Die Einzelfallanalyse als Instrument des strategischen Managements mit besonderem Bezug auf die Erfolgsfaktorenforschung

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Branchenanalyse versus Einzelfallanalyse
2.1. Branchenanalyse als traditionelles Instrument der BWL
2.2. Nachteile der Branchenanalyse
2.3. Die Methode der Einzelfallanalyse
2.4. Kritik an der Einzelfallanalyse

3. Bezugsaspekte der Systemtheorie
3.1. Grundlagen aus der Kybernetik
3.2. Die Systemhierarchien im Systemtheoretischen Ansatz

4. Bezugsaspekte des Situativen Ansatzes
4.1. Der Situative Ansatz
4.2. Prozessablauf
4.3. Modellstruktur
4.4. Kritik am situativen Ansatz

5. Schlusswort

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gegenüberstellung von Branchenanalyse und Einzelfallanalyse

Abbildung 2: Struktur der Regelung im betrieblichen Kontrollprozess

Abbildung 3: Management-Regelkreis

Abbildung 4: Zusammenhang zwischen Kontext, Gestaltung und Erfolg

1. Einleitung

In der Betriebswirtschaftslehre, vor allem im strategischen Management und seinem Teilgebiet der Erfolgsfaktorenforschung, erlebt die Einzelfallanalyse derzeit eine Renaissance. Unterstützt durch Autoren, wie Mintzberg,^[1] wird wieder stärker auf die Einzelfallanalyse im Gegensatz zur bisher bevorzugten Branchenanalyse zurückgegriffen.

Der Trend geht dahin, das Unternehmen am Markt, möglichst in einer Markt-Nische, zu positionieren, so dass es möglichst unabhängig von Konkurrenten agieren kann. Bei einer solchen Positionierung kann ein Unternehmen jedoch nicht mehr von den Strategien anderer erfolgreicher Konkurrenten der Branche lernen oder sich mit ihnen vergleichen, sondern muss seinen individuellen Weg finden und damit seiner individuellen Strategie folgen. Je größer der Wettbewerbsdruck auf die Unternehmen wird, z.B. aufgrund der zunehmenden Globalisierung der Märkte und der damit verbundenen größeren Anzahl von Wettbewerbern, je eher ist es bereit, sich mit einer individuellen Nischen-Strategie zu positionieren.^[2] Das bedeutet andererseits jedoch, dass es bei seinen Unternehmensanalysen zunehmend auf die Einzelfallanalyse angewiesen ist.

Den Grundlagen und wesentlichen Aspekten der Einzelfallanalyse soll in der vorliegenden Arbeit nachgegangen werden. Dabei werden Bezugsaspekte aus der Systemtheorie und aus dem Situativen Ansatz besonders herausgearbeitet.

Die Systemtheorie sieht Unternehmen als Systeme an, die sich in einem übergeordneten System „Umwelt“ befinden. Somit teilt sie die Unternehmen in Systemhierarchien ein, in welcher die einzelnen Ebenen mit einander in Beziehungen stehen.

Gerade der Situative Ansatz war einige Zeit wenig gebräuchlich und wurde wegen diverser Schwierigkeiten bei der Analyse der zahlreichen Einflussfaktoren nur eingeschränkt ausgewertet. Natürlich war der situative Ansatz nie ganz verschwunden, er wurde im Gegenteil von einigen Wissenschaftlern, wie z.B. Staehle,^[3] als die einzig wahre Form der wissenschaftlichen Analyse angesehen. Aber da die Datenflut eine Anwendung und sinnvolle Auswertung des Situativen Ansatzes stark erschwerte, verwendete die große Mehrheit der Betriebswirte Branchenanalysen, um eine Positionierung gegenüber den Mitbewerbern am Markt durchzuführen.^[4]

Inzwischen haben sich die Umstände aufgrund der steigenden Leistung und der Einsatzmöglichkeiten der Computertechnologie wesentlich verändert. Die Einzelfallanalyse erscheint nun wieder viel versprechend und insbesondere die Ideen des Situativen Ansatzes treten wieder stärker in den Vordergrund. In Zeiten wachsender Unsicherheit und Globalisierung finden immer mehr Analysen zum Situativen Ansatz zurück, wie er ähnlich in den 60er/70er Jahren von Lawrence/Lorsch propagiert wurde.^[5]

2. Branchenanalyse versus Einzelfallanalyse

2.1. Branchenanalyse als traditionelles Instrument der BWL

In traditionellen Studien zur Erfolgsfaktorenforschung werden die Erfolgsfaktoren eines Unternehmens mit Hilfe einer branchenweiten Erhebung und einer Korrelationsanalyse untersucht.^[6] Über die Korrelations- oder Diskriminanzanalyse lassen sich die Korrelationen zwischen den angenommenen Erfolgsfaktoren und dem Unternehmenserfolg (meist gemessen am Bilanzgewinn oder dem Return on Investment, ROI) berechnen,^[7] um mit „harten“ Zahlen die Anteile der Erfolgsfaktoren am Erfolg zu belegen.

Die Branchenanalyse hat in der Erfolgsfaktorenforschung eine lange Tradition. Sie bildet die Betrachtung der Erfolgsfaktoren einer gesamten Branche ab und versucht, Vorschläge und Checklisten für die Erfolgsfaktorenanalyse in den Unternehmen der jeweiligen Branche vorzugeben. Die weniger erfolgreichen sollen an den besonderen Merkmalen der erfolgreichen Unternehmen lernen, wie sie ihre Geschäftsprozesse auszurichten haben, um ihre Stärken zu erkennen und Erfolge zu erwirtschaften.^[8]

Derartige Untersuchungen haben den Nachteil, dass das Zielsystem durch spezifische Branchenbedingungen gegeben wird. Demzufolge kommt es unabhängig von zeitlichen Trends bei den Zielsetzungen zu starken Abweichungen. Weiterhin sind einige Begriffe von vornherein in der Gesellschaft negativ belegt (z.B. Macht, Prestigestreben), während andere positiv überbetont werden (z.B. soziale Verantwortung, Umweltfreundlichkeit).^[9]

Die Branchenanalyse ist bis heute in der Betriebwirtschaft vorherrschend. Sie beruht auf der Messung harter Faktoren, z.B. Kennzahlen aus dem Rechnungswesen. Seit neuerer Zeit werden auch weiche Faktoren in die Berechnungen mit einbezogen. Ihre Messung erweist sich jedoch als schwierig, da keine standardisierten Kennzahlen für sie existieren und nicht genügend Vergleichswerte zur Verfügung stehen.

Die bekanntesten Vertreter der Branchenanalyse in der Erfolgsfaktorenforschung sind die Autoren der PIMS-Studie^[10], Buzzle und Gale.^[11] Sie werteten über die Methode der multiplen Regressionsanalyse die PIMS-Datenbank aus und verglichen die Wirkung der verschiedenen Einflussfaktoren, wie reale Marktwachstumsrate, Inflationsrate der Verkaufspreise oder Marktanteil auf die ROI s.^[12]

2.2. Nachteile der Branchenanalyse

Bei der praktischen Durchführung der Branchenanalyse zur Aufdeckung von Erfolgsfaktoren ergeben sich regelmäßig diverse Hinderungsgründe, die aus ergebnisorientierter Sicht wesentliche Nachteile darstellen:

- Bahnbrechende Ergebnisse für die Erfolgsfaktorenforschung sind in vielen Branchenanalysen bis heute ausgeblieben. Ein typisches Beispiel hierfür ist das PIMS-Projekt.^[13] Die Erfolgsfaktoren ändern sich ständig, da die ökonomischen Umweltbedingungen einem Wandel unterworfen sind.^[14] Die Änderungen der Umweltbedingungen und damit der Erfolgsfaktoren vollziehen sich in den letzten Jahren mit zunehmender Geschwindigkeit.^[15] Jede Form von Checklisten hätte, wie sich in der Vergangenheit an anderen Beispielen^[16] bereits gezeigt hat, nur eine kurze Gültigkeitsdauer.
- Die Erfolgsfaktoren sind aufgrund der spezifischen ökonomischen Nischen, in welchen jede Wirtschaftseinheit agiert, für jedes Unternehmen individuell und Generalisierungen daher nur bedingt sinnvoll. Sie erzielen vielmehr korrelationsstatistische Ergebnisse, so dass keine konkreten Ursachen-Wirkungs-Gefüge isoliert werden können. Das bedeutet, jedes Unternehmen muss sich seine Erfolgsfaktoren selbst erarbeiten.^[17]
- Die Durchführung eines Hypothesentestes, beispielsweise nach der LISREL-Methode,^[18] erfordert mindestens 200 bis 300 Antworten, um eine gehaltvolle Auswertung vornehmen zu können. Die meisten Unternehmen schrecken vor einer Beantwortung von Fragen zu ihrer Erfolgslage zurück, da sie sensible Unternehmensdaten betreffen, welche gewöhnlich der Geheimhaltung unterliegen. Oftmals werden keine wahrheitsgemäßen Angaben gemacht. Daher können Branchenerhebungen nur gewisse ökonomische Trends festhalten.^[19]

Das Ziel von Branchenanalysen liegt zumeist darin, Merkmals-Gemeinsamkeiten innerhalb der Branchen aufzudecken, um sie als Grundlage von Zielvorgaben für die nächste Periode zu verwenden.^[20]

Westmeyer argumentiert über den inhaltlichen Gehalt von Hypothesen. Bei allen Hypothesenarten, bei denen Aussagen über ein individuelles Erkenntnisobjekt (hier interpretierbar als einzelne Unternehmen) getroffen werden sollen und keine Gruppenaggregate (hier interpretierbar als Branchen) untersucht werden, sollte die Einzelfallanalyse Verwendung finden. Folglich wird die Einzelfallanalyse besonders häufig in der Medizin und den Sozialwissenschaften angewendet, da menschliches Verhalten sich schwer standardisieren lässt.^[21]

Diese Aussage von Westmeyer lässt sich grundsätzlich ebenfalls auf die Erfolgsfaktoren übertragen. Auch sie sind für jedes Unternehmen individuelle und daher nur schwer standardisierbar (siehe hierzu Abb. 1). Wie auch Mintzberg folgert, ist der Einsatz der Branchenanalyse für strategische Zusammenhänge daher eher kritisch zu sehen.^[22]

Es stellt sich damit die Frage, welche Vorteile die Durchführung einer Einzelfallanalyse gegenüber einer Branchenanalyse im strategischen Management bietet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gegenüberstellung von Branchenanalyse und Einzelfallanalyse

2.3. Die Methode der Einzelfallanalyse

Die Einzelfallanalyse (single system design)^[23] steht in der Weiterentwicklung des Experimentes und ist folglich der Logik des Experimentes verpflichtet. Sie wird in der Betriebs- und Wirtschaftsstatistik vergleichsweise weniger angewandt als die Branchenanalye, da die wirtschaftlichen Prozesse, welche anhand von Hypothesen gezielt überprüft werden sollen, im Vorfeld eines Experimentes zunächst abstrahierend als Vermutungen vorweggenommen werden müssen und eine intensivere Beschäftigung mit den Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen erfordern als bei der Branchenanalyse. Zwei Fälle sind zu unterscheiden:^[24]

- Bei der deskriptiven Einzelfallanalyse werden die Zusammenhänge lediglich beschrieben.
- Bei der explikativen Einzelfallanalyse werden sie hinsichtlich ihrer Stabilität und Variabilität, z.B. aufgrund des Einwirkens von systemunabhängigen Störgrößen, untersucht.

Entgegen Branchenstudien wird bei der Einzelfallanalyse die Messung nur an einem Einzelobjekt vorgenommen (siehe auch Abb. 1). Die Ergebnisse von Einzelfall-Serien können aber anschließend zu Gruppenwerten aggregiert werden, um allgemeinere Resultate zu erhalten. Verglichen werden immer eine Basis-Phase, welche auch als interventionsfrei bezeichnet wird, da sie den Ist-Zustand abbildet, und eine Interventions-Phase, um die Wirkung von Maßnahmen im Einzelfall zu ermitteln.^[25]

Die Einzelfallanalyse ist dann sinnvoll einsetzbar, wenn sich die Hypothesen auf die Untersuchungseinheit als Ganzes beziehen und nicht auf das Verhalten von Einzelkomponenten bezogen sind. Bei der Messung müssen folglich Kennzahlen verwendet werden, welche sich repräsentativ für das Verhalten des Gesamtunternehmens erweisen. Also erschien es in der Erfolgsfaktorenforschung sinnvoll, den Unternehmenserfolges des Unternehmens als Ganzem für das Endziel heranzuziehen.^[26]

Die Vertreter der Einzelfallanalyse argumentieren, dass wirtschaftliche Erfolge der Unternehmen von ihren individuellen ökonomischen Umweltbedingungen abhängen.^[27] Gleiche Situationen lassen sich schließlich zu Situationsklassen zusammenfassen, um generalisierende Aussagen nach dem Induktionsprinzip treffen zu können.^[28]

2.4. Kritik an der Einzelfallanalyse

An dieser Stelle soll selbstverständlich auch die Kritik an der Einzelfallanalyse behandelt werden.

An den qualitativen Forschungsansätzen, zu welchen auch die Einzelfallanalyse zählt, wird allgemein kritisiert, dass sie angeblich einen wissenschaftstheoretischen Mangel aufweisen. Dieser wird gegeben durch den Nachteil, dass ihre Erkenntnisse nicht vollständig auf konkreten Beobachtungen basieren, sondern mindestens zu einem Teil auf theoretischen Vorüberlegungen fußen. Weiterhin sind die Ergebnisse aus der Einzelfallanalyse gemäß dem Induktionsproblem^[29] nicht allgemeingültig, sondern lediglich auf einen eingeschränkten Kreis von analogen Fällen übertragbar.^[30] Dieses Problem ist jedoch für die Erfolgsfaktorenforschung zu vernachlässigen. Eine vollständige Übertragbarkeit kann ohnehin aufgrund der für jedes Unternehmen individuellen Erfolgsfaktoren nahezu ausgeschlossen werden.

Scharnbacher kritisiert die Aussagefähigkeit der Einzelfallanalyse. Er meint, das Untersuchungsobjekt einer statistischen Analyse bestehe aus einer Grundgesamtheit von statistischen Elementen und deren Eigenschaften, die durch eine Erhebung zusammengetragen werden müssen. Er behauptet, dass ein einzelnes Individuum niemals der Gegenstand einer statistischen Untersuchung sein kann und verneint die Einzelfallanalyse als Grundlage jeglichen wissenschaftlichen Erkenntnisgewinns.^[31]

Dabei lässt er die Möglichkeit außer Acht, dass auch bei einem Individuum im Zeitverlauf messbare Veränderungen eintreten können, welche man mit früheren Zuständen vergleichen kann.

Diese Einstellung von Scharnbacher ist heutzutage nicht mehr nachvollziehbar. In Medizin und Soziologie ist die Einzelfallanalyse eine stark verbreitete Methode. Zahlreiche empirische Einzelfall-Studien haben in der Vergangenheit bewiesen, dass die Einzelfallanalyse in der Statistik ihre Berechtigung hat.^[32]

Beispielsweise sind in der Medizin großflächige statistische Untersuchungen immer mit besonderen Schwierigkeiten verbunden, so dass hauptsächlich auf die Ergebnisse von Einzelfallanalysen bzw. kleinsten Testreihen mit Probanden zurückgegriffen wird, deren Ergebnisse wesentlich zur Forschung in Spezialgebieten beitragen.^[33]

Die Kritik an der Einzelfallanalyse als Methode der empirischen Untersuchung wird somit durch ihre Anwendung in der Praxis widerlegt.

3. Bezugsaspekte der Systemtheorie

Die Einzelfallanalyse kann mit der Systemtheorie als Bezugsrahmen gekoppelt werden. Indem das Unternehmen als System aufgefasst wird, welches mit über- und untergeordneten Systemen in Beziehungen tritt, werden die Analyse-Ebenen für eine Einzelfallanalyse festgelegt.

Die Analyse erfolgt bezogen auf einen solchen Bezugsrahmen oftmals mittels kaskadierender Kennzahlensysteme. Moderne strategische Methoden, wie beispielsweise Balanced Scorecard Analyse verwenden solche kaskadierenden Kennzahlensysteme, um die Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den einzelnen Systemkomponenten aufzudecken.^[34]

Sie arbeiten somit bereits erfolgreich in der unternehmerischen Praxis mit diesem Bezugsaspekt der Systemtheorie für die Einzelfallanalyse.

Die Beziehungen des Unternehmens bilden ein Netzwerk, welches als ein offenes System aufgefasst werden kann. Die eigentlichen Unternehmensgrenzen spielen vor allem seit der Einführung der Internetökonomie keine Rolle mehr. In das System werden über die Geschäftsprozesse auch Stakeholder des Unternehmens, wie Kunden oder Lieferanten, mit einbezogen. Die Übergänge zwischen den Systemen sind somit fließend. Jede Arbeit wird innerhalb der logistischen Kette dort angesiedelt, an welcher Stelle sie die effizientesten Ergebnisse erzielen kann.^[35]

Die Systemtheorie als Bezugsrahmen für eine Einzelfallanalyse ist jedoch sehr schwer zu handhaben. Das Verständnis eines Unternehmens als System mit zahlreichen Ebenen und Hierarchien stößt in der Unternehmenspraxis oftmals auf Unverständnis oder bereitet den Anwendern Schwierigkeiten. Die Aufteilung der Geschäftsprozesse im Unternehmen kann mit Hilfe kybernetischer Darstellungen visualisiert und damit die Einzelfallanalyse zusätzlich unterstützt werden. Beispielsweise wird die Kontrolle der Geschäftsprozesse durch die Bildung von Regelsystemen getragen. Diese ermöglichen eine permanente Kontrolle der Zielerreichung über einen Vergleich von Soll- und Ist-Werten und somit die Ausrichtung des Unternehmens an den strategischen Zielen.^[36]

Der Einsatz der Systemtheorie ermöglicht eine klare Strukturierung der Arbeitsweise. Sie ist damit ein wichtiges Hilfsmittel bei der Bewältigung besonders komplexer Zusammenhänge im Unternehmens-Netzwerk. Diese Eigenschaft macht sie für die Einzelfallanalyse zu einem besonders gut geeigneten Bezugsrahmen.

Im folgenden Kapitel wird die Systemtheorie mit ihren wichtigsten Elementen noch einmal kurz dargestellt.

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^[1] Vgl. Mintzberg, H. 1995 /Strategische Planung/ 30.

^[2] Vgl. Knoop, H.J., Jäckel, K.K., Heinold, E., 2000 /Business E-volution/ S. 6. Koop/Jäckel/Heinold stellen fest, dass die Unternehmen aufgrund der Globalisierung auf einen internationalen Markt streben.

^[3] Vgl. Hill, W., Fehlbaum, R., Ulrich, P. 1976 /Organisationslehre/ S. 19.

^[4] Vgl. Scharnbacher, K. 1992 /Statistik im Betrieb/ S. 20.

^[5] Vgl. Lawrence, R.P., Lorsch, J.W. 1967 /Organization and Environment/ S. 134.

^[6] Vgl. z.B. Buzzel, R.D., Gale, B.T. 1989 /PIMS-Programm/; Peters, Th. J., Waterman, R. H. Jr. 1982 / Search of Excellence/.

^[7] Vgl. Heinrich, L., Pomberger, G. 2000 /Erfolgsfaktorenanalyse/ S. 9-11.

^[8] Vgl. Steinle, C., Kirschbaum, J., Kirschbaum, V. 1996 /Erfolgreich überlegen/ S. 17. Zu diesem Zweck werden die Eigenschaften von erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen mit einander verglichen.

^[9] Vgl. Jeschke, B.G. 1993 /Krisenmanagement/ S. 89. Jeschke vergleicht mehrere frühere Branchenanalysen miteinander bzgl. Design und Hauptzielen. Er kommt zu dem Schluß, dass Vorbehalte bzgl. der Vergleichbarkeit der Untersuchungsergebnisse angebracht sind.

^[10] Vgl. Welge, M.K., Al-Laham, A. 1992 /Planung/ S. 57 f., Buzzle, R.D., Gale, B.T. 1989 /PIMS/ S. 235 f.
Die PIMS-Studie stammt aus den USA und basierte auf einem Branchenvergleich in der Elektro-Industrie. Sie wurde später auf andere Branchen erweitert.

^[11] Vgl. Buzzle, R.D., Gale, B.T. 1989 /PIMS/ S. 4 ff.

^[12] Vgl. Hopfenbeck, W. 1998 /Betriebswirtschaftslehre/ S. 415 ff.

^[13] Vgl. Buzzle, R.D., Gale, B.T. 1989 /PIMS/. Ziel der Untersuchungen war es, allgemeingültige Erfolgsfaktoren für die einzelnen Branchen herauszufinden. Es konnten jedoch nur Trends festgestellt werden. Die Erfolgsfaktoren ändern sich zu schnell.

^[14] Vgl. Pümpin, C. 1992 /Strategische Erfolgspositionen/ S. 23. Pümpin unterstellt für die jeweiligen Erfolgs-potentiale eines Unternehmens individuelle Lebenszyklen, welche sich z.B. aufgrund politischer oder sozial-psychologischer Störungen ergeben können.

^[15] Vgl. Fritz, W. 2000 /Internet-Marketing/ S. 42.

^[16] Vgl. Peters, Th. J., Waterman, R. H. Jr. 1982 /Serche of Excellence/ und o.V. 2003 /Projektmanagement/ Stichwort: 7S-Modell. Das 7S-Modell (1982) von Peters/Waterman geht von harten und weichen, sog. „S“ aus, welche die Erfolgschancen eines Unternehmens am Markt beeinflussen. Weitere Versuche: Patt, P.-J. 1988 /Erfolgsfaktoren/; Poth, L.G. 1988 /Erfolgsfaktoren/; Seibert, S. 1987 /Strategische Erfolgsfaktoren/.

^[17] Vgl. Hoffmann, F. 1986 /Kritische Erfolgsfaktoren/ S. 834–835. Aus diesem Grund nimmt Hoffmann auch keine Klassifizierung der Erfolgsfaktoren vor. Er fordert eine individuelle Untersuchung in jedem Unternehmen. Ähnlich argumentiert Niven, P. 2003 /Balanced Scorecard/ S. 299-305. Er lehnt somit die Branchenanalyse ab, da sie zu starke Verallgemeinerungen beinhaltet, wodurch wesentliche Erfolgsfaktoren des einzelnen Unternehmens unberücksichtigt bleiben könnten.

^[18] Vgl. Backhaus, K., et al. 2000 /Multivariate Analysemethoden/ S. 412 - 429.

^[19] Vgl. Welge, M.K., Al-Laham, A. 1992 /Planung/ S. 57.

^[20] Vgl. Welge, M.K., Al-Laham, A. 1992 /Planung/ S. 57.

^[21] Vgl. Huber, H.P. 1973 /Falldiagnostik/ S. 19 zu den methodischen und pragmatischen Kriterien, wann eine Einzelfallanalyse anstatt einer Branchenanalyse durchgeführt werden sollte. Zutreffend sind die Kriterien der „nicht-ausreichend großen Stichprobe“ und die „fehlende Unabhängigkeit“ der Effekte von einander.
Vgl. Westmeyer, H. 1989 /Structuralist Point of View/ S. 1515.

^[22] Vgl. Mintzberg, H. 1979 /The Structuring of Organizations/ S. 219 f.

^[23] Vgl. Petermann, F. 1989 /Einzelfallanalyse/ S. 1-9. Andere Namen für diese Analyse-Art in den Sozialwissenschaften sind: n=1-Ansatz, Einzelfallexperiment, kontrollierte Fallstudie, Fallbeschreibung, Einzelfalldiagnostik, intensive Forschungsstrategie und Fallbeobachtung, eingeteilt in eine qualitative und eine quantitative Einzelfallforschung.

^[24] Vgl. Scharnbacher, K. 1992 /Statistik im Betrieb/ S. 22.

^[25] Vgl. Scherfer, E. 2003 /Fallberichte und Einzelfallanalysen/ S. 992 f.

^[26] Vgl. Petermann, F. 1989 /Einzelfallanalyse/ S. 20 ff.

^[27] Vgl. Hill, W., Fehlbaum, R., Ulrich, P. 1976 /Organisationslehre/ S. 19.

^[28] Vgl. Staehle, W.H. 1981 /Deutschsprachige situative Ansätze/ S. 216. Zitat: „Das Ziel des situativen Ansatzes ist es, das Allgemeingültigkeitspostulat von Aussagen über Management zugunsten situations-adäquater Bezüge aufzugeben.“

^[29] Vgl. Hume, D. 1993 /Untersuchung/ S. 1. Das Induktionsproblem weist auf die Möglichkeit von Fehlschlüssen hin.

^[30] Vgl. Popper, K. 2000 /Vermutungen/ S. 406 f., 412 und 419 f. Dort befasst sich Popper u.a. mit der Fallbestätigung der Gesetze und diskutiert, unter welchen Bedingungen man Bestätigung mit Wahrscheinlichkeitsgrad gleichsetzen kann.

^[31] Vgl. Scharnbacher, K. 1992 /Statistik im Betrieb/ S. 20.

^[32] Vgl. Petermann, F. (Hrsg.) 1989 /Einzelfallanalyse/ S. 1.

^[33] Anm. d. Verf.: In diesem Zusammenhang verdienen die Selbstversuche und Eigendokumentationen zahlreicher Wissenschaftler eine Erwähnung.

^[34] Vgl. Blomer, R., Bernhard, M. (Hrsg.) 2002 /Balanced Scorecard/ S. 149 f.

^[35] Vgl. Höller, J., Pils, M., Zlabinger, R. (Hrsg.) 1999 /Internet/ S. 279-282.

^[36] Vgl. Baetge, J. 1983 /Kybernetik und Management/ S. 6.