Optimierung der Kommissionierleistung im Großteilelager

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Formelverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

2. Grundlagen der Kommissionierung
2.1 Begriffsdefinition
2.2 Kommissioniersystem
2.2.1 Materialfluss
2.2.2 Informationsfluss
2.2.3 Organisation
2.3 Kennzahlen in der Kommissionierung
2.3.1 Kommissionierzeit
2.3.2 Produktivität
2.3.3 Umschlagshäufigkeit
2.3.4 Artikelstruktur

3. Lagerstrategien als Optimierungsinstrumente
3.1 Begriffsdefinition und Zielsetzung
3.2 Dynamische und statische Lagerung
3.3 Durchführung einer ABC- und XYZ-Analyse
3.4 Kombination einer ABC- und XYZ-Analyse

4. Fallbeispiel: Volkswagen OTLG Vertriebszentrum Rhein Main
4.1 Vorstellung der Volkswagen OTLG
4.2 Bestandsaufnahme des Großteilelagers
4.2.1 Grundlagen des Großteilelagers
4.2.2 Darstellung der aktuellen Lagerstrategie und Lagerplatzstruktur
4.2.3 Einfluss auf die Leistungskennzahlen
4.3 Optimierung der Lagerstrategie und Lagerplatzstruktur
4.3.1 Durchführung einer ABC-Analyse
4.3.2 Durchführung einer XYZ-Analyse
4.3.3 Darstellung der Lagerplatzstruktur nach der Optimierung
4.3.4 Berechnung und Einfluss auf die Leistungskennzahlen

5. Schlussbetrachtung
5.1 Zielerreichung
5.2 Perspektiven

Anhang

Literaturverzeichnis

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beispiele zur Bereitstellung

Abbildung 2: ABC-Analyse

Abbildung 3: Hoch-Kommissionierstapler mit Kommissionierbox

Abbildung 4: Mäandrierender Kommissionierprozess

Abbildung 5: Prozessablauf – Kommissionierung Großteile

Abbildung 6: ABC-Analyse Schmalganglager

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: ABC/XYZ Matrix

Tabelle 2: Verteilung ABC je Ebene vor Optimierung

Tabelle 3: Durchschnittliche Zugriffe pro Tag je Lagerebene vor Optimierung

Tabelle 4: Verteilung ABC/XYZ

Tabelle 5: Verteilung ABC je Ebene nach Optimierung

Tabelle 6: Durchschnittliche Zugriffe pro Tag je Lagerebene nach Optimierung

Tabelle 7: Durchschnittliche Hubzeit nach Optimierung in Sekunden

Formelverzeichnis

Formel 1: Berechnung der benötigten Mitarbeiter vor der Optimierung

Formel 2: Berechnung der benötigten Mitarbeiter nach der Optimierung

Formel 3: Berechnung der Pickrate nach der Optimierung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Weltwirtschaft, die Politik und die Technologien stehen in mitten einer der historisch größten Transformationen. Die immer stärker zunehmende Globalisierung führt zu kürzeren Produktlebenszyklen, höherer Komplexität und einer Schnelligkeit innerhalb der Märkte, die ein hohes Maß an Dynamik von jedem agierenden Unternehmen fordert.¹ Ein Unternehmen der Logistikbranche steht in dieser Zeit unter hohem Leistungs- und Erfolgsdruck und hat daher die Herausforderung, seine Position in dem agierenden Markt zu stärken und weiter auszubauen. Die Erfüllung der Unternehmensziele sowie die Anforderungen der Kunden werden hierbei unter anderem durch eine erfolgreiche und effiziente Logistik bestimmt.

Unter dem Begriff Logistik wird im Allgemeinen die Steuerung, Planung und Optimierung der Material-, Personal- und Informationsflüsse verstanden.² Die Zielsetzung der Logistik ist es, die richtigen Güter, in der richtigen Menge und Qualität, zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort, zu angemessenen Kosten zur Verfügung zu stellen.³ Diese Anforderungen werden in der Praxis durch organisatorisch, sowie technisch komplexe Kommissionier- und Lagersysteme erfüllt. Dies hat zur Folge, dass die Kosten für die Lagerung und Kommissionierung einen wesentlichen Anteil von rund 30 % der gesamten Logistikkosten einnehmen.⁴ Mit 60 % bis 70 % an diesem Anteil, fallen die Kosten für die Kommissionierung höher aus, als die Kosten für die Lagerung.⁵ Zur Erfüllung der Kundenanforderungen sind daher effiziente und flexible Logistikprozesse, moderne Techniken sowie standardisierte Abläufe unerlässlich. Der Automatisierungsgrad in Kommissioniersystemen ist, auf Grund des hohen manuellen menschlichen Anteils sowie der geforderten Flexibilität, auch heute noch sehr gering.⁶ Umso wichtiger ist die stetige Optimierung der manuellen Prozesse in der Kommissionierung.

Bei der Volkswagen Original Teile Logistik GmbH & Co. KG stehen Effizienz, Kundenzufriedenheit und Qualität auf höchster Zielebene. Um diese Ziele zu erreichen, findet innerhalb der Wertschöpfungskette eine stetige Betrachtung aller Prozesse und Teilbereiche statt. Sie soll insbesondere dazu dienen Effizienzpotenziale zu erkennen und Fehler im Prozess zu vermeiden sowie nachhaltig zu beheben. Insbesondere im Vertriebszentrum Rhein Main stehen Führungskräfte der Kommissionierung vor der Problemstellung, dass Optimierungen in einzelnen Lagerbereichen, in Bezug auf die Nutzung der systemseitig bereitgestellten Möglichkeiten, in den vergangenen Jahren nur wenig stattgefunden haben. Insbesondere ist hierbei der Bereich der Großteile Kommissionierung betroffen. Durch die manuelle Steuerung der Lager- und Logistikplanung wird der Kommissionierprozess maßgeblich beeinflusst.⁷ Die Lagerplatzbelegung der Materialien findet größtenteils nach Ermessen der Mitarbeiter der Lager- und Logistikplanung statt. Eine Nutzung der zur Verfügung stehenden Materialstammdaten, wie z. B. der Umschlagshäufigkeit pro Artikel, wird zum aktuellen Zeitpunkt nicht durchgängig genutzt. Dies hat zur Folge, dass die steigende Anzahl der Aufträge in der Kommissionierung, mit gleichbleibendem oder reduziertem Personal, bei steigender geforderter Produktivität bewältigt werden muss.

1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, durch die Veränderung der Lagerstrategie, in einem Teilbereich des Großteilelagers eine Steigerung der Kommissionierleistung herbeizuführen. Dabei werden Einflussgrößen, wie die Umschlagshäufigkeit und das Gewicht der zu kommissionierenden Artikel, berücksichtigt und quantifiziert. Die individuellen Parameter sollen in unterschiedlichen Analysen betrachtet werden, um eine neue und optimierte Lagerplatzbelegung zu entwickeln. Weiterhin soll eine einheitliche Systematik für die Lager- und Logistikplanung geschaffen werden. Dabei stellt sich die Frage, wie die Nutzung der ABC- sowie der XYZ-Analyse die Mitarbeiter der Lager- und Logistikplanung in ihrer täglichen Arbeit unterstützen kann und wie hoch der Einfluss der Nutzung auf die Effizienz und Produktivität der Kommissionierung ist.

Zunächst werden in Kapitel 2 die Grundlagen der Kommissionierung dargestellt. Dazu werden nach einer grundlegenden Literaturrecherche die Grundbegriffe der Kommissionierung erklärt und definiert. Anschließend wird das Kommissioniersystem sowie die Kennzahlen, welche in der Kommissionierung als wichtig erachtet werden, dargestellt.

Nachfolgend werden in Kapitel 3 die theoretischen Grundlagen, anhand einer Auswahl an Instrumenten für die Optimierung einer Lagerstrategie, vorgestellt. Hierzu werden begriffliche Definitionen sowie die Zielsetzung der Optimierungsinstrumente erklärt. Es folgt die theoretische Erarbeitung der verwendeten Instrumente. Im weiteren Verlauf des Kapitels werden Grundsätze dieser Instrumente sowie deren Vorgehensweisen aufgezeigt.

Kapitel 4 ist im Anschluss dem praktischen Teil der Arbeit gewidmet, welches die Anwendung der Optimierungsinstrumente in einem Lager der Automobilindustrie zum Inhalt hat. Nach der Vorstellung des Unternehmens in Kapitel 4.1, erfolgt die Einführung in die betroffene Abteilung sowie die Beschreibung der Ist-Situation in Kapitel 4.2. Innerhalb der Ist-Situation werden zunächst die Grundlagen des Lagerbereichs aufgezeigt. Anschließend erfolgt die Darstellung der aktuellen Lagerstrategie und Lagerplatzstruktur sowie die Betrachtung des Einflusses dieser auf die Leistungskennzahlen in der Kommissionierung. Demzufolge werden die Lagerstrategie sowie die Lagerplatzstruktur in Kapitel 4.3, anhand der dargestellten Analysemethoden, optimiert. Weiterhin wird in diesem Teil der Arbeit die neue und optimierte Lagerplatzstruktur dargestellt. Daraufhin wird der Einfluss der Optimierung auf die Leistungskennzahlen betrachtet und soll abschließend durch eine Berechnung belegt werden.

Zum Abschluss der Arbeit erfolgt in Kapitel 5 eine Schlussbetrachtung, welche eine Beschreibung der Zielerreichung sowie eine ausführliche Darlegung der möglichen Perspektiven zum Inhalt hat. Die Zielerreichung dient der allgemeinen Zusammenfassung der Arbeit sowie der differenzierten Beschreibung der erarbeiteten Ergebnisse.

2 Grundlagen der Kommissionierung

2.1 Begriffsdefinition

Die Kommissionierung ist einer der zentralen Punkte eines Logistik- und Distributionszentrums. Sie nimmt als Teilbereich eine zentrale, wertschöpfende Funktion in der gesamten Logistikkette ein.⁸ In der Kommissionierung wird der Kunden- oder Produktionsauftrag angenommen, verarbeitet, bearbeitet und zusammengestellt.⁹ Die Annahme eines Kundenauftrags, welcher ebenso ein interner Kundenauftrag sein kann, erfolgt manuell, durch z. B. Telefon oder E-Mail, oder systemgesteuert und automatisch. In der Regel verarbeitet ein Lagerverwaltungssystem den Kundenauftrag und sortiert diesen beispielsweise nach Lagerbereich, Positionsanzahl, Auftragsgewicht oder angewendeter Kommissioniermethode. Insbesondere der jeweilige Lagerbereich und die Kommissioniermethode bestimmen in hohem Maße die Art und Weise wie die Kommissionierung stattfinden wird. Der Mitarbeiter, welcher als Kommissionierer, Picker oder Greifer bezeichnet wird, startet nun mit der Kommissionierung. In diesem Prozess wird die Ware aus dem Lagerfach entnommen, verpackt, ggf. aufbereitet und auftrags- oder serienorientiert bereitgestellt.¹⁰ Nach der Bereitstellung der zusammengestellten Aufträge erfolgt der Versand an den Kunden. Der Kommissionierer kann bei seinen Tätigkeiten bereits durch einfachste Techniken, wie Hebehilfen oder Stapler, unterstützt werden. Eine hohe Qualität und Schnelligkeit bilden hierbei die zentralen Faktoren für eine erfolgreiche Kundenzufriedenheit. Neben diesen Anforderungen stellt die Kommissionierung, auch bei einem Einsatz modernster Techniken, einen kostenintensiven Bereich dar.¹¹ Zurückzuführen ist diese Kostenintensität auf den hohen Personaleinsatz, der durch komplexe Handhabungsprozesse notwendig ist. Jedes Unternehmen ist daher bestrebt die Ressourcen in der Kommissionierung so effizient wie möglich einzusetzen.

Als Kommissionierleistung wird die Effizienz des Kommissionierers beim Kommissionieren bezeichnet.¹² Sie beschreibt die Anzahl der bearbeiteten Positionen die maximal pro Stunde oder Zeiteinheit kommissioniert werden. Dies umfasst den operativen Aufwand, d. h. das Greifen, Bringen, Vorrichten und Loslassen, welchen der Mitarbeiter ausführt. Bezogen auf die unterschiedlichen Lagerarten, Auftragsgrößen, Auftragsarten oder Wareneinheiten ergeben sich unterschiedliche mögliche Leistungswerte. Faktoren, die sich auf die Kommissionierleistung auswirken sind z. B. das Kommissioniersystem, der Umfang des Sortiments und des Auftrags, sowie das verwendete Fördermittel.¹³ Darüber hinaus ist die Kommissionierleistung ein wichtiger Teil bei der Analyse bestehender Prozesse sowie bei Neu- oder Änderungsplanung in der Logistik. Die Kommissionierleistung ist der Maßstab und Ausdruck für die Leistungsfähigkeit der Kommissionierung.¹⁴

2.2 Kommissioniersystem

2.2.1 Materialfluss

Der Materialfluss beschreibt alle innerbetrieblichen Transporte der Güter die notwendig sind, um eine leistungsfähige Kommissionierung durchzuführen. Hierbei wird in die nachfolgenden Funktionen unterschieden:¹⁵

- Transport der Güter zur Bereitstellung
- Bereitstellung der Güter
- Fortbewegung des Kommissionierers
- Entnahme der Güter
- Transport der Entnahmeeinheit
- Transport der Kommissioniereinheit
- Abgabe der Kommissioniereinheit
- Rücktransport abgebrochener Kommissioniereinheiten

Nicht in jedem Kommissioniersystem werden alle genannten Funktionen ausgeführt. Neben den Grundfunktionen der Bereitstellung, der Entnahme und der Abgabe, können lediglich über- oder untergeordnete Teilfunktionen entfallen. Daher liegt die Konzentration der nachfolgenden Erläuterungen auf den drei Grundfunktionen eines Kommissioniersystems.

Die Bereitstellung der Ware kann statisch oder dynamisch, sowie zentral oder dezentral erfolgen. Sie charakterisiert die Art, wie der Kommissionierer die Ware für den Entnahmeprozess vorfindet.¹⁶ Bei einer statischen Lagerung verbleibt die Ware in der Zeit zwischen zwei Entnahmen am selben Ort. Die Ware wird stationär z. B. in einem Lagerfach gelagert und bereitgestellt.

Abbildung 1: Beispiele zur Bereitstellung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Jünemann, R., Schmidt, T., Materialflusssystem, 1999b, S. 212 ff.

Bei der dynamischen Bereitstellung wird die Ware in einer Bereitstellungseinheit an den jeweiligen Entnahmeort transportiert und nach erfolgter Entnahme zurück an einen neuen Lagerort verbracht.¹⁷ Bei einer zentralen Bereitstellung wird der Kundenauftrag oder der einzelne Entnahmevorgang an einer zentralen Stelle kommissioniert. Durch beispielsweise mehrere nebeneinander positionierte Palettenübergabeplätze eines Artikels kann die zentrale Bereitstellung erfolgen.¹⁸ Demgegenüber muss die dezentrale Bereitstellung an mehreren unterschiedlichen Orten stattfinden, um den Kommissionierauftrag abzuschließen.

Zur Warenentnahme gehört auch die Fortbewegung des Kommissionierers. Der Kommissionierer kann sich eindimensional, zweidimensional oder dreidimensional fortbewegen. Eine ebenerdige Bewegung entlang einer Regalzeile wird als eindimensionalen Fortbewegung bezeichnet. Mit Hilfe eines Regalbediengeräts oder einem Kommissionierkran kann die zwei- oder dreidimensionale Fortbewegung des Kommissionierers erfolgen. Zur eindimensionalen Bewegung kommen dann die Bewegungen in der Höhe und Tiefe hinzu. In diesem Bereich der Kommissionierung sind technische Hilfsmittel nahezu unabdingbar.¹⁹ Die Entnahme der Waren durch den Kommissionierer kann manuell, mechanisch oder automatisch erfolgen. Bei der manuellen Entnahme muss der Kommissionierer mit eigener Kraft den geforderten Artikel aus dem Lagerfach entnehmen. Durch mechanische oder automatische Hilfsmittel wie z. B. einen Greifroboter kann der Kommissionierer entlastet, die Entnahmezeiten reduziert und die Produktivität erhöht werden.²⁰

Nach vollendeter Kommissionierung werden alle entnommenen Waren zu einer Entnahme oder Kommissioniereinheit gebildet. Diese Entnahmeeinheit wird im Anschluss an die Kommissionierung an den nachfolgenden Bereich abgegeben. Auch in diesem Teilprozess wird, wie bereits im Teilprozess der Bereitstellung, zwischen einer zentralen und dezentralen sowie einer statischen und dynamischen Abgabe unterschieden.²¹ Im Vergleich zur Bereitstellung muss eine Differenzierung der Begriffe stattfinden, da diese unterschiedliche Bedeutung erfahren. In Bezug auf die zentrale und dezentrale Abgabe, erfolgt die Abgabe der Entnahmeeinheit an einen festgelegten Ort oder an mehreren Abgabestellen.²² Ebenso kann die Abgabe durch ein Transportmittel an einem definierten Ort stattfinden. Die Begriffe dynamische und statische Abgabe nehmen Bezug auf die Art und Weise wie die Waren abgegeben werden.²³ Eine statische Abgabe kann beispielsweise durch das Ablegen in eine mitgeführte Kommissionierbox, als unbewegliche Abgabe, stattfinden. Befindet sich das Fördermittel in Bewegung, beispielsweise durch einen Stetigförderer oder eine automatische Einrichtung, so wird eine dynamische Abgabe der Entnahmeeinheit beschrieben.²⁴ Mit der Abgabe der Entnahmeeinheit endet der Kommissionierprozess.

2.2.2 Informationsfluss

Die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens wird nicht nur nach der Qualität und dem Preis des Produktes oder der Leistung bestimmt, sondern auch danach, wie schnell ein Unternehmen in der Lage ist Anfragen, Angebote und Aufträge zu bearbeiten.²⁵ Der Informationsfluss eines Kommissioniersystems besitzt daher einen elementaren Einfluss auf die Funktionalität und die Effizienz. Eine bedarfsgerechte, fehlerfreie, rechtzeitige und vollständige Erfassung, Verarbeitung und Bereitstellung der Daten und Informationen lassen ein Kommissioniersystem die geforderte Leistung erbringen. Eine zentrale Rolle nimmt hierbei die Systemverfügbarkeit sowie die Reaktionszeit ein. Der Informationsfluss kann in vier Grundfunktionen unterteilt werden:²⁶

- Auftragserfassung
- Auftragsaufarbeitung
- Weitergabe
- Quittierung

Bei der Auftragserfassung werden alle Daten, die zur Erfüllung des Kundenauftrages notwendig sind, angenommen und verwaltet.²⁷ Die Annahme der Daten kann durch unterschiedliche oder parallel durch mehrere Wege erfolgen. In der Regel findet die Annahme automatisch per Datenübertragung statt. Der Kundenauftrag kann durch direkte Anbindung an das Warenwirtschaftssystem sofort bestätigt werden und zur weiteren Bearbeitung aufbereitet werden. Durch die manuelle Auftragserfassung, beispielsweise per E-Mail oder Fax, sind Fehler durch die Eingabe eines Mitarbeiters nicht auszuschließen.

Eine elektronische oder automatische Unterstützung ist demnach aus Gründen des Servicegedankens hilfreich und notwendig. Ein Kundenauftrag enthält unter anderem folgende Informationen:²⁸

- Auftragsnummer, Auftragsdatum
- Kundenummer
- Artikelnummer, Artikelbezeichnung und die bestellte Menge
- Verkaufsbedingungen
- Liefertermin

In Folge des Kundenauftrags entsteht ein Kommissionierauftrag. Die Auftragsaufarbeitung wird in der heutigen Zeit durch Warenwirtschaftssysteme durchgeführt. Zusätzlich zu den allgemeinen Auftragsdaten kommen nun die lagerspezifischen Daten, wie beispielsweise der Lagerort je Artikel, hinzu.²⁹ Die Auftragspositionen werden entsprechend dem Aufbau des Lagers sowie der Lagerstrategie zu einem oder mehreren Kommissionieraufträgen zusammengefasst. In der Praxis werden diese als Einzelaufträge, Auftragsgruppe oder Teilaufträge mit Konsolidierung bezeichnet.³⁰ Beim Einzelauftrag entspricht der Kundenauftrag dem Kommissionierauftrag. Diese Art der Auftragsaufarbeitung ist bei einer einstufigen Kommissionierung sinnvoll und wird in Kapitel 2.2.3 erklärt.

Durch Auftragsgruppen, lassen sich Kommissionierzeit und Kommissionieraufwand reduzieren. Mehrere Kundenaufträge werden hierbei zu Sammelaufträgen, einem sogenannten Batch, zusammengefasst. Der Kommissionierer greift artikelbezogen um später die einzelnen Kundenaufträge wieder zusammenzufassen. Diese Variante ist in zweistufigen Kommissioniersystemen sinnvoll. Eine detailliertere Erklärung findet dazu in Kapitel 2.2.3 statt. Dabei sollten bei großen Kundenaufträgen Teilaufträge je Lagerbereich gebildet werden. Hierdurch werden Kommissionierzeit und Auftragsdurchlaufzeit minimiert. Durch den Konsolidierungsprozess werden die Teilaufträge wieder zu einem Kundenauftrag zusammengefasst.

Nach der Auftragsaufarbeitung müssen die Kommissionieraufträge an die Kommissionierung weitergegeben werden. Der Kommissionierer erhält je nach Organisation belegbehaftete oder beleglose Kommissionieraufträge.³¹ Nach Beendigung des Kommissionierprozesses müssen alle Positionen des Kommissionierauftrags quittiert werden. Die Quittierung dient der Aktualisierung des Lagerbestands sowie der Bestätigung an den Kunden, dass der Auftrag beendet und für den Versand bereitgestellt ist. Die Quittierung kann manuell oder automatisch erfolgen.

2.2.3 Organisation

Die Organisationsform eines Kommissioniersystems regelt die Steuerung der Abläufe sowie die Strukturen des Kommissioniersystems und somit auch den Einfluss auf dessen Effizienz und Leistungsfähigkeit.³² Zur Organisation eines Kommissioniersystems gehören die Aufbauorganisation, d. h. der Aufbau und die Struktur des Lagers und der einzelnen Lagerbereiche, sowie die Ablauforganisation, d. h. die gesamte Abwicklung des Kommissionierprozesses und der Betriebsorganisation.

Die Aufbauorganisation stellt sich der Frage, wie ein Lager entsprechend der Sortimentsstruktur in Verbindung mit den Bereitstellsystemen aufgebaut sein muss.³³ Aus dieser Frage leiten sich Kapazität, Leistung und Eigenschaft des Aufbaus ab. Sie orientiert sich stark an den physikalischen Eigenschaften wie z. B. dem Artikelgewicht, der Artikelabmessung aber auch an besonderen Eigenschaften wie z. B. bei Gefahrstoffen oder temperaturempfindlichen Artikeln.

Die Ablauforganisation widmet sich der operativen Abwicklung des Kommissionierauftrags. Hierbei werden Bewegungsstrategien, einstufige und zweistufige sowie serielle und parallele Kommissionierung betrachtet.³⁴ Bei der einstufigen Kommissionierung wird der Kundenauftrag anhand des Kommissionierauftrags in belegloser oder belegbehafteter Weise bearbeitet. Der Kundenauftrag wird positionsweise in einer Zone seriell abgearbeitet und nach Beendigung dem Versand zur Verfügung gestellt. Eine weitere Möglichkeit ist die parallele Kommissionierung. Hierbei werden mehrere Kundenaufträge positionsweise kommissioniert. Der Mitarbeiter führt in der Regel mehrere Kommissionierbehälter mit sich um die Artikel direkt dem Kundenauftrag zuzuordnen. Diese Art der Kommissionierung ist durch Bündeleffekte und der daraus resultierenden Pickdichte wegeoptimiert und effizient. Im Gegensatz zur einstufigen Kommissionierung, findet bei der zweistufigen Kommissionierung die Konsolidierung an einem separaten Ort statt. Die Prozesse der Entnahme und Zusammenführung sind voneinander getrennt und in zwei Stufen durchzuführen. Für die Durchführung dieser beiden Stufen, ist es notwendig die Kundenaufträge zu Batches, d. h. zu Auftragsbündeln, zusammenzufassen. In erster Stufe werden die Aufträge artikelweise kommissioniert, um sie anschließend in der zweiten Stufe auftragsweise zu sortieren. Zur Reduzierung des Sortieraufwandes stehen eine Reihe technischer Lösungen, wie z. B. automatische Sortieranlagen, bereit.³⁵ Zur optimalen Ausnutzung der zweistufigen Kommissionierung sollte eine ausreichende Anzahl an Kundenaufträgen zur Verfügung stehen.³⁶

Die Betriebsorganisation nimmt durch ihre Aufgaben einen verwaltenden Einfluss auf das Kommissioniersystem. Unter Berücksichtigung wechselnder Anforderungen durch saisonale Schwankungen, Kapazitätsauslastungen und der aktuellen Personalbesetzung, werden Aufträge priorisiert und gesteuert.³⁷ Die Betriebsorganisation befasst sich im Wesentlichen mit der Optimierung des Gesamtprozesses. Die Steuerung der Optimierungen kann zentral oder dezentral erfolgen. Bei einer dezentralen Steuerung handelt es sich, auf Grund der Entscheidung ohne Vorkenntnis des übergeordneten Systemzustandes, um ein reinen Push-System.³⁸ Die Informationen und Anforderungen werden einseitig in die Organisation geleitet. Im Gegensatz dazu steht die zentrale Steuerung. Weiter befasst sich die Betriebsorganisation mit dem Bereitstellen von Nachschubaufträgen, um eine hohe Auslastung der Prozesse zu gewährleisten.³⁹

2.3 Kennzahlen in der Kommissionierung

2.3.1 Kommissionierzeit

Die Kommissionierzeit besteht aus mehreren Zeitabschnitten, die innerhalb des Kommissionierprozesses anfallen. Die Kommissionierzeit beeinflusst maßgeblich die gesamte Wertschöpfungskette eines Produktes und damit auch dessen Preis. Sie ist die Zeit, die benötigt wird, um einen Kundenauftrag in der Kommissionierung zu erledigen und kann daher als ein essenzieller Bestandteil der Kommissionierleistung beschrieben werden. Aus diesem Grund liegt es nahe, dass ein Unternehmen bestrebt ist, eine möglichst kurze Kommissionierzeit zu erzielen und diese stetig zu optimieren. Die einzelnen Zeitabschnitte werden in Basiszeit, Wegzeit, Greifzeit, Totzeit sowie Verteilzeit unterschieden.⁴⁰ Je nach Kommissioniermethode und Kommissioniersystem können die Zeitanteile der einzelnen Zeitabschnitte in positive sowie negative Richtung verändert und verteilt werden.

Die Basiszeit beschreibt alle organisatorischen Maßnahmen und Tätigkeiten, welche vor und nach der Kommissionierung stattfinden. Darunter fallen z. B. die Aufnahme und Sortierung der Kommissionierbelege, Zugriffe auf Hilfsmittel wie das Kommissioniergerät, das Suchen und Bereitstellen der Hilfsmittel, die Übergabe des Kommissionierbehälters an einen Sammelpunkt und die Weitergabe der Kommissionierbelege.⁴¹ Negative Einflüsse auf die Basiszeit können unter anderem defekte oder nicht geeignete Hilfsmittel oder ungeordnete nicht klar zugeteilte Kommissionierbelege sein. Die Basiszeit wird in der Regel für einen gesamten Kundenauftrag gemessen.

Die Wegzeit ist die Zeit, die für das Zurücklegen aller Wege eines Kundenauftrages benötigt wird. Dieser Zeitanteil wird meist pro Position gemessen. Zur Wegzeit gehören Tätigkeiten wie, z. B. das Anlaufen aller Lagerorte der Auftragspositionen, der Weg zu einer Sammelstelle zur Übergabe sowie die Zeit für das Zurücklegen des Weges zum Ausgangspunkt.⁴² Die Wegzeit nimmt je nach Lagergröße, gelagertem Gut und Kommissionierverfahren einen großen Anteil an der Gesamtzeit ein.⁴³ Negative Einflüsse können z. B. ein unstrukturiertes Lager, der Einsatz von nicht geeigneten Kommissionierverfahren oder die Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters sein.

Im Kommissionierprozess ist die Greifzeit die produktivste Zeit. In diesem Zeitabschnitt werden alle Tätigkeiten, die mit dem direkten Pick in Zusammenhang stehen, betrachtet. Darunter fallen z. B. einen Artikel aus einem Lagerort zu nehmen, d. h. Hinreichen, Greifen und Herausnehmen der Ware, sowie die gegriffenen Artikel in einem Kommissionierwagen abzulegen.⁴⁴ Dieser Teil der Kommissionierzeit wird maßgeblich durch die Struktur des Lagers, sowie durch die Beschaffenheit der Artikel bestimmt. Eine ergonomische Ausrichtung der Lagerstruktur, insbesondere bei schweren unhandlichen Artikeln, ist hierbei unerlässlich.⁴⁵ Ebenso können moderne Kommissioniersysteme, wie z. B. Pick-by-Voice oder Pick-by-Light, Einfluss auf die Greifzeit nehmen.

Die Totzeit beschreibt alle Tätigkeiten, die nicht im direkten Zusammenhang mit dem Pick stehen. Dazu zählen unter anderem die Suche des Lagerortes, das Bilden von Anbrüchen bei Kleinteilen, Kontrollieren und Zählen.⁴⁶ In all diesen Teilprozessen wird kein produktiver Beitrag zur Wertschöpfung geleistet. Dennoch sind all diese Prozesse notwendig, um eine Kommissionierung vollumfänglich abzubilden. Einflüsse auf die Totzeit sind z. B. der Verzicht auf Anbrüche, eine ausreichende Lagerortbezeichnung oder ein Rundungskonzept für den Verkauf unterschiedlicher Mengeneinheiten.

Die Verteilzeit wird in die persönliche und sachliche Verteilzeit unterschieden. Innerhalb der Verteilzeit wird kein produktiver Beitrag zur Wertschöpfung geleistet.⁴⁷ Die persönliche Verteilzeit umfasst die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter, wie z. B. der Gang zur Toilette oder das private Gespräch. Die sachliche Verteilzeit hingegen beinhaltet alle Tätigkeiten, die das Unternehmen oder der Prozess zu verschulden haben. Hierunter fallen die Einhaltung der gesetzlichen Pausen oder das Warten auf einen vor- sowie nachgelagerten Prozess. Ebenso ist eine nicht ausreichende Auslastung eines Mitarbeiters oder einer Maschine in die sachliche Verteilzeit einzuordnen. Einflüsse auf die sachliche Verteilzeit nehmen z. B. Mitarbeitergespräche oder die Einführung eines Bonus- und Prämiensystems zum Anreiz der Leistungssteigerung der Mitarbeiter.

2.3.2 Produktivität

Die Produktivität ist eine volkswirtschaftliche sowie wirtschaftswissenschaftliche Kennzahl, die das Verhältnis zwischen produzierten Gütern (Output) und den dafür benötigten Produktionsfaktoren (Input) beschreibt.⁴⁸ Als Input können z. B. Faktorleistung, Kapital oder Abschreibungen beschrieben werden. Der Output hingegen ist die Anzahl der produzierten Güter oder der erbrachten Dienstleistungen. Zur Erfüllung der Produktivität kann zum einen das Minimalprinzip, also mit einem möglichst geringen Input ein gegebenes Output zu erreichen, oder das Maximalprinzip, also mit einem gegebenen Input das möglichst größte Output zu erreichen, umgesetzt werden.⁴⁹

Die Kennzahl dient als Darstellungsform der Effizienz logistischer Prozesse und ist eine zentrale Größe in der Kommissionierung. Sie kann als persönliche Kennzahl des einzelnen Mitarbeiters, des gesamten Bereichs oder in anderen Formen ausgegeben werden. Die Produktivität wird durch eine Vielzahl von externer und interner Faktoren beeinflusst. Leistungsbeeinflussende Parameter können übergeordnet unterschiedlichen Kategorien zugeordnet werden. Hierzu zählen Artikelstruktur, Unternehmensstrategien, Layout/Infrastruktur, Arbeitsbedingungen und Auftragsstruktur.⁵⁰ Unorganisierte Arbeitsprozesse, fehlende Arbeitsmaterialien oder überdurchschnittlicher Personalmangel kann sich negativ auf die Produktivität auswirken.

Die genannten Einflussfaktoren sind vom Unternehmen teilweise abstellbar und meist direkt beeinflussbar. Externe Einflussfaktoren sind z. B. die allgemeine Gesundheit der Mitarbeiter oder eine immer älter werdende Gesellschaft und somit Arbeitnehmerstruktur. An diesen Faktoren kann ein Unternehmen nur bedingt direkt Einfluss nehmen. Um die Gesundheit seiner Mitarbeiter zu schonen und dessen Leistung zu steigern, sind ergonomisch gestaltete Arbeitsbedingungen unerlässlich. Die Schulung und Qualifizierung der Mitarbeiter trägt ebenso positiv zur Produktivität bei, wie die Optimierung der logistischen Prozesse durch Neugestaltung oder der Einführung neuer Systeme und Anlagen. In jedem Fall hat ein Unternehmen die Aufgabe, seine Ziele und Prozesse entsprechend der Produktivität auszurichten und diese nachhaltig zu steigern.⁵¹

2.3.3 Umschlagshäufigkeit

Die Umschlagshäufigkeit ist eine logistische Kennzahl. Anhand der Umschlagshäufigkeit wird eine bestimme Zeitperiode und ein bestimmter Anteil des Warensortiments betrachtet. Die Umschlagshäufigkeit gibt demnach an, wie oft sich dieses Warensortiment oder ein bestimmter Artikel in einer vorgegebenen Zeitperiode verkauft.⁵² Die Umschlagshäufigkeit ist die Grundlage für zukünftige Einkaufsstrategien des Unternehmens und deren Optimierungen sowie die Basis des Lageraufbaus. Ziel ist es, eine möglichst hohe Umschlagshäufigkeit je Artikel zu erreichen. Dies ist z. B. durch die Anpassung der Liefer- und Beschaffungszeit, Reduzierung des Sicherheitsbestands oder einer Optimierung des Sortiments möglich. Eine hohe Umschlagshäufigkeit ermöglicht einen höheren Absatz sowie geringere Lagerhaltungskosten. Eine niedrige Umschlagshäufigkeit verursacht hohe Lagerhaltungskosten und erhöht die Kapitalbindung des Unternehmens.⁵³ Eine Lagerung von Artikeln mit ausschließlich hoher Umschlagshäufigkeit ist dennoch nicht immer sinnvoll. In Hinblick auf den logistischen Servicegrad, welcher die Verfügbarkeit des Sortiments gegenüber dem Kunden und somit die Lieferfähigkeit beschreibt, sowie die Kundenzufriedenheit, ist auch eine Lagerung von Artikeln notwendig, die eine eher mittlere oder gar geringe Umschlagshäufigkeit aufweisen. Ebenso können lange Lieferzeiten für spezielle Artikel oder wichtige Ersatzteile, die für eine kostenintensive Produktion benötigt werden, Gründe sein, solche Artikel zu bevorraten.⁵⁴

Je nach Zielsetzung des Unternehmens können durch eine detaillierte Betrachtung der Umschlagshäufigkeit unterschiedliche Konsequenzen abgeleitet werden. Die Sortimentspolitik, Preispolitik oder Kommunikationspolitik können entsprechend der einzelnen Artikel angepasst werden. So werden z. B. der Auf- oder Abschlag auf einen Artikelpreis verändert oder bestimmte Produkte zum Abverkauf beworben. In Bezug auf den Aufbau eines Lagers und dessen Organisation gibt es unterschiedliche Möglichkeiten die Umschlagshäufigkeit als Mittel zur Optimierung einzubinden. Mit Hilfe ihrer Umschlagshäufigkeit werden die Artikel in ABC-Artikel klassifiziert und gemäß den logistischen Prozessen im Lager verteilt und wegeoptimiert gelagert.

2.3.4 Artikelstruktur

Die Anforderungen an die Kommissionierung, deren Systeme und Verfahren sowie an den Mitarbeiter werden maßgeblich durch die Artikel- und Auftragsstruktur bestimmt.⁵⁵ Neben den Kenngrößen aus der Auftragsstruktur, wie z. B. die Anzahl der Kundenaufträge, die Positionszahl je Kundenauftrag und die Anzahl der daraus resultierenden Kommissionieraufträge, sind die Kenngrößen der Artikelstruktur ebenso wichtig. Die Artikelstruktur beinhaltet unter anderem die Absatzzahlen in einer Zeitperiode, die Zugriffsfrequenzen, die Abmessungen des Artikels, die Verpackungsdaten, das Volumen sowie das Brutto- und Nettogewicht eines Artikels. Anhand der Artikelstruktur und seiner Kenngrößen werden im Kommissionierprozess die Lagerung, das Handling sowie die Anzahl der Sammelbehälter und somit die Bereitstellung bestimmt.⁵⁶ Insbesondere das Gewicht der zu kommissionierenden Artikel hat eine Relevanz in Bezug auf die Ergonomie und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter. Durch geeignete Lagerstrukturen und Lagerstrategien können besonders schwere Artikel günstig gelagert werden.

Eine Betrachtung des Gewichts bei der Lagerplanung führt in der Regel zu effizienteren Kommissionierprozessen und zu einer qualitativ hochwertigeren Ausführung der Arbeiten. Um eine Gesundheitsgefährdung der Mitarbeiter zu vermeiden ist es notwendig ergonomisch belastende Artikel so zu positionieren, dass der Mitarbeiter ohne große körperliche Anstrengung und mit möglichst kurzem Weg die Kommissionierung vollziehen kann.⁵⁷

3 Lagerstrategien als Optimierungsinstrumente

3.1 Begriffsdefinition und Zielsetzung

Die Lagerorganisation ist ein Bestandteil der Logistik, der zur Wirtschaftlichkeit eines Lagers beiträgt. Sie beschäftigt sich z. B., neben der Pflege der Artikelstammdaten, mit der Organisation und dem Aufbau eines Lagers und dessen Strukturen. Die Lagerorganisation erarbeitet und optimiert, gemäß den unternehmerischen und operativen Anforderungen, neue und bestehende Lagerstrategien um die Effizienz der Logistik nachhaltig zu steigern. Unter dem Begriff der Lagerstrategie wird, z. B. die eingesetzten Bewegungsstrategien, also wie der Materialfluss und insbesondere der Kommissionierprozess verläuft, verstanden. Kriterien, die hierbei betrachtet werden, sind die Fahrwegstrategien der Flurförderzeuge, Gangwechselstrategien oder Einzelspiel- und Doppelspielstrategien. Ein weiterer Hauptbestandteil der Lagerstrategie ist die Belegungsstrategie, d. h. in welcher Art und Weise Lagerorte belegt werden.⁵⁸ Eine Belegung kann z. B. nach dem FIFO-Prinzip (First-In-First-Out), der statischen und dynamischen Lagerplatzzuordnung, sowie einer ABC- oder XYZ-Strategie festgelegt werden.

Die genannten Möglichkeiten geben einen Auszug an möglichen Strategien. Sie sind je nach Sortimentsstruktur und Anforderungen abzuwägen und entsprechend einzusetzen. In den folgenden Kapiteln der Arbeit werden die oben aufgeführten Kriterien und Strategien detaillierter erläutert. In der Praxis werden oftmals mehrere Belegungs- und Bewegungsstrategien parallel zueinander angewendet und ausgeführt. Ziel einer Lagerstrategie ist demnach die Strukturierung und Steuerung der Lagereingänge sowie der Lagerausgänge und allen damit verbundenen Prozessen. Insbesondere hat sie zum Ziel die Lagerzeiten und Kommissionierzeiten zu reduzieren und das Personal dadurch effizient zum Einsatz zu bringen.

Als Lagerstruktur wird der gesamte Aufbau eines Lagers bezeichnet. Wobei das Lager die Funktion der Bereitstellung, Sicherung, Spekulation und Veredelung übernimmt.⁵⁹ Übergeordnet beinhaltet ein Lager die Bereiche Wareneingang, Kommissionierung, Warenausgang und ggf. einen unterstützenden Bereich. Jeder dieser Bereiche ist mit Berücksichtigung der logistischen Anforderungen unterschiedlich aufgebaut.⁶⁰ Im Bereich des Wareneingangs gehören eine Entladung, ein Sperrlager und eine Vereinnahmung zu den gängigsten Teilbereichen. Die Kommissionierung kann in unterschiedliche Lagerbereiche, wie z. B. ein Kleinteilelager, ein Großteilelager oder ein Gefahrstofflager, unterteilt sein. Der Warenausgang bildet mit einer Sortier- und Bereitstellungsfläche den Endpunkt des internen logistischen Prozesses. In einigen Unternehmen kommen unterstützenden Bereiche wie z. B. eine Lager- und Logistikplanung oder eine Lagersteuerung hinzu.

3.2 Dynamische und statische Lagerung

Neben der Einteilung eines Lagers in unterschiedliche Lagertypen, welche die Zonen eines Lagers abbilden, spielt die Einteilung der Lagerplatzzuordnung eine zentrale Rolle. Die Wahl des richtigen Lagerortes hängt insbesondere von den Artikeleigenschaften, wie z. B. Größe, Gewicht, Wert, Empfindlichkeit, Haltbarkeit, Verwendungsart oder der Verpackung des Artikels ab. In diesem Zusammenhang wird zusätzlich zwischen einer statischen und einer dynamischen Lagerplatzzuordnung unterschieden.

Bei der statischen Lagerplatzzuordnung wird für jeden Artikel ein fester Lagerplatz oder mehrere feste Lagerplätze zugeordnet und freigehalten.⁶¹ Die Wahl dieses Ordnungssystem hängt vom Nutzungsbereich des jeweiligen Lagertyps sowie dem gelagerten Gut ab. So kann die statische Lagerplatzzuordnung, durch ihren hohen Platzbedarf in einem Regallager, für Materialien mit mittlerer und hoher Absatzschwankung ein Nachteil sein.⁶² Ebenso kann die Warenentnahme im Falle eines Ausfalls, in einem automatischen Regallager mit statischen Lagerplatzzuordnung, nicht mehr erfolgen. Im Gegenzug ist sie ein entscheidender Vorteil im Bereich der Blocklagerung bei Materialien mit hohen Absatzschwankungen. Durch die hohe Anzahl der Ein- und Auslagerungsvorgänge können Zugriffszeiten reduziert und die Produktivität erhöht werden.⁶³ Auch in einem Lager ohne EDV-gestützte Lagerverwaltung, oder mit großem Sortiment und kleiner Stückzahl je Artikel, bietet sich eine statische Lagerplatzzuordnung an.

Bei einer dynamischen Lagerplatzzuordnung, die auch als chaotische Lagerung bezeichnet wird, werden die Artikel in einer bestimmten Lagerzone, einem Lagertyp oder im gesamten Lager auf mehreren Lagerorten, verteilt gelagert.⁶⁴ Die Lagerplatzsuche erfolgt nicht anhand der Lokationsbezeichnung sondern nach Kriterien wie z. B. Maße, Wareneingangsmenge oder Umschlagshäufigkeit. Diese Kriterien sind im Lagerverwaltungssystem im Materialstamm und im Lagerstamm hinterlegt. Für eine dynamische Lagerplatzzuordnung wird, auf Grund der Komplexität dieses Ordnungssystems, eine EDV-gestützte Lagerverwaltung benötigt.⁶⁵ Diese Art der Lagerplatzzuordnung eignet sich besonders für schnell wechselnde und vielseitige Sortimente.⁶⁶ Vorteile sind unter anderem die optimale Lagerplatz- und Raumausnutzung sowie die bessere Steuerung des Materialflusses. Durch eine Verteilung der Artikel auf mehrere Gassen oder Zonen wird zusätzlich eine Art der Absicherung erreicht. Sollte z. B. bei einer automatischen Regalanlage ein Regalbediengerät ausfallen, kann der Artikel auf Grund der Verteilung auf mehrere Gassen oder Zonen weiterhin kommissioniert und ausgeliefert werden. Um die höchstmöglichste Effizienz in einem Lager zu erreichen, können in der Praxis beide Varianten getrennt oder auch gemeinsam betrieben.

3.3 Durchführung einer ABC- und XYZ-Analyse

Um Optimierungspotentiale zu identifizieren und die Materialstrukturen zu analysieren, dienen in der Materialwirtschaft unterschiedliche Analysemethoden. Durch die ABC-Analyse können Schwerpunkte gebildet, die Ist-Situation dargestellt und Optimierungsmaßnahmen abgeleitet werden. Die ABC-Analyse lässt sich grundsätzlich in allen Bereichen der Materialwirtschaft sowie im Bestands- oder Beschaffungsmanagement anwenden.⁶⁷ Sie unterscheidet das Wesentliche vom Unwesentlichen und ermöglicht die Effizienz von Maßnahmen, hinsichtlich der Steigerung der Produktivität oder der Kostensenkung, gezielt zu erhöhen.⁶⁸ Mit Hilfe der ABC-Analyse können Größen und Abhängigkeiten wie z. B. der Wert der gelagerten Artikel, der Verbrauch, der Umsatz oder das Gewicht einer Artikelstruktur untersucht werden. Die Kriterien sowie die Klassifizierungsmerkmale können je nach Anwendungsfall und Notwendigkeit frei gewählt werden. In der allgemeinen Literatur werden Materialien in der Regel nach 80 %, 15 % und 5 % des ausgewählten Merkmals klassifiziert. Eine Analyse soll demnach z. B. Aussage darüber geben, welche Materialien den Anteil des täglichen Güterumschlags zu 80 %, 15 % und 5 % abdecken.⁶⁹

Als Datenbasis werden bei der ABC-Analyse die Verbrauchsstatistiken der betroffenen Materialien herangezogen. Als Kriterium dient z. B. der tatsächliche Absatz jedes Artikels oder alternativ eine zuverlässige Verkaufsprognose. A-Artikel bilden hierbei, die am häufigsten umgeschlagenen Artikel, auch Schnelldreher genannt, ab. In der Regel haben A-Artikel meist aber den geringsten Anteil am Gesamtsortiment. B-Artikel sind Artikel die einer mittleren Umschlagshäufigkeit zugeordnet werden können.

Abbildung 2: ABC-Analyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Wannenwetsch, H., ABC-Analyse, 2014b, S. 36 .

C-Artikel sind selten umgeschlagene Artikel und haben in der Regel den größten Anteil am Gesamtsortiment. Dieses Phänomen ist meist auf das Serviceversprechen eines Logistikunternehmens zurückzuführen. Im ersten Schritt werden alle Materialien einer Materialgruppe oder einer Lagerzone für die Analyse ausgewählt und gleichzeitig die benötigten Daten wie Absatz, Verkaufsprognose und Materialstammdaten herangezogen. Die Materialien werden anschließend in das Verhältnis des gesamten Absatzes oder Umschlags gesetzt, kumuliert und in aufsteigender Form gemäß ihrem Rang geordnet. Anschließend findet die Klassifizierung nach ABC zu 80 %, 15 % und 5 % statt. Bei einer Klassifizierung sind grundsätzlich sinnvolle Wert- oder Mengengrenzen zu bestimmen. Im letzten Schritt kann die ABC-Analyse in unterschiedlicher Form visualisiert dargestellt werden. Auf Grund der ABC-Analyse können nun Maßnahmen zur Steigerung der Produktivität bzw. Reduzierung der Kommissionierzeit abgeleitet werden.⁷⁰

Die XYZ-Analyse hingegen klassifiziert die Materialien gemäß ihrem Volumen, ihrer Sperrigkeit oder ihrem Gewicht. Diese Analyse kann insbesondere dann angewendet werden, wenn ergonomische Aspekte oder auch Transportkapazitäten dimensioniert und optimiert werden sollen. X-Artikel bilden hierbei großvolumige und in der Regel schwere Artikel ab. Y-Artikel sind als mittelvolumige oder mittelschwere Artikel einzuordnen. Z-Artikel sind demnach leichte und kleinvolumige Artikel. Zur Berücksichtigung der Ergonomie in einem Kommissionierprozess und der ergonomischen Gestaltung der Arbeitsprozesse, sollte der Fokus der Optimierung auf den X-Artikeln liegen. Für diese Artikel sind nach Möglichkeit geeignete Lagerplätze freizuhalten oder zuzuordnen. Analog der ABC-Analyse werden die betroffenen Materialien bei der XYZ-Analyse zunächst anhand der festgelegten Kriterien einem Rang zugeordnet und absteigend sortiert. Anschließend findet die Klassifizierung in XYZ-Artikel statt. Auf Basis dieser Analyse können nun geeignete Maßnahme zur ergonomischen Gestaltung der Arbeitsprozesse oder der Reduzierung von Transportkosten ausgearbeitet und festgelegt werden.

3.4 Kombination einer ABC- und XYZ-Analyse

Durch eine Kombination aus ABC- und XYZ-Analyse werden mehrere Kriterien zur gewünschten Zielerreichung herangezogen. Durch die Kombination dieser beiden Analysen lassen sich Materialstrukturen und Materialflüsse tiefgründiger analysieren und Maßnahmen detaillierter und zielgerichteter Ausarbeiten. Es entsteht eine Neun-Felder-Matrix, mit der Strategien zur optimalen Lagerplatzvergabe, in Hinblick auf Produktivität und Ergonomie, bestimmt werden.⁷¹

Tabelle 1: ABC/XYZ Matrix

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Koether, R., ABC-Analyse, 2018, S. 26.

Bei dieser Materialanalyse ist besonders den AX-Artikeln eine hohe Aufmerksamkeit zu widmen. So ist hier die Vergabe von schnell erreichbaren und ergonomischen Lagerplätzen essenziell, um Mitarbeiter weniger zu belasten und effiziente Teilprozesse zu schaffen. Dementgegen stehen beispielsweise CZ-Artikel. Dieser Artikelgruppe kann bei der Ausarbeitung von Optimierungsmaßnahmen, allein durch ihre Umschlagshäufigkeit, eine geringere Relevanz zugeordnet werden. Grundsätzlich kommt den Artikeln der Gruppe A eine hohe Bedeutung zu. Die ABC-, als auch die XYZ-Analyse sind Instrumente, welche im Bestandsmanagement, der Lieferantenbewertung und insbesondere in der Materialwirtschaft ihre Anwendung finden.⁷² Das Ziel einer solchen Analyse kann z. B. die Steigerung der Produktivität, die Verringerung der Kapitalbindung oder die Entwicklung effizienter Beschaffungs-, Lager- und Transportstrategien sein.

4 Fallbeispiel: Volkswagen OTLG Vertriebszentrum Rhein Main

4.1 Vorstellung der Volkswagen OTLG

Die Volkswagen Original Teile Logistik GmbH & Co. KG (Volkswagen OTLG) wurde im Oktober 2003 gegründet und ist als Tochtergesellschaft der Volkswagen AG ein Unternehmen im Volkswagen Konzern. Als Logistik- und Systempartner ist die Volkswagen OTLG für die verlässliche Versorgung und Betreuung von mehr als 3.700 Servicepartnerbetrieben der Marken Volkswagen, Volkswagen Nutzfahrzeuge, Audi, Seat und Skoda in Deutschland und Dänemark zuständig. Neben der Belieferung der Servicepartnerbetriebe mit Original Teilen, Zubehör und Werkstattausrüstung, gehört die Bereitstellung von Systemlandschaften sowie Dienstleistungen rund um das After Sales Geschäft zu den Kernaufgaben der Volkswagen OTLG. Eine optimale Versorgung des Einzelhandels wird durch die ständige Verfügbarkeit von ca. 100.000 verschiedenen Teilen, auf insgesamt 425.000 m² Lagerfläche sichergestellt. Täglich werden daher rund 200.000 Positionen kommissioniert und anschließend an die Servicepartnerbetriebe ausgeliefert. Durch zwei Lieferungen täglich, die Regelbelieferung und die taggleiche Belieferung (Same Day Delivery, SDD), erhalten die Kunden der Volkswagen OTLG ihre Bestellungen deutschlandweit innerhalb von 24 Stunden. Der Servicegrad sowie die Liefertreue liegen dabei täglich bei rund 98 %.⁷³

Das Vertriebszentrum (VZ) Rhein Main in Dieburg ist für die reibungslose Versorgung von 540 Servicepartnerbetrieben zuständig. Der Auslieferungsradius erstreckt sich dabei über die Bundesländer Hessen, Bayern, Baden-Württemberg, Saarland und Rheinland-Pfalz. Das Logistikzentrum in Dieburg bevorratet rund 85.000 Teile auf ca. 65.000 m² Lagerfläche. Die Abteilung Logistik, mit den Unterabteilungen Wareneingang und Retoure, Kommissionierung, Warenausgang und Logistiksupport, ist für die Abwicklung des Tagesgeschäftes und die Erreichung der logistischen Ziele zuständig.

Die Unterabteilung Kommissionierung ist dabei für die Zusammenstellung von rund 25.000 täglich eingehenden Bestellpositionen zuständig und leistet damit einen wesentlichen Beitrag zur Erreichung des Servicegrades, als auch der Kundenzufriedenheit. Dabei werden ca. 15 % der täglich eingehenden Bestellpositionen aus dem Schmalganglager kommissioniert.⁷⁴ Auf Grund der Zeitintensität in der Kommissionierung, die in diesem Kommissionierbereich durch hohe Weg- und Greifzeiten verursacht wird, wird von den Mitarbeitern des Schmalganglagers eine hohe Effizienz und Leistungsfähigkeit gefordert. Aufgrund dessen ist dieser Bereich der Kommissionierung Bestandteil der weiteren praktischen Untersuchung, Analyse und Optimierung.

[...]

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¹ Vgl. Malik, F., Managementhandwerk, 2013, S. 7 ff.; Obermaier, R., Industrie 4.0, 2019, S. 3 ff.

² Vgl. Jünemann, R., Materialfluss, 1989, S. 11.

³ Vgl. ten Hompel, M., Heidenblut, V., Logistik, 2011a, S. 277.

⁴ Vgl. Straube, F u. a., Logistik-Management, 2005, S. 27 f.

⁵ Vgl. de Koster, R u.a., Picking, 2007a, S. 1.; Nave, M., Kommissionierung, 2009, S. 17 f.

⁶ Vgl. Mackowiak, J., Goldscheid, C., Kommissioniersysteme, 2006, S. 284 ff.

⁷ Vgl. Mayer, G., Logistikplanung, 2001, S. 2 f.

⁸ Vgl. Gudehus, T., Grundlagen Logistik, 2010a, S. 44 ff.

⁹ Vgl. Verein Deutscher Ingenieure, Kommissionierung, 1994a, S. 2 f.

¹⁰ Vgl. Heinrich, M., Transportlogistik, 2013, S. 396 f.

¹¹ Vgl. ten Hompel, M., Schmidt, T., Intralogistik, 2010, S. 34 ff.

¹² Vgl. Gudehus, T., Kommissioniertechnik, 1973, S. 99.

¹³ Vgl. Jünemann, R., Schmidt, T., Materialflusssystem, 1999a, S. 211 ff.

¹⁴ Vgl. Weber, R., Materialwirtschaft, 2017, S. 333 f.

¹⁵ Vgl. Verein Deutscher Ingenieure, Kommissionierung, 1994b, S. 1 ff.

¹⁶ Vgl. Verein Deutscher Ingenieure, Kommissionierung, 1994c, S. 2.

¹⁷ Vgl. Heinrich, M., Lagerlogistik, 2016a, S. 406.

¹⁸ Vgl. ten Hompel, M. u. a., Kommissionierung, 2011a, S. 25.

¹⁹ Vgl. de Koster, R. u. a., Picking, 2007b, S. 481 ff.

²⁰ Vgl. Jünemann, R., Schmidt, T., Materialflusssystem, 1999c, S. 238 f.

²¹ Vgl. de Koster, R. u. a., Picking, 2007c, S. 483 f.

²² Vgl. Heiserich, O. u.a., Logistik, 2011a, S. 71.

²³ Vgl. Gudehus, T., Grundlagen Logistik, 2010b, S. 687.

²⁴ Vgl. Gudehus, T., Grundlagen Logistik, 2010c, S. 687 f.

²⁵ Vgl. Koch, S., Logistik, 2012a, S. 31.

²⁶ Vgl. ten Hompel, M. u. a., Kommissionierung, 2011b, S. 28.

²⁷ Vgl. Oeldorf, G., Olfert, K., Materialwirtschaft, 2008, S. 338 ff.

²⁸ Vgl. Schulte, C., Supply Chain, 2016a, S. 125 ff.

²⁹ Vgl. Schulte, C., Supply Chain, 2016b, S. 270 f.

³⁰ Vgl. Schulte, C., Supply Chain, 2016c, S. 274 f.

³¹ Vgl. Schulte, C., Supply Chain, 2016d, S. 277 ff.

³² Vgl. Klug, F., Logistikmanagement, 2018, S. 216 ff.

³³ Vgl. Gleißner, H., Femerling, C. J., Logistik, 2008, S. 121 ff.

³⁴ Vgl. Gudehus, T., Logistik, 2004, S. 709 ff.

³⁵ Vgl. Jodin, D., ten Hompel, M., Sortiersysteme, 2012, S. 25 ff.

³⁶ Vgl. Parikh, P. J., Meller, R. D., Picking Strategies, 2008, S. 696.

³⁷ Vgl. Jünemann, R., Schmidt, T., Materialflusssystem, 1999d, S. 224 ff.

³⁸ Vgl. Follert, G., Schmidt, T., Steuerungskonzepte, 2008, S. 150.

³⁹ Vgl. Jünemann, R., Schmidt, T., Materialflusssystem, 1999e, S. 224 ff.

⁴⁰ Vgl. Koether, R., Technische Logistik, 2007, S. 344.; ten Hompel, M. u. a., Kommissionierung, 2011c, S. 127 ff.

⁴¹ Vgl. ten Hompel, M. u. a., Kommissionierung, 2011d, S. 133.

⁴² Vgl. Tompkins, J. u. a., Planung, 2010a, S. 434 ff.

⁴³ Vgl. Tompkins, J. u. a., Planung, 2010b, S. 432 f.

⁴⁴ Vgl. Verein Deutscher Ingenieure, Kommissionierung, 1994d, S. 2 f.

⁴⁵ Vgl. Galka, S., Günther, W. A., Artikeleigenschaften, 2016, S. 2.

⁴⁶ Vgl. ten Hompel, M. u. a., Kommissionierung, 2011e, S. 133 f.

⁴⁷ Vgl. Heinrich, M., Lagerlogistik, 2016b, S. 413 ff.

⁴⁸ Vgl. Weber, H. K., Produktivität, 1998, S. 87 ff.

⁴⁹ Vgl. Bohr, K., Produktivität, 1993, S. 2181 ff.

⁵⁰ Vgl. REFA, Arbeitsstudium, 1984, S. 45 ff.

⁵¹ Vgl. Fricke R., Leistungsparameter, 1961, S. 135.

⁵² Vgl. Bleiber, R., Controlling, 2006, S. 142 f.

⁵³ Vgl. Pepels, W., Kennzahlen, 2008a, S. 174 f.

⁵⁴ Vgl. Pepels, W., Kennzahlen, 2008b, S. 174 f.

⁵⁵ Vgl. Pulverich, M., Schietinger, J., Effizienz, 2009a, S. 25 ff.

⁵⁶ Vgl. Verein Deutscher Ingenieure, Kommissionierung, 2002, S. 2 ff.

⁵⁷ Vgl. Pulverich, M., Schietinger, J., Effizienz, 2009b, S. 156 ff.

⁵⁸ Vgl. Heinrich, M., Lagerlogistik, 2016c, S. 362.

⁵⁹ Vgl. Heinrich, M., Lagerlogistik, 2016d, S. 352 ff.; Pfohl, H., Logistiksysteme, 2018, S. 100 f.

⁶⁰ Vgl. Koch, S., Logistik, 2012b, S. 39 f.

⁶¹ Vgl. Isermann, H., Logistiksysteme, 1998, S. 229 ff.

⁶² Vgl. Arnolds, H. u. a., Materialwirtschaft, 1998, S. 368.

⁶³ Vgl. Kummer, S. u. a., Logistik, 2009, S. 280 f.

⁶⁴ Vgl. Hartmann, H., Materialwirtschaft, 2005a, S. 566 f.

⁶⁵ Vgl. Ehrmann, H., Logistik, 2012, S. 281 ff.

⁶⁶ Vgl. Heiserich, O. u. a., Logistik, 2011b, S. 66.

⁶⁷ Vgl. Oeldorf, G., Olfert, K., ABC-Analyse, 2013, S. 28 ff.

⁶⁸ Vgl. Wannenwetsch, H., ABC-Analyse, 2014a, S. 31 f.; Kerth, K., Asum, H., Stich, V., Strategien, 2015a, S. 2 ff.

⁶⁹ Vgl. Conze, M., Bystron, K., Günthner, W. A., XYZ-Analyse, 2012, S. 727 ff.

⁷⁰ Vgl. ten Hompel, M. u. a., Materialfluss, 2007, S. 106 ff.

⁷¹ Vgl. Sommerer, G., Unternehmenslogistik, 1998, S. 88 ff.

⁷² Vgl. Kerth, K., Asum, H., Stich, V., Strategien, 2015b, S. 2 ff.

⁷³ Vgl. Volkswagen OTLG, Vorstellung, 2016, o. S.

⁷⁴ Siehe Anhang 1.1, S. 44.