Prozessmanagement für Tischler

Inhaltsangabe

2 Einleitung
2.1 Ausführung der Aufgabenstellung

3 Erläuterung Tischlereibetriebe
3.1 Definition Tischler
3.2 Ausbildungsabschnitte:
3.2.1 Praktikant
3.2.2 Lehrling
3.2.3 Helfer
3.2.4 Geselle (Facharbeiter)
3.2.5 Meister
3.3 Derzeitiger Stand des Tischlerberufes
3.4 Definition Tischlerbetriebe

4 Prozesse der Tischlereien
4.1 Definition Prozess
4.2 Prozessarten
4.2.1 Unterteilung nach Prozesstypen
4.2.2 Unterteilung in Prozessleistungen
4.3 Prozessarten in den hier behandelten Handwerksbetrieben
4.3.1 Prozesse der Kundengewinnung und Betreuung
4.3.2 Fertigungsbezogene Prozesse
4.3.3 Management bezogene Prozesse
4.3.4 Verwaltungsbezogene Prozesse
4.3.5 Personalbezogene Prozesse
4.4 Qualitätsbezogene Prozesse
4.5 Prozess versus Projekt
4.6 Fragestellung
4.6.1 Schließt ein prozessorientiertes Vorgehen eine Projektorganisation aus?
4.6.2 Stellt ein Projekt lediglich die Summe mehrer Prozesse dar?
4.6.3 Warum unterscheiden wir für dieses Projekt Prozesse und Projekte?

5 Prozesse der Tischlereien
5.1 Kundenauftrag Esstisch
5.2 Musterprozess Kundenberatung
5.2.1 Prozess Kundenbetreuung
5.2.2 Prozess Kundenbetreuung „tischler-center“
5.3 Prozess Lagerverwaltung
5.3.1 Prozesse der Lagerverwaltung Macro Ebene
5.3.2 Prozesse Lagerverwaltung „tischler-center“
5.4 Zusammenfassung „tischler-center“

6 Praktische Umsetzung im tischler-center
6.1 Beteiligte Firmen
6.2 Ausgangssituation
6.3 Wunsch des Auftraggebers
6.4 Aufgabenstellung
6.5 Lösungsansatz
6.6 Anmerkung

7 Ausblicke für die Handwerksbetriebe
7.1 Ausblicke für Produktionsbetriebe
7.2 Ausblicke für Handel und Kundenbetreuung
7.3 Ausblicke für Kleinbetriebe und Neugründer
7.4 Schlusswort

8 Literatur Verzeichnis:
8.1 Abbildungsverzeichnis:
8.2 Weiterführende Literatur und Downloads

9 Anhang
9.1 Tischlerei-Ausbildungsordnung
9.2 Struktur der Untersuchten Tischlerbetriebe
9.3 Prozessflussdiagramm integrierte Qualitätskontrolle

Kurzzusammenfassung / Abstract:

Kurzzusammenfassung:

„Prozessmanagement für Tischler" baut auf der Arbeit „Prozess- und Qualitätsmanagement für Einrichtungsplaner" auf und stellt den Zusammenhang mit den bereits dort ausgeführten Grundlagen in den relevanten Bereichen des Tischlerhandwerkes her. Weiters soll mit dieser Arbeit ein Leitfaden zur betrieblichen Organisation durch prozessorientierte Ansätze aufzeigt werden. Anhand von Praxisbeispielen werden mögliche Umsetzungen in den Handwerksbetrieben dargestellt.

Schlagworte : Tischler, Tischlerbetriebe, Qualität, Prozesse, (mind.3, max.6)

Abstract:

"Process management for carpenters" arrange on the work "process and quality management for facility planners" it becomes a connection to the relevant basic of the trade. Further this work places a compendium for the operational organization with processes in practice. On the basis practical examples a possible transformationen in the crafts enterprises are represented.

Keywords: carpenter, joiner, carpentry, quality, processes, (at least 3, max.6)

2 Einleitung

2.1 Ausführung der Aufgabenstellung

In dieser weiterführenden Arbeit soll der prozessorientierte Ansatz wie er bereits in der Abhandlung über „Prozess- und Qualitätsmanagement für Einrichtungsplaner“ vorgestellt wurde, vertieft werden.

Es werden Ansätze für prozessorientierte Umsetzung für Tischlereibetriebe vorgestellt, eingegangen werden soll im Speziellen auf die Kundenausrichtung und die damit verbundene Qualität. Es werden relevante Zusammenhänge mit der derzeitigen Organisationsform in der Tischlerlandschaft^[1] hergestellt.

Ergänzend zu dem Arbeitsfeld des Einrichtungsberaters wird hier das umfangreiche Tätigkeitsfeld des Tischlerhandwerkes betrachtet, von der Kundengewinnung, dem Materialeinkauf und Lagerung bis zur Auslieferung und Montage. Es werden die relevanten Zusammenhänge mit dem Prozessgedanken erörtert und auf Kundennutzen überprüft. Weiters wird auf die Thematik des Projektgedankens eingegangen und mit dem prozessorientiertem Vorgehen verglichen. Für den mit der Thematik weniger vertrauten Leser soll diese Arbeit sowohl als Informationsquelle mit relevantem Praxisbezug als auch als Leitfaden zur betrieblichen Organisation dienen. Letztendlich soll mit dieser Abhandlung eine der wenigen Arbeiten über das Tischlerhandwerk entstehen, in der das Qualitätsbewusstsein sowie der Zusammenhang zum Prozessgedanken angesprochen werden. Angesprochen werden vorwiegend Tischler und Handwerker mit ähnlichem betrieblichem Aufbau.

Letztendlich sollen anhand dieser Arbeit für ein neu entstehendes Unternehmen anhand der allgemeinen Prozessanalysen die Kernkompetenzen definiert werden, aus denen die internen Arbeitsabläufe und der Kundennutzen hervorgeht. Dieses Schriftstück kann somit als Teil des Firmenkonzeptes „tischler-center“ angesehen werden.

3 Erläuterung Tischlereibetriebe

3.1 Definition Tischler

Tischler ist die Berufsbezeichnung für Menschen, die Möbel^[2] und Bautischlerarbeiten herstellen, diese Berufsbezeichnung ist bereits seit dem 14. Jh bekannt und wahrscheinlich auf Tisch (Diskus) zurückzuführen. In der Schweiz und Teilen Deutschlands wird dieser Berufsstand auch als Schreiner bezeichnet und stellt einen Oberbegriff für die holzverarbeitenden Berufe dar, welche Möbelschreiner (Tischler) und Bauschreiner (Zimmerer) umfassen. In Österreich ist die Berufsbezeichnung einheitlich mit Tischler und Tischlerin geregelt und umfasst Bau- und Möbeltischlerarbeiten. Das Tischlerhandwerk gilt im deutschsprachigen Raum als fünftgrößtes Handwerk und wird in den meisten Fällen als Lehrberuf erlernt. Alternativ zur Lehre kann der Facharbeitertitel auch in einer vierjährigen Fachschule oder einer fünfjährigen technischen höheren Lehranstalt (mit Reifeprüfung) erlangt werden. Bei Vorliegen einer Reifeprüfung kann auch über ein 2-jähriges Kolleg für Möbel und Innenausbau der Beruf erlernt werden.

Der Tischler beschäftigt sich mit dem Entwurf, der Herstellung, der Reparatur, dem Einbau, sowie der Montage von Bauteilen aller Art aus Vollholz, Holzwerkstoffen und Kunststoffen mit Ausnahme von Dachstühlen, Fachwerken und dem Hausbau, welcher von dem Zimmermannshandwerk abgedeckt wird.

3.2 Ausbildungsabschnitte:

Im Tischlerhandwerk werden, wie bei den Handwerken allgemein üblich, die Mitarbeiter in einzelne Qualifikationsstufen eingeteilt, aus welchen man im Allgemeinen auf die Ausbildung und den Wissensstand der betreffenden Personen schließen kann. Dennoch kann daraus nicht unweigerlich auf das Können der betreffenden Menschen geschlossen werden, da zu der fachlich nachweisbaren Ausbildung noch Talent, Geschicklichkeit, Motivation, Lebenserfahrung und Routine hinzugezählt werden muss. Diese persönlichen Eigenschaften sollten bereits bei der Berufswahl berücksichtigt werden und sind maßgeblich für die weitere Laufbahn eines Auszubildenden.

3.2.1 Praktikant

Jemand der im Zuge eines Praktikums das zuvor erlangte theoretische Wissen in praktischen Anwendungen vertieft. Ein Praktikum steht meist am Ende einer schulischen Ausbildung und ist zeitlich befristet. Die Entlohnung von Praktikanten wird nicht kollektivvertraglich geregelt und unterliegt dem persönlichen Verhandlungsgeschick. Demzufolge werden in der Praxis meist gering entlohnte Tätigkeiten, welche nicht direkt einem Leistungsprozess zuzuordnen sind, von Praktikanten ausgeführt.

3.2.2 Lehrling

Wird innerhalb eines definierten Zeitraumes, in unserem Fall drei Jahre für Tischler oder neuerdings auch in vier Jahren zum Tischlertechniker, ausgebildet. Während diesem Zeitraum durchläuft der Auszubildende die im Berufsbild^[3] festgelegten Ausbildungsziele, welche zum Großteil aus dem Umfeld des Ausbildungsbetriebes stammen und durch eine theoretische Ausbildung (Dualssystem) ergänzt werden. Lehrlinge sind gerade am Beginn ihrer Ausbildung mit den meisten Maschinen und Fertigkeiten unzureichend bis gar nicht vertraut, daher unterliegen sie der Obhut eines ihnen zugeteilten Meisters oder in dessen Vertretung eines Facharbeiters, welcher auch verantwortlich für die erbrachte Leistung ist. Im Gegensatz zu dem Praktikanten wird ein Lehrling für seine Leistungen kollektivvertraglich entlohnt. Demzufolge wird seine Arbeitsleistung auch als produktive Leistung direkt einem Produkt zugeordnet.

3.2.3 Helfer

Arbeitskräfte, welche keine facheinschlägige Ausbildung für die vorgesehene Verwendung vorweisen können. Helfer werden meist an bestimmten Arbeitsplätzen angelernt oder für einfache Tätigkeiten eingesetzt. Gemäß dem Wissens- und Ausbildungsstand sind solche Arbeitskräfte leicht ersetzbar und dementsprechend entlohnt. Bei einem stark variierenden Betätigungsfeld solcher Arbeitskräfte ergibt sich durchaus ein entsprechend hoher Ausbildungsaufwand, welcher in Einzelfällen durchaus an dem zur Erlangung einer Facharbeiterprüfung heranreicht.

3.2.4 Geselle (Facharbeiter)

Als Geselle wird ein Handwerker bezeichnet der nach Absolvierung seiner Ausbildung, durch eine Lehre oder Fachschule, durch Ablegen einer Gesellenprüfung (Facharbeiter oder auch Lehrabschlussprüfung) seine Ausbildung in dem entsprechenden Handwerk nachweisen kann. Da die in dieser Arbeit behandelten Betriebe überwiegend Facharbeiter in den produktiv besetzten Positionen beschäftigen, wird im Verlaufe dieser Abhandlung von Facharbeitern als Arbeitnehmern ausgegangen.

3.2.5 Meister

In Österreich ist wie in Deutschland und Luxemburg die Ablegung einer Meisterprüfung und das damit verbundene Recht, den Meistertitel zu führen, eine Voraussetzung für die selbständige Ausübung eines Meisterbetriebs. Zwar gibt es mittlerweile einige Lockerungen, um Tischlerbetriebe in Teilsegmenten, wie zum Beispiel Montagetätigkeiten oder Anfertigung von Profilleisten zu führen. Allerdings dürfen sich solche Betriebe nicht als Tischlerei bezeichnen und der erbrachte Befähigungsnachweis gilt als eingeschränkt. Zur Meisterprüfung als solches kann jeder

Volljährige mit einschlägig, abgeschlossener Berufsausbildung antreten. In Meisterprüfungsvorbereitungskursen, einjährigen Meisterklassen oder zweijährigen Meisterschulen können die notwendigen Fähigkeiten erlernt und die beruflichen Kenntnisse und Fertigkeiten vertieft werden.

In vielen Betrieben wird die Ausbildung zum Meister auch als Weiterqualifikation der Mitarbeiter, im Speziellen als Vorarbeiter, Techniker oder Abteilungsleiter genutzt.

3.3 Derzeitiger Stand des Tischlerberufes

Das Tischlerhandwerk zählt zu den fünftgrößten Handwerksberufen und liegt in der Beliebtheitsskala bei den Lehrberufen an dritter Stelle.

Die Zukunftsaussichten werden von den Innungsmeistern wie folgt dargestellt:^[4] „Die künftigen beruflichen Beschäftigungs- und Aufstiegsmöglichkeiten sind für die jungen Tischler in Österreich vielfältig und aussichtsreich: Rund 10.000 holzbe- und verarbeitende Betriebe in Industrie und Handwerk beschäftigen etwa 100.000 Mitarbeiter. Eine große Zahl von einschlägigen Handels- und Zulieferbetrieben, aber auch die Gebietskörperschaften suchen gut ausgebildete Tischler als hochqualifizierte Mitarbeiter für Produktion, Verkauf und Wartung. Auf Grund der soliden und vielseitigen Ausbildung werden Tischler aber auch von holzfremden Branchen gesucht, weil sie nach kurzer Umstellung auch dort sehr gut ihren Mann bzw. ihre Frau stellen können.“

3.4 Definition Tischlerbetriebe

Als Tischlerbetriebe werden an dieser Stelle all jene Unternehmungen eingestuft, in denen vorwiegend Arbeiten aus dem Berufsbild des Tischlers durchgeführt werden, in welchen der notwendige Maschinenpark zur Verfügung steht und in welchen ein gewerbliches Ausmaß nicht überschritten wird. Die Beschäftigten dieser Betriebe weisen eine entsprechende, in den vorangegangen Kapitalen beschriebene Ausbildung vor oder haben einen verwandten Beruf erlernt (Zimmerer, Fassbinder, Leichtflugzeugbauer oder dergleichen). Die Eigentümer oder bestellten Stellvertreter können sowohl die gewerberechtlichen (Meisterprüfung) als auch handelsrechtlichen (Unternehmerprüfung) Voraussetzungen nachweisen.

4 Prozesse der Tischlereien

4.1 Definition Prozess

Als Prozess^[5] kann jede Tätigkeit betrachtet werden, welche Eingaben (Inputs) enthält und diese in Ausgaben (Output) umwandelt. Das funktionierende Zusammenspiel und Ineinandergreifen (Prozesskette) macht die Prozessorientierung aus.

Betrachtet man nach dieser Definition die Prozesse, so kann man sie in folgende Prozessarten einteilen.

4.2 Prozessarten

4.2.1 Unterteilung nach Prozesstypen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^[6]

Abbildung 1:Prozesstypen

Leistungsprozesse werden häufig auch als Kern- oder Geschäftsprozesse bezeichnet und beschreiben jene Abläufe die von dem zentralen Geschäftsbild geprägt werden. Diese Prozesse haben unmittelbaren Bezug zu einem Kunden und haben somit direkten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit. In den Leistungsprozessen liegt die eigentliche Wertschöpfung einer Unternehmung, sie tragen direkt zur Wertsteigerung eines Produktes bei.

Unterstützungsprozesse sind für die Unterstützung der Leistungsprozesse verantwortlich und schaffen die Rahmenbedingungen für einen reibungslosen Ablauf der Geschäftsprozesse. Sie dienen indirekt der Wertschöpfung und haben in den seltensten Fällen Einfluss auf den Kundennutzen. Unter anderem werden zu den Unterstützungsprozessen die Materialbeschaffung und Arbeitsvorbereitung sowie diverse Wartungs- und Instandhaltungsaufgaben gezählt.

Führungsprozesse werden durch das Management geprägt und dienen der kurz-, mittel- und langfristigen Unternehmensplanung. Zu deren Merkmalen zählen diverse Planungstätigkeiten, wie Budgetaufstellungen, Mitarbeiterentwicklung,... Sie dienen wie die Unterstützungsprozesse nur indirekt der Wertschöpfung.

4.2.2 Unterteilung in Prozessleistungen

In der zitierten Literatur wird unterteilt in:^[7]

- Nutzleistung: als solche werden jene Prozessleistungen bezeichnet, welche sowohl geplant sind als auch zur Wertsteigerung beitragen.
- Stützleistung: sind jene Prozessleistungen, welche planbar sind, allerdings nicht zur Wertsteigerung beitragen.
- Blindleistung: jene Leistungen welche ungeplant sind und Kosten verursachen.
- Fehlleistung: jene Prozessleistungen welche sowohl Kosten verursachen als auch eine Wertminderung zufolge haben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2:Prozessleistungen

Da sich bei entsprechendem Kalkulationsschema ein linearer Zusammenhang von Wertschöpfung und Kosten ergibt, liegen in dem Bereich der Nutzleistungen nur wenige Möglichkeiten, das Betriebsergebnis über die Optimierung der betreffenden Prozesse steuern zu können, vor. Anders bei den Stützleistungen, bei denen eine Reduktion der Kosten keinen Einfluss auf den Wert der Produkte hat, hier wird eine ständige Verbesserung der entsprechenden Prozessschritte angestrebt. Bei Blindleistungen handelt es sich im Allgemeinen um Leistungen, welche unbewusst ablaufen oder ungeplant auftreten, wie zum Beispiel unvorhergesehene Bearbeitungsschritte oder doppelt ausgeführte Tätigkeiten. Hier wird angestrebt diese vorzeitig auszumachen und nach Möglichkeit zu vermeiden. Bei den Fehlleistungen handelt es sich um Prozesse, welche sowohl eine Wertminderung als auch einen Anstieg der Kosten verursachen. Hier handelt es sich um die Produktion von Ausschuss oder minderer Qualität, welche Nacharbeit zufolge hat. Diese Fehlleistungen sollten so gering wie möglich gehalten werden und verlangen eine laufende Qualitätskontrolle und Verbesserung.

4.3 Prozessarten in den hier behandelten Handwerksbetrieben

Folgend eine Auflistung und Analyse von Prozessen, welche in typisch traditionell handwerklich geführten Tischlereien vorkommen.

4.3.1 Prozesse der Kundengewinnung und Betreuung

Hier handelt es sich für den Tischler als Handwerker um unterstützende Prozesse mit Ansätzen von Leistungsprozessen, da für einen Grossteil der kleinen und mittleren Tischlereien eine strikte Trennung der Bereiche Verkauf und Produktion gilt. Betrachtet man nun die Kundengewinnung in Bezug auf die Wertschöpfung der Produktion, so stellt man nur geringe Auswirkungen fest. Andererseits betrachtet man die Kundenbetreuung aus Sicht der Möbelverkäufer und Einrichtungsberater, fällt ein wesentlicher Teil der Wertschöpfung auf die Dienstleistung, Beratung und Verkauf. Aus Sicht des Kunden, für den sowohl die Prozesse der Beratung als auch die Produktionsprozesse im Allgemeinen verborgen bleiben, haben die Ergebnisse beider Prozesse Einfluss auf die Zufriedenheit. Als Ursache dafür ist die für den Kunden nicht erkennbare Abgrenzung der Bereiche Möbelhandel und Möbelproduktion. Für Kleinbetriebe, in denen meist vom Meister (Eigentümer) die Kundenbetreuung mit übernommen wird, gilt demzufolge eine Betrachtung als Leistungsprozess, leitet dieser Meister ebenfalls auch die Produktion, so gilt auch hier die Einordnung zu den Leistungsprozessen. Für Unternehmungen, in denen eine personelle und auch räumliche Abgrenzung der beiden Bereiche vorliegt, ist eine Betrachtung aus der jeweiligen Perspektive anzuraten und diese auch aus den Bereichen heraus auf Verbesserungen zu analysieren. Für eine ganzheitliche Strategie ist allerdings ein Abgleich der Verbesserungsprojekte mit den jeweils anderen Bereichen notwendig, um die Sichtweise des Kunden zu berücksichtigen.

Prozesse aus diesen Bereichen:

- Kunden über Aktionen und Produkte informieren
- Laufkundschaft beraten und Produktvorführung
- Planungen durchführen
- Naturmasse abnehmen
- Kundenfreigabe einholen
- Muster beistellen und Produkte anfordern
- Bestellungen durchführen
- Montage und Liefertermine vereinbaren
- Ergänzungen und Änderungswünsche umsetzen
- Begleitende Montagekontrolle und Endabnahme mit den Kunden
- Produktsortiment warten
- Erstellung aller relevanter Dokumente (Offerte, Lieferschein, Rechnungen...) Vertragsabschluss
- Tatsächliches Projektende feststellen

4.3.2 Fertigungsbezogene Prozesse

Auch hier könnte man wieder eine Sichtweise zweier Seiten feststellen. Betrachtet man die Prozesse aus Sicht des Tischlers als Möbelhändler, welcher seine Produkte zukauft, so gelten diese Prozesse im eigentlichen Sinn nicht der Unternehmung als zugeordnet, wenn er keinen Einfluss auf die Produktion hat. Hat der Möbelverkäufer direkten Einfluss auf die Produkte wie im vorangegangene Beispiel der Meister oder werden bei dem Möbelverkauf bereits produktionsrelevante Schritte festgelegt, so ist das Vorgehen der getrennten Betrachtung und Analyse mit anschließender Betrachtung aus Sicht des Kunden und daraus resultierenden Verbesserungen anzuraten. Für den typischen Tischlereibetrieb können die fertigungsbezogenen Prozesse den Leistungsprozessen und den produktionsbedingten unterstützenden Prozessen zugeordnet werden.

Leistungsprozesse aus diesen Bereichen:

- Bearbeitung von Werksstücken
- Zusammenbau von Werksstücken und Einzelteilen
- Anfertigung einer Kundenplanung
- Lieferung
- Montage und Lieferung
- Beschaffung der Materialien

Unterstützungsprozesse aus diesen Bereichen:

- Rüsten und Einstellen von Maschinen
- Warten von Maschinen und Anlagen
- Interner Materialtransport
- Arbeitsvorbereitung
- Verschnittoptimierung
- Instandhaltung
- Lieferantenbeurteilungen

Ausschlaggebend für die Zuordnung sind auch hier wieder der Kunde und der daraus resultierende Nutzen wichtig. Für eine innerbetriebliche, betriebswirtschaftliche Analyse kann man bei gleich bleibendem Kalkulationsschema diese heranziehen und analysieren, welche Kosten direkt einem Kunden bzw. Projekt zugeordnet werden können. Können Kosten direkt zugeordnet und auch verrechnet werden, so kann eine Einstufung als Leistungsprozess getroffen werden.

4.3.3 Management bezogene Prozesse

Hier handelt es sich je nach Umfang des Aufgabengebietes größtenteils um Führungsprozesse. Es handelt sich hier um strategische Planungen, Budgetierungen usw., welche grundsätzlich in keinem direkten Bezug zur Kundenzufriedenheit stehen.

Typische Prozesse aus diesem Bereich:

- Personalentwicklung und Personalplanung
- Ausrichtung des Unternehmens
- Unternehmensstrategie (Philosophie)
- Produktsortiment (Maschinenankäufe)
- Eigenfertigung oder Fremdvergabe
- Produktionserweiterung

Diese Prozesse haben indirekten Einfluss auf den Kunden, da sie die Unternehmensstrategie repräsentieren (ihr Tischler macht’s persönlich) und zukünftige Kunden bereits ansprechen. Sie haben aber auf laufende Aufträge keinen Einfluss, sondern steuern die Ausrichtung eines Unternehmens.

4.3.4 Verwaltungsbezogene Prozesse

Die verwaltungsbezogenen Prozesse sind ausschließlich den Unterstützungsprozessen zuzuordnen, da das Kerngeschäft für Tischlereien in der Produktion und Montage ihrer Produkte liegt. In Ausnahmefällen kann es bei Sonderaufträgen vorkommen dass im Zuge einer Projektabwicklung, Ausschreibung, Rechnung oder Stundenaufstellung im Auftrag eines Kunden durchgeführt werden, dies entspricht aber nicht der üblichen Leistung einer Tischlerei.

Typische Prozesse aus der Verwaltung:

- Zeiterfassung
- Lohnverrechnung
- Buchhaltung
- Führung von Lagerständen
- Arbeiten des Sekretariats
- Behördenwege
- Abschluss von Versicherungen

Gerade für Aufgaben aus diesen Bereichen gibt es für Handwerksbetriebe diverse Drittanbieter, welche diese Leistungen anbieten. Es besteht je nach Größenordnung des Unternehmens die Möglichkeit, Tätigkeiten weiterzugeben oder komplett zuzukaufen. Weiters bieten diverse Softwarehersteller vorgefertigte Programme, welche übernommen werden können oder gegen Entgelt modifizierbar sind. Hier sei angemerkt dass fertige Programme vorspiegeln, die Prozesslandschaft einer Unternehmung bereits wiederzugeben, aber gerade bei Kleinbetrieben und Neugründungen ist es umso wichtiger sich mit den individuellen Abläufen auseinanderzusetzen.

[...]

^[1] Siehe Anhang Kapitel 9.2

^[2] Mehr dazu unter http://www.tischler.at/young/lehrberuf_tischler Datum 11.04.2007

^[3] siehe Anhang Kapitel 9.1 aus http://www.tischler.at/young/ausbildungsvorschriften Datum 11.04.07

^[4] http://www.tischler.at/young/lehrberuf_tischler Datum 11.04.2007

^[5] Jürgen Behrens Unternehmensberater „Erfolgsfaktoren Qualitätsmanagement“ Seite 22

^[6] Siehe unter Dipl. Ing. Dr. Bernd Jung Prozessmanagement in der Praxis 2 Auflage Seite 22

^[7] Aus der Vorlesung von Dipl.-Ing. (FH) Gernot Schieg „Produktions- und Prozessmangement WS 2006“