Change Management - Am Beispiel eines hochspezialisierten Druckunternehmens

Inhaltsverzeichnis

Einführung

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Wandel in der Unternehmung
1.1 Change Management - Eine Definition
1.2 Ziele des Change Managements

2 Den Wandel gestalten - Instrumente
2.1 Widerstände gegen den Wandel
2.1.1 Widerstand auf der Ebene des Individuums
2.1.2 Widerstand auf Oragnisationsebene
2.2 Bewältigung des Widerstands - Instrumente
2.2.1 Charta des Managements von Veränderungen
2.2.2 Lewin 3-Phasen Modell
2.2.3 Survey-Feedback

3 Praxis am Beispiel eines Druckunternehmens
3.1 Fortschritt bedingt Veränderung
3.2 Maßnahmen im Veränderungsprozess

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Einführung

Es gibt nichts Beständigeres als den Wandel.

Heraklit

Wir sind nicht nur für das verantwortlich, was wir tun, sondern auch für das, was wir nicht tun!

Moliére

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bandbreite des Veränderungsprozesses (Quelle: Internet, Dr. Kraus & Partner)

Abbildung 2: Gründe für Change Management (Quelle: Simon, 2002, 84)

Abbildung 3: Charta des Managements von Veränderungen (Quelle: Doppler, Lautenburg, 2005, 150)

Abbildung 4: 3-Phasen-Modell von Lewin (Quelle: Internet, Wikipedia, Freie Enzyklopädie)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Die gesunde Organisation nach Beckhard (1969) (Quelle: Busch, 2000, 34)

Tabelle 2: Ablauf Konfrontationstreffen (Quelle: Busch, 2000, 35)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Wandel in der Unternehmung

Die Welt hat sich radikal verändert. Unternehmerisches Wirtschaften sowie betriebliches Management vollziehen sich heute unter ganz anderen Vorraussetzungen als noch vor wenigen Jahren. Neue Rahmenbedingungen entscheiden über Erfolg und Misserfolg der Unternehmung. Zu diesen Rahmenbedingungen gehören Innovationssprünge in der Informatik und Telekommunikation, Verknappung der Ressourcen Zeit und Geld, die interkulturelle Zusammenarbeit in einer globalisierten Ökonomie und eine dramatische Steigerung der Komplexität.

Zukunftssichernde strategische und unternehmenspolitische Entscheidungen werden in den kommenden Jahren vermehrt zur Verlagerung von Aufgaben und zu neuen Schnittstellen in der Organisation führen, mitten durch die einzelnen Betriebe bis hin zur Basis.

Jede solcher Entscheidungen bedeutet, dass Führungskräfte aller Stufen binnen kurzer Zeit zweierlei gleichzeitig bewältigen müssen. Die Führung des normalen Geschäfts - des Normalbetriebs - und die Umstrukturierung ihrer Organisationseinheiten.

Die Konsequenzen für die Organisation sind klar. Der Trend führt heute in den meisten Unternehmen weg von der klassischen Gliederung, einem hochgradig zentralisierten und arbeitsteiligem Strukturkonzept nach dem taylorschen Prinzip. Wer überleben will muss die Nähe zum Markt und Kunden, rasche Reaktionsfähigkeit und hohe Flexibilität, Steigerung der Produktivität und der Qualität und eine Reduktion und/oder Optimierung der Kosten schaffen (Doppler 2005, S. 55,56).

Hierbei geht es nicht um kosmetische Retuschen, sondern um ein grundsätzliches Reengineering der Geschäftsprozesse, einem zum Teil radikalen Change Management.

1.1 Change Management - Eine Definition

Unter Change Management (Veränderungsmanagement) lassen sich alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weit reichende Veränderung - zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen - in einer Organisation bewirken sollen.

Es ist offensichtlich, dass allein die Definition dieses Begriffs eine weitreichende ist, da er für die Bewältigung unterschiedlichster Problemstellungen verwandt wird.

Abhängig von der Ausgangsposition sind die Schwerpunkte und das Design des Veränderungsprozesses andere. Folgendes Schaubild soll die Bandbreite aufzeigen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Bandbreite der Veränderungsprozesse (Quelle: Dr. Kraus & Partner, Bruchsal)

So ließe sich die Bandbreite des Veränderungsmanagements sicherlich noch um Begriffe wie Lean Management etc. erweitern und ist daher nicht abschließend zu betrachten.

Nachfolgend sollen nochmals Gründe für ein notwendiges Change Management dargestellt werden. Dabei sind, wie schon erwähnt, die Gründe vielfältiger Natur. Bei einer Befragung des Instituts für Lernende Organisation und Innovation, München, in Zusammenarbeit mit dem Institut für Betriebswirtschaft der Hochschule St. Gallen nannten die befragten Unternehmen mehrheitlich hohe Prozesskosten als Argument. In der Folge konnten hohe Durchlaufzeiten und geringe Identifikation mit dem Unternehmen genannt werden. Die prozessbezogenen Gründe dominierten vor den mitarbeiter- und führungsbezogenen Gründen (Simon, 2002, 84)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Gründe für Change Management (Quelle: Simon, 2002, 84)

1.2 Ziele des Change Managements

Change Management will und soll den Wandel effektiv gestalten. Früher oder später werden sich Unternehmen verändern. Entscheidend wird sein, diesen Wandel zielgerichtet zu gestalten.

Ziele sind die Basis unternehmerischen Handelns schlechthin - und die wesentlichen Impulsgeber für Veränderungen. Ziele definieren ganz konkret den Zustand den man zu erreichen sucht. Ziele müssen, wenn sie wirksam sein sollen, überprüfbar und sinnvollerweise mit konkreten Zeitvorstellungen gekoppelt sein.

Im Unternehmen, sich selbst oder jemand anderem ein Ziel zu setzen bedeutet, ein angestrebtes Resultat zu definieren, nicht jedoch den Weg auf dem es zu erreichen ist. Das Ziel gibt Orientierung, engt aber nicht ein. Es öffnet erst neue, mögliche Handlungsfelder. Es zwingt über die Ausrichtung des eigenen Handelns nachzudenken, Lösungen und Wege zu suchen, die eigenen Energien gezielt und damit ökonomisch einzusetzen. Es beflügelt durch die Möglichkeit selbständigen Handelns als auch durch die Möglichkeit überprüfbaren, persönlichen Erfolgs (Doppler, 2005, 260).

Ziele lassen sich in vier Kategorien unterteilen:

1. Ziele im Rahmen der normalen Funktionsbeschreibung, das laufende Geschäft betreffend
2. Ziele, die sich in besonderen Sonderaufträgen und Projekten niederschlagen können
3. Ziele auf Mitarbeiter/-innen, Gruppen, Funktionen oder Organisationseinheiten bezogen
4. auf die eigene Person bezogene Entwicklungsziele

Grob formuliert lassen sich so

- Finanzziele
- Leistungs- und Qualitätsziele
- Struktur
- Entwicklungsziele

ableiten und evaluieren. Es ist zu betonen, dass diese Ziele in quantitativer als auch qualitativer Hinsicht zu spezifieren sind.

Die Frage nach der Überlegenheit gemeinsam formulierter und/oder von oben vorgegebener Ziele wird von der Forschung unterschiedlich beantwortet. In einigen Fällen lösten in partizipativer Weise gesetzte Ziele die überlegene Leistung aus, in anderen Fällen erbrachten Individuen die höchsten Leistungen, wenn der Vorgesetzte die Ziele vorgegeben hat.

Allerdings dürfte ein wesentlicher Vorteil der Partizipation darin bestehen, dass sie die Akzeptanz des Zieles als erstrebenswert erhöht.

Je anspruchsvoller die Ziele, desto größeren Widerstand rufen sie hervor. Wenn Menschen in die Zielsetzung einbezogen werden, nehmen sie eine schwierige Aufgabe bereitwilliger an, als wenn sie ihnen von ihrem Vorgesetzten willkürlich zugeteilt wird; denn an Entscheidungen, an denen sie selbst beteiligt waren, fühlen sich Individuen stärker gebunden.

Als Gesamtbilanz lässt sich festhalten, dass Absichten - in anspruchsvollen und spezifischen Zielen festgelegt - eine stark motivierende Kraft besitzen (Robbins, 2001, 206).

2 Den Wandel gestalten - Instrumente

Den Wandel zu gestalten setzt voraus, dass das Unternehmen in der Lage ist Veränderungsprozesse zu initiieren, zu planen und umzusetzen. In der Praxis ist dies besonders schwierig, weil die Ängste und Widerstände der Mitarbeiter groß sind.

2.1 Widerstände gegen den Wandel

Widerstände müssen nicht zwangsläufig von Nachteil sein. In gewisser Hinsicht können sie durchaus als Quelle funktionaler Konflikte betrachtet werden, die eine fruchtbare Diskussion über die entsprechenden Vorschläge, Reorganisationspläne etc. auslösen können, die am Ende in eine verbesserte Entscheidung mündet.

In anderer Hinsicht ist Widerstand gegen Wandel eindeutig von Nachteil. Er steht Anpassungsprozessen und Fortschritt im Wege. So nimmt der Widerstand nicht unbedingt einheitliche Formen an. Er kann offen, verdeckt, sofort erkennbar oder mit Verzögerung eintreten.

Im folgenden werden die Widerstände auf zwei Ebenen (Busch, 2000, 28) mit ihren jeweiligen Ursachen dargestellt.

2.1.1 Widerstand auf der Ebene des Individuums

Die Ursachen liegen in grundlegenden menschlichen Eigenschaften wie Wahrnehmungen, Persönlichkeiten und Bedürfnissen.

Robbins (Robbins, 2001, 634) fasst fünf Ursachen zusammen, aufgrund derer sich Individuen bisweilen gegen Wandel wehren:

1. Gewohnheit

Gewohnheiten und vorprogrammierte Reaktionen erleichtern den Umgang mit der Komplexität. Wenn sich jedoch eine Veränderung anbahnt, wird diese Neigung zu vertrauten Verhaltensweisen zu einer Quelle des Widerstands.

2. Sicherheit

Menschen mit ausgeprägtem Sicherheitsbedürfnis wehren sich in der Regel gegen Veränderungen, weil diese ihr Sicherheitsgefühl bedrohen.

3. Wirtschaftliche Faktoren

Hier spielt die Sorge um die Sicherung des gegenwärtigen Einkommens eine bedeutende Rolle, da die Individuen damit rechnen den neuen Aufgaben oder Routinetätigkeiten nicht im gewohnten Umfang entsprechen zu können, und daher den Verlust des Arbeitsplatzes befürchten müssen.

4. Furcht vor Unbekanntem

Wandel bedeutet die Ersetzung des Vertrauten durch Ungewissheit und Unsicherheit, dies ruft Ängste und Verunsicherung hervor.

5. Selektive Informationsverarbeitung

Sobald ein Bild über persönliche Wahrnehmung geschaffen ist, wird es gegen Veränderung verteidigt. Um ihre Wahrnehmung intakt zu halten machen sich die Individuen einer selektiven Informationsverarbeitung schuldig.

2.1.2 Widerstand auf Oragnisationsebene

In jeder Organisation entwickeln sich Normen und kollektive Orientierungsmuster, die in der Regel auf einer mehr unbewussten Ebene wirken. Erweiternd kann hier der Begriff der Unternehmenskultur verwendet werden. Veränderungsprogramme, die diese Normsysteme in Frage stellen, stoßen in aller Regel auf einen energischen Widerstand. Es sind gerade diese Regeln und Normen, die eine starke Beharrungstendenz aufweisen, in ihrer Dynamik aber häufig unerkannt bleiben (Busch (Hg.), Schreyögg, 2000, 29).

[...]