Qualitäts- und Prozessmanagement für Einrichtungsplaner

Inhaltsangabe

2 Einleitung
2.1 Ausführung der Aufgabenstellung
2.2 Beteiligte Gruppen und deren Interessen
2.3 Einfluss auf die Qualität

3 Prozesse
3.1 Einführung in das Prozessdenken
3.1.1 Definition
3.1.2 Ansätze aus der Geschichte
3.2 Einfluss der Normen
3.3 Prozessmerkmale
3.3.1 Prozessauslösendes Ereignis
3.3.2 Definierter Anfang
3.3.3 Summe von sich wiederholenden Tätigkeiten
3.3.4 Messbarer Prozessoutput
3.3.5 Definiertes Ende
3.3.6 Prozessabschließendes Ereignis
3.3.7 Betroffene Funktionen (Fachbereiche, Linienstellen, Abteilungen)
3.4 Prozessmanagement
3.4.1 Definition Management
3.4.2 Ziele des Prozessmanagements
3.4.3 Aufgaben des Prozessmanagements
3.4.4 Prozessmanagement versus Projektmanagement
3.4.5 Aufgaben des Prozesseigners
3.4.6 Prozessdarstellung

4 Der Einrichtungsplaner und seine Prozesse
4.1 Bedarf nach prozessorientiertem Vorgehen
4.2 Bedarf an Qualität
4.3 Relevante Kapitel zu ISO 9001:2000
4.3.1 Kapitel 5) Verantwortung der Leitung
4.3.2 Kapitel 7) Produktrealisierung
4.3.3 Kapitel 8) Messung und Analyse
4.4 Zusammenfassung Normen

5 Ausblick für den Einrichtungsplaner
5.1 Qualität und Prozesse
5.2 Kreativität und Normen
5.3 Zugang für den Einrichtungsplaner
5.4 Schlusswort

6 Anhang
6.1 Literatur Verzeichnis:
6.2 Abbildungsverzeichnis:
6.3 Weiterführende Literatur und Downloads
6.4 Gegenüberstellung Prozessdenken
6.5 Auflistung Relevanter Kernprozesse
6.6 Prozessflussdiagramm für Auftragsanbahnung
6.7 Informations-Flyer für Interviews

(Kurzzusammenfassung / Abstract: Formvorlage)

Kurzzusammenfassung:

Diese Arbeit stellt einen Leitfaden für qualitäts- und prozessorientiertem Vorgehen für Einrichtungsplaner dar. Es wird erläutert inwieweit Prozesse und Qualität für Planungstätigkeiten, welche vorwiegend individuellen Naturen abstammen, relevant sind. Relevante Punkte und Ergebnisse der Arbeit sollen für Architekten, Einrichtungsplaner und ähnliche Berufsgruppen als Vorlage und Basis für weitere Arbeiten zur Verfügung stehen.

Schlagworte : Qualität, Einrichtungsplaner, Kundenzufriedenheit, Prozesse, Innenarchitekt;

(mind.3, max.6)

Abstract:

These assignment personats a compendium for indoor designer to get customer satisfaction with mediums which are based on quality- and processmanagement. A conceptional procedure explains the quality assurance for designer. Processes will personated clearly so that craftspersons have a direction to reconstruct it for there own operation method.

Keywords: quality, furniture, indoor designer, customer satisfaction, process; (at least 3, max.6)

2 Einleitung

2.1 Ausführung der Aufgabenstellung

Wenn man das heutige Angebot an Dienstleistungen und Produkten genauer beobachtet, wird einem bald bewusst dass es sich um eine Fülle an gleicher oder ähnlicher Ideen handelt. Dennoch schaffen es einige sich besonders hervorzuheben. Dies mag auf besonderen Nischenlösungen oder gutem Marketing beruhen, welches einem Produkt zugegebenermaßen auch einen gewissen Erfolg verschafft. Doch um längerfristig am Markt zu bestehen, ist ein viel bedeutenderer Faktor ausschlaggebend, nämlich die Erfüllung der Kundenwünsche. In weiterer Folge können diese auch als Produktqualität oder Qualität im Allgemeinen bezeichnet werden. Qualität bezieht sich nicht ausschließlich auf Produkte, sie ist vielmehr eine subjektive Wahrnehmung der Kunden. Sie taucht überall dort auf, wo Wünsche erfüllt werden, egal ob diese bewusst kommuniziert oder zufällig befriedigt werden. Um genau diesen Erfolgsfaktor nicht dem Zufall zu überlassen ergibt sich folgende Aufgabenstellung: Die Kunderatung und damit verbundene Planung haben besonderen Einfluss auf die entstehende Qualität weil es ja gerade in diesen Prozessen um die Äußerung der konkreten Wünsche und deren Umsetzung geht. Genauer betrachtet handelt es sich um das eigenständige Produkt Dienstleistung mit der damit verbundenen Qualität und einer Fülle an Folgeprozessen, welche wiederum Qualität zur Folge haben. In dieser Arbeit soll die Kundenzufriedenheit durch strukturiertes Prozessdenken des Einrichtungsplaners sichergestellt werden. Untersucht werden sollen im Speziellen alle Vorgänge der Kundenbetreuung vom Erstgespräch bis zum Vertragsabschluss, mit dem Ziel die Kundenerwartung zu erfüllen. Somit kann diese Arbeit als Orientierungshilfe für Handwerksmeister, Einrichtungsberater und Innenarchitekten verstanden werden, um deren Dienstleistungskompetenz mit einfachen Mitteln das Qualitätsmanagement und Prozessdenken zu steigern. Ergänzend soll ein typischer Musterprozess dargestellt werden, welcher als Grundlage für die Planungstätigkeit dienen soll. Bei der Lösungsfindung wird allgemein davon ausgegangen, dass es sich für den Planer um einen unbekannten Kunden handelt, welcher ein persönliches Lösungskonzept benötigt. Gerade wegen der in diesen Bereichen herrschenden individuellen Lösungen, sollen Anhaltspunkte für wiederkehrende Tätigkeiten aufgezeigt werden um diese als Prozesse in die Betriebsorganisationen zu integrieren.

2.2 Beteiligte Gruppen und deren Interessen

Definition: Kunde

All jene die mindestens ein Produkt handwerklicher Herkunft für den Innenausbau oder Möblierung kaufen wollen und bereit sind für entsprechende Beratung zu bezahlen.

Diese Ausführung würde aus wirtschaftlichen Gesichtspunkten völlig ausreichen, dennoch fehlt zur konkreten Wunscherfüllung eine entscheidende Erweiterung. All jene die das erzeugte Produkt benutzen oder in weiterer Folge damit zu tun haben. Daher unterscheiden wir folgend auch in:

- Primärkunden
- Sekundärkunden

Beispiel Kinderzimmer: Als Primärkunden betrachten wir den Vater welcher wirtschaftlich als Kunde auftritt und auch mehr oder weniger seine Wünsche äußert. Ganzheitlich betrachtet hat auch der Benutzer (Sekundärkunde) das Kind entscheidenden Einfluss auf die Planung und die damit empfundene Qualität. In diesem Fall müssen die Bedürfnisse aller Beteiligten bei der Gestaltung mitberücksichtigt werden.

Daraus abgeleitete Bedürfnisse:

Primärkunde (Vater): Gestaltung, Multifunktionalität, Design, Kosten, Liefertermin, ... Sekundärkunde (Kind): Funktionalität, dem Alter entsprechend, ...

Definition: Einrichtungsplaner

All jene die eine einschlägige Ausbildung haben und gegen Entgelt ihre Dienstleistung anbieten.

Daraus abgeleitete Bedürfnisse:

Wirtschaftlichkeit, Gewinn, Folgeaufträge, Kundenzufriedenheit, ...

Architekt / Innenarchitekt:

Entsprechend deren Ziele den Obengenannten werden sie in dieser Arbeit ebenfalls als Einrichtungsplaner bezeichnet. Sollte dies nicht der Fall sein ist zu überprüfen ob nicht eine Beurteilung als Sekundärkunde besteht.

Definition: Produzent

Diejenigen welche gegen Entgelt im Auftrag des Einrichtungsplaners ein Werkstück oder Teile dessen produzieren.

Daraus abgeleitete Bedürfnisse:

Erzielung eines Gewinns, Produktionsauslastung, einfach zu produzierende Bauteile, wiederkehrende Materialien, keine Zwischenlagerung, ...

Definition: Monteur

All jene die im Auftrag des Einrichtungsplaners Werkstücke montieren oder zusammenbauen.

Daraus abgeleitete Bedürfnisse:

Wirtschaftlichkeit, einfache Handhabung, handliche Teile, robust, wenig Verpackungsmaterial zu entsorgen, ...

Definition: Spediteur

All jene die im Auftrag des Einrichtungsplaners Werkstücke oder Teile davon transportieren.

Daraus abgeleitete Bedürfnisse:

Gewinn, leicht zu transportieren, leicht zu verstauen und zu verpackt, unempfindlich gegen Transportschäden, ...

Sollten Obengenannte ebenfalls unentgeltlicht oder ohne Auftrag des Einrichtungsberaters agieren ist wiederum eine Stellung als Sekundärkunde zu überprüfen.

z.B. im Falle beigestellter Halbteile oder Selbstmontage wobei im letztern Fall auch eine Überprüfung auf entsprechende Eignung anzustellen ist (zusätzliche Schulung oder einfachere technische Lösungen)

2.3 Einfluss auf die Qualität

Um nun relevante Ansatzpunkte für die entstehende Qualität zu erhalten, betrachten wir das Einwirken des Kunden und letztendlich auch die Tatsache, dass dieser eine fehlende Qualität bemängeln würde. Diese Erkenntnis führt uns zum Beginn der Prozesskette (Einrichtungsplanung) welche vereinfacht dargestellt aus dem Kundenauftrag (Input), der Tätigkeit des Planers, welche zum Output generiert wird, und der Rückmeldung über die Kundenzufriedenheit besteht. Somit müssen wir an dieser Stelle feststellen das jener der die Qualität feststellt, wohl auch den größten Einfluss haben wird. Mit dieser Information beginnen wir bei der Aufgabe des Planers: Zu Beginn seiner gestalterischen Arbeit durch geschicktes Abfragen alle Wünsche in Erfahrung zu bringen, alle Primär- und Sekundärkunden auszumachen, diese Information dann technisch in einem wirtschaftlichen Rahmen umzusetzen. Bei vorliegender komplexer Aufgabenstellung stößt man dann bald an die Grenzen der Überschaubarkeit. Bereits hier werden die Vorteile, einer detailierten Prozessdarstellung ersichtlich, welche in späteren Kapiteln genauer beschrieben wird. Zurück zur Frage der Qualität haben sowohl der Kunde als auch der Planer wesentliche Einfuß auf diese.

Da in dieser Arbeit vorwiegend die Tätigkeiten des Planen und Beraten behandeln, muss hier darauf hingewiesen werden, dass natürlich auch mit einem nicht unwesendlichen Einfluss der ausführenden Gruppen Produzenten, Monteur usw. gerechnet werden muss. Ausgehend davon, diese würden ihre Aufgaben soweit beherrschen, dass nur durch Fehlplanungen oder unzureichender Kommunikation qualitätsmindernder Output entsteht, wird bei der Prozessanlyse des Planers auch berücksichtigt, dass genauestens darauf zu achten ist die Grenzen der technischen Machbarkeit nicht zu durchbrechen und keinen überdurchschnittlich hohen wirtschaftlichen Aufwand zu verursachen.

Zusammengefasst: Einfluss auf die Qualität haben alle, das kann sogar soweit gehen, das wir in Form eines Projektumfeldes Analyse^[1] alle theoretisch möglichen Beteiligten beurteilen müssen bis hin zu Unfällen und Katastrophenfällen. Was bei größeren Projekten durchaus üblich ist, wird im Zuge dieser Arbeit in einem vertretbaren Ausmaß vom Einrichtungsberater durchgeführt.

Beispiel zu Projektumfeld Analyse:

Im Zuge einer Beurteilung der Systempartner kann festgestellt werden, dass sich ein besonders querulenter Nachbar durch den Lärm der Montagearbeiten belästigt fühlen könnte.

Lösungen bereits vor Arbeitsbeginn darauf hinweisen ev. mit Blumen, einer Flasche Wein,

3 Prozesse

3.1 Einführung in das Prozessdenken

In den vorangegangen Kapiteln wurde bereits Qualität und deren Abhängigkeit von einem systematischen Vorgehen beschrieben. Hier soll nun der Ansatz über das Zerlegen in Einzelschritten dem Prozessdenken erklärt werden.

3.1.1 Definition

Als Prozess^[2] kann jede Tätigkeit betrachtet werden, welche Eingaben (Inputs) enthält und diese in Ausgaben (Output) umwandelt. Das funktionierende Zusammenspiel und Ineinandergreifen (Prozesskette) macht die Prozessorientierung aus.

3.1.2 Ansätze aus der Geschichte

Bei einer genaueren Recherche über effiziente und nachhaltige Produktentwicklung in der Einzelfertigung stößt man relativ bald auf die herausragenden Arbeiten des beginnenden 19 Jahrhunderts resultierend aus der beginnenden Industrialisierung. Aus den Vorträgen von Professor Daniel Menard über „Das Bauen aus Sicht des Gesamtleiters“ kann durchaus geschlossen werden, dass der Erfolg der Sezession Bauwerke und deren Funktionalität auf prozessorientiertem Denken beruhen. Beispielhaft umgesetzt wurde dieses Vorgehen von Otto Kolman Wagner in vielen seiner Architekturen, wie zum Beispiel der Postsparkasse in welcher er die internen Abläufe der spätern Benutzer erfasste und in seiner Planung wirkungsvoll umsetzte.

Im Falle der besagten Postsparkasse wurde der umstrittene Entwurf von Architekt Wagner gerade wegen der funktionsorientierten Anordnung bevorzugt^[3].

Einen weiteren Meilenstein setzte Margarethe Shüthe-Lihotzky mit ihrer Frankfurter Küche. Welche vom Frankfurter Hochbauamt in Auftrag gegeben wurde mit der Absicht ein Massenkonzept für soziale Wohnbauten zu schaffen. Frau Shüthe -Lihotzky berücksichtigte bei diesem Projekt die bereits von ihr im Jahre 1926 formulierten Gebote.^[4]

- Wege in der Wohnung auf ein Mindestmass beschränken
- Die Wohnung so gestalten dass sie mühelos sauber zu halten ist
- Ergonomie des Arbeitsgerätes an den Bedarf anpassen (Erreichbarkeit/Handhabung)
- Angemessene Arbeitshöhen ermitteln
- Belichtung und Belüftung des Arbeitsplatzes
- Es sind ausreichende Arbeitspausen einzulegen
- Es ist auf die Fitness des Körpers auch außerhalb der Arbeitszeit zu achten
- Es soll jede Verrichtung bis in Detail durchdacht werden
- Es sind die günstigsten Arbeitsabläufe zu überlegen

Fand diese Denkweise im Allgemeinen zu einer ausreichenden Produktqualität so entstand mit dem wachsenden Bedarf an individuellen Lösungen auch der Bedarf an Dienstleistungsqualität. Ansätze dazu findet man im beginnenden 19 Jahrhundert wo in der aufkeimenden Industrialisierung die Arbeitsteilung eingeführt wurde. Diese wiederum forderte eine Gliederung in Einzelaufgaben welche gesondert voneinander betrachtet wurden (dem heutigen Prozessdenken). Dieses Denken führte dazu dass nicht nur Produkte, sondern auch Handlungen (Dienstleistungen) einzeln dargestellt wurden.

3.2 Einfluss der Normen

Mit wachsender Produktivität und der einhergehenden Zusammenarbeit von Unternehmungen wurde auch der Bedarf an Regelungen notwendig. Im Allgemeinen in Form von regulativen Dokumente aus dem nichtgesetzlichen Bereich den Normen.

Die Entstehung solcher ist oft langwierig und basiert auf dem kleinsten gemeinsamen Nenner facheinschlägiger Gremien. Im Gegensatz zu technische Normungen welche eindeutig durch Zahlenwerte und der zulässigen Toleranz beschrieben werden können, sind Normungen von Produkten insbesondere Dienstleistungen meist nur allgemein formuliert und fordern eine produktspezifische Beurteilung. An dieser Stelle sei auf die Forderungen der ISO 9001:2000 verwiesen, auf welche in späteren Kapiteln noch zurückgegriffen wird. Im Gegensatz zu anderen Normen ist diese stark Umwelt orientiert und eignet sich gut für Zertifizierungszwecke, für weiterführende qualitäts­sichernde Maßnahmen und Optimierung der organisatorischen Strukturen sind hier auf die ISO 9004:2000 verwiesen. Gemeinsam bilden diese beiden Normen ein konsistentes Paar zur Qualitätssicherstellung mit Hilfe von prozessorientiertem Vorgehen.

Zu den Zertifizierungen sei hier gesagt, dass sie nicht nur mit entsprechenden Kosten verbunden sind, sondern auch mit erheblichen internen Aufwenden und Umstrukturierungen. Man will zum Beispiel, wie dieser namhafte Büromöbelhersteller wie folgend werben: Offizielle Homepage der Firma Vitra^[5] „Qualität beginnt bei den richtigen Materialien von zuverlässigen, verantwortungsvollen Lieferanten. In der Fabrik werden unsere Möbel nach genau vorgegebenen Standards von unseren Mitarbeitern produziert, die für die Qualität jedes einzelnen Produkts verantwortlich sind. Vitra wurde nach DIN EN ISO 9001:2000 zertifiziert. Unser Qualitätsanspruch endet nicht in der Fabrik - der Service-Gedanke ist für uns und unsere Handelspartner genauso wichtig wie die Herstellung der Möbel selbst. Um unseren Kunden eine gleichbleibend gute Qualität aller Vitra-Produkte zu sichern, unterhalten wir ein eigenes Test-Center. Die Testanforderungen dort liegen weit über den geforderten Normen."

So ist eine offizielle Zertifizierung Voraussetzung. Möchte man hingegen sein Unternehmen lediglich auf die Kundenwünsche ausrichten und die Vorteile solcher Normbedingter Strukturen nutzen, so ist es durchaus üblich eine Implementierung in Anlehnung an die Norm durchzuführen. Gerade bei kleineren Unternehmungen ist eine solche Implementierung oft hilfreich um im globalen Wettbewerb mitzuhalten.

Trotz alldem dürfen die intern anfallenden Kosten und Aufwendungen nicht unterschätzt werden, weiteres ist ein entsprechendes Fachwissen der beauftragten Personen Grundvoraussetzung für eine brauchbare Umsetzung. Einem Abgleiten von Normvorgaben ist allerdings abzuraten da sonst die Vergleichbarkeit mit anderen Unternehmungen verloren geht und eine spätere Zertifizierung auf der bestehenden Basis erschwert wird, legitim hingegen ist Punkte der Normforderung zu streichen welche nicht in Zusammenhang mit der Tätigkeit des Betriebes stehen.

3.3 Prozessmerkmale

Nachdem zuvor bereits Prozess als Wort definiert wurde, nun ein Auszug der wichtigsten Prozesseigenschaften und deren Merkmalen^[6].

3.3.1 Prozessauslösendes Ereignis

Ein oder mehrere Ereignisse stoßen einen Prozess an (eine Kundenanfrage stößt den Prozess „Angebot legen und verfolgen,, an)

[...]

^[1] in Anlehnung an Prov. Dipl.-Ing. Dr. techn. Gerold Patzak aus Skript WS 03/04 Projektmanagement ab S10

^[2] Jürgen Behrens Unternehmensberater „Erfolgsfaktoren Qualitätsmanagement Seite 22

^[3] Quelle: http://www.ottowagner.com/ow-werk/baugeschichte.html

^[4] bei Dipl.-Ing. Henning Volpp Skriptum Küchen 2 Gang WS 2000/01 Uni Stuttgart Seite 36

^[5] http://www.vitra.com/about/default.asp?lang=at_de

^[6] Dipl. Ing. Dr. Bernd Jung Prozessmanagement in der Praxis 2 Auflage Seite 15 und 16