Marketingcontrolling. Instrumente und Organisation im Überblick.

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Marketingcontrolling
2.1 Definition
2.2 Ziele und Aufgaben

3 Instrumente des Marketingcontrolling
3.1 Überblick
3.2 ausgewählte strategische Instrumente
3.2.1 Portfolioanalysen
3.2.2 ABC-Analyse
3.2.3 Swot-Analyse
3.3 ausgewählte operative Instrumente
3.3.1 Break-Even-Analyse
3.3.2 Deckungsbeitragsanalysen
3.3.3 Marketingkennzahlensysteme
3.3.4 Target Costing

4 Organisation des Marketingcontrolling

5 Fazit

Anhang

Literatur- und Quellenverzeichnis

Endnoten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufgaben des Marketingcontrollings

Abbildung 2: Prüfungsgebiete im Rahmen von Marketingaudits

Abbildung 3: Ausgewählte Methoden und Instrumente des Marketingcontrollings

Abbildung 4: SWOT-Analyse

Abbildung 5: wichtige Kennzahlen im Marketingcontrolling

1 Einleitung

Marketingcontrolling wird oftmals als die Kontrolle des Marketings missverstanden. Diese Sicht umfasst allerdings bei weitem nicht das komplette Aufgabenspektrum des Marketingcontrollings.

Denn Ursprung hat das Marketingcontrolling in der Konsum- und Gebrauchsgüterindustrie, welche bereits schon früh auf Informationen über Wert- und Mengenströme angewiesen war. Durch die zunehmende Differenzierung der Produkt-, Markt und Nachfragestrukturen stieg die Bedeutung von Informationssystemen über Umsätze, Mengeneinheiten und Deckungsbeiträge zur erfolgreichen marktorientierten Unternehmenssteuerung stark an. Marketingcontrolling stellt damit den Versuch dar Produkt-Markt-Beziehungen mit Kosten und Erlöse zu verbinden.^[i]

Die Aktualität des Themas Marketingcontrolling erlebt im Moment einen neuen Höhepunkt im deutschsprachigen Raum. Aber auch das amerikanische „Marketing Science Institut“ hat dem Thema mehrfach hintereinander die höchste Forschungspriorität zugewiesen.^[ii] Das Thema ist aber nicht nur für die Forschung interessant. Auch in Praxis ist die Bedeutung des Marketingcontrollings hoch. Dies zeigt sich in einer unabhängigen empirischen Studie, die vom Kompetenzzentrum für angewandtes Marketing an der Hochschule Niederrhein im Dezember 2005/ Januar 2006 erstellt wurde. In dieser Studie stellten zwei Drittel der befragten Unternehmen das Fehlen eines Marketingcontrollings in ihrem Unternehmen als Defizit dar.^[iii]

Das Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung der wichtigsten Grundzüge des Marketingcontrollings. Im Kapitel 2 wird der Begriff Marketingcontrolling genauer definiert und seine Aufgagen im Einzelnen besprochen. Eine genauere Betrachtung der zur Erfüllung dieser Aufgaben benötigten Instrumente ist das Thema des Kapitels 3. Vor der Schlussbetrachtung im Kapitel 5 beschäftigt sich das Kapitel 4 mit den Möglichkeiten der Organisation und der Eingliederung des Marketingcontrollings in den Unternehmen.

2 Marketingcontrolling

2.1 Definition

Das Marketingcontrolling bildet eine Schnittstelle aus den beiden betriebswirtschaftlichen Teilgebieten Marketing und Controlling.^[iv] Marketing ist dabei ein Leitkonzept der Unternehmensführung, welches alle Aktivitäten eines Betriebes auf die Bedürfnisse der Märkte ausrichtet. Die Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten am Kundennutzen sorgt so für einen strategischen Wettbewerbsvorteil. Dabei spielt das Marketing eine bestimmende, den anderen Unternehmensfunktionen übergeordnete, Rolle.^[v]

Das Controlling ist ein Subsystem der Unternehmensführung, das Planung, Kontrolle und Informationsversorgung koordiniert und damit das Gesamtsystem unterstützt.^[vi] Die bedarfsgerechte Informationsversorgung soll dabei die Effizienz des Unternehmens erhöhen.^[vii]

Das Marketingcontrolling selbst übernimmt eine unterstützende Funktion zur Planung und Durchführung von Marketingmaßnahmen ein und hat den Zweck für eine ausreichende Informationsversorgung zu sorgen.^[viii] Dabei darf das Marketingcontrolling aber nicht nur auf die Anwendung von Controllingkonzepten auf das Marketing beschränkt werden, sondern es müssen eigene problembezogene Instrumentarien entwickelt werden.^[ix]

Ein zentral organisiertes Controlling kann oftmals die speziell für das Marketing benötigten Informationen nicht bereitstellen. Die fehlende markorientierte Denkweise des Controllings behindert dabei die Einschätzung der Erlöswirkung der Marketingmaßnahmen. Das Marketingcontrolling muss somit im Subsystem Marketing die klassischen Controllingfunktionen übernehmen unter Berücksichtigung der für das Marketing spezifischen marktorientierten Anforderungen.^[x]

In einem institutionalisierten Marketingcontrolling kann der Controller dem Marketingmanager auch delegierbare, unterstützende Tätigkeiten abnehmen. Dies ist besonders sinnvoll wenn es sich um monetäre Bewertungen handelt, für die der Controller deutliche Vorteile durch seine Spezialisierung hat. Diese unterstützenden Dienstleistungen können ebenfalls die Suche und Aufbereitung entscheidungswichtiger Informationen und die monetäre Bewertung der vorhandenen Entscheidungsalternativen sein.^[xi]

2.2 Ziele und Aufgaben

Das Hauptziel des Marketingcontrollings ist die Unterstützung der Unternehmensführung und des Marketing bei den Entscheidungen, die jetzt und in Zukunft die Beziehungen zwischen dem Unternehmen und der Umwelt betreffen. Dabei soll die Informationsversorgung koordiniert werden. Daraus ergeben sich die in Abbildung 1 dargestellten Aufgabenbereiche.^[xii]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufgaben des Marketingcontrollings

Quelle: Köhler, R. (1996), S.521

Die Kontrolle der Marketingmaßnahme n und die Durchführung von Marketingaudits können unter dem Begriff Überwachung des Marketings zusammengefasst werden. Die Kontrollen sind in diesem Fall rückblickende Soll-Ist-Vergleiche. Sie bilden den Abschluss des Entscheidungsfindungsprozesses im Managementkreis. Problematisch werden diese, wenn im Vorfeld keine Sollvorgaben festgelegt wurden. Eine grundsätzliche Unterscheidung bei den Kontrollen kann zwischen:

- Ergebnis- und Ablaufkontrollen
- Feedback und Feedforward
- und operativen und strategischen Kontrollen

getroffen werden.^[xiii]

Marketingaudits an sich sind als eine Ergänzung zu den Kontrollverfahren zu verstehen. Sie sind notwendig, da die ergebnisorientierten eine Reihe von grundlegenden Mängeln aufweisen, die besonders für den Marketingbereich problematisch sind. Marketingaudits haben das Ziel die Rahmenbedingungen der Planungs- und Managementtätigkeit des Marketings zu beurteilen. Abbildung 2 zeigt einen Überblick über die möglichen Marketingaudits.^[xiv]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Prüfungsgebiete im Rahmen von Marketingaudits

Quelle: Sander, M. (2004), S.794

Das Bereitstellen der Problemspezifischen Informationen bezieht sich vor allem auf die Daten aus der Marktforschung und die Daten aus dem Rechnungswesen (Deckungsbeitragsrechnung, Target Costing, Prozesskostenrechnung). Diese Daten sollten dabei aber nicht nur rein analytisch behandelt werden, sondern interpretierend diagnostiziert werden. Dabei muss der Informationsbedarf der einzelnen Organisationseinheiten für die jeweiligen Probleme beachtet werden und auch entsprechende Schnittstellen zwischen den Organisationseinheiten berücksichtigt werden. Eine Rolle dabei spielt zum Beispiel die Art der Information (bspw. monetär oder nicht monetär) und der angebotenen Informationsgrad (bspw. detailliert oder grob). Es muss eine die benötigte Schnittmenge aus Informationsbedarf, Informationsnachfrage und Informationsangebot gefunden werden.^[xv]

Informationen für die Marketingplanung sollen hauptsächlich zur Unterstützung bei der Entwicklung von Entscheidungsalternativen dienen. Oftmals fehlt nämlich das Denken an Alternativen. Dabei soll die bessere, durch das Marketingcontrolling vorbereitete, Informationsbasis helfen. Das nicht bedenken von Alternativen ist ein zentraler Rationalitätsengpass bei der Planung von Marketingkonzepten. Zusätzlich nimmt das Marketingcontrolling die Gegenrolle („contre rôle“) beim Planungsprozess ein. So können Entscheidungsalternativen auf ihr Durchsetzbarkeit und finanzielle Machbarkeit getestet werden.^[xvi]

Aus dem Rechnungswesen ergeben sich mehrere Informationen um das Verhalten von Mitarbeitern beeinflussen zu können. Wichtig ist dabei, wie die Informationen bereitgestellt und aufbereitet werden. Den Mitarbeitern müssen die Informationen verständlich zur Verfügung gestellt werden. Eine Rolle kann dies zum Beispiel bei Außendienstmitarbeitern spielen, welche auf Provisionsbasis bezahlt werden. Die richtigen Informationen aus dem Rechnungswesen können so Anreize schaffen und wirken damit beeinflussend auf das Verhalten der Mitarbeiter. Diese Steuerungshilfen aus dem Rechnungswesen werden deshalb auch „Behavioral Accounting“ genannt.^[xvii]

3 Instrumente des Marketingcontrolling

3.1 Überblick

Als Instrumente des Marketingcontrollings werden diejenigen Methoden und Verfahren bezeichnet, welche zur Sicherstellung von Effektivität und Effizienz der marktorientierten Unternehmensführung dienen. Diese sind aber nicht aus Prinzip Controllinginstrumente, sondern werden es durch ihre Nutzung für Controllingzwecke. Dabei steht eine große Zahl von Instrumenten zur Verfügung, um die in Kapitel 2 beschriebenen Aufgaben erfüllen zu können.^[xviii]

Abbildung 3 zeigt eine Aufstellung ausgewählter Marketingcontrollinginstrumente.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Ausgewählte Methoden und Instrumente des Marketingcontrollings

Quelle: Reincke, S. / Janz, S. (2007), S.56.

Dabei ist zu beachten, dass viele der Instrumente sowohl zur Planung, Informationsversorgung als auch zur Kontrolle eingesetzt werden können. Grundsätzlich lassen sich die Instrumente in strategische und operative Instrumente einteilen. Aber auch diese Einteilung ist sich nicht unumstößlich. Eine Sortimentsanalyse im Pharmabereich beispielsweise hat einen strategischen Charakter während sie im Lebensmittelhandel zum operativen Tagesgeschäft gehört.^[xix]

Operative Instrumente sind also Instrumente zur Unterstützung kurzfristiger und routinemäßiger Tätigkeiten. Die strategischen Instrumente dienen der langfristig gesehenen Ausrichtung des Unternehmens auf die Bedürfnisse der Märkte. Damit wird der Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz langfristig gesichert.^[xx]

3.2 ausgewählte strategische Instrumente

3.2.1 Portfolioanalysen

Die Portfolioanalysen dienen dazu das Risiko und die Erfolgssituation von Geschäftseinheiten abzuschätzen. Die Portfolios selbst stellen die strategischen Geschäftseinheiten des Unternehmens mit Hilfe von zwei Beurteilungskriterien dar. Oft werden in der Praxis folgende Portfolios gebildet:^[xxi]

- Unternehmensportfolio
- Spartenportfolio
- Produktportfolio
- Kundenportfolio

Das klassische und bekannteste Portfolio ist ohne Frage das Portfolio der Boston-Consulting-Group (BCG). Das BCG-Portfolio beruht auf den Beurteilungskriterien Marktwachstum und relativer Marktanteil. Dadurch wird die aktuelle Marktsituation der Objekte ermittelt. Begründet wird die Einordnung der Produkte mit der Erfahrungskurventheorie.^[xxii] Das Portfolio selbst ist in vier Felder aufgeteilt, denen bestimmte Charakteristika und Handlungsanweisungen zugeordnet sind. Die zugeordneten Charakteristika erlauben dann die Aufstellung eines optimalen Portfolios.^[xxiii]

Ergänzend zum BCG-Portfolio kann das 9-Felder-Portfolio von McKinsey genutzt werden. Es beruht dabei nicht auf harten Daten, wie das BCG-Portfolio, sondern verwendet weiche und teils auch subjektive Einschätzungen. Als endgültige Bewertungskriterien werden die Marktattraktivität und Wettbewerbsposition genutzt. Die Festlegung dieser Werte wird mit Hilfe eines Kriterienkataloges festgelegt.^[xxiv]

[...]

^[i] vgl. BDU (2006), S.124.

^[ii] vgl. Reincke, S. / Janz, S. (2007), S.25.

^[iii] vgl. http://www.vergossen.com/Ypub/Presseinfo_Effektivitaet.pdf.

^[iv] vgl. Reincke, S. / Janz, S. (2007), S.28.

^[v] vgl. Bruhn, M. (2002), S.14.

^[vi] vgl. Zerres, M. (2000), S.4.

^[vii] vgl. Köhler, R. (2001), S.12f.

^[viii] vgl. BDU (2006), S.123.

^[ix] vgl. Reincke, S. / Janz, S. (2007), S.28.

^[x] vgl. Zerres, M. (2000), S.7.

^[xi] vgl. Weber, J. / Schäffer, U. (2001), S.32.

^[xii] vgl. Jung, H. (2007), S.433.

^[xiii] vgl. Reincke, S. / Janz, S. (2007), S.53.

^[xiv] vgl. Preißner, A. (1999), S.290f.

^[xv] vgl. Reincke, S. / Janz, S. (2007), S.51f.

^[xvi] vgl. Reincke, S. / Janz, S. (2007), S.52f.

^[xvii] vgl. Köhler, R. (2001), S.17f.

^[xviii] vgl. Reincke, S. / Janz, S. (2007), S.56.

^[xix] vgl. Reincke, S. / Janz, S. (2007), S.57.

^[xx] vgl. Reincke, S. / Janz, S. (2007), S.57.

^[xxi] vgl. Preißler, P. (2007), S.257.

^[xxii] vgl. Zerres, M. (2000), S.27.

^[xxiii] vgl. Preißner, A. (1999), S.113ff.

^[xxiv] vgl. Preißner, A. (1999), S.117f.