Relevanz eines Businessplanes zur erfolgreichen Gründung eines Startup-Unternehmens

Inhaltsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1. EINLEITU
1.1 Relevanz der Thematik
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

2. BEGRIFFSDEFINITIO
2.1 Startup
2.2 Entrepreneur
2.3 Businessplan
2.4 Was zeichnet eine erfolgreiche Gründung aus?

3. AUFGABEN DES BUSINESSPLANE
3.1 Interne Aufgaben
3.2 Externe Aufgaben

4. BESTANDTEILE DES BUSINESSPLANES
4.1 Executive Summary
4.2 Unternehmenskonzept
4.3 Markt und Wettbewerb
4.4 Marketing und Vertrieb
4.4.1 Marketingstrateg
4.4.2 Marketingpolitische Instrumen
4.5 Unternehmensorganisation
4.5.1 Rechtsfor
4.5.2 Unternehmerteam
4.5.3 Organisationsstrukt
4.5.4 Standor
4.6 Chancen und Risiken
4.7 Finanzplanung
4.8 Finanzierung
4.9 Realisierungsplan
4.10 Anhang

5. PRAKTISCHE RELEVANZ DES BUSINESSPLA

6. ALTERNATIVEN ZUM BUSINESSPLA
6.1 Business Model Canvas
6.2 Lean Startup

7. FAZ

8. AUSBL

LITERATURVERZEICHNI

ANHANGSVERZEICHNI

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zusammenhänge - Marktpotential - Marktvolumen - Marktanteil

Abbildung 2: Wettbewerbsfelder

Abbildung 3: Branchenstrukturmodell

Abbildung 4: Wettbewerbsausprägung

Abbildung 5: Analyse der strategischen Ausgangssituation.jpg

Abbildung 6: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 7: Marketing-Mix

Abbildung 8: Produkt-Lebenszyklus

Abbildung 9: Fähigkeitsprofil eines Gründerteams (Beispiel)

Abbildung 10: Eigene Darstellung - Wertschöpfungskette

Abbildung 11: Eigene Abbildung - Dreistufiger Lernprozess

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: SWOT-Analyse

Tabelle 2: Vor- und Nachteile Direkter bzw. Indirekter Vertrieb

1. Einleitung

1.1 Relevanz der Thematik

"Im Jahr 2017 gab es 108.000 Start-up-Gründer mit 60.000 Start-ups in Deutsch­land."¹ Das sind im Vergleich zum Vorjahr ca. 15.000 Gründungen und 6.000 Grün­der mehr.² Auch wenn die Zahl an Gründungen von Jahr zu Jahr wächst, schneidet Deutschland im internationalen Vergleich dennoch schlecht ab. Untersucht man die Gründe sind diese vielfältig. Zum einen ist der Gründergeist in Deutschland schwach ausgeprägt, gerade einmal "jeder 20. Deutsche hat in seinem Leben [...] ein Unternehmen gegründet, in den USA hingegen jeder siebte."³ Darüber hinaus hinkt Deutschland bei der Startup Förderung durch Wagniskapital im inter­nationalen Vergleich deutlich hinterher. Obwohl im Jahr 2018 bereits 4,8 Milli­arden Euro investiert wurden, und somit fast 30 % mehr als im Vorjahr, müsste Deutschland knapp fünf Mal so viel investieren um mit Ländern wie den USA, Schweden oder Israel mitzuhalten. Ein letzter großer Faktor, der sich negativ auf Startup-Gründungen auswirkt, ist der fehlende Breitbandausbau in der gesamten Bundesrepublik.⁴

Um den Anschluss an die Vorreiter beim Thema Startup nicht vollends zu verlieren, sollte die Bundesrepublik daher noch mehr zur Förderung von Startups beitragen. Denn auch wenn der Anteil an Startup-Unternehmen im Verhältnis zum gesamten deutschen Unternehmertum mit ca. 3,5 Millionen⁵ Unternehmen sehr klein ist, tra­gen sie dennoch erheblich zum wirtschaftlichen Fortschritt in Deutschland bei. So etablieren sie sich vermehrt als essentielle Entwicklungspartner mittelständischer Unternehmen und globaler Konzerne.⁶ Dienen als Impulsgeber der Digitalisierung und "sorgen dafür, dass sich die Sichtweise auf Branchen und Märkte, auf Geschäftsmodelle und Produktangebote signifikant wandelt."⁷

1.2 Zielsetzung

Betrachtet man die Thematik aus Gründersicht, kann man dennoch festhalten, dass es nie so leicht war ein Unternehmen zu gründen wie heute. Aufgrund der Digita­lisierung, können Menschen ihr eigenes Unternehmen bequem von zu Hause aus gründen. Wissenslücken können durch zahlreiche kleine und große Online­dienstleister kompensiert werden, die für fast jedes Problem zugeschnittene Lösun­gen anbieten, mit denen man im Rahmen einer Gründung konfrontiert wird. Dar­über hinaus wird die Finanzierung von Neugründungen von Jahr zu Jahr leichter.

Oft ist es der Drang aus den alten Strukturen auszubrechen, finanzielle Selbst­bestimmung oder die Selbstverwirklichung, die Menschen dazu bringt sich selbst­ständig zu machen. Wagt man diesen Schritt, müssen verschiedene Dinge beachtet werden. Der Ausgangspunkt ist eine innovative, vielversprechende Geschäftsidee, in die man sein gesamtes Herzblut investieren möchte. Dennoch müssen darüber hinaus Konkurrenten analysiert und Investoren gefunden werden, um aus dem Traum der Selbstständigkeit, Realität werden zu lassen. Gründern wird daher ge­raten einen Businessplan zu schreiben. Dieser wird traditionell als unerlässliches Planungsinstrument betrachtet, da er alle relevanten Sachverhalte einer Unternehmensgründung beinhaltet und Gründer dazu veranlasst sich ausgiebig mit ihrer Idee zu befassen. Damit dient er Gründern zur Überprüfung ihrer Geschäfts­idee und als Kontrollinstrument. Jedoch werden immer mehr Rufe laut, dass die Ausarbeitung eines Businessplanes längst veraltet ist und keine Bedeutung mehr besitzt. Das Ziel dieser Arbeit ist es daher zu klären, in welchem Maße ein Businessplan im Zuge einer Neugründung heute noch relevant und nützlich ist, oder ob dieser wirklich ausgedient hat.

1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Thema Relevanz eines Business­planes zur erfolgreichen Gründung eines Startup Unternehmens.

Um die Notwendigkeit zu analysieren werden zu Beginn Begriffe definiert, die im direkten Zusammenhang mit der Gründung eines Unternehmens und der damit einhergehenden Erstellung eines Businessplanes stehen. Anschließend werden die Aufgaben, sowie die unternehmensinternen und unternehmensexternen Adressaten eines Businessplanes näher betrachtet, ehe im Hauptteil genauer auf die einzelnen Kapitel des Businessplanes eingegangen wird. Diese werden dazu einer detaillier­ten Betrachtung unterzogen. Im Rahmen dieser Arbeit ist es nicht möglich alle Sachverhalte, die Existenzgründer in Anbetracht einer Gründung überdenken müs­sen tiefgehend zu analysieren. Daher werden an einigen Stellen lediglich kurze Ausblicke zur Vollständigkeit und dem Verständnis gegeben und darüber hinaus auf tiefergehende Literatur verwiesen. Im fünften Kapitel wird die Praktische Rele­vanz eines Businessplanes anhand des derzeitigen Standes der Entrepreneurship­Forschung diskutiert. Ehe im Folgenden Kapitel zwei Alternativen zum Business­plan vorgestellt werden, die vor allem in Rahmen der Startup-Gründung vermehrt eingesetzt werden. Abschließend erfolgen ein persönliches Fazit und ein Ausblick in die Zukunft.

2. Begriffsdefinitionen

Bevor auf die einzelnen Bestandteile des Businessplanes eingegangen werden soll, werden zunächst einige Begrifflichkeiten definiert und erklärt, die im direkten Zusammenhang mit diesen stehen. Dabei wird zuerst erläutert, was ein Startup ist und wie es sich von einer einfachen Gründung abgrenzt. Danach wird die Rolle des Entrepreneurs geklärt und in welcher Art und Weise dieser eine Unternehmens­gründung beeinflussen kann. Im Anschluss werden die allgemeinen Kriterien des Businessplanes und einer erfolgreichen Gründung näher erläutert, ehe im Hauptteil die einzelnen Gliederungspunkte eines Businessplanes analysiert werden.

2.1 Startup

Der Begriff Startup wurde ursprünglich im angloamerikanischen Sprachraum für die Neugründung eines jungen Unternehmens verwendet und bedeutet wörtlich „beginnen, anfangen“. Im deutschen Sprachgebrauch findet sich der Begriff Startup erstmalig in den Neunzigerjahren wieder und wurde zunächst für Gründungen im New Economy Bereich⁸ verwendet.⁹

In der heutigen Zeit wird der Begriff Startup für neugegründete Unternehmen verwendet, die je nach Quelle unterschiedlich definiert werden, um sie von einfa­chen Existenzgründungen abzugrenzen.

Der Deutsche Startup Monitor definiert den Begriff Startup folgendermaßen:

„ Startups sind jünger als zehn Jahre und haben ein (geplantes) Mitarbeiter- /Umsatzwachstum und/oder sind (hoch) innovativ in ihren Produk- ten/Dienstleistungen, Geschäftsmodellen und/oder Technologien“¹⁰, Die Autoren Hommel und Knecht hingegen leiten ihre Definition anhand der Merk­male von KMU nach Mugler (1998, S.20) und von JTU nach Wippler (1998, S.16) ab. Ihrer Ansicht nach prägen Gründer die Persönlichkeit des Unternehmens und stehen im engen und informellen Austausch mit ihren Mitarbeitern. Durch flache Hierarchien und eine gering formalisierte Organisation können Startups schnell auf Umwelt- und Marktveränderungen reagieren. Weiterhin stehen Startups in keinem Beherrschungsverhältnis und zeichnen sich durch ein hohes Wachstumspotential und Interesse aus, welches durch einen großen Kapitalbedarf und Betreuungs­aufwand im kaufmännischen Bereich i.V.m. einer ungewissen Konkurrenzsituation ein hohes Risiko birgt.¹¹ Je nach Statistiken und Dateninterpretationen wird davon ausgegangen, dass sieben bis acht von zehn Startups scheitern und nur zwei bis drei liefern den erhofften Erfolg.¹² Im Rahmen dieser Arbeit wird ein Startup hinsichtlich der Definition nach Hommel und Knecht abgegrenzt.

2.2 Entrepreneur

Das Wort Entrepreneur entstammt dem französischen Verb „entreprendre“ und bedeutet so viel wie „etwas unternehmen“. Erstmalig tauchte diese Bezeichnung, die dem Pendant des Unternehmers wohl am nächsten kommt, im angelsächsischen Raum auf. Der Banker und Ökonom Richard Cantillon erklärte das Konzept des Entrepreneur erstmalig 1755 anhand einer Person, die Gewinnmöglichkeiten in An­spruch nimmt, auch mit dem Wissen, dass der Erfolg ungewiss ist.¹³

Auch wenn bis heute keine eindeutige Definition des Begriffes Entrepreneur erfolgte, änderte sich dessen begriffliche Einordnung seit Cantillon kaum. Entre­preneure werden heute als Quelle des endogenen Wandels¹⁴ angesehen und sind "wesentlich beteiligt am wirtschaftlichen Wachstum, Schaffen von Arbeitsplätzen, wirtschaftlichen und technischen Fortschritt und Initiieren von Struktur- und Gesellschaftswandel."¹⁵ Sie sind demnach in der Lage durch ihren Charakter, ihre Lebenseinstellung und ihr Wissen ein Unternehmen voranzutreiben und erfolgreich zu führen. Gemeinhin werden diese Eigenschaften mit besonders erfolgreichen Gründern wie z.B. Elon Musk, Steve Jobs oder Jeff Bezos assoziiert, aus deren einst kleinen Unternehmen mit einer innovativen Idee, sich über Jahre hinweg multi­nationale Konzerne entwickelt haben.¹⁶

Betrachtet man die Personen genauer, lässt sich feststellen, dass sie sich ähnliche Charaktereigenschaften besitzen. Daraus lässt sich schlussfolgern, dass die Denk- prinzipe eines Entrepreneurs erlernbar sind.¹⁷ Zu ihren speziellen Charakter­eigenschaften gehört zum einen ihre Fähigkeit auf Umwelteinflüsse schnell und wohlüberlegt zu reagieren, aber auch ihre Kreativität, Flexibilität und Rede­gewandtheit spielen eine wichtige Rolle. Neben diesen Eigenschaften zeichnen sie sich vor allem durch ihre Passion, Motivation und Beharrlichkeit aus, mit der sie ihre Ziele verfolgen.¹⁸

Auch wenn diese Eigenschaften Gründern dabei helfen ihre Ziele zu erreichen sind dennoch weitere Voraussetzungen notwendig um ein Unternehmen zu gründen, das langfristig Erfolg verzeichnet. Dazu zählen z.B. eine innovative Geschäftsidee und eine Konkurrenzanalyse. Beide finden sich in einem Businessplan wieder, der im nächsten Gliederungspunkt zunächst definiert wird, ehe er im Hauptteil dieser Ar­beit ausführlich betrachtet wird.

Im Rahmen dieser Arbeit wird meist von Existenzgründern und Unternehmern ge­sprochen, diese sollten dabei als Synonym zum Begriff des Entrepreneurs fungieren.

2.3 Businessplan

Business- oder auch Geschäftspläne erfassen in einem formalen schriftlichen Doku­ment die Gesamtdarstellung des Unternehmens und geben Auskunft über Ziele, Leitbilder, geplante Strategien und Entwicklungsmöglichkeiten.¹⁹ Des Weiteren dienen sie der Beurteilung von Erfolgspotentialen, Chancen und Risiken vor Markt­eintritt mit einer Planungsdauer, die sich über drei bis fünf Jahre erstreckt.²⁰ Den­noch sind Businesspläne keine starren Konstrukte, da sie sich mit dem Unter­nehmen weiterentwickeln und ständigen Anpassungen unterliegen.²¹

Basierend auf der Gründungsidee vereinheitlichen sie Angaben zu „Marke­tingstrategie, Standort, Markt und Branchengeschehen und den eigenen Qualifika­tionen, Fähigkeiten und Neigungen“²². Darüber hinaus umfassen diese detaillierte Rechnungen und Aussagen zu betriebswirtschaftlichen, rechtlichen und finan­ziellen Aspekten.²³

Aufgrund der Komplexität und des Umfangs eines Businessplans sind Unternehmer gezwungen, sich ausführlich mit ihrer anfänglichen Idee auseinanderzusetzen und diese zu hinterfragen. So finden Businesspläne nicht nur Anwendung im Rahmen von Neugründungen, sondern auch bei der Einführung einer neuen Produktpalette oder bei Umstrukturierungsmaßnahmen.²⁴

2.4 Was zeichnet eine erfolgreiche Gründung aus?

Um zu definieren, was eine erfolgreiche Gründung auszeichnet, müssen zunächst die Worte „erfolgreich“ und „Gründung“ für sich betrachtet werden. Während sich das Wort „Gründung“ eindeutig mit dem Wort „Neuschaffung“ erklären lässt und jeder Person in seiner Bedeutung geläufig ist, lässt sich die Zusammensetzung mit dem Adjektiv „erfolgreich“ nicht ohne weiteres erklären. Daher beschränkt sich dieses Kapitel zum Großteil auf das Adjektiv „erfolgreich“.

„Erfolgreich“ setzt sich aus den Worten „Erfolg“ und „reich“ zusammen. In diesem Zusammenhang ist die Bedeutung des Wortes „reich“ zunächst relativ einfach zu erklären und bedeutet so viel wie "ein großes Vermögen besitzen"²⁵. Der Begriff des Erfolges lässt sich dabei nicht so einfach definieren. Laut dem Deutschen Du­den bedeutet Erfolg "positives Ergebnis einer Bemühung; Eintreten einer beab­sichtigten, erstrebten Wirkung"²⁶. Für unterschiedliche Menschen kann der Begriff des Erfolges somit an unterschiedliche Prämissen gekoppelt sein.

Die Berufseignungsdiagnostik hat es sich zum Ziel gesetzt zu erläutern an welche Prämissen beruflicher Erfolg gekoppelt ist. Aufgrund seiner zahlreichen Facetten, aber auch dem Umstand geschuldet, dass er einem zeitlichen Wandel unterliegt, ist dieser dennoch schwer zu messen. Er unterscheidet sich von Individuum zu Indi­viduum und wird besonders durch Einstellungen und Erwartungen geprägt, die in Verbindung mit dem familiären und sozialen Hintergrund, aber auch abgeschlos­senen Ausbildungen und der allgemeinen ökonomischen Lage stehen.²⁷ Für Star­tups dürfte jedoch zuerst das Kriterium des Überlebens im Vordergrund stehen. Darüber hinaus führen Moser, Batanic und Zempel weitere Determinanten zur Erfolgsbestimmung von Existenzgründern an:

- „Entscheidung, den Entschluß zur Gründung auch wirklich umzusetzen
- Wachstum (Umsatzentwicklung, Gewinnentwicklung, Entwicklung der Mitarbeiterzahlen)
- Selbsteinschätzung des eigenen Erfolgs
- Beurteilung des Erfolgs durch Externe (z.B. Kreditinstitute, Venture- Capital-Repräsentanten)
- Zufriedenheit mit der eigenen Situation als Unternehmer
- Involviertheit in die eigene Tätigkeit
- Beurteilung durch Mitarbeiter“²⁸

Die Autoren Moser, Batanic und Zempel haben darüber hinaus die Korrelation, also die wechselseitige Beziehung einzelner Determinanten untersucht und kamen zu dem Ergebnis, "dass berufliche Erfolgskriterien auch bei Selbständigen eine hetero­gene Struktur²⁹ aufweisen."³⁰ Dennoch ist bislang nicht restlos geklärt in welcher Beziehung diese Kriterien zueinander stehen und inwiefern diese aussagekräftig zur Bestimmung von Erfolg sind.³¹

Abschließend lässt sich festhalten, dass der unternehmerische Erfolg auf subjek­tiven Einschätzungen beruht. Je nach Zielen, Wünschen und Träumen unter­scheiden sich ökonomischer und persönlichkeitspsychologischer Erfolg von Person zu Person. Im Rahmen dieser Arbeit wird der Erfolg eines Startups mit einem lang­fristig rentablen Marktbestehen eines Unternehmens assoziiert.

3. Aufgaben des Businessplanes

Businesspläne haben während des gesamten Gründungsvorhabens zahlreiche Auf­gaben. Sie geben Gründern einen strukturierten und systematischen Überblick über ihre Geschäftsidee. Weiterhin werden sie als Werkzeug und Verkaufspapier benötig um Investoren von ihrer Idee zu überzeugen und so notwendiges Kapital zu be- schaffen.³² Im Folgenden wird dazu auf die internen und externen Aufgaben eines Geschäftsplanes eingegangen.

3.1 Interne Aufgaben

Intern dient ein Businessplan der „quantitative [n] und qualitative[n] Darstellung“³³ des Unternehmens. Er hilft Gründern somit dabei ihre „Gründungsvorhaben als Ganzes im Auge zu behalten und sich nicht in konzeptionellen, operativen oder gar technischen Details zu verlieren.“³⁴

In den ersten Monaten der Gründung werden Businesspläne zur Kontrolle der Wirtschaftlichkeit von Unternehmen verwendet. Soll-Ist-Vergleiche sind dabei ein effektives Instrument zur Problemanalyse und Bewältigung. Bei Abweichungen ist die Unternehmensführung in der Lage eventuell notwendige Modifikationen an Ziel und Planung vorzunehmen.³⁵ Darüber hinaus ist der Geschäftsplan Ausgangspunkt eines gut funktionierenden Controllings. Da dieses an bereits vorhandenes Wissen anknüpfen und infolgedessen als Grundlage der strategischen Erfolgskontrolle ver­wendet werden kann.³⁶

Ein gut strukturierter und ausführlicher Businessplan ist außerdem hilfreich bei der Besetzung von Führungsstellen. Einerseits haben Bewerber im Vorfeld die Mög­lichkeit ihre eigenen Vorstellungen mit denen des Unternehmens abzustimmen. Andererseits können auf Basis des Geschäftsplanes erforderliche Kompetenzen ein­gegrenzt werden um diese mit denen des Bewerbers abzugleichen.³⁷

3.2 Externe Aufgaben

Wie bereits beschrieben wird dem Geschäftsplan auch außerhalb des Unternehmens eine hohe Bedeutung entgegengebracht und fungiert im Wesentlichen als Aushängeschild des Unternehmens und als Kommunikationsinstrument zwischen Gründer und Stake- bzw. Shareholdern.³⁸

Die traditionell wichtigste Zielgruppe außerhalb des Unternehmens sind die Kapitalgeber. Sowohl Banken, Venture-Capital-Gesellschaften, Teilhaber oder staatliche Förderungsprogramme investieren nur in Unternehmen die Planungs­sicherheit und langfristig wirtschaftliche Rentabilität vorweisen können. Dabei hängt es neben der Risikoneigung des Kapitalgebers vor allem von der Aussage­kraft, der „Detailliertheit und Ausführlichkeit“³⁹ des Businessplanes ab.

Während sich Investoren mittlerweile tendenziell öfter auf die Bewertung des gesamtunternehmerischen Konzeptes und die Kompetenzen des Gründers konzent­rieren, kann ein Businessplan dennoch eine wichtige Rolle bei der Investoren­gewinnung spielen. Venture-Capital-Gesellschaften werden z.B. täglich mehrere Businesspläne vorgelegt, die auf ihre Erfolgschancen geprüft werden. Nachdem eine mehrstufige Vorauswahl erfolgte, werden lediglich 5 % aller eingereichten Businesspläne einer tiefergehenden Recherche unterzogen. Daher sollte hinter dem Businessplan ein aussichtsreiches und wachstumsintensives Geschäftsmodell ste­cken, um hinsichtlich eines Engagements berücksichtigt zu werden.⁴⁰ Neben ihrer Funktion als Kapitalgeber, besitzen diese zudem häufig Know-How, von denen Gründer profitieren können um ihre Chancen der langfristigen Marktetablierung zu erhöhen.⁴¹

Geschäftspläne werden Unternehmensextern jedoch nicht ausschließlich zur Kapitalbeschaffung verwendet. Neben den klassischen Zielgruppen sind auch Stakeholder⁴² an Unternehmensvision, Sicherheiten und ihrer strategischen Aus­richtung interessiert. Für Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten aber auch Medien sind Businesspläne, wenn auch in angepasster Form nützliche Hilfsmittel zur Vertrauensbildung und Erweiterung der Reichweite.⁴³

4. Bestandteile des Businessplanes

Im Folgenden werden die einzelnen Bestandteile eines Businessplanes gesondert beachtet. Da es keine festgelegten Richtlinien und Vorschriften zur Erstellung eines Geschäftsplanes gibt legen Unternehmen je nach Marktsegment, Innovationsgrad und Größe unterschiedliche Schwerpunkte hinsichtlich des inhaltlichen Umfangs und der Inhalte, wodurch sich Businesspläne einzelner Unternehmen stark unter­scheiden können. Damit Vollständigkeit gewahrt wird, müssen sie jedoch Informationen zu folgenden fünf Hauptkategorien beinhalten:

- Übersicht über das Vorhaben
- Einordnung des Themas
- Ausrichtung des Vorhabens
- Investitionsanforderungen
- Ablaufplanung des Vorhabens⁴⁴

Entfällt einer der zuvor genannten Gliederungspunkte „[...]ist die Idee nicht voll­ständig durchdacht [.].“⁴⁵

Während jeder Businessplan die zuvor genannten fünf Gliederungspunkte um­fassen muss, unterliegt die formale Gestaltung der Einzelkapitel einzig den Grün­dern. Neben Vollständigkeit ist auch Professionalität und Formalität zu wahren. Ferner bedeutet dies, dass ein guter Businessplan aussagekräftig, gut strukturiert, verständlich, leserfreundlich, kurz und prägnant sein muss.⁴⁶

Die vorliegende Arbeit gibt einen Überblick zur Gestaltung eines Businessplanes, der sich auf Startups aber auch einfache Unternehmensgründungen jeder Branche anwenden lässt und dabei Spielraum für alternative Gliederungen, Erweiterungen und Kürzungen lässt. Im Folgenden wird dazu auf typische Fragestellungen und Möglichkeiten eingegangen, die auf einen Gründer bei der Erstellung eines Businessplanes und einer Unternehmensgründung zukommen. An einigen Stellen werden außerdem mögliche Optionen in Hinblick auf deren Tauglichkeit analysiert und miteinander verglichen.

4.1 Executive Summary

Am Anfang jedes Businessplanes steht zunächst eine Zusammenfassung, auch Executive Summary genannt.⁴⁷ Diese hat in erster Linie die Aufgabe die wichtigs- ten Kernaussagen kurz und prägnant auf ein bis maximal zwei Seiten wieder­zugeben. Sie kann auch „als eine Art Appetizer“⁴⁸ angesehen werden, der das Leserinteresse wecken soll. Den Ausgangspunkt dafür legen die folgenden grund­legenden Fragen die beantwortet werden sollten, um die Rahmenbedingungen des neu gegründeten Unternehmens zu veranschaulichen:

- „Was ist die Geschäftsidee?
- Welche Produkte oder Dienstleistungen sollen auf welchen Märkten und Segmenten verkauft werden?
- Wer sind die relevanten Zielkunden?
- Wie groß ist das Wachstumspotential des Marktes?
- Worin besteht der Nutzen für den Kunden? Weswegen wird die Unter­nehmung Erfolg haben?
- Gibt es ein Alleinstellungsmerkmal (Unique Selling Proposition) für die Idee?
- Wie sieht der Realisierungsfahrplan (Zeitplanung) für die Unternehmens­entwicklung aus?
- Wer gründet das Unternehmen?
- Mit welchem Umsatz und mit welchem Gewinn wird gerechnet?
- Wie hoch ist der Kapitalbedarf? Wozu wird dieses Kapital verwendet?“⁴⁹

Da es zur Darstellung der Executive Summary keine Vorschriften gibt, kann man sich an den Prinzipien für wissenschaftliches Arbeiten orientieren. Neben Fließtext sind auch Tabellen und andere Darstellungen erlaubt, die Argumente und Prognose stichhaltig, lückenlos und nachvollziehbar beschreiben können. Darüber hinaus sind getroffene Annahmen und Behauptungen mit Quellen zu belegen.⁵⁰

Auch wenn die Executive Summary nur einen groben aber dennoch vollständigen Umriss, über das gegründete Unternehmen gibt, wird ihr speziell bei der Kapital­beschaffung eine wichtige Aufgabe zuteil. Aufgrund von Zeitmangel, sind poten­tielle Kapitalgeber nicht in der Lage jeden einzelnen Businessplan vollständig zu lesen. Da der Grundstein für oder gegen ein Engagement oft bereits bei der Executive Summary gelegt wird, kann dieses auch als eigenständiges Verkaufsexposé angesehen werden. Gravierende Fehler bedeuten daher oftmals, dass Investoren dem restlichen Businessplan keine weitere Beachtung entgegen­bringt und ihre Aufmerksamkeit vielversprechenderen Alternativen schenken.⁵¹ Häufige Fehler die dazu führen, dass den verbleibenden Ausführungen keine weitere Beachtung geschenkt wird sind z.B.

- „Die Informationen im Executive Summary finden sich nicht im Hauptteil des Business-/Geschäftsplans wieder.
- Im Executive Summary sind keine Angaben über den Investitionsbedarf enthalten.
- Das Executive Summary ist zu lang.
- Das Executive Summary hat nicht den Charakter eines eigenständigen Dokuments.
- Das Executive Summary wurde mittels „copy &; paste“ aus den einzelnen Modulen zusammengefügt und ist kein in sich schlüssiges Dokument.
- Im Executive Summary werden zu viele Zahlen genannt.
- Das Executive Summary enthält nur Stichpunkte.
- Das Executive Summary wird in der „Ich-Form“ geschrieben.“⁵²

Ob die Executive Summary den Anforderungen einer guten Zusammenfassung ge­recht wird, lässt sich leicht mit einem sogenannten Elevator Pitch überprüfen. Ist es möglich den Kapitalgeber binnen 60 Sekunden, bzw. einer Fahrstuhlfahrt, von der Geschäftsidee zu überzeugen und sich dabei an den Inhalten der Executive Summary zu orientieren, ist die Zusammenfassung gelungen. Ist dies nicht möglich, sollte man sie überarbeiten.⁵³

4.2 Unternehmenskonzept

Das zweite Kapitel eines Businessplanes, das Unternehmenskonzept präsentiert eine Gesamtübersicht des Unternehmens. Es dient also der Veranschaulichung der Geschäftsidee und beinhaltet Mittel und Wege, mit denen die Geschäftsidee erfolg­reich umgesetzt werden soll. Darüber hinaus umfasst es die gesamten „Leistungs­erstellungsprozesse, die Wertschöpfungskette und die Verbindungen zu allen relevanten Beteiligten.“⁵⁴

Da eine Idee zunächst, egal ob es sich dabei um eine innovative Dienstleistung oder ein neuartiges Produkt handelt, keinen monetären Wert besitzt, ist ein gut durch­dachtes Geschäftskonzept notwendig um langfristigen wirtschaftlichen Erfolg zu garantieren.⁵⁵ Um dies zu garantieren muss das Unternehmenskonzept möglichst Bildhaft dargestellt werden. Ermöglicht wird dies durch eine realistische kunden­orientierte Vision, welche Gefühle und Erlebnisse vermittelt, die Kunden gewinnen, wenn sie sich für die Produkte des Unternehmens entscheiden. Utopische Versprechen und Ziele können jedoch einen negativen Effekt auf das Konsumentenverhalten haben.⁵⁶

Zur langfristigen Rentabilität ist es zudem notwendig den Markt genau zu über­prüfen und die Profitabilität im Zusammenhang mit dem Innovationsgrad der Geschäftsidee zu analysieren. Bei einem hohen Innovationsgrad sollte der gegen­wärtige Entwicklungsstand i.V.m. zukünftigen Zielen, Produkt­weiterentwicklungen und Diversifizierungsstrategien innerhalb des Produkt- lebenszyklus⁵⁷ erläutert werden.⁵⁸ Hilfreich können dabei bereits entwickelte Proto­typen bzw. Pilotprojekte sein, anhand derer bereits Vorteile gegenüber Konkurrenz­produkten dargestellt werden können.⁵⁹

Leitfragen, die sich aus den oben angesprochenen Ausführungen ergeben und inner­halb des Unternehmenskonzeptes beantwortet werden sollten, könnten sein:

- Welche Produkte werden angeboten?
- Welche Innovationen bieten diese Produkte?
- Welchen Kundennutzen erfüllen sie?⁶⁰
- Wie groß und rentabel ist der Markt den dem die Produkte angeboten werden sollen?
- Welche Gefahren birgt der Markt?
- Welches Risiko entsteht durch mögliche Substitutionsprodukte?
- In welchem Stadium des Produktlebenszyklus befindet sich das Produkt gibt es Pläne zu möglichen Erweiterungen der Produktpalette?
- Welche Ziele verfolgt die Unternehmung?
- Wie viel Kapital wird benötigt?

Die Fragen sollten dabei für sämtliche Kunden und Adressaten des Businessplanes leicht verständlich sein. Technische Details gehören deshalb in den Anhang.⁶¹

Abschließend sollte das Geschäftskonzept mit Dokumenten die zum Schutz der Idee dienen, wie z.B. Patente, Lizenzen oder Gebrauchsmusteranmeldungen er­gänzt werden. Diese können fehlendem Vertrauen bei Kunden und Partnern entgegenwirken.⁶²

4.3 Markt und Wettbewerb

Während sich das Unternehmenskonzept im Wesentlichen am Kundennutzen orientiert, erfolgt nun eine Einordnung des Unternehmens im Kontext eines externen Einflusses, dem Markt. Dabei entscheidet die Wichtigkeit der Wettbewerberposition über die Tiefe und Detailliertheit der Marktanalyse. Ein hohes Risiko durch den Wettbewerb verlangt einer eindringlicheren und umfang­reicheren Analyse, was sich gleichzeitig im Umfang dieses Kapitels wider- spiegelt.⁶³

Die Analyse des Marktes und Wettbewerbs bereitet Gründern aufgrund der Generierung zuverlässiger Daten oft Schwierigkeiten und ist nicht selten Ursache für deren scheitern. Zuverlässige marktbezogene Daten lassen sich durch Primär­forschung und Sekundärforschung zusammentragen. Während die Primär- forschung⁶⁴ Daten durch Befragung und Beobachtung erhebt, werden bei der Sekundärforschung bereits vorhandene Daten ausgewertet.⁶⁵ Neben eigenen Beobachtungen, liefern auch Presseartikel, Branchenstudien, Datenbanken aber auch regierungsamtliche Quellen und Fachverbände zahlreiche Informationen. Je nach Zuverlässigkeit und Plausibilität können diese i.V.m. mit eigenen Beobach­tungen repräsentative Ergebnisse zum Wettbewerb liefern und das Risiko des Scheiterns minimieren.⁶⁶

Um die Risiken des Marktes möglichst gering zu halten, sollte zunächst "bei der Betrachtung von Markt und Wettbewerb [...] eine Dreiteilung vorgenommen wer­den. Erstens muss der anvisierte Gesamtmarkt beschrieben werden, als nächstes sind attraktive Marktsegmente auszuwählen, um abschließend die Konkurrenz­situation betrachten zu können."⁶⁷ Ferner zielt diese Dreiteilung auf die Ermittlung von Marktpotentialen, Marktvolumen und Marktanteilen ab. Zu berücksichtigen sind zudem auch Nachfrageschwankungen und künftige Entwicklungen, die sich auf das Potential des Unternehmens auswirken können.⁶⁸ Auf Basis des Markt­volumens lassen sich Rückschlüsse auf künftige Marktanteile des Gründungs­unternehmens ziehen. Bewegt sich das Unternehmen im Massenmarkt, wie z.B. die Volkswagen reicht ein kleiner Marktanteil um Gewinn zu erwirtschaften. Bedient es hingegen einen Nischenmarkt, wie z.B. M+C Schiffer oder PWM⁶⁹, bedarf es eines größeren Marktanteils um rentabel zu wirtschaften.⁷⁰ Der Zusammenhang der drei zuvor genannten Begriffe wird in der folgenden Abbildung verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zusammenhänge - Marktpotential - Marktvolumen - Marktanteil⁷¹

Nachdem der Markt in seiner Gesamtheit analysiert wurde, folgt die Betrachtung des attraktiven Marktsegmentes. Durch die ansteigende Spaltung der Bedürfnisse von Individuen und Gruppen im 21. Jahrhundert kommt es zu einer stetig wachsenden Marktfragmentierung. Ausgelöst durch den technologischen und damit einhergehenden wirtschaftlichen Wandel wird es zunehmend schwerer eine klare Abgrenzung und Identifizierung des relevanten Absatzmarktes vorzunehmen. Um den Markt dennoch segmentieren zu können werden auf Basis bestimmter Eigen­schaften von Nachfragern eines Gesamtmarktes einzelne Teilmärkte gegliedert.⁷² Die Gliederung kann dabei nach zahlreichen Parametern vorgenommen werden. Die vier geläufigsten Dimensionen der Wettbewerberbestimmung finden sich in der folgenden Abbildung wieder.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wettbewerbsfelder⁷³

Eine strikte Trennung der vier Wettbewerbsfelder (Geografischer Wettbewerb⁷⁴, Produktwettbewerb⁷⁵, Branchenwettbewerb⁷⁶, Kundenwettbewerb⁷⁷ ) ist in der Rea­lität nicht möglich, da die Übergänge zwischen Märkten aufgrund von Geschäfts­beziehungen fließend sind. Unternehmen mit einzelnen Überschneidungen inner­halb der Wettbewerbsfelder sind daher nicht alle als Konkurrenten zu betrachten. Vielmehr sollten Unternehmen, deren Marktdimensionen in drei bzw. vier der Wettbewerbsfelder übereinstimmen, einer genauen Marktanalyse im Businessplan unterzogen werden, da sich diese im direkten Konkurrenzkampf mit dem gegrün­deten Unternehmen befinden. Diese können sich sowohl in einer direkten als auch indirekten Konkurrenz Situation befinden.⁷⁸ Zusätzlich sollten Unternehmen, de­ren Know-How ausreicht um im favorisierten Marktsegment in Erscheinung zu tre­ten, in Hinblick auf deren Opportunitätskosten⁷⁹ bzw. Opportunitätsaufwand analy­siert werden.⁸⁰ Andere Quellen teilen die Konkurrenten in strategische Gruppen ein, in denen sie anhand ihrer Strategie gruppiert und segmentiert werden. Dazu ver­wenden sie eine umfangreichere Gliederung, die sich jedoch aus den zuvor be­schrieben Wettbewerbsfeldern entwickeln lässt.⁸¹

Im Anschluss an die Abgrenzung von direkten Konkurrenten kann eine Branchenanalyse durgeführt werden. Dazu eignet sich das „Five-Forces-Modell“ nach Porter, das in der Abbildung 3 dargestellt wird. Es betrachtet essenzielle Situationen des Marktes angesichts ihrer Wettbewerbsintensität innerhalb einer Branche.⁸² Die Branche spiegelt dabei Unternehmen wieder, die Produkte und Dienstleistungen anbieten die sich gegenseitig substituieren können. Porters Ansatz entspringt der Grundannahme, dass eine Wechselwirkung zwischen der Rentabilität einer Branche und deren strukturellen Merkmalen besteht. Ziel ist es alle Kompo­nenten einer Branche und deren Beziehungen zu beschreiben. Anhand der Aus­prägung der Komponenten lassen sich Rückschlüsse zur Wettbewerbsintensität zie­hen. Eine hohe Wettbewerbsintensität senkt grundsätzlich die Branchenat­traktivität⁸³, da im Kampf um Marktanteile Mehrkosten anfallen können. Die Aus­prägungen der fünf Wettbewerbskräfte hängen von weiteren Einflussfaktoren ab, auf die im Folgenden näher eingegangen wird.^{84 85}

Nachdem der relevante Absatzmarkt definiert und die Quantifizierung des Markt­potentials durchgeführt wurde, erfolgt eine Beschreibung von qualitativen Fakto­ren, die den Markt beeinflussen. Dazu wird in Verbindung mit den zuvor durch­geführten Analysen zunächst bestimmt, welche Marktstruktur (Polypol, Oligopol, Monopol etc.) auf der Angebots- bzw. Nachfrageseite vorliegt. Außerdem sollten Gründer ein Überblick zur Art des Wettbewerbes (Verdrängungswettbewerb, Preis­wettbewerb etc.), Eintrittsbarrieren und Zukunftstrends geben.⁸⁶

Im Rahmen der Marktanalyse gilt es abschließend die direkte Konkurrenz genauer zu analysieren, da diese "zusammen mit der Kundenanalyse als Grundlage zur Ab­leitung der Wettbewerbs und Marketingstrategie"⁸⁷ dient. Auf Basis von Produktportfolienvergleichen und der Positionierung des Angebotes können zahl­reiche Ausrichtungen und Methoden der Klassifizierung der Wettbe­werbsausprägung vorgenommen werden. Die Autoren Paxmann und Fuchs führen dazu eine schematische Darstellung an, in der mögliche Wettbewerbsausprägungen der Produkte dargestellt werden (Abb. 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Wettbewerbsausprägung⁸⁸

Auf Grundlage der verschiedenen Ausprägungen des Wettbewerbes werden die Stärken und Schwächen des Unternehmens relativ zu denen des Marktes betrachtet. Zur aussagekräftigen Darstellung eignet sich hierbei die sogenannte „SWOT Ana­lyse“. SWOT steht für Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats.⁸⁹ Ihre Aufgabe ist es, die unternehmensinternen Stärken und Schwächen den externen Chancen und Risiken des Marktes gegenüberzustellen, wie in Abbildung 5 zu sehen ist.⁹⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Analyse der strategischen Ausgangssituation.jpg⁹¹

[...]

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¹ Metzger, G., KfW-Start-up-Report 2018, 2018, S. 3.

² Vgl. ebd.

³ Boldt, K./Knieps, S., Beim Thema Start-ups verliert Deutschland langsam den Anschluss, 2019.

⁴ Vgl. ebd.

⁵ Vgl. o.V., Anzahl der Unternehmen in Deutschland nach Beschäftigtengrößenklassen, 2018.

⁶ Vgl. Heimlich, B., Start-up 2018, 2018, S. 12 f

⁷ Heimlich, B., Start-up 2018, 2018, S. 12.

⁸ Sammelbezeichnung für junge Unternehmen, die im technologisch orientieren, dynamischen Bereich der Wirtschaft tätig sind Vgl. Neumair, S.-M./Haas, H.-D., Definition: New Economy, 2019; Klodt, H., Definition: Neue Ökonomie, 2019.

⁹ Vgl. Hommel, U./Thomas C. Knecht, Wertorientiertes Start-up-Management, 2002, S. 21.

¹⁰ Kollmann, T. u. a., Deutscher Startup Monitor 2018, 2018, S. 18. 10 Hommel, U./Thomas C. Knecht, Wertorientiertes Start-up-Management, 2002, S. 21.Hommel, U./Thomas C. Knecht, Wertorientiertes Start-up-Management, 2002, S. 21

¹¹ Vgl. Hommel, U./Thomas C. Knecht, Wertorientiertes Start-up-Management, 2002, S. 24-26.

¹² Vgl. B. Kühnapfel, J., Prognosen für Start-up-Unternehmen, 2015, S. 2.

¹³ Vgl. Aamoucke, R., Innovative Start-Ups and the Distribution of Human Capital, 2016, S. 2.

¹⁴ In diesem Sinne steht die Quelle des endogenen Wandels dafür, dass Entrepreneure Ausgangspunkt der wirtschaftlichen Entwicklung sind

¹⁵ Lahn, S., Der Businessplan in Theorie und Praxis, 2015, S. 18.

¹⁶ Vgl. Isaacson, W./Gittinger, A., Steve Jobs, 2012; Stone, B., Der Allesverkäufer, 2019; Vance, A., Elon Musk, 2018.

¹⁷ Vgl. o.V., Entrepreneur.

¹⁸ Vgl. Hisrich, R. D./Peters, M. P./Shepherd, D. A., Entrepreneurship, 2008, S. 37.

¹⁹ Vgl. Ludolph, F./Lichtenberg, S., Der Businessplan, 2001.

²⁰ Vgl. Lahn, S., Der Businessplan in Theorie und Praxis, 2015, S. 33 f.

²¹ Vgl. Singler, A., Businessplan, 2016, S. 7.

²² Dr. Rocco Jula, Barbara Sillmann, Praxishandbuch GmbH, S. 155.

²³ Vgl. Lahn, S., Der Businessplan in Theorie und Praxis, 2015, S. 36.

²⁴ Vgl. Prof. Dr. Dr. Ann-Kristin Achleitner/Prof Dr. Wolfgang Breuer/Prof Dr. Claudia Breuer, Businessplan, 2018.

²⁵ o.V., Duden | reich sein.

²⁶ o.V., Duden | Er-folg.

²⁷ Vgl. Schuler, H., Psychologische Personalauswahl, 2014, S. 3 f.

²⁸ Moser, K./Batinic, B./Zempel, J., Unternehmerisch erfolgreiches Handeln, 1999, S. 8.

²⁹ Die einzelnen Determinanten unterscheiden sich von Person zu Person

³⁰ Moser, K./Batinic, B./Zempel, J., Unternehmerisch erfolgreiches Handeln, 1999, S. 40.

³¹ Vgl. Moser, K./Batinic, B./Zempel, J., Unternehmerisch erfolgreiches Handeln, 1999, S. 33.

³² Vgl. Singler, A., Businessplan, 2016, S. 7.

³³ Singler, A., Businessplan, 2016, S. 9.

³⁴ Diehm, J., Controlling in Start-up-Unternehmen, 2014, S. 87.

³⁵ Vgl. Klandt, H./Finke-Schürmann, T., Existenzgründung für Hochschulabsolventen, 1998, S. 16.

³⁶ Vgl. Singler, A., Businessplan, 2016, S. 10 f.

³⁷ Vgl. Ludolph, F./Lichtenberg, S., Der Businessplan, 2001, S. 17.

³⁸ Vgl. Oehlrich, M./Dahmen, A., Betriebswirtschaftslehre, 2013, S. 12.

³⁹ Klandt, H./Finke-Schürmann, T., Existenzgründung für Hochschulabsolventen, 1998, S. 18.

⁴⁰ Vgl. Klandt, H./Finke-Schürmann, T., Existenzgründung für Hochschulabsolventen, 1998, S. 17­19.

⁴¹ Vgl. o.V., GründerZeiten 06, 2018, S. 2.

⁴² In der Literatur werden Stakeholder zwar als Adressaten genannt, diese zeigen in der Praxis jedoch kein gesteigertes Interesse an solchen Ausarbeitung Vgl. Kunze, S./Offermanns, A., Mythos Businessplan, 2016, S. 85.

⁴³ Vgl. Klandt, H./Finke-Schürmann, T., Existenzgründung für Hochschulabsolventen, 1998, S. 17­19.

⁴⁴ Vgl. Paxmann, S. A./Fuchs, G., Der unternehmensinterne Businessplan, 2010, S. 102 f.

⁴⁵ Paxmann, S. A./Fuchs, G., Der unternehmensinterne Businessplan, 2010, S. 104.

⁴⁶ Vgl. Heucher, M. u. a., Planen, gründen, wachsen, 2000, S. 46.

⁴⁷ Vgl. Nagl, A., Der Businessplan, 2015, S. 7.

⁴⁸ Oehlrich, M./Dahmen, A., Betriebswirtschaftslehre, 2013, S. 9.

⁴⁹ Pott, O./Pott, A., Entrepreneurship, 2015, S. 203 f.

⁵⁰ Vgl. Oehlrich, M./Dahmen, A., Betriebswirtschaftslehre, 2013, S. 10.

⁵¹ Vgl. Ludolph, F./Lichtenberg, S., Der Businessplan, 2001, S. 26.

⁵² Nagl, A., Der Businessplan, 2015, S. 8.

⁵³ Vgl. Pott, O./Pott, A., Entrepreneurship, 2015, S. 204.

⁵⁴ Vgl. Nagl, A., Der Businessplan, 2015, S. 9.

⁵⁵ Vgl. Singler, A., Businessplan, 2016, S. 36-38.

⁵⁶ Vgl. Ludolph, F./Lichtenberg, S., Der Businessplan, 2001, S. 34-36.

⁵⁷ Mehr zum Produktlebenszyklus im Kapitel 4.4.2

⁵⁸ Vgl. Diehm, J., Controlling in Start-up-Unternehmen, 2014, S. 88 f.

⁵⁹ Vgl. Pott, O./Pott, A., Entrepreneurship, 2015, S. 205.

⁶⁰ Landwehr führt dazu die drei Dimensionen Zeit, Kosten und Qualität in denen sich das Angebot qualitativ vom Markt abgrenzen muss, damit ein Kunde dieses Produkt kauft Vgl. Landwehr, S., Know-how-Management bei der Gründung innovativer Unternehmen, 2005, S. 162 f.

⁶¹ Vgl. Plümer, T./Niemann, M., Existenzgründung Schritt für Schritt, 2016, S. 173.

⁶² Vgl. Pott, O./Pott, A., Entrepreneurship, 2015, S. 205.

⁶³ Vgl. Hommel, U./Thomas C. Knecht, Wertorientiertes Start-up-Management, 2002, S. 92 f.

⁶⁴ Möglicher Fragebogen Vgl. Anhangsverzeichnis Abb. 1

⁶⁵ Vgl. Vogelsang, E./Fink, C./Baumann, M., Existenzgründung und Businessplan, 2013, S. 281.

⁶⁶ Vgl. Hommel, U./Thomas C. Knecht, Wertorientiertes Start-up-Management, 2002, S. 94.

⁶⁷ Landwehr, S., Know-how-Management bei der Gründung innovativer Unternehmen, 2005, S. 164.

⁶⁸ Vgl. Hommel, U./Thomas C. Knecht, Wertorientiertes Start-up-Management, 2002, S. 93.

⁶⁹ M+C Schiffer ist der größte unabhängige Hersteller für Zahnbürsten und PMW ist Weltmarktführer für elektronische Preisanzeigen Vgl. dazu Klußmann, T., Erfolgreich mit Nischenprodukten, 2017.

⁷⁰ Vgl. Oehlrich, M./Dahmen, A., Betriebswirtschaftslehre, 2013, S. 77.

⁷¹ Ludolph, F./Lichtenberg, S., Der Businessplan, 2001, S. 70.

⁷² Vgl. Pott, O./Pott, A., Entrepreneurship, 2015, S. 82.

⁷³ Vgl. Paxmann, S. A./Fuchs, G., Der unternehmensinterne Businessplan, 2010, S. 156.

⁷⁴ Der geografische Wettbewerb teilt seine Wettbewerber aufgrund ihrer geografischen Präsenz ein. Vgl. Paxmann, S. A./Fuchs, G., Der unternehmensinterne Businessplan, 2010, S. 155-157.

⁷⁵ Im Produktwettbewerb befinden sich Unternehmen, die gleiche oder sehr ähnliche Produkte anbieten Vgl. ebd.

⁷⁶ Innerhalb des Branchenwettbewerbs gelten alle Unternehmen mit Homogenen Geschäftsfeld als Konkurrenten Vgl. ebd.

⁷⁷ Der Kundenwettbewerb beinhaltet Unternehmen, die den gleichen Zielmarkt bedienen Vgl. ebd.

⁷⁸ Vgl. Nagl, A., Der Businessplan, 2015, S. 15.

⁷⁹ Opportunitätskosten sind Kosten die durch Verzicht auf eine Alternative entstehen. Vgl. Kaminski, H., Die richtigen Entscheidungen treffen, 2004.

⁸⁰ Vgl. Paxmann, S. A./Fuchs, G., Der unternehmensinterne Businessplan, 2010, S. 155-157.

⁸¹ Für weiter Abgrenzungskriterien Vgl. Oehlrich, M./Dahmen, A., Betriebswirtschaftslehre, 2013, S. 81 f

⁸² Vgl. Landwehr, S., Know-how-Management bei der Gründung innovativer Unternehmen, 2005, S. 166.

⁸³ Branchenattraktivität = Verhältnis von Rendite des investierten Kapitals und den Kapitalkosten

⁸⁴ Zur Five-Forces-Analyse Vgl. Oehlrich, M./Dahmen, A., Betriebswirtschaftslehre, 2013, S. 83­89.

⁸⁵ Porter, M. E., Wettbewerbsvorteile, 2014, S. 38.

⁸⁶ Vgl. Hommel, U./Thomas C. Knecht, Wertorientiertes Start-up-Management, 2002, S. 92 f.

⁸⁷ Oehlrich, M./Dahmen, A., Betriebswirtschaftslehre, 2013, S. 81.

⁸⁸ Paxmann, S. A./Fuchs, G., Der unternehmensinterne Businessplan, 2010, S. 163.

⁸⁹ Deutsche Bedeutung SWOT: Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken

⁹⁰ Vgl. Nagl, A., Der Businessplan, 2015, S. 18.

⁹¹ Nagl, A., Der Businessplan, 2015, S. 20.