Gemeinsame Einsatzmöglichkeiten von Social-Media-Marketing und Personalmarketing

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Hinführung zur Thematik
1.2 Forschungsfrage
1.3 Methodische Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Rahmenbedingungen
2.1 Recruiting
2.1.1 Einflussfaktor Demografischer Wandel
2.1.2 Einflussfaktor Generation Y
2.2 Personalmarketing
2.2.1 Aufgabenfelder und Ziele
2.2.2 Instrumente
2.3 Social-Media-Marketing
2.3.1 Grundlagen
2.3.2 Ziele

3 Klassifikation von Social-Media-Anwendungen
3.1 Soziale Netzwerke: Facebook
3.2 Businessplattformen: Xing
3.3 Media-Sharing-Plattformen: YouT ube

4 Social-Media-Recruiting am Beispiel der Bertelsmann SE & Co. KGaA und der Paessler AG
4.1 Vorstellung Bertelsmann SE & Co. KGaA
4.2 Vorstellung Paessler AG
4.3 Einsatz sozialer Netzwerke: Facebook
4.3.1 Umsetzung bei Bertelsmann
4.3.2 Umsetzung bei Paessler
4.4 Einsatz von Businessplattformen: Xing
4.4.1 Umsetzung bei Bertelsmann
4.4.2 Umsetzung bei Paessler
4.5 Einsatz von Content-Sharing-Communities: YouTube
4.5.1 Umsetzung bei Bertelsmann
4.5.2 Umsetzung bei Paessler
4.6 Vergleich der Umsetzung bei Bertelsmann und Paessler

5 Abschließendes Kapitel
5.1 Beantwortung der Forschungsfrage
5.2 Fazit
5.3 Ausblick

Literaturverzeichnis

Erfolgsfaktoren im Recruiting - eine Analyse der gemeinsamen Einsatzmöglichkeiten von Social Media Marketing und Personalmarketing Success factors in recruiting - an analysis of the common applications of social media marketing and personel marketing 55 Seiten, Hochschule Mittweida, University of Applied Sciences, Fakultät Medien, Bachelorarbeit, 2019

Abstract

Der Fachkräftemangel und die daraus resultierenden Probleme für Unternehmen, wie die Nachbesetzung von Stellen, sind in der heutigen Arbeitswelt stetig ein Thema. Besonders kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) haben immer öfter Schwierigkeiten offene Stellen zügig zu besetzen. Um dieser Problematik entgegen zu wirken, bietet sich für Unternehmen vor allem die Möglichkeit über soziale Netzwerke nach neuen Mitarbeitern zu suchen. Ziel dieser Forschung ist es, Erfolgsfaktoren der gemeinsamen Nutzung von Social-Media-Marketing und Personalmarketing zu identifizieren. Dazu wurden folgende Forschungsfragen gestellt: Inwiefern können Social­ Media-Marketing und Personalmarketing gemeinsam genutzt werden und wie können diese voneinander profitieren? Außerdem stellt sich die Frage: Welche Maßnahmen und Strategien werden von Unternehmen für Social-Media-Recruiting eingesetzt? Um die Forschungsfragen zu beantworten, wurde auf Sekundärdaten und Studien zurückgegriffen. Zudem wurden zwei Unternehmen auf die angewendeten Maßnahmen im Social­Media-Recruiting hin untersucht. Die Ergebnisse zeigen, dass besonders KMU in diesem Bereich nachziehen und aktiver werden müssen, um auch in Zukunft junge und qualifizierte Arbeitskräfte für sich gewinnen zu können.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zusammenhang von Employer-Branding, Personalmarketing und Recruiting

Abbildung 2: Altersstruktur der Bevölkerung in Deutschland, 1950 - 2060

Abbildung 3: Ziele des Personalmarketings

Abbildung 4: Bamberger Strategiemodell Social Media

Abbildung 5: Karikatur „vintage social networking“

Abbildung 6: Social Media Prisma

Abbildung 7: Stellenanzeige bei Bertelsmann Careers

Abbildung 8: Titelbild Unternehmensprofil Paessler AG

1 Einleitung

1.1 Hinführung zur Thematik

Die Möglichkeiten in der Personalgewinnung haben sich in den letzten Jahren deutlich erweitert. Folglich sind auch die Ansprüche an Unternehmen und Arbeitgeber gestiegen. Reichte vor der Digitalisierung unserer Gesellschaft noch eine Annonce in der Lokalzeitung oder ein Aushang im örtlichen Supermarkt, um qualifizierte und passende Bewerber zu erreichen, muss heute deutlich mehr Aufwand betrieben werden. Selbst mit einer einfachen Ansprache und langer Reaktionszeit waren in der Vergangenheit die Chancen stets groß, die besten Bewerber für sich zu gewinnen. Eine Vielzahl an Trends wie auch an neuen Möglichkeiten führten jedoch dazu, dass die ehemaligen Maßnahmen nun nicht mehr zu dem gewünschten Erfolg führen und deutlich mehr Geld investiert sowie Aufwand betrieben werden muss. Die Aufgabe, neue Mitarbeiter für sich zu gewinnen und langfristig an sich zu binden, stellt Arbeitgeber jeglicher Branchen folglich vor große Herausforderungen. Davon betroffen sind nicht ausschließlich große Betriebe, sondern auch kleine und mittelständische Unternehmen (KMU). Diese werden stetig mit neuen Trends sowie sich ständig verändernden Anforderungen an den Arbeitgeber konfrontiert.¹ Arnold nennt in seinem Werk .Einsichten zu Social-Media-Recruiting: Wie Sie Netzwerke wirklich richtig nutzen' fünf Trends, die maßgeblich für die Veränderungen im Bereich der Personalgewinnung verantwortlich sind. Dazu zählen neben dem veränderten Verhalten der Bewerber, den gestiegenen Ansprüchen an die Arbeitgeber sowie dem erhöhten Wettbewerb zwischen den Unternehmen vor allem die neuen technologischen Möglichkeiten wie auch die große Breite an unterschiedlichen Medienarten.² Besonders der Fortschritt sowie die Etablierung der sozialen Netzwerke in jeglichen Lebensbereichen sind hierfür ausschlaggebend. Die Folge ist der Eintritt einer stark digitalisierten Generation in den Arbeitsmarkt, die in den kommenden Jahren Fachkräften im Rentenalter ersetzen wird. Personalverantwortliche müssen demnach ihre Maßnahmen und Strategien, auch in der Personalgewinnung, an die neue Generation anpassen sowie die Instrumente des Personalmarketings nach der .Generation Y‘ ausrichten.³

Die Frage nach gemeinsamen Einsatzmöglichkeiten des Social-Media­Marketings und des Personalmarketings sowie die Erfolgsfaktoren im Recruiting sind für jeden Arbeitgeber von hoher Relevanz. Viele Zielgruppen, vor allem Studierende, aber auch Fach- und Führungskräfte sind intensiv im Internet und in den sozialen Netzwerken aktiv. So zeigen aktuelle Zahlen aus dem ersten Quartal des Jahres 2019, dass 32 Millionen deutsche Nutzer monatlich auf Facebook aktiv sind. Auch die Menge an täglichen Usern darf hier nicht außer Acht gelassen werden. So weist Facebook allein in Deutschland 23 Millionen tägliche Nutzer auf. Weltweit konnte Facebook bereits die 2-Milliarden-User- Marke überschreiten. Aktuell (April 2019) nutzen 2,37 Milliarden Menschen die Plattform monatlich.⁴ Neben Facebook weisen auch sogenannte Businessplattformen weiteren Wachstum auf. Aktuell verfügt Xing über 15 Millionen aktive User und LinkedIn zählt über 12 Millionen Nutzer. Die hohen Userzahlen allein reichen nicht aus, um zu bestätigen, dass Social-Media­Recruiting von hoher Bedeutung ist. Eine von ,Hootsuite‘ veröffentlichte Studie verdeutlicht, dass 35 % der über 9000 befragten B2B- und B2C-Unternehmen aus 19 Ländern Social Media aktiv für Recruiting nutzen. Wird dieser Wert genau analysiert, so wird deutlich, dass 80 % der deutschen Großunternehmen im Bereich Social-Media-Recruiting aktiv sind. Hierdurch kristallisiert sich heraus, dass besonders bei den KMU in Deutschland Handlungsbedarf herrscht und vor allem der Bereich Social Media von vielen Personalverantwortlichen noch nicht berücksichtigt wird.⁵ Jedoch müssen sich sowohl Großunternehmen als auch KMU deutlich intensiver mit Social Media als Personalbeschaffungsinstrument auseinandersetzen. Weitere Gründe dafür sind unter anderem der demografische Wandel sowie die neu entstandene Zielgruppe ,Generation Y‘. Auf diese Aspekte wird in Kapitel 2.1 genauer eingegangen.

1.2 Forschungsfrage

Der Bewerbungsprozess hat sich in den letzten Jahren maßgeblich verändert. Social Media rückt hierbei, wie in vielen anderen Situationen des heutigen Lebens, in den Mittelpunkt. Die Generation Y, die aktuell in den Arbeitsmarkt eintritt, nutzt bereits ihr gesamtes Leben die Vorteile der sozialen Medien und erkennt diese mittlerweile auch als wesentlichen Bestandteil ihres Alltags an.⁶ Auch die tägliche Kommunikation untereinander, jedoch auch zwischen Bewerber und Arbeitgeber, wird durch die Verbreitung der Plattformen maßgeblich beeinflusst und immer weiter in die digitale Welt verlagert. Recruitingprozesse von Unternehmen sind oftmals in die Jahre gekommen und wirken auf junge Bewerber und Bewerberinnen veraltet. Dies fällt besonders bei kleinen und mittelständischen Unternehmen auf, die die Nutzenvorteile der sozialen Medien meist noch nicht für sich entdeckt haben.⁷

Aufgrund der Kombination der beiden Marketingvertiefungen Social-Media­Marketing und Personalmarketing stellt sich zum einen die Frage, inwiefern diese gemeinsam genutzt werden und wie sie voneinander profitieren können. Zum anderen muss angesichts der fehlenden Kompetenzen vieler Unternehmen im Social-Media-Recruiting die Frage beantwortet werden, welche Maßnahmen und Strategien bereits von Unternehmen eingesetzt werden, um die sozialen Netzwerke aktiv für den Recruitingprozess zu nutzen.

1.3 Methodische Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Um die in 1.2 genannten Forschungsfragen zu beantworten, wird mit einem interdisziplinären Ansatz gearbeitet. Die vorliegende Arbeit enthält in erster Linie Inhalte aus der Betriebswirtschaftslehre, die wiederum in die Metaführungslehren und Faktorenlehren gegliedert wird. Diese Unterbereiche der speziellen Betriebswirtschaftslehre beinhalten sowohl Themen aus Personal- und Social­Media-Marketing als auch Inhalte aus dem Personalwesen, das auch das Recruiting umfasst. Des Weiteren werden Bereiche aus der Kommunikationswissenschaft abgedeckt. Da für die vorliegende Arbeit ausreichend Literatur zur Verfügung steht, wird ausschließlich kompilatorisch gearbeitet. Außerdem werden zusätzlich zur Fachliteratur aktuelle Inhalte und Praxisbeispiele aus verschiedenen Plattformen herangezogen. Darüber hinaus werden Vorgehensweisen sowie Maßnahmen anhand zweier Unternehmen im Bereich Social-Media-Recruiting analysiert, um Erfolgsfaktoren zu erfassen.

Die Arbeit gliedert sich in fünf Kapitel. Nach der Einleitung werden in Kapitel 2 zunächst die theoretischen Rahmenbedingungen betrachtet. Dabei werden die drei zentralen Begriffe dieser Arbeit - Recruiting, Personalmarketing und Social­Media-Marketing - erläutert. Ziel dieses Kapitels ist es, die wesentlichen Grundlagen und Einflussfaktoren des Social-Media-Recruitings darzustellen. In Kapitel 3 folgt eine genauere Betrachtung und Klassifikation der bedeutendsten Social-Media-Anwendungen. Hierfür werden drei Arten von Plattformen unterschieden. Des Weiteren wird ein passendes Netzwerk ausgewählt und der jeweilige Nutzen für das Personalmarketing erarbeitet. Neben den sozialen Plattformen mit Facebook werden in dieser Arbeit noch Businessplattformen anhand von Xing und Media-Sharing-Plattformen am Beispiel von YouTube genauer betrachtet. Durch die Analyse des Nutzens der einzelnen Netzwerke für das Personalmarketing wird dem Leser im theoretischen Teil dieser Arbeit die Vorgehensweise von Verantwortlichen im Personalmanagement näher gebracht. Im vierten Kapitel, dem Praxisteil dieser Arbeit, wird dem Leser anhand zweier ausgewählter Unternehmen die Umsetzung der Maßnahmen aus Kapitel 3 veranschaulicht. Die Wahl der Unternehmen fiel zum einen auf die Paessler AG - ein mittelständischer Technologiebetrieb aus Nürnberg. Hier war der Verfasser zwei Jahre als Werkstudent tätig. Zum anderen wurde die Bertelsmann SE & Co. KGaA als international tätiger Medienkonzern ausgewählt. Durch den darauffolgenden Vergleich der, von den Unternehmen eingesetzten, Maßnahmen werden die Unterschiede zwischen einem global agierenden Großkonzern und einem mittelständischen Unternehmen deutlich. Anschließend folgt in der Schlussbetrachtung dieser Arbeit ein Fazit des Autors. Die Beantwortung der Forschungsfragen sowie ein Ausblick auf die mögliche zukünftige Situation im Social-Media-Recruiting bilden den Abschluss dieser Arbeit.

2 Theoretische Rahmenbedingungen

Das zweite Kapitel dieser wissenschaftlichen Arbeit beinhaltet alle wesentlichen Grundlagen für die Beantwortung der Forschungsfragen.

Dabei werden die drei Hauptbegriffe des Themas definiert und bedeutende Merkmale genauer erläutert. Zunächst werden die Thematik des Recruitings sowie die damit verbundenen Prozesse betrachtet. Im Zuge dessen wird auch auf den demografische Wandel, der maßgeblich für die Veränderungen im Recruitingprozess verantwortlich ist, sowie auf die .Generation Y‘ als für diese Arbeit relevante Zielgruppe eingegangen. Die genaue Betrachtung der Hintergründe hilft dabei, die Veränderungen im Recruiting besser nachvollziehen zu können. Des Weiteren beschäftigt sich das darauffolgende Kapitel mit dem Personalmarketing. Auch hier folgt zunächst eine kurze Begriffserklärung. Außerdem werden die Aufgabenfelder sowie die damit verbundenen Ziele dargelegt. Zudem folgt ein Überblick über die bedeutendsten Instrumente des Personalmarketings. Zuletzt wird auf die Thematik des Social-Media-Marketings genauer eingegangen. Nach der Abgrenzung der Begrifflichkeit werden hier zunächst die wesentlichen Grundlagen betrachtet. Des Weiteren werden die mit dem Einsatz von Social-Media-Marketing verbundenen Ziele erörtert. Eine genaue Klassifizierung der verschiedenen Plattformen inklusive der bedeutsamsten Kennzahlen wird zunächst außer Acht gelassen und folgt ausführlich in Kapitel 3.

2.1 Recruiting

Recruiting ist ein englischer Begriff, der sich in den letzten Jahren in der Arbeitswelt - vorranging im Personalwesen - etabliert hat und übersetzt .Personalbeschaffung' bedeutet. Jedoch gibt es auch heute noch Unklarheiten in der Fachliteratur, inwiefern die Bereiche Recruiting und Personalmarketing voneinander abgrenzt werden können oder ob diese Bestandteile voneinander sind. Diese wissenschaftliche Arbeit basiert auf der Annahme, dass sich Recruiting und Personalmanagement voneinander abheben. Dies soll im Folgenden kurz erläutert werden. Queb, der Bundesverband für Employer­Branding, Personalmarketing und Recruiting, entwickelte gemeinsam mit Partnerunternehmen für die beiden Begriffe folgende Definitionen. Personalmarketing hat es zum Ziel, „die Bewerberzielgruppe zu finden, zu erreichen, für das Unternehmen zu interessieren, zu begeistern, zu binden und zu passenden Bewerbungen zu motivieren.“⁸ Im Gegensatz dazu geht es beim Recruiting darum, „offene Stellen eines Unternehmens mit qualifizierten und motivierten Kandidaten zu besetzen.“⁹ Hierdurch treten die Unterschiede der beiden Bereiche hervor. Die Personalbeschaffung (Recruiting) beinhaltet in der Regel ausschließlich den Prozess der Personalauswahl, wie beispielsweise die Vorauswahl über E-Recuriting, ein Telefoninterview oder den Einsatz eines Assessment-Centers. So hat es in erster Linie nichts mit der Darstellung des Unternehmens als attraktiven Arbeitsgeber nach außen zu tun. Dies wird ausschließlich durch das Personalmarketing vollzogen.^{10 11} Um die Unterschiede zu verdeutlichen, wird, anhand der Grafik, der gesamte Prozess aus zwei unterschiedliche Perspektiven betrachtet. Durch diese Unterscheidung in Unternehmenssicht und Sicht der Zielgruppe, also den potenziellen Bewerbern, werden die beiden Begriffe ebenso wie das Employer-Branding eindeutig voneinander abgegrenzt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Folgenden werden zwei Faktoren genauer erläutert, die einerseits einen Wandel im Recruiting, andererseits im Personalmarketing hervorgerufen haben. Das Thema Personalmarketing sowie dessen typische Instrumente, Aufgaben und Ziele werden in Kapitel 2.2. näher behandelt.

2.1.1 Einflussfaktor Demografischer Wandel

In Deutschland ist der demografische Wandel seit einigen Jahren allgegenwärtig. Durch diese strukturelle Veränderung der Bevölkerung werden vor allem Führungskräfte des Personalmanagements vor neue Herausforderungen gestellt. Der demografische Wandel betitelt in erster Linie die Veränderungen in der Zusammensetzung der Bevölkerung, insbesondere in der Altersstruktur. Die moderne deutsche Gesellschaft weist typische Kriterien eines demografischen Wandels auf. So sinken einerseits die Geburtenraten stetig, andererseits steigt vor allem durch die Fortschritte in der Medizin die Lebenserwartung der Bevölkerung. So entsteht ein eindeutiges Ungleichgewicht in der Altersstruktur: Der Anteil der älteren Menschen nimmt kontinuierlich gegenüber dem der Jüngeren zu. Dieser Bevölkerungsrückgang führt vorrangig zu Problemen im Rentensystem, aber auch in der Arbeitswelt sind die Veränderung deutlich spürbar.¹²

Laut der aktualisierten Version der 13. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung des Statistischen Bundesamtes, basierend auf Daten des Jahres 2015, sind folgende Veränderungen in der Bevölkerung zu erwarten. Der erwerbstätige Anteil der Bevölkerung im Alter zwischen 20 und 65 Jahren wird von 49,8 Millionen im Jahr 2015 auf 43,9 Millionen im Jahr 2035 sinken.

In den darauffolgenden 25 Jahren bis 2060 wird ein erneuter Rückgang von 4,3 Millionen Menschen erwartet. Im Gegensatz dazu zeigt die Prognose einen Anstieg der Zahl der 65-Jährigen und Älteren von aktuell 17,3 Millionen auf 23,6 Millionen im Jahr 2060 an. Ein bedeutender Vergleichswert, der hier nicht außer Acht gelassen werden darf, ist die Anzahl der unter 20-Jährigen im Jahr 2060. Dabei handelt es sich um den Anteil der Bevölkerung, der zu dieser Zeit neu in den Arbeitsmarkt eintreten wird und somit den Abgang der sich im Rentenalter befindenden Arbeitergruppe ausgleichen muss. Diese Zahl beträgt jedoch nur 13,2 Millionen und ist somit deutlich geringer als erforderlich.^{13 14} Die folgende Grafik veranschaulicht die genannten Zahlen und soll dabei helfen, die Problematik besser zu verstehen .

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Altersstruktur der Bevölkerung in Deutschland, 1950 - 206014

In Folge dessen entsteht eine große Diskrepanz in der Arbeiterschafft, weshalb für viele Führungs- und Fachkräfte im Rentenalter nicht genügend junge Nachfolger zur Verfügung stehen.¹⁵ Jedoch werden Unternehmen noch mit einer Vielzahl weiterer Probleme konfrontiert sein. Das Arbeitskräftepotential wird deutlich geringer ausfallen. Des Weiteren wird auf Grund der Konkurrenz der Unternehmen untereinander im Kampf um junge Fachkräfte die Rekrutierung dieser deutlich schwieriger und komplexer. Neben diesen quantitativen Aspekten werden sich auch qualitative Probleme weiterentwickeln. So leidet aufgrund des hohen Durchschnittsalters der Belegschaft auch die Innovationskraft unter dem demokratischen Wandel. Dies kann unter anderem dazu führen, dass moderne Geschäftschancen nicht erkannt und somit nicht genutzt werden. Auch die Arbeitsbedingungen müssen demnach an das gestiegene Erwerbsalter angepasst werden, wodurch Einbußen in der Produktivität entstehen können.¹⁶

Um all diesen potentiellen Gefahren entgegenzuwirken, muss das Hauptaugenmerk der Unternehmen darauf liegen, die wenigen vorhandenen potentiellen Nachfolger für sich zu gewinnen und sowohl den Recruitingprozess als auch das Personalmarketing an die neue, junge Zielgruppe anzupassen.

2.1.2 Einflussfaktor Generation Y

Neben dem demografischen Wandel ist auch eine neue Generation junger Arbeitskräfte für die grundlegenden Veränderungen im Recruiting verantwortlich. Hierbei handelt es sich um die, wie bereits im Vorfeld erwähnte, Generation Y. Zu dieser Generation gehören Jugendliche und junge Erwachsene, die in den Jahren zwischen 1980 und 1999 geboren sind und somit seit der Geburt über den Zugang zu digitalen Technologien sowie dem Internet verfügen. Dementsprechend gilt diese Gruppe als erste Generation, die fast ihr gesamtes Leben über moderne Technik und soziale Medien verfügt und diese auch aktiv sowie intensiv nutzt. Sie unterscheidet sich von vorherigen Generationen in erster Linie durch ihre Denkweise, neue Werte, ein verändertes Verhaltensmuster sowie eine neuartige Art und Weise, Informationen zu verarbeiten. Weitere gängige Bezeichnungen für diese Generation sind .Digital Natives', ,Net Generation' oder auch .Generation @‘. All diese Synonyme basieren auf der Tatsache, dass für die Generation das Internet mit Blogs, Netzwerken und Wikipedia als selbstverständlich gilt und nicht mehr aus dem alltäglichen Leben wegzudenken ist. Aufgrund dieser Vielzahl an Möglichkeiten , miteinander zu kommunizieren, haben die Digital Natives fast ihre gesamte Kommunikation in die virtuelle Welt verlagert.¹⁷

Neben den veränderten Verhaltensweisen sind auch neue Ansprüche gegenüber dem Arbeitgeber entstanden. Diese sind für die junge Generation besonders bei der Jobsuche von großer Bedeutung und oftmals ausschlaggebend für die Entscheidung für oder gegen einen möglichen Arbeitsplatz. Folgende Grundbedürfnisse werden nach Rehm vorrangig von der Generation Y gefordert:

- Freiheit, sowohl Arbeitsplatz als auch Wohn- und Arbeitsort selbst bestimmen zu können.
- Anpassung der Stelle an die individuellen Fähigkeiten und Bedürfnisse der Arbeitnehmer
- Ehrlichkeit und Offenheit aufgrund der Informationsflut durch die digitale Welt
- Zusammenarbeit im Berufsleben sowie viel Kommunikation innerhalb der Belegschaft
- Unterhaltung vor, während und nach der Arbeit durch Zusatzangebote (Sport, After-Work-Partys)
- Dynamik und Schnelligkeit in den Handlungs- und Kommunikationsabläufen
- Innovation und Fortschritt in der Arbeitsumgebung sowie bei der Ausstattung der Arbeitsplatzes¹⁸

Neben diesen Anforderungen gibt es noch weitere typische Verhaltensweisen und Merkmale, die die Generation Y auszeichnen. Dazu zählt unter anderem die intensive Nutzung der neusten sozialen Medien, die sofortige Erkennung neuer Trends sowie ein hoher Freiheitsgrad bei der Selbstorganisation.¹⁹ Eine Vielzahl an Unternehmen nutzt bereits Methoden wie flexible Arbeitszeiten, Rücksicht auf die Work-Life-Balance, aber auch eine leistungsorientierte Bezahlung, wodurch die Mitarbeitermotivation und -bindung deutlich gesteigert werden können.

Allerdings werden Personalverantwortliche und Führungskräfte in den nächsten Jahren erneut umdenken müssen, denn die sogenannte .Generation Z‘ (Geburtsjahr ab 2000) ist bereits teilweise in die Arbeitswelt eingetreten und wird Unternehmen vor ganz neue Probleme stellen. Auch bei dieser Generation werden wieder andere Werte und Wünsche im Vordergrund stehen. Allerdings werden die Arbeitskräfte dieser Jahrgänge erst in den kommenden Jahren in den Arbeitsmarkt eintreten, weshalb in dieser wissenschaftlichen Arbeit weiterhin die Generation Y im Fokus steht und als Hauptzielgruppe angesehen werden muss.²⁰

2.2 Personalmarketing

In der heutigen Zeit ist es für Unternehmen von fundamentaler Bedeutung, der Gewinnung und Bindung von qualifizierten Fach- und Führungskräften stets Beachtung zu schenken und entsprechend viel Zeit in diesen Bereich zu investieren. Dabei spielt die Attraktivität des Unternehmen heute eine größere Rolle denn je.²¹ In diesem Rahmen ist es gleichgültig, ob es sich um langjährige Mitarbeiter oder potenzielle Nachwuchskräfte handelt - ein positives Image als Arbeitgeber ist in der heutigen Zeit stets von großer Bedeutung. In diesem Rahmen verfolgt das Personalmarketing im Grunde die gleichen Ziele wie das klassische Marketing, nämlich das Produkt beziehungsweise das Unternehmen selbst in ein gutes Licht zu rücken und der Zielgruppe gegenüber die Attraktivität zu steigern. Die Vielzahl der dafür eingesetzten Maßnahmen und somit der Schwerpunkt des Personalmarketings liegt darin, dass der Bewerber oder der langjährige Mitarbeiter nicht als ,Ressource' angesehen wird, sondern vielmehr als richtige Zielgruppe. Deshalb gilt es diese vom Unternehmen zu überzeugen und langfristig daran zu binden.²²

In der Literatur existiert eine Vielzahl an Definitionen für das Personalmanagement. Nach Hermann Simon et al. handelt es sich beim Personalmarketing um „die Orientierung der gesamten Personalpolitik eines Unternehmens an den Bedürfnissen gegenwärtiger (interner) und künftiger (externer) Mitarbeiter, mit dem Ziel gegenwärtig Mitarbeiter zu halten, zu motivieren und neue Mitarbeiter zu gewinnen.“²³ Demnach lässt sich modernes Personalmarketing als ganzheitliches Bild aller Maßnahmen in der Personalpolitik verstehen. Des Weiteren gehören professionelle, langfristig und zielorientierte geplante Aktivitäten, die sich an den Bedürfnissen der aktuellen und zukünftigen Mitarbeiter orientieren, zu einem erfolgreich genutzten Personalmarketing. Dies bedeutet, dass „Personalmarketing die Ziele sowie eine inhaltliche Richtung aller Personalaktivitäten (Personalbeschaffung, Personalauswahl, Personalentwicklung, Personaladministration etc.) steuert, die Durchführung und Ausgestaltung der einzelnen Maßnahmen jedoch in den jeweiligen Verantwortungsbereichen verbleiben.“²⁴ Wird nun die Zielgruppe genauer betrachtet, lässt sich Personalmarketing in ein internes und externes Handlungsfeld sowie die Personalforschung unterteilen. Dabei spricht das interne Personalmarketing die aktuellen Mitarbeiter an, das externe hingegen potenzielle zukünftige Arbeitnehmer.²⁵ Darauf und auf die damit verbundenen Ziele wird im Folgenden genauer eingegangen. Die typischen eingesetzten Instrumente werden im Anschluss erläutert.

[...]

¹ Vgl. Arnold, 2015, S. 9

² Vgl. ebd.

³ Vgl. Rath/Salmen, 2012, S. 210

⁴ Vgl. Roth a, www.allfacebook.de, Zugriff vom 22.05.19

⁵ Vgl. Bolognesi, www.basicthinkig.de, Zugriff vom 22.05.19

⁶ Vgl. Bärmann, 2012, S. 15f.

⁷ Vgl. Fenner, 2017, S. 533

⁸ Queb, www.queb.org, Zugriff vom 24.05.19

⁹ Ebd.

¹⁰ Vgl. Hahn, www.sozialesbrandmarken.wordpress.com, Zugriff vom 24.05.19

¹¹ In Anlehnung an Hesse, www.saatkorn.com, Zugriff vom 10.07.19

¹² Vgl. Klaffke, 2014, S. 4f.

¹³ Vgl. Statistisches Bundesamt, www.destatis.de, Zugriff vom 27.05.19

¹⁴ Demografie-Portal des Bundes und der Länder, www.demografie-portal.de, Zugriff vom 12.07.19

¹⁵ Vgl. Mager a, www.softgarden.de, Zugriff vom 30.05.19

¹⁶ Vgl. Linder-Lohmann/Lohmann/Schirmer, 2016, S. 12

¹⁷ Vgl. Bärmann, 2012, S. 15f.

¹⁸ Vgl. Rehm, 2014, S. 17f.

¹⁹ Vgl. Bärmann, 2012, S. 16

²⁰ Vgl. Agentur junges Herz, www.agentur-jungesherz.de, Zugriff vom 02.06.2019

²¹ Vgl. Fenner, 2015, S. 546

²² Vgl. Rowold, 2015, S. 135

²³ Rowold, 2015, S. 136

²⁴ Ebd.

²⁵ Vgl. Christa, 2017, S. 27f.