kleine Projekte (alternative Darstellung)

3.4 Klassifikation von Projekten

Eine Möglichkeit Projekte zu klassifizieren stellt die untenstehende Tabelle exemplarisch dar. Weitere Möglichkeiten und Arten der Darstellung ergeben sich aus der Zusammenstellung der Klassifizierungskriterien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4 - Projektklassen

Die Wahl des richtigen projektspezifischen Schemas und die korrekte Klassifikation unterstützen die Wahl der optimalen Projektorganisation.

Aussage 3 „Das richtige Schema und die korrekte Klassifikation “

3.5 Formen der Projektorganisation

Die wichtigsten Aufgaben der Projektorganisation sind die Einteilung der vom Projekt betroffenen Personen sowie die Organisation innerhalb der Projektgruppe. Hier werden die Tätigkeitsbereiche und die Kompetenzen der einzelnen Beteiligten sowie der Projektleiter festgelegt.

Die Projektorganisation kann in unterschiedlichen Formen erfolgen - es sind dies v.a. die Einfluss-, die Matrix- und die reine Projektorganisation sowie die Projektorgani-sation in Verbindung mit Linieninstanzen (in der Abschlussarbeit nicht beschrieben).

3.5.1 Stabs-Projektorganisation

Die Stabs-Projektorganisation (auch Einfluss-Projektorganisation) ist durch die Zusammenarbeit mit den für die permanenten Aufgaben zuständigen organisatorischen Einheiten der bestehenden Grundstruktur durch Stäbe gekennzeichnet.

Die Stabs-Projektorganisation ist v.a. für wichtige, dringliche und kleine Projekte geeignet. Vorausgesetzt wird eine starke Persönlichkeit des Projektleiters.

Die Vorteile dieser Methode sind: Nachteile der Stabs-Projektorganisation:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5 - Vor-/Nachteile der Stabs-Projektorganisation

3.5.2 Matrix-Projektorganisation

Die Matrix-Projektorganisation ist durch die Zusammenarbeit mit den für die permanenten Aufgaben zuständigen organisatorischen Einheiten der bestehenden Grundstruktur durch Entscheidungseinheiten gekennzeichnet.

Die Matrix-Projektorganisation bildet eine Kombination aus der Einfluss-Projektorganisation und der reinen-Projektorganisation. Der Projektleiter ist für die Planung, Überwachung und Steuerung des Projektes verantwortlich. Die Projektmitar-beiter werden temporär in die Projektgruppe delegiert und unterstehen fachlich dem Pro-jektleiter disziplinär jedoch ihrem Linienvorgesetzten. Das heisst, dass die Matrix-Projektorganisation für die Dauer des Projektes eine zusätzliche organisatorische Ein-heit schafft.

Die Matrix-Projektorganisation eignet sich v.a. für mittlere bis grosse Projekte, wichtige terminkritische Vorhaben und interdisziplinäre Problemstellungen. Der Projektleiter nimmt hierbei eine starke Position ein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 6 - Vor-/Nachteile der Matrix-Projektorganisation

3.5.3 Reine Projektorganisation

Die reine-Projektorganisation besteht aus autonomen Projekteinheiten, in denen sämtliche zur Projektrealisierung erforderlichen Kompetenzen zusammengefasst sind. Das heisst, dass die Projektmitarbeiter eine Organisationseinheit unter der fachlichen und disziplinarischen Führung des Projektleiters, der volle Kompetenz in bezug auf Projektmitarbeiter, Betriebsmittel und Budget hat, bilden.

Die Mitarbeiter sind ausschliesslich an diesem Projekt beteiligt und erhalten ihre An-weisungen nur vom Projektleiter, der gleichzeitig die volle Verantwortung für das Projekt trägt.

Die reine Projektorganisation eignet sich v.a. für grosse, sehr wichtige terminkritische Projekte und Projekte mit geringer organisatorischer Verknüpfung mit anderen Stellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 7 - Vor-/Nachteile der Reinen-Projektorganisation

Die Wahl der richtigen (und geeigneten) Projektorganisation ist für den Erfolg des Projektes mitentscheidend. Eine der häufigsten Formen ist die Matrix-Projektorganisation.

Aussage 4 „Die Wahl der richtigen Projektorganisation “

3.6 Rückblick - die Geschichte des Projektmanagements

In Frankreich und v.a. den USA wurde bereits gegen Ende der fünfziger Jahre an Planungssystemen gearbeitet, die vielschichtige und komplizierte Planungsaufgaben vereinfachen sollten.

Vorerst wurde das Instrumentarium vor allem für die Luft- und Raumfahrtindustrie -stark geprägt durch die NASA ^[5] - sowie für den militärischen Entwicklungsbereich einge-setzt.

Dann, Ende der 60er Jahre, setzte sich die Erkenntnis durch, dass mit Planungssystemen alleine Projekte nicht (erfolgreich) zu bearbeiten waren. Es entwickelte sich für die gesamte Projektarbeit ein neuer Überbegriff: „Projektmanagement“

Die nachfolgende Grafik zeigt beispielhaft einige wichtige F&E-Projekte und veranschaulicht die (grossen) Unterschiede:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 „Entwicklung Projektmanagement am Beispiel einiger wichtiger F&E-Projekte“ [Quelle: div. Wikipedia]

3.7 Definition und Ziel des Projektmanagements

Für die täglichen, gleichartig wiederkehrenden Aufgaben ist ein Unternehmen heute organisiert: es existieren aufbauorganisatorische Strukturen (Organigramme) mit entsprechenden Funktionen und es werden Abläufe (Prozesse) definiert.

Das Projektmanagement, das Führen oder Durchführen von Projekten, ist hingegen die einheitliche Systematik, die es erlaubt, komplexe Vorhaben effizient zu führen und ablaufen zu lassen.

Projektmanagement ist im engeren Sinn reine Führungsarbeit, speziell auf Projekte bezogen, die von den Ausführungsaufgaben der operativen Projektarbeit abzugrenzen ist. Bei der Projektplanung müssen genügend Ressourcen für diese Aufgabe eingeplant werden.

[...]

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^[2] [Quelle: Harold Kerzner 2003 „Projektmanagement - ein systemorientierter Ansatz zur Planung und Steuerung“, S. 53]

^[3] [Quelle: Tanja Dostal Februar 2005, "Projektmanagement - Chancen und Problembereiche von virtuellen Projektteams", Diplomica GmbH, Hamburg] Tanja Dostal

^[4] Ein alternatives, kompaktes Hilfsmittel - siehe auch Kapitel 5.4 Der Steckbrief, S. 20 / Anhang 9.8 „Steckbrief“, S. 38

^[5] [Quelle: „Einsatz und Grenzen alternativer Projektmanagement-Methoden in IT-Projekten, Robert Hasler, 2008]