Change und Empowerment als Möglichkeit zur Erneuerung von vorhandenen Unternehmensstrukturen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Hintergründe der Arbeit
1.2 Ziele der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Change Management
2.1 Begriffserklärungen
2.1.1 Veränderungsprojekte
2.1.2 Veränderungsprogramme
2.1.3 Veränderungsprozesse
2.1.4 Veränderungsmanagement
2.2 Grundlegende Theorien
2.2.1 Lewins Drei-Phasen-Modell
2.2.2 Die Theorie von Argyris
2.3 Schlüsselfaktoren erfolgreichen Vorgehens
2.3.1 Energien wecken – Vertrauen schaffen
2.3.2 Vom strukturellen zum prozesshaften Denken
2.3.3 Ausrichtung des Unternehmens auf sein Umfeld
2.3.4 Vernetzung durch Kommunikation
2.3.5 Organisation von außen nach innen
2.4 Grundsätze des Veränderungsmanagements
2.4.1 Zielorientiertes Management
2.4.2 Keine Veränderung ohne Diagnose
2.4.3 Ganzheitliches Denken und Handeln
2.4.4 Aktive Einbeziehung der Beteiligten
2.4.5 Selbstorganisation
2.4.6 Richtige Geschwindigkeit zum richtigen Zeitpunkt
2.4.7 Schlüsselpersonen sorgfältig auswählen
2.4.8 Lebendige Kommunikation
2.5 Widerstand
2.5.1 Ursachen für Widerstand
2.5.2 Erkennung von Widerstand
2.5.3 Umgang mit Widerstand

3 Empowerment
3.1. Empowerment als Managementkonzept
3.1.1 Grundsätze des Vorgehens

4 Fazit

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Hintergründe der Arbeit

„Unser Eisberg wird niemals schmelzen“. Mit diesen Worten beginnen John Kotter und Holger Rathgeber ihren internationalen Bestseller „Our Iceberg Is Melting“: Der aufmerksame Pinguin Fred erkennt als Einziger, dass der Eisberg, der ihre Heimat ist, allmählich dahin schmilzt und eine Gefahr für die gesamte Pinguinkolonie darstellt. Anfangs noch belächelt und nicht ernst genommen, gelingt es ihm jedoch letztendlich, den „hohen Rat“ und den Rest der Kolonie von der Notwendigkeit eines Umzuges zu überzeugen und nicht in alten Gewohnheiten zu verharren.^[1] Was hier in Form einer Geschichte dargestellt wird, begegnet allen Menschen täglich, ob bewusst oder unbewusst. Oftmals dauert es lange Zeit bis eine fortlaufende Veränderung wahrgenommen wird. Wer kann schon von sich behaupten, er erkenne im Spiegel, wieder einen Tag älter geworden zu sein?

Auch Unternehmen befinden sich im Wandel und sind durch sich ständig ändernde Rahmenbedingungen wie z.B. die rasante Entwicklung der Technologie, die Globalisierung, aber auch die Verknappung der Ressourcen Zeit und Geld gezwungen, Veränderungen wahrzunehmen und durchzuführen, um auf einem hart umkämpften Markt bestehen zu können.^[2] Diese Erkenntnis ist keineswegs neuartig, jedoch hat sich die Geschwindigkeit erhöht, in der Veränderungen notwendig sind.^[3]

Denn eines ist und bleibt gewiss: „Nichts ist beständiger als der Wandel.“^[4]

1.2 Ziele der Arbeit

Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Darstellung, inwieweit Change Management (dt. Veränderungsmanagement) und Empowerment als Möglichkeit zur Erneuerung von vorhandenen Unternehmensstrukturen dienen können. Die Arbeit verschafft einen Überblick verschiedener Schlüsselfaktoren, die für ein erfolgreiches Vorgehen im Change Management unabdingbar sind und beleuchtet ebenso Grundsätze des Veränderungsmanagements. Desweiteren wird die „Change Blockade“ Widerstand erläutert, die zum Scheitern des geplanten Vorhabens führen kann und es werden Wege aufgezeigt, wie dieser unerwünschte Nebeneffekt behandelt werden kann. Welche Rolle das Empowermentkonzept bei einer erfolgreichen Veränderung der Organisationsstruktur einnimmt, wird gesondert betrachtet.

1.3 Aufbau der Arbeit

Aufgrund der Komplexität und Vielfältigkeit des Themas werden einige Aspekte des Change Managements wie Teamentwicklung, Coaching, Moderation und die Entwicklung von Strategien bewusst nicht berücksichtigt. Auch der Punkt Kommunikation, der in der Literatur sehr ausführlich beschrieben ist, wird vereinfacht dargestellt.

Kapital 2 definiert zunächst wichtige Begrifflichkeiten und erklärt grundlegende Theorien, die das Veränderungsmanagement in seiner heutigen Form maßgeblich geprägt haben. Die Schlüsselfaktoren erfolgreichen Vorgehens werden erläutert und anschließend die Grundsätze des Veränderungsmanagements dargestellt. Das Thema Widerstand wird hinsichtlich Entstehung, Erkennung und Umgang erläutert. Nach einer kurzen allgemeinen Einführung in das Thema Empowerment stellt der Verfasser in Kapitel 3 dar, inwieweit sich dieses Handlungskonzept im Bereich des Managements einsetzen lässt und welche Grundsätze hierbei zu beachten sind.

2 Change Management

2.1 Begriffserklärungen

2.1.1 Veränderungsprojekte

Die DIN-Norm 69901 bezeichnet den Begriff „Projekt“ als ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation.“^[5]

Jedoch erscheint es dem Verfasser als wichtig, auch bestehende Kritikansätze zu  dieser „genormten Definition“ nicht außer Betracht zu lassen.

“… Sie ist erstens nichtssagend und zweitens unsauber. "Die Bedingungen in ihrer Gesamtheit" sind, wie schon die alten Griechen festgestellt haben, sowieso immer einmalig ("Niemand steigt zwei Mal in denselben Fluss"). Außerdem fehlt es an Trennschärfe: Zum Beispiel wäre der Besuch einer Opernpremiere zwar wohl ein "Vorhaben, das durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit" gekennzeichnet ist, trotzdem würden ihn wohl die wenigsten Menschen als Projekt ansehen….“^[6]

Hinsichtlich der allgemein gebräuchlichen Verwendung des Projektbegriffes besitzen Projekte einen klar definierten Startzeitpunkt sowie einen klar definierten Endzeitpunkt.
Als „Veränderungsprojekte“ können demnach alle organisatorischen Veränderungen angesehen werden, welche zeitlich begrenzt sind und als Vorhaben die Merkmale oben genannter Definition besitzen.^[7]

2.1.2 Veränderungsprogramme

Der allgemeine Sprachgebrauch deklariert ein „Programm“ als “...Vorhaben, Arbeitsplan eines Vorgehens…“^[8]

Im Gegensatz zu der Begrifflichkeit des „Veränderungsprojektes“ handelt es sich bei „Veränderungsprogrammen“ um zeitlich unbegrenzte Maßnahmen, die nicht einmalig, sondern fortlaufend sind, bzw. sich in bestimmten zeitlichen Abständen wiederholen.^[9]

Verdeutlichen lässt sich dies anhand einer Verbesserung, z.B. die Qualitätssteigerung, welche ein Vorhaben darstellt das kontinuierlich betrieben werden soll.

2.1.3 Veränderungsprozesse

Veränderungen jeglicher Art werden als „Veränderungsprozesse“ bezeichnet.

Dies umfasst zeitlich begrenzte, zeitlich unbegrenzte, einfache oder komplexe Veränderungen, die ganze Organisationen aber auch nur einzelne Abteilungen oder Personen betreffen können.^[10]

2.1.4 Veränderungsmanagement

„Veränderungsmanagement beschreibt einen wiederkehrenden Prozess der kontinuierlichen Exploration, Analyse, Evaluation und des Managements vieler kleiner und manchmal großer, vorhersehbarer und unvorhersehbarer Probleme und Misserfolgsrisiken sowie der Erfolgsfaktoren und –chancen bei organisationalen Veränderungen.

Allgemeines Ziel des Veränderungsmanagements ist ein hoher Zielerreichungsgrad beim Erreichen gesetzter Ziele und eine positive Evaluation der Maßnahmen, Ergebnisse und Folgen durch die einflussreichen Schlüsselpersonen und –gruppen innerhalb und außerhalb der Organisation, insbesondere die Auftraggeber. Ideal ist, wenn alle relevanten Personen/-gruppen die Veränderungen unabhängig voneinander übereinstimmend mit dem Label „Erfolg“ versehen.“^[11]

2.2 Grundlegende Theorien

2.2.1 Lewins Drei-Phasen-Modell

Die Ausgangssituation vor Veränderungen sieht der Soziologe Kurt Lewin, der sich intensiv mit der Planung und Durchführung von Änderungsprozessen beschäftigte, als einen Gleichgewichtszustand zwischen konkurrierenden Stabilitäts- und Veränderungskräften an, der aufgrund individueller Gewohnheiten und bestimmter Strukturen stabilisiert wird. Die Veränderung erfolgt in 3 Schritten:

In der ersten Phase werden die stabilisierten Strukturen und Prozesse „aufgetaut“ (engl. unfreezing).

Die zweite Phase (engl. change oder movement) beinhaltet die Veränderung.

Bei der dritten Phase werden die erfolgreichen Veränderungen wieder „eingefroren“ (engl. refreezing).

Lewin geht von Widerständen aus, da Veränderungsvorhaben bestimmte Gewohnheiten, Prozesse und Strukturen stören. Diese verhindernden Kräfte gilt es zu überwinden. Jene Konflikte bieten jedoch  auch Chancen für Veränderungen. Personen, die Veränderungen offen gegenüberstehen, werden als veränderungsförderlich angesehen. Das Konzept wurde erst später auf den Wandel von Gruppen und Organisationen übertragen, in seinen Ursprüngen wurde der Mitarbeiter nicht als Mitgestalter, sondern als Gegenstand des Wandels gesehen.

Empirisch nachgewiesen wurde Lewins-Phasenmodell zwar nie, dennoch gilt es als Ausgangspunkt etlicher empirischer und theoretischer Arbeiten, in denen die Grundlogik seines Modelles immer erhalten bleibt.^[12]

2.2.2 Die Theorie von Argyris

Argyris und Schön entwickelten eine Theorie, in der die Mitglieder von Organisationen ihr Denken und Handeln verändern, indem sie durch Selbstreflexionsprozesse angeregt werden. Dies wurde von ihnen als die „Lernende Organisation“ bezeichnet. Da die Analysen und Beobachtungen von Argyris und Schön als sehr tiefgründig gelten, beschränken sich die folgenden Ausführungen auf die Kernannahmen.

Sehr genau stellt Argyris fest, dass viele Menschen sich weder Gedanken machen, wie man lernt, noch über das Wissen verfügen, wie sich das Lernen effizienter gestalten lässt. Anhand von Fallstudien belegt er, dass dies insbesondere auf Manager, Fachexperten und Unternehmensberater zutrifft.

Die schnell installierten Veränderungen haben meist keinen Bestand, da diese Personen aufkommende Probleme bei den dargestellten Konzepten nicht auf sich selbst, sondern auf andere projizieren. Es mangelt an der Reflexion über persönliche Schwächen, sowie dem Erkennen der Notwendigkeit, das eigene Verhalten zu verbessern, da diese Personen zu sehr von sich selbst überzeugt sind. Durch die Entwicklung ausgefeilter Defensivmechanismen hindern diese sich selbst daran, über das eigene Verhalten nachzudenken und daraus zu lernen. Der Grund hierfür ist die Angst vor Misserfolgen oder einem Ansehensverlust. Unbewusst wenden sie das, was sie von anderen fordern, nicht für sich selber an. Somit wird das Lernen nur als Lösen neuer Probleme angesehen, ohne die Vorgehensweise zu reflektieren. Würden sie mehr das eigene Lernen reflektieren, könnten sie zum einen deutlich effizienter lernen, zum anderen organisationale Veränderungen bedeutend wirksamer beeinflussen.

Ganze Gruppen können somit durch verschiedene Arten des Reflektierens ihr Lernkonzept erweitern, wodurch höhere Stufen des Lernens entstehen.^[13]

Die Literatur unterscheidet im allgemeinen drei unterschiedliche Lernniveaus: Das Anpassungslernen (single-loop-learning), das Evolutionslernen (double-loop-learning) und das Entwicklungslernen (deutero learning).

Als Anpassungslernen wird die Art des Lernens bezeichnet, bei der sich die Mitarbeiter in kleinen Schritten den Umweltveränderungen anpassen. Grundannahmen, Normen und Werte werden nicht in Frage gestellt. Die entstehenden Veränderungen beziehen sich überwiegend auf die Optimierung kleinerer Prozesse, wodurch eine grundlegende Erweiterung des Wissens in der Organisation kaum möglich ist.

Die eigenen Werte und Normen werden auf der nächsthöheren Stufe, dem Evolutionslernen, hinterfragt und gegebenenfalls verändert. Die Organisation verfügt durch die Erweiterung der Veränderungsmöglichkeiten zwar übere eine größere Auswahl an Reaktions- und Verhaltensweisen, bleibt jedoch weiterhin auf ein reaktives und umweltbedingtes Verhalten beschränkt.

Die Fähigkeit, das Lernen zu lernen, wird als deutero learning bezeichnet. „Mitarbeiter kommen in die Lage, auf hohem Abstraktionsniveau zukünftige Prozesse und Entwicklungen aktiv zu antizipieren und frühzeitig zu handeln.“^[14] Der Organisation gelingt es durch diese Lernfähigkeit, ihre Veränderungsmöglichkeiten vom reinen Korrigieren von Fehlern zum aktiven und gestaltenden Lernverhalten weiterzuentwickeln.

Um eine lernende Organisation einzuführen gilt es folgende Bedingungen zu schaffen:

- infrastrukturelle Rahmenbedingungen, die das Lernen ermöglichen.
- Mitarbeiter müssen zum Lernen angeregt und befähigt werden.
- Lernen muss gefördert werden.

Für eine dauerhafte Funktionstüchtigkeit der Lernenden Organisation ist es sowohl für Führung als auch für die Mitarbeiter wichtig, sich immer wieder drei Schlüsselproblemen zu stellen.

Das individuelle Wissen und Können muss gesammelt werden, denn Wissen, welches nur Einzelnen zugänglich ist, kann nicht zum Lernen aller führen.

Die richtige und für das Unternehmen dienliche Verwendung des verfügbaren Könnens und Wissens muss sichergestellt werden. Ohne die entsprechende Anwendung des Wissens wäre eine Kollektivierung wenig nutzenstiftend.

Letztendlich muss es gelingen, die Anwendungs- und Sammlungsprozesse dauerhaft zu erhalten. Hierbei ist ein stetiges Motivieren seitens der Führung und der verantwortlichen Personen erforderlich.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass das Modell der Lernenden Organisation der Idee des ständigen Wandels am nächsten kommt, jedoch operative Defizite hat. Viele gute Ideen gehen im Unternehmensalltag verloren. Auch psychologische Aspekte wie Neid, Wissen als Machtinstrument zu nutzen etc. werden in diesem Konzept nur wenig berücksichtigt.^[15]

2.3 Schlüsselfaktoren erfolgreichen Vorgehens

2.3.1 Energien wecken – Vertrauen schaffen

Unerlässlich für das erfolgreiche Umsetzen von Veränderungen ist es, das Vertrauen der betroffenen Personen zu entwickeln. Voraussetzung hierfür ist, sich mit der Ausgangssituation der Betroffenen zu befassen. Diese sind meist unterschiedlich weit vom Thema entfernt und haben eine unterschiedliche Einstellung hinsichtlich der Art und Weise, wie an das Thema herangegangen werden könnte.^[16]

Wer erstmalig mit einem bestimmten Veränderungsvorhaben konfrontiert wird setzt sich mit inneren Fragen auseinander:

- Wieso bleibt nicht einfach alles, wie es ist?
- Was machen andere in ähnlichen Situationen?
- Was ist das konkrete Ziel des Vorhabens?
- Gibt es denn keine Alternativen?
- Warum gerade so und nicht anders?
- Was können wir verlieren? Welche Risiken kommen auf uns zu?
- Was werden wir in Zukunft anders und neu machen müssen?
- Gibt es überhaupt eine Zukunft für mich, für uns?
- Welche Rolle spielen wir bei dieser Veränderung?
- Können wir uns diesen Schritt zutrauen?
- Können wir denen vertrauen, die das geplant haben?
- Könnten wir nicht noch etwas abwarten?

Ist ein grundsätzliches Problembewusstsein vorhanden sowie die prinzipielle Bereitschaft, sich mit anstehenden Veränderungen auseinander zu setzen, reicht es meist aus, sich in Ruhe einzelne Aspekte mit den Betroffenen anzuschauen. Schwieriger gestaltet sich das Ganze, wenn sich die Mitarbeiter noch in einem Stadium vollkommener Zufriedenheit und innerer Ruhe befinden. Solange die Mitarbeiter rundum zufrieden sind oder ihre Situation für unveränderbar bzw. selbstverständlich halten, fehlt die grundsätzliche Voraussetzung für eine Veränderung. In diesem Fall gilt es, die Menschen in Unruhe zu versetzen und zwar vorrangig mit Hilfe von Szenarien über die Entwicklung in der Zukunft. Auch die Motivation sowie das Engagement der Beteiligten hängt vom Ausmaß des Problembewusstseins ab. Somit ist es für die Wahl des richtigen Vorgehens absolut notwendig, den Ausgangszustand zu kennen.^[17]

[...]

^[1] Vgl. Kotter, Rathgeber, 2006

^[2] Vgl. Doppler, Lauterburg, 2005, S. 22 ff.

^[3] Vgl. Kostka, Mönch, 2006, S. 5.

^[4] Vgl. ebd., S. 8.

^[5] PM-Grundlagen, www.pm-handbuch.com

^[6] Projekt: Definition und Nutzen, www.umsetzungsberatung.de

^[7] Vgl. Greif, Runde, Seeberg, 2004, S. 27.

^[8] Programm, http://lexikon.meyers.de

^[9] Vgl. Greif, Runde, Seeberg, 2004, S. 28.

^[10] Vgl. ebd., S. 28.

^[11] Greif, Runde, Seeberg, 2004, S. 54.

^[12] Vgl. Greif, Runde, Seeberg, 2004, S. 56 ff.

^[13] Vgl. Greif, Runde, Seeberg, 2004, S. 65 ff.

^[14] Kraus, Becker-Kolle, Fischer, 2006, S. 36.

^[15] Vgl. Kraus, Becker-Kolle, Fischer, 2006, S. 34 ff.

^[16] Vgl. Doppler, Lauterburg, 2005, S. 97.

^[17] Vgl. Doppler, Lauterburg, 2005, S. 98.