Der Islam und andere kleine Religionsgemeinschaften in der öffentlichen Schule

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage
1.1.1 Der Auftraggeber
1.1.2 Das elektromechanische Lenksystem (C-EPS) für den indischen Markt
1.1.3 Die Gegenwärtig gewählte Markteintrittsformen des Systemlieferanten
1.1.4 Automobilmarkt Indien
1.2 Problemstellung
1.3 Stand der Forschung (engl. state of the art)
1.3.1 Internationalisierung (engl. Internationalization)
1.3.2 Markteintrittsstrategie (engl. Market Entry Modes)
1.4 Forschungsfrage
1.5 Zielsetzung
1.6 Abgrenzung
1.7 Methodisches Vorgehen
1.7.1 Qualitative Sozialforschung

2 Theoretischer Teil
2.1 Einleitung und Aufbau des theoretischen Teils
2.2 Das strategische Management in Unternehmen
2.2.1 Merkmale und Begriffsdefinition des strategischen Managements
2.2.2 Strategische Analyse und Bewertung einer Unternehmung
2.3 Die Bewertung der Marktattraktivität Indiens als Produktionsstandort
2.3.1 Merkmale und Begriffsdefinition
2.3.2 Marktentwicklung und Marktbedarf
2.3.3 Produktions- und Branchenstruktur
2.4 Die Forschungstheorie der Markteintrittsstrategie (engl. Market Entry Mode)
2.4.1 Merkmale und Begriffsdefinition Markteintrittsstrategie
2.4.2 Die Entwicklung der Markteintrittsforschung
2.4.3 Der Markteintritt in Indien
2.4.4 Standortevaluierung im Zielmarkt
2.4.5 Zeitpunkt des Markteintritts
2.4.6 Die Markteintrittsformen
2.5 Zusammenfassung des theoretischen Teils

3 Empirischer Teil
3.1 Untersuchungsmethode
3.2 Operationalisierung
3.3 Datensammlung
3.4 Datenanalyse
3.4.1 Markteintritt
3.4.2 Ziele des Markteintritts
3.4.3 Markteintrittsform
3.4.4 Standortevaluierung
3.4.5 Wettbewerber
3.4.6 Gesprächsabschluss

4 Forschungsresultate
4.1 Analyse und Entwicklung von Propositionen
4.1.1 Propositionen zum Markteintritt
4.1.2 Propositionen zu den Zielen des Markteintrittes
4.1.3 Propositionen zur Markteintrittsform
4.1.4 Propositionen zur Standortevaluierung
4.1.5 Propositionen zu den Reaktionen der Mitbewerber
4.2 Entwicklung von Handlungsalternativen zu den Propositionen
4.2.1 Handlungsalternativen zum Markteintritt
4.2.2 Handlungsalternativen zu den Zielen des Markteintritts
4.2.3 Handlungsalternativen zur Markteintrittsform
4.2.4 Handlungsalternativen zur Standortevaluierung
4.2.5 Handlungsalternativen zu den Reaktionen der Mitbewerber
4.3 Entscheidung der Handlungsalternativen zu den Forschungsfragen
4.3.1 Handlungsalternative Markteintritt
4.3.2 Handlungsalternative Ziele des Markteintritts
4.3.3 Handlungsalternative Markteintrittsform
4.3.4 Handlungsalternative Standortevaluierung
4.3.5 Handlungsalternative Reaktionen der Mitbewerber
4.3.6 Zusammenfassung der Handlungsalternativen zu den Forschungsfragen

5 Implikationen
5.1 Implikationen für die Theorie
5.1.1 Markteintritt
5.1.2 Ziele des Markteintritts
5.1.3 Markteintrittsform
5.1.4 Standortwahl
5.1.5 Wettbewerber
5.2 Implikationen für die Praxis
5.2.1 Markteintritt
5.2.2 Ziele des Markteintritts
5.2.3 Markteintrittsform
5.2.4 Standortwahl
5.2.5 Wettbewerber

6 Limitationen

7 Zusammenfassung und Ausblick

8 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Anhang

Abstract

Durch einen wachsenden Handel, die Globalisierung, sowie die Internationalisierung von Unternehmen haben der Markteintritt und seine Theorien in den vergangenen Jahrzehnten erheblich an Bedeutung gewonnen, da zu Beginn den Internationalisierungstheorien kaum Beachtung geschenkt wurde. Dies hat sich bedingt durch viele gescheiterte Internationalisierungsversuche, grundlegend geändert. Heute haben Markteintrittsstrategien durch Ihre unterschiedlichen Ausprägungen und Möglichkeiten ein hohes Ansehen in der globalen Unternehmensumwelt. In der vorliegenden Masterthesis werden die entscheidenden drei Aspekte einer Markteintrittsstrategie für den indischen Markt einer Geschäftseinheit eines europäischen Systemlieferanten in der Automobilindustrie entwickelt, anhand dieser die Auffindung von Grundpropositionen zur Herleitung eines erfolgreichen Markteintrittsprozesses gelingt: Strategisches Management in Unternehmen, die Marktattraktivität Indiens und die Theorie der Markteintrittsstrategie. Zur Realisierung des Forschungszieles wird als Methodologie, der Forschungsprozess der qualitativen Sozialforschung hergenommen, der sich in die sekundäre und primäre Marktforschung, inklusive der Triangulation ableiten lässt. Im Zentrum der Masterthesis steht die Entwicklung einer erfolgreichen Markteintrittsstrategie in den Zielmarkt Indien, anhand spezifisch ausgewählter Gesichtspunkte für die Geschäftseinheit des europäischen Systemlieferanten und den indischen Markt. Als wesentliches Ergebnis der Masterthesis, wurde das vier Phasen-Markteintrittsmodel mit sieben Integrationsstufen für das Schwellenland (engl. emerging market) Indien entwickelt. Die gezeigten Ansätze des Modells ermöglichen der Geschäftseinheit, einen schnelleren Eintritt in den indischen Markt, senken das Markteintrittsrisiko für das Zielland und steigern die Profitabilität der Geschäftseinheit auf dem indischen Lenkungsmarkt.

Management-Summary

1. Ausgangslage und Problemstellung

Der Auftraggeber für die Ausarbeitung dieser Masterthesis, ist eine Geschäftseinheit eines europäischen Systemlieferanten in der Automobilbranche, welche elektromechanische Lenksysteme (C-EPS) mit eigenständiger Produkttechnologie anbietet. Der Hauptsitz der Unternehmung befindet sich im Fürstentum Liechtenstein und beschäftigt weltweit rund 7‘000 Arbeitnehmer. Durch die definierte Internationalisierungsstrategie der Geschäftsleitung des Systemlieferanten und die durchschnittliche Wachstumsrate (CAGR) von 6,5 Prozent des jährlichen Bruttoinlandsprodukts (BIP) des Schwellenlands Indien (vgl. Kapitel 2.3.2.1), wird der Auslandsmarkt zunehmend für das Management des Systemlieferanten und der Geschäftseinheit interessant. Ebenfalls ist die steigende Produktion der Kleinwagen in Indien ein weiter positiver Fakt. Diese hat sich in den vergangenen zehn Jahren von 1,4 Mio. Einheiten im Jahre 2005 auf 3,5 Mio. Einheiten im Jahr 2014 mehr als verdoppelt und erwartet ein mittelfristiges Wachstum auf 6,6 Mio. Einheiten bis ins Jahr 2020 (vgl. Kapitel 2.3.3.3). Um die Internationalisierung des Systemlieferanten weiter voranzutreiben, benötigt dieser eine mögliche Markteintrittsstrategie, für den „emerging market“ Indien, welche basierend auf der Geschäftseinheit für C-EPS-Anwendungen erfolgen soll. Durch den Fakt, dass zum heutigen Zeitpunkt keine Markteintrittsstrategie für den indischen Lenkungsmarkt besteht, soll im Rahmen dieser Masterthesis eine Markteintrittsstrategie für die Geschäftseinheit entwickelt werden.

2. Forschungsfragen

Durch die Ausgangslage und die Problemstellung soll die Masterthesis der Hauptforschungsfrage a) nachgehen und durch die vier abgeleiteten Fragestellungen b), c), d) und e) erläutert werden (vgl. Kapitel 1.3).

a) Welches ist die geeignetste Eintrittsstrategie in den indischen Markt für eine Geschäftseinheit eines europäischen Systemlieferanten der Automobilindustrie?
b) Welche Ziele werden in einem europäischen Unternehmen mit einem Eintritt in den indischen Markt verfolgt?
c) Welche der vier Markteintrittsformen Export, Joint Venture, Tochtergesellschaft und Mergers & Acquisition eignet sich am besten für den Eintritt eines europäischen Systemlieferanten der Automobilindustrie in den indischen Markt?
d) Welcher Standort sollte für eine Tochtergesellschaft / Niederlassung, Joint Venture oder Mergers & Acquisition in Indien gewählt werden, um Aktivitäten in der Automobilbranche durchzuführen?
e) Welche Reaktionen der Mitbewerber sind auf den Eintritt eines europäischen Systemlieferanten der Automobilindustrie in den indischen Markt zu erwarten?

2.2 Methodisches Vorgehen

Zur Realisierung des Forschungszieles wird als Methodologie der Forschungsprozess der qualitativen Sozialforschung hergenommen. Dieser lässt sich in die drei Schritte (1) sekundäre und (2) primäre Marktforschung und die (3) Triangulation, der qualitativen Forschungsmethode ableiten (vgl. Kapitel 1.6).

3. Zielsetzung

Im theoretischen Teil der Masterthesis sollen die Erkenntnisse zu den Aspekten des strategisches Managements einer Unternehmung, der Marktattraktivität Indiens und die Theorie der Markteintrittsstrategie, einer Geschäftseinheit eines Systemlieferanten im indischen Markt und der Automobilbranche, in Anlehnung an die Forschungsfragen im empirischen Teil, systematisch analysiert und Propositionen gebildet werden. Diese Propositionen sollen im Kapitel der Forschungsresultate zur Diskussion gestellt werden, um daraus Handlungsalternativen, für die Beantwortung der Forschungsfragen entwickeln zu können. Abschliessend sollen die Forschungsfragen der Masterthesis beantwortet und somit eine Handlungsalternative für das Management der Geschäftseinheit des Systemlieferanten empfohlen werden (vgl. Kapitel 1.4).

4. Abgrenzung

Die Entwicklung der Markteintrittsstrategie wird für eine Geschäftseinheit eines Systemlieferanten mit Hauptsitz im Fürstentum Liechtenstein erstellt. Der zu analysierende Markt ist Indien und das Geschäftsfeld einer Geschäftseinheit eines europäischen Systemlieferanten in der Automobilbranche als Wirtschaftssektor gewählt. Zudem soll bei einer Markteintrittsstrategie „Buy“ als Markteintrittsform nur Mergers & Acquisitions und bei einer Markteintrittsstrategie „Build“ der in- und direkte Export, ein Joint Venture oder die Gründung einer 100-prozentige Tochtergesellschaft analysiert werden. Die weiteren Markteintrittsformen für eine „Build“ Markteintrittsstrategie, wie Lizenzierung, Franchising, Managementvertrag und schlüsselfertiges Projekt, werden bei der Markteintrittsstrategieanalyse dieser Masterthesis nicht berücksichtigt (vgl. Kapitel 1.5)

5. Forschungsresultate

5.1 Handlungsalternative Markteintritt

Meine empfohlene Handlungsalternative für die Forschungsfrage a ist ein vier Phasen-Markteintrittsmodel mit sieben Integrierungsstufen (vgl. Kapitel 4.3.1). Dieses beschreibt, dass zu Beginn eines Markteintritts in Indien ein Projektteam in der Unternehmung zu erstellen ist. Zusätzlich sollte das Projektteam nach deren Erstellung, eine Markt- und Machbarkeitsstudie durchführen und einige Messen in Indien besuchen um sich breit gefächerte Informationen zu verschaffen. Später erfolgt die Gründung eines Repräsentanzbüros, dadurch ist ein dauerhafter Transfer von Ressourcen zum Zielland Indien möglich und potenzielle Kunden können betreut werden. Sobald im Zielmarkt weitergehende Tätigkeiten aufkommen, wie beispielsweise die Erarbeitung von F&E-Aufgaben in Zusammenarbeit mit dem Hauptsitz, sollte eine Niederlassung gegründet werden. Danach erfolgt im vorletzten Schritt des Modells, der Markteintritt anhand einer spezifisch gewählten Markteintrittsform für das Zielland Indien, da die weitergehende Tätigkeiten, wie beispielsweise die Produktion für Niederlassungen verboten sind.

5.2 Handlungsalternative Ziele des Markteintritts

Meine empfohlene Handlungsalternative für die Forschungsfrage b ist die Verfolgung von Kosten- und strategischen Zielmotiven einer europäischen Unternehmung mit dem Eintritt in den indischen Markt. Durch die Erkenntnis, dass die Ziele einer Unternehmung bezüglich eines Markteintritts in Indien meistens durch Kostenmotive veranlasst sind und der Reingewinn einer Unternehmung durch eine günstige Produktion der Produkte, im Verhältnis einer akzeptablen Qualität, gesteigert werden soll. Daneben verfolgen Internationalisierungsstrategien von Unternehmungen, die Nutzung von Kostenvorteilen in Niedriglohnländern und die Standortvermehrung in Wachstumsmärkten. Diese Kosten- und Strategiemotive können aber vielseitige Aspekte beinhalten, deshalb verfolgt eine europäische Unternehmung bei einem Markteintritt in Indien grundsätzlich, strategische-, Kosten-, Markt- und Beschaffungsmotive (vgl. 4.3.2).

5.3 Handlungsalternative Markteintrittsform

Meine empfohlene Handlungsalternative für die Forschungsfrage c ist die Wahl der Markteintrittsform einer 100-prozentiger Tochtergesellschaft in Indien, um unabhängig und vertraglich losgelöst agieren zu können (vgl. 4.3.3). Weiter ist die 100-prozentige Tochtergesellschaft als Markteintrittsform zu wählen, da sie keine kurzfristige attraktive Abkürzung, mit rückwirkenden hohen Markteintrittskosten, darstellt.

5.4 Handlungsalternative Standortevaluierung

Meine empfohlene Handlungsalternative für die Forschungsfrage d ist die Wahl der Standorte Bangalore, Pune, Gurgaon, Nashik oder Hyderabad, durch die Verwendung möglicher Synergien, der vorhandenen Produktionswerke der Tochtergesellschaften des Mutterkonzerns. Zudem könnte der vorhandene regionale Hauptsitz in Mumbai des Mutterkonzerns, als Standort eines Repräsentanzbüros oder einer Niederlassung der Geschäftseinheit dienen. Des Weiteren liegen diese fünf empfohlenen Produktionsstandorte, in den drei attraktivsten Haupt-Automobilclustern Indiens. Präferiert sollte aber Vorgängig bei einer Standortwahl in Indien, ein möglicher Kundenauftrag eines lokalen oder globalen OEM’s berücksichtigt werden, um allenfalls ein Standort in der Nähe dieses ersten Kunden wählen zu können. Ist dieser nicht vorhanden, bieten die Produktionswerke der Tochtergesellschaften des Mutterkonzerns hervorragende Alternativen und die Möglichkeit das Risiko eines Markteintritts zu senken, durch die Verwendung von möglichen Synergieeffekten.

5.5 Handlungsalternative Reaktion der Mitbewerber

Die Mitbewerber werden den Preisdruck auf dem indischen Markt für die Geschäftseinheit des Systemlieferanten erhöhen und somit direkt durch Kosten angreifen. Ebenfalls werden die Mitbewerber das bestehende Beziehungsnetzwerk verteidigen, in dem sie auf Schwächen des Mitbewerbers hinweisen. Zudem ist zu ergänzen, dass durch den möglichen Zeitpunkt des Markteintritts für die Geschäftseinheit nur eine Verfolgung einer Late-Mover-Strategie möglich ist. Der Grund ist, dass sieben Mitbewerber bereits auf dem indischen Markt aktiv sind. Einer Late-Mover-Strategie verbleibt dadurch nur die strategische Fokussierung auf die Kostenführerschaft oder einer Nischenstrategie, um erfolgreich in einen Markt eintreten zu können. Aus diesen Gegebenheiten ist meine empfohlene Handlungsalternative für die Forschungsfrage e eine Verfolgung der Wettbewerbsstrategie in Richtung der Kostenführerschaft, durch ein Low-Cost-Produkt und eine mögliche Differenzierungstrategie durch die Belieferung lokaler OEM’s.

6. Fazit

Indien hat trotz aller Kritik ein riesiges Potenzial, sich zukünftig als aufstrebenden Absatzmarkt zu entwickeln und könnte in Zukunft, als Export-Hub für westliche Länder agieren. Deshalb wird der Produktionsstandort Indien, auch zukünftig weiter an Bedeutung gewinnen. Folglich wird sich dieser nachhaltig zu einem zentralen Produktionsstandort für den Weltmarkt entwickeln. Aufgrund der oben genannten Faktoren und Einflüsse könnte die aufgezeigte Markteintrittsstrategie unter der Führung eines kompetenten Managements und der Berücksichtigung einiger essentiell wichtiger Regeln, in dieser Form umgesetzt werden. Indien ist langfristig ein wirtschaftlicher Riese und wer diesem bei einem potenziellen Markteintrittsexperiment unvorbereitet gegenübertritt, ist zum Scheitern verurteilt.

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage

1.1.1 Der Auftraggeber

Der Auftraggeber ist eine innovative Geschäftseinheit eines europäischen Systemlieferanten (engl.: Tier-One Supplier¹ ) in der Automobilbranche, der für ein breites Produktspektrum, dass von der Fertigung von Bauteilen aus der Massivumformung bis hin zu mechanischen und elektromechanischen Lenksystemen mit eigenständiger Produkttechnologie reicht. Der Hauptsitz der Unternehmung befindet sich im Fürstentum Liechtenstein und beschäftigt weltweit rund 7‘000 Personen (vgl. Abbildung 1).

Abbildung 1 Globale Standorte des Systemlieferanten

Globale Standorte des Systemlieferanten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anmerkung. Quelle: Internetseite des Systemlieferanten

Der Systemlieferant ist in der Automobilbranche zu Hause und wird durch diesen stets innovativen Sektor getrieben, schnell auf Marktveränderungen zu reagieren. Durch gesetzliche Rahmenbedingungen der letzten Jahre und dem generellen Umdenken bezüglich Nachhaltigkeit, will die Automobilindustrie in der Lenkungssparte neue technologische Massstäbe setzen. Dies bedeutet allerdings einen schleichenden Technologiewechsel für den Systemlieferanten, von einer einzigen monopolistischen Technologie, den sogenannten hydraulischen HPS² Lenksystemen, hin zu verschiedenen, neuen Lenktechnologien, den elektromechanischen C-EPS³, P-EPS⁴ und R-EPS⁵ Lenksystemen, welche allesamt um eine marktbeherrschende Stellung konkurrieren (Pfeffer & Harrer, 2011, S. 345). Zu den innovativen Technologien zählen das EPS⁶, das EHPS⁷ und das AFS⁸, die den Marktanteil der herkömmlichen HPS-Systeme bereits stark reduziert haben. Durch die Marktentwicklung im Segment der Lenkungssysteme in der Automobilindustrie hat der Systemlieferanten vor sechs Jahren die strategische Stossrichtung in das Segment der C-EPS-Lenksysteme vorgegeben, um wettbewerbsfähige C-EPS-Lenksysteme zu entwickeln und den OEM’s⁹ anbieten zu können. Diese strategische Ausrichtung war einerseits wichtig, um keine Marktanteile der bestehenden Sub-Systeme¹⁰ an die Mitbewerber wie ZF TRW, JTEKT, Mando, NSK, Bosch oder Nexteer zu verlieren und um andererseits in den Wachstumsmarkt der elektronischen Lenksysteme einsteigen zu können.

1.1.2 Das elektromechanische Lenksystem (C-EPS) für den indischen Markt

Der wesentliche Vorteil eines C-EPS-Lenksystems liegt darin, dass die Lenkung adaptiv ausgelegt und durch Assistenzsysteme überlagert werden können. Dies bedeutet, dass Unterstützungsmoment des Lenksystems und damit die Kraft am Lenkrad kann abhängig von der Fahrzeuggeschwindigkeit geändert werden. Das Lenksystem kann als Aktor¹¹ für Fahrassistenzaufgaben genutzt werden (Pfeffer & Harrer, 2011, S. 345) und dem Fahrzughersteller (OEM) besteht somit die Möglichkeit, sich durch die elektromechanische Performance (Tuning) gegenüber anderen OEM‘s zu differenzieren. Durch den elektromechanischen Antrieb der EPS-Lenksysteme kann bei geradeausfahrt oder bei kleinen Fahrspurkorrekturen, die keinen grossen Kraftaufwand des elektromechanischen Antriebs erfordern, die Lenkunterstützung vollkommen ausgeschaltet werden. Dies bedeutet eine Einsparung von 0,8 Liter Kraftstoff über hundert Kilometer Fahrweg gegenüber herkömmlichen HPS-Lenksystemen, beschreiben Pfeffer und Harrer (2011, S. 345). Weiter ergänzen sie, dass durch den gesellschaftlichen Wandel und die daraus resultierende hohe Anforderung an die Verbrauchs- und Emissionsreduzierung, der Einsatz von elektromechanischen Lenksystemen in grundsätzlich jeder Fahrzeugklasse notwendig ist. Zudem werden weniger Einzelkomponenten benötigt als in einem mechanischen HPS-Lenksystem. Somit können, auch aus kommerzieller Sicht gesehen, Kostenvorteile für die elektromechanischen C-EPS-Lenksystemen gegenüber den HPS-Lenksystemen generiert werden. Die globale Marktanalyse von just-auto (2013) sagt aus, dass in den bereits entwickelten Märkten und „emerging markets¹² “ bis 2020 rund 85 Prozent der 60 Mio. Fahrzeuge der A-¹³ und B-¹⁴ Klassensegmente in den kommenden Jahren von den traditionellen mechanischen HPS-Lenksystemen auf elektromechanische C-EPS-Lenksysteme wechseln werden (vgl. Abbildung 2). Dies bedeutet ein riesiges Wachstumspotenzial für den Systemlieferanten, da im Jahre 2008 der Weltmarktanteil von EPS-Lenksystemen bei dreissig Prozent lag, gemäss Pfeffer und Harrer (2011, S. 474). Weiter beschreiben Pfeffer und Harrer (2011, S. 474), durch die Aspekte der steigenden Sicherheits- und Komfortansprüche, des Klimawandels, der Kostendegressionseffekte durch steigende Absatzvolumen und der erfolgreichen Baukastenstrategien, werden den Weltmarktanteil der EPS-Systeme im Jahr 2020, auf über 50 Prozent ansteigen lassen.

Abbildung 2 Marktentwicklung aller Fahrzeugsegmente von 2010 bis 2020

Globale Marktentwicklung aller Fahrzeugsegmente von 2010 bis 2020

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anmerkung. Quelle: Vertriebseinheit des Systemlieferanten

Die C-EPS-Lenksysteme enthalten eine Lenksäule (engl. Steering column), eine Servoeinheit (engl. Servounit) und eine Lenkwelle (engl. I-shaft), wie dies in Abbildung 3 ersichtlich ist. Da der Systemlieferant bereits ein namhafter Zulieferer für globale OEM‘s ist, mit den Sub-Komponenten Lenksäule und Lenkwelle, musste „nur“ die Servoeinheit neu entwickelt werden, um ein komplettes C-EPS-Lenksystem den OEM‘s anbieten zu können. Dies war eine wichtige strategische Ausrichtung des Systemlieferanten, um die aktuellen Lenksäulen- und Lenkwellengeschäfte halten und zukünftige Geschäfte gewinnen zu können. Da die OEM‘s die Anzahl von gleichen Lieferanten möglichst klein halten möchten, ist somit die Wahrscheinlichkeit gross, mehrere Nominationen zu erhalten, wenn ein vollständiges C-EPS Lenksystem den OEM‘s angeboten werden könnte. Man kann dieses modulare Konzept (auch „Lego-Konzept“ genannt) der Geschäftseinheit des Systemlieferanten und den hohen Grad an Eigenfertigung der Sub-Komponenten des modularen Konzeptes als klaren USP¹⁵ ansehen, wie dies auch Pfeffer und Harrer (2011, S. 473 ff.) beschreiben. Keiner der potentiellen Mitbewerber kann ein solches Baukasten- oder Lego-Konzept¹⁶ mit einem solch hohen Grad an Eigenfertigung vorweisen, wie dies beim Systemlieferanten der Fall ist.

Abbildung 3 Elektrische Servolenkung mit Servoeinheit in der Lenksäule (EPSc)

Elektrische Servolenkung mit Servoeinheit in der Lenksäule (EPSc)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anmerkung. In Anlehnung an: Pfeffer und Harrer (Pfeffer & Harrer, 2011, S. 348)

1.1.3 Die Gegenwärtig gewählte Markteintrittsformen des Systemlieferanten

Durch die definierte Internationalisierungsstrategie der Geschäftsleitung des Systemlieferanten, wurde in den vergangenen fünf Jahren die Lenkungsmärkte in Europa, Mexiko, Brasilien, Amerika und China penetriert. Die gewählte Markteintrittsform des Systemlieferanten war dabei überwiegend die Gründung einer 100-prozentigen Tochtergesellschaft, nur für den chinesischen Markt musste durch die Local-Content-Anforderungen ein Joint Venture (JV) als Markteintrittsform gewählt werden. Durch die Entscheidung der Regierung Chinas, eine spezielle Freihandelszone in Shanghai zu erstellen, dem sogenannten „Pudong District“, folgte nach der Gründung der zwei JV‘s zusätzlich die Gründung einer 100-prozentigen Tochtergesellschaft. Die Entscheidung für diese gewählte Markteintrittsform der Tochtergesellschaft, kann zum einen Teil auf die robusten infrastrukturellen-, personellen- und finanziellen Ressourcen des Systemlieferanten zurückgeführt werden. Durch das grosse Mutterhaus in Deutschland mit dem Hauptsitz in Essen und einem Jahresumsatz von 41 Milliarden Euro, können, nach intensiver Prüfung des Businessplans, auch kapitalintensivere Projekte gestemmt werden. Vielmehr aber gehen die strategischen Entscheidungen des Managements auf Kunden (OEM)- und Local-Content-Anforderungen zurück. Die OEM’s haben immer die Anforderung, dass die Zulieferanten den gewählten Cluster des OEM’s berücksichtigen. Diese strategischen Entscheide sind natürlich im Sinne beider Partner (Kunde und Zulieferant), dadurch können die Lieferketten reduziert und somit gewisse Risiken minimiert werden. Die Nähe zum Kunden (OEM) ist in der Automobilbranche ein wichtiger strategischer Punkt, auch durch die immer wichtiger werdende JIT-Produktion¹⁷. Dadurch können Lagerkosten reduziert und die geforderte Liefertreue besser eingehalten werden. Ein Zulieferant, der sich an einem anderen Standort befindet, muss ein lokales Lager einrichten, um die geforderte Liefertreue des OEM‘s einhalten zu können.

Die Markteintrittsformen der Lizenzierung, des Franchising und der strategische Allianz wurden nicht gewählt, da ansonsten spezifisches Know-how des Systemlieferanten verloren geht, welches nicht im strategischen Sinne der Geschäftseinheit und des Systemlieferanten wäre. Deswegen werden die Markteintrittsformen des indirekten und direkten Exports, das JV und die Tochtergesellschaft gegenüber der Lizenzierung, des Franchisings und der strategischen Allianz höher gewertet. Der in- und direkte Export erfolgt in den meisten Fällen von nahe gelegenen Produktionswerken und Märkten. Dies ist eine der einfachsten Markteintrittsform für die Geschäftseinheit des Systemlieferanten, da kein Produkt-Know-how und Prozesse transferiert werden müssen. Die Markteintrittsform des JV und der Tochtergesellschaft erfolgen meistens im Zusammenhang mit dem Auftrags- und Fertigungsvolumen und der daraus resultierenden strategischen Fertigungstiefe für den jeweiligen Auslandmarkt. Stimmt das Fertigungsvolumen zum Auftrag des OEM’s, so kann strategisch bezüglich einer Lokalisierung diskutiert werden. Basierend auf den Fertigungsvolumen und den Local-Content-Anforderungen des Auslandmarktes wird die Fertigungstiefe gesteigert. Allgemein kann auch gesagt werden, dass die Internationalisierungsstrategie des Systemlieferanten durch die Abwertung des Euros weiter an Gewichtung erhalten hat, da Kostenvorteile durch Adaptions¹⁸ -, Arbitrage¹⁹ - und Aggregationseffekte²⁰, wie Ghemawat (2008) beschreibt, generiert werden können.

1.1.4 Automobilmarkt Indien

Funda (2014, S. 15) und IHS Automotive (2015) beschreiben, das gesamte Volumen aller produzierten Fahrzeugsegmente hat sich in Indien seit 2005 von 1,4 Mio. auf 3,5 Mio. Fahrzeuge im Jahre 2014 mehr als verdoppelt (vgl. Abbildung 4). Das voraussichtliche Volumen soll bis im Jahre 2020 um 2,5 Mio. auf gesamthaft 6 Mio. Fahrzeuge ansteigen. Dies würde eine jährliche Wachstumsrate (CAGR²¹ ) von 9 Prozent für den indischen Automobilsektor bedeuten. Die Automobilindustrie ist der Motor des ökonomischen Wachstums in Indien und somit einer der potenziellen globalen Wachstumsmärkte für die Automobilindustrie (IHS Automotive, 2015, S. 5; Funda, 2014, S. 15). Viele der globalen OEM‘s penetrieren wegen des stetigen Wachstums den Markt in Indien. Außerdem verhandelt die Wirtschaftsmacht China über ein Freihandelsabkommen mit Indien, weshalb die globale Automobilindustrie aufmerksam auf den „noch“ unbekannten „emerging market“ in Indien wurde. Falls ein Freihandelsabkommen mit Indien zustande kommen würde, entsteht eine riesige Freihandelszone im pazifischen Raum mit enormem Potenzial für die Automobilindustrie. Leider ist zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht ersichtlich, ob und mit welchem Zeithorizont ein Freihandelsabkommen zwischen Indien und China zustande kommen könnte.

Abbildung 4 Light-vehicle sales in India

Light-vehicle sales in India

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anmerkung. Eigene Darstellung in Anlehnung an: Funda (2014, S. 16)

1.2 Problemstellung

Bei der genannten Geschäftseinheit des Systemlieferanten, besteht zum heutigen Zeitpunkt keine Markteintrittsstrategie für einen Markteintritt in den indischen Lenkungsmarkt. Im Rahmen dieser Masterthesis soll nun eine Markteintrittsstrategie für die Geschäftseinheit des Systemlieferanten in den indischen Lenkungsmarkt entwickelt werden. Die Stärken des Systemlieferanten sind das grosse Fertigungs- und prozesstechnische Know-how, der hohe Grad an Eigenentwicklung und die Verfügbarkeit globaler Produktionsstandorte in China, Europa und Nord- und Südamerika. Anhand des bestehenden Lenksäulen- und Lenkwellengeschäfts können auf Synergien von Kundenbeziehungen zurückgegriffen und ein modulares EPS-Konzept den globalen OEM’s angeboten werden. Ebenso verfügt der Systemlieferant über einen grossen internen Erfahrungsschatz des Managements auf dem Lenkungsmarkt, ein leistungsfähiges Controlling und robuste finanzielle, personelle und infrastrukturelle Ressourcen durch den Mutterkonzern. Beim Personalmanagement verfügt der Systemlieferant über gut eingearbeitetes Fachpersonal in verschiedenen Fachbereichen und einen hohen Anteil an Fachkräften mit Prozess-Know-how. Weiter bestehen im Funktionalbereich der Beschaffung, globale Lieferantenkontakte und eine Einkaufs- und STA²² -Organisation die eine globale Entwicklung von Zulieferanten ermöglicht.

1.3 Stand der Forschung (engl. state of the art)

Der Stand der Forschung wird in die drei wichtigsten Schlagwörter der Markteintrittsforschung eingeteilt. Diese sind die Internationalisierungstheorien (engl. Internationalization theories), die Markteintrittsstrategie (engl. Market Entry Modes) und die Globale Strategie (engl. global Strategy). Als Basistheorie der Markteintrittsforschung wird das Markteintrittsmodell von Villa, Rajwani & Lawton (2015, S. 421)²³, mit dem Titel “Market entry modes in a multipolar world: Untangling the moderating effect of the political environment“ hergenommen. Sie beschreiben darin die Entwicklung der Markteintrittsforschung mit sechs Forschungsansätze, welche für den ausländischen Markteintritt (engl. Market Entry Modes) von Bedeutung sind.

1.3.1 Internationalisierung (engl. Internationalization)

Dehnen (2012, S. 7) beschreibt die Internationalisierung als den Grundbegriff des Internationalen Managements, auf welchem alle Forschungsrichtungen aufbauen. Berlin (2014) beschreibt, dass die meisten empirischen Arbeiten und Theorien der Internationalisierung den Schwerpunkt zum grössten Teil auf Unternehmen entwickelter Industrieländer wie die USA, Japan oder Deutschland legen. Die aufstrebenden Märkte, die sogenannten „emerging markets“ (deut. Wachstumsmärkte / Schwellenländer), werden erst seit den letzten Jahren in wissenschaftlichen Arbeiten berücksichtigt. Berlin (2014, S. 6) verwendet in seinen wissenschaftlichen Arbeiten ein überarbeitetes Internationalisierungsmodell von Kutschker und Schmid (2011). Zudem beschreibt er, dass grundlegende Aussenhandelstheorien mit Fokus auf Länder eine Basis aller weiteren Theorien der Internationalisierung darstellen.

1.3.2 Markteintrittsstrategie (engl. Market Entry Modes)

Hollensen (2014, S. 79) beschreibt den Markteintritt als ein institutionelles Arrangement für den Eintritt von Produkten und Dienstleistungen eines Unternehmens in einen neuen ausländischen Markt und beschreibt vier Faktoren, die auf einen Markteintritt Einfluss haben. Es sind dies die internen und externen Faktoren, die gewünschten Eigenschaften der Methode und das transaktionsspezifische Verhalten. Weiss (1996, S. 6) hingegen beschreibt die Markteintrittsstrategie als eine institutionelle Form der internationalen Unternehmenstätigkeit, die einem Unternehmen die Umsetzung seiner Unternehmensstrategie in einem Auslandsmarkt ermöglicht. Johnson und Tellis (2008, S. 2) beschreiben, dass die Form des Markteintrittes eine fundamentale Entscheidung der Unternehmung ist, wenn diese in einen neuen Markt eintritt, da die Wahl des Eintrittes in einen neuen Markt automatisch die Marketing- und Produktionsstrategie lenkt.

Gillespie, Jeannet et al. (2004) beschreiben, dass die Form des Markteintrittes sich auch auf die Unternehmung auswirkt, wie diese sich den Herausforderungen des neuen Marktes stellt und die Fähigkeiten hat, sich an die Marktgegebenheiten anzupassen um das Produkt zu vermarkten.

Anderson & Gatignon (1986, S. 1–26), Pan & Tse (2000, S. 535–554) und Puck, Rogers et al. (2013, S. 1021–1033) stellen fest, dass Markteintrittsstrategien verschiedene Ressourcenbindungen, Risiken, Steuerungen und Leistungsergebnisse haben können. Gemäss Kumar & Subramanian (1997, S. 53–72) sollten die Markteintrittsstrategien durch ein hierarchisches Model in eigenkapitalbasierende und fremdkapitalbasierende Markteintrittsstrategien aufgeteilt werden. Pan & Tse (2000, S. 535–554) sagen man müsse die eigenkapitalbasierende Markteintrittsstrategie unterteilen in alleinige Eigentümerschaft und Equity Joint Ventures. Die fremdkapitalbasierenden Markteintrittsstrategien müssen aufgeteilt werden in Export- und Vertragsvereinbarungen.

Durch den wachsenden Handel, die Globalisierung von Gütern und Dienstleistungen sowie die Internationalisierung von Unternehmen hat die Relevanz des Markteintritts und seiner damit in Verbindung stehenden Theorien in den vergangenen Jahrzehnten erheblich an Bedeutung gewonnen, beschreiben Rose und Shoham (2002, S. 217). Wurde zu Beginn den Internationalisierungstheorien des Markteintritts kaum Beachtung geschenkt, so hat sich dies, auch bedingt durch eine Vielzahl gescheiterter Internationalisierungsversuche, grundlegend geändert. Heutzutage haben die Markteintrittsstrategien in ihren unterschiedlichen Ausprägungen und Möglichkeiten der Analyse potenzieller Auslandsmärkte ein hohes Ansehen in der globalen Unternehmensumwelt, beschreibt Dehnen (2012, S. 90) ergänzend. Albaum und Dürr (2008, S. 78) beschreiben das der Markteintritt mit dem Plan des Unternehmens beginnt, in einen neuen ausländischen Markt oder -segment einzutreten und durch eine globale Aufstellung des Geschäftssystems eine Risiko-Diversifikation zu erzielen.

Neubert (2011, S. 223) beschreibt, dass es bei einer Markteintrittsstrategie nicht ausschliesslich um Strategien geht, sondern mehr um operative Vorbereitungen für den Schritt des tatsächlichen Markteintritts, die bereits auf den festgelegten Strategien beruhen. Glowik (2009, S. 74) ergänzt, dass die Markteintrittsstrategie als Internationalisierungsprozess, in dem Produkte oder Dienstleistungen über nationale Grenzen hinweg übertragen werden. Zudem sagt er und Schramm (2012, S. 26), dass Markteintrittsbestimmungen zu den wichtigsten Entscheidungen einer Firma in Bezug auf die internationalen Märkte gehören. Villa, Rajwani & Lawton (2015, S. 419–429) erläutern, dass die wichtigsten Journals bezüglich Markteintrittsstrategien der letzten zwei Jahrzenten von Andersen (1997), Brouthers & Hennart (2007) und Canabal & Withe (2008) geschrieben wurden. Diese sollten als Basis einer Marktentwicklungsstrategie hergenommen und darauf aufgebaut werden.

Andersen (1997), Brouthers & Hennart (2007, S. 395–425) und Canabal & Withe (2008, S. 267–284) zeigen sechs dominante Forschungsansätze für ausländische Markteintrittsstrategien (engl. Market entry modes). Diese sind (1) das Uppsala Model (engl. the uppsala model), (2) Transaktionskosten (engl. Transaction costs), (3) tatsächliche Möglichkeiten (Real options), (4) eklektisches Paradigma (engl. the eclectic paradigm), (5) industrielles Netzwerk (engl. Industrial Networks) und (6) der institutionelle Ansatz (engl. the institutional approach), welche in Abbildung 5 dargestellt sind. Diese Ansätze beschreiben, dass das Erfahrungswissen, die endogene Unsicherheit, die organisatorische Fähigkeiten oder die firmenspezifische Vorteile²⁴, das Know-how und die Größe der Unternehmung als vorgreifende Entscheidung einer Markteintrittsstrategie. Diese Ansätze beinhalten auch die Kosten, die exogene Unsicherheit, die Markteigenschaften oder länderspezifische Vorteile²⁵, das Risiko, die Kultur, der Wettbewerb, die institutionelle Effizienz und die Netzwerke als Faktoren, die die Entscheidung der Markteintrittsstrategie beeinflussen.

Abbildung 5 Aufgliederung der Markteintrittsforschung für das Verständnis und die Entwicklung

Aufgliederung der Markteintrittsforschung für das Verständnis und die Entwicklung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anmerkung. In Anlehnung an: Villa, Rajwani und Lawton (2015, S. 421)

1.4 Forschungsfrage

Diese Masterthesis soll folgender Hauptforschungsfrage nachgehen:

a) Welches ist die geeignetste Eintrittsstrategie in den indischen Markt für eine Geschäftseinheit eines europäischen Systemlieferanten der Automobilindustrie?

Die Hauptforschungsfrage soll mit Hilfe der folgenden vier abgeleiteten Fragestellungen erläutert werden:

b) Welche Ziele werden in einem europäischen Unternehmen mit einem Eintritt in den indischen Markt verfolgt?
c) Welche der vier Markteintrittsformen Export, Joint Venture, Tochtergesellschaft und Mergers & Acquisition eignet sich am besten für den Eintritt eines europäischen Systemlieferanten der Automobilindustrie in den indischen Markt?
d) Welcher Standort sollte für eine Tochtergesellschaft, Joint Venture oder Mergers & Acquisition in Indien gewählt werden, um Aktivitäten in der Automobilbranche durchzuführen?
e) Welche Reaktionen der Mitbewerber sind auf den Eintritt eines europäischen Systemlieferanten der Automobilindustrie in den indischen Markt zu erwarten?

- Warum ist es wichtig, dies herauszufinden?

Für die Geschäftseinheit und den Systemlieferanten ist es wichtig, um im globalen Geschäftsfeld der EPS-Lenksysteme weiteres Wachstum generieren zu können und das Potenzial eines aufstrebenden Schwellenlandes (engl. Emerging Market) wie Indien nutzen zu können.

- Inwieweit werde ich mit meiner Arbeit die Wissenschaft beziehungsweise die Unternehmung voranbringen?

Zum jetzigen Zeitpunkt hat noch kein europäischer Fahrzeughersteller (OEM’s) die richtige Markteintrittsstrategie gefunden, um sich im indischen Markt zu etablieren und weiter expandieren zu können. Ebenfalls besteht keine Markteintrittsstrategie bei der Geschäftseinheit des Systemlieferanten für den indischen Markt in der heutigen Marktsituation. Durch diese Masterthesis sollen die wichtigsten Erkenntnisse für einen Markteintritt in Indien im Automotivsektor aufgezeigt und entwickelt werden. Kurz gesagt, das Markteintrittsrisiko soll gesenkt, der Markteintritt schnell realisiert und die Profitabilität schneller erreicht werden.

1.5 Zielsetzung

Im theoretischen Teil der Masterthesis sollen die Erkenntnisse zu den Aspekten des strategisches Managements einer Unternehmung, der Marktattraktivität Indiens und die Theorie der Markteintrittsstrategie, einer Geschäftseinheit eines Systemlieferanten im indischen Markt und der Automobilbranche, in Anlehnung an die Forschungsfragen im empirischen Teil, systematisch analysiert und Propositionen gebildet werden. Diese Propositionen sollen im Kapitel der Forschungsresultate zur Diskussion gestellt werden, um daraus Handlungsalternativen, für die Beantwortung der Forschungsfragen entwickeln zu können. Abschliessend sollen die Forschungsfragen der Masterthesis beantwortet und somit eine Handlungsalternative für das Management der Geschäftseinheit des Systemlieferanten empfohlen werden.

1.6 Abgrenzung

Die Entwicklung der Markteintrittsstrategie wird für eine Geschäftseinheit eines Systemlieferanten mit Hauptsitz im Fürstentum Liechtenstein erstellt. Der zu analysierende Markt²⁶ ist Indien und das Geschäftsfeld einer Geschäftseinheit eines europäischen Systemlieferanten in der Automobilbranche als Wirtschaftssektor gewählt. Zudem soll bei einer Markteintrittsstrategie „Buy“ als Markteintrittsform nur Mergers & Acquisitions²⁷ und bei einer Markteintrittsstrategie „Build“ der in- und direkte Export, ein Joint Venture oder die Gründung einer 100-prozentige Tochtergesellschaft analysiert werden. Die weiteren Markteintrittsformen für eine „Build“ Markteintrittsstrategie, wie Lizenzierung, Franchising, Managementvertrag und schlüsselfertiges Projekt, werden bei der Markteintrittsstrategieanalyse dieser Masterthesis nicht berücksichtigt. Der Grund besteht darin, dass der zu analysierende Systemlieferant, bei seiner Internationalisierungsstrategie, grundsätzlich einer der drei oben erwähnten Markteintrittsformen berücksichtigt. Als Modell der Basistheorie für die Markteintrittsforschung wird das Markteintrittsmodell von Villa, Rajwani & Lawton (2015, S. 421) herangenommen. Dieses beschreibt die Entwicklung der Markteintrittsforschung anhand sechs verschiedener Forschungsaspekte für ausländische Markteintrittsstrategien (engl. Market entry modes). Diese sind (1) das Uppsala Model (engl. the uppsala model), (2) Transaktionskosten (engl. Transaction costs), (3) tatsächliche Möglichkeiten (Real options), (4) eklektisches Paradigma (engl. the eclectic paradigm), (5) industrielles Netzwerk (engl. Industrial Networks) und (6) der institutionelle Ansatz (engl. the institutional approach).

1.7 Methodisches Vorgehen

Zur Realisierung des Forschungszieles wird als Methodologie der Forschungsprozess der qualitativen Sozialforschung hergenommen. Dieser lässt sich in die unten aufgeführten drei Schritte der qualitativen Forschungsmethode ableiten.

1.7.1 Qualitative Sozialforschung

1.7.1.1 Erster Schritt; Sekundäre Marktforschung (engl.: Desk research)

Der Einstieg in das Themenfeld „Markteintrittsstrategie & Internationalisierung“ erfolgt durch die sekundäre Marktforschung²⁸, anhand einer Recherche unterschiedlicher Literatur in Form von Fachbüchern, Monographien, Working Paper, Lehrbücher, Handbücher, wissenschaftliche Zeitschriften, Metaanalysen, Fachzeitschriften, ect.. Dies ermöglicht eine grundlegende Auseinandersetzung mit dem Themengebiet und die Festlegung verschiedener Aspekte, welche die Markteintrittsstrategie / Internationalisierung beeinflussen. Ebenfalls sollen durch die sekundäre Marktforschung nicht geklärte Punkte zum Thema dieser Masterthesis herausgefiltert werden, die für die Forschungsfragen der Experteninterviews in der primären Marktforschung genutzt werden können. Als Grundlage wurde das Journal der Markteintrittsforschung von Villa, Rajwani & Lawton (2015, S. 421) aus dem International Business Review hergenommen. Dieses beschreibt die Entwicklung der Markteintrittsforschung mit sechs Forschungansätze für ausländische Markteintrittsstrategien (engl. Market entry modes). Auf der Basis des Journals von Villa, Rajwani & Lawton (2015, S. 421) wird die weitere Literaturrecherche der Markteintrittsforschung aufgebaut.

1.7.1.2 Zweiter Schritt; Primäre Marktforschung (engl.: Field research)

Nach Abschluss der Literaturrecherche im Teil der sekundären Marktforschung werden die wesentlichen Themenaspekte festgelegt, um diese anhand einer primären qualitativen Marktforschung²⁹ im abschliessenden empirischen Teil der Masterthesis zu analysieren. Mit der primären qualitativen Marktforschung soll Meinungs-, Erwartungs-, Einstellungs- und Motiverforschung bestimmter Verhaltensweisen anhand einer Diskussion betrieben werden. Die Diskussion soll durch das Führen von sechs bis acht Experteninterviews anhand der definierten Forschungsfragen erfolgen. Die Forschungsfragen sollen die offenen Erkenntnislücken aus der sekundären Marktforschung zum Thema der Internationalisierung / Markteintrittsstrategie schliessen. Die Interviewpartner sollten, wenn möglich, eine Führungsposition in einem international tätigen Unternehmen besetzen. Die Diskussion dient zur Überprüfung und Ergänzung der Erkenntnisse aus dem theoretischen Teil und soll anhand der Mitschriften über die Einzelexplorationen³⁰ im empirischen Teil der Masterthesis ausgewertet werden. Durch die Erstellung des Interviewleitfadens anhand der PESTLE-Methode sollen alle möglichen Fragestellungen bezüglich dem politischen, ökonomischen, soziokulturellen, technologischen und rechtlichen Umfeld in Indien ausgearbeitet und abgefragt werden.

1.7.1.3 Dritter Schritt; Triangulation

Der Begriff Triangulation bezeichnet vereinfacht gemäss Flick (2008, S. 11), dass ein beliebiger Forschungsgegenstand von mindestens zwei Gesichtspunkten aus betrachtet oder konstruiert (konstruktivistisch formuliert) wird. Die Triangulation ist eine Forschungsmethode in der empirischen Sozialforschung, bei der verschiedene Methoden oder Sichtweisen auf das gleiche Phänomen angewendet werden oder verschiedenartige Daten zur Erforschung eines Phänomens herangezogen werden, um mit den Stärken der jeweils einen Vorgehensweise die Schwächen der jeweils anderen auszugleichen, beschreibt Blaikie (1991, S. 115–136) (vgl. Abbildung 6). Das Ziel ist es zumeist, eine höhere Validität der Forschungsergebnisse zu erreichen und systematische Fehler zu verringern, ergänzt Blaikie (1991, S. 115–136) weiter. Eine Reihe von Autoren ist jedoch der Ansicht, beschreiben Fielding und Fielding (1990, S. 33), Triangulation würde lediglich ein reichhaltigeres, aber nicht unbedingt ein valideres Bild der empirischen Realität ermöglichen.

Methodeninterne Triangulation, anhand des episodischen Interviews

Wie Flick (2008, S. 27) beschreibt, wird der Ansatz auf die qualitative Forschung übertragen und es werden innerhalb der qualitativen Methode verschiedenste Zugänge kombiniert. Diese Form der Triangulation, wird bei der Ausarbeitung dieser Masterthesis, spezifisch bei den Experteninterviews, angewendet. Zudem verbindet ein episodisches Interview die Fragestellungen und Erzählungen durch die Auseinandersetzung des Forschungsgegenstandes der Masterthesis miteinander.

Abbildung 6 Methodeninterne Triangulation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anmerkung. In Anlehnung an: Flick (2008, S. 27)

2 Theoretischer Teil

2.1 Einleitung und Aufbau des theoretischen Teils

Durch einen wachsenden Handel, die Globalisierung, sowie die Internationalisierung von Unternehmen hat der Markteintritt und seine Theorien in den vergangenen Jahrzehnten erheblich an Bedeutung gewonnen, beschreiben Rose und Shoham (2002, S. 217). Zu Beginn wurden Internationalisierungstheorien bezüglich des Markteintritts kaum Beachtung geschenkt. Dies hat sich, bedingt durch viele gescheiterte Internationalisierungsversuche, grundlegend geändert. Heute haben Markteintrittsstrategien, durch Ihre unterschiedlichen Ausprägungen und Möglichkeiten, ein hohes Ansehen in der globalen Unternehmenswelt. Dehnen (2012, S. 90) sagt; der Markteintritt beginnt durch die Planung des Systemlieferanten oder der Geschäftseinheit, in einen Auslandsmarkt einzutreten. Der Systemlieferant oder die Geschäftseinheit verfolgen meistens das Ziel, durch eine globale Expansion das Wachstum zu steigern, beziehungsweise durch eine globale Aufstellung des Geschäftsmodelles, eine Risiko-Diversifikation zu erzielen, wie dies Chang (1996, S. 22 ff.), Srirojanant & Thirkell (1999, S. 58) und Albaum & Duerr (2008, S. 78) beschreiben.

Der theoretische Teil der Masterthesis soll die wichtigsten Gesichtspunkte für die Entwicklung einer Markteintrittsstrategie, aus Sicht einer Geschäftseinheit eines europäischen Systemlieferanten in der Automobilbranche und dem indischen Markt aufzeigen. Um dies zu erarbeiten, werden im theoretischen Teil der Masterthesis als erster Schritt die relevanten Themen und Bewertungskriterien für eine Markteintrittsentwicklung festgelegt. Der theoretische Teil der Masterthesis soll als Fundament dienen, um in den darauffolgenden Schritten darauf aufbauen zu können.

Die vorliegende Arbeit orientiert sich an der Problemstellung und analysiert, basierend auf dem Stand der Forschung, folgende drei relevanten Themenaspekte:

(1) Strategisches Management in Unternehmen
(2) Marktattraktivität des Zielmarktes
(3) Forschungstheorie der Markteintrittsstrategie

2.2 Das strategische Management in Unternehmen

2.2.1 Merkmale und Begriffsdefinition des strategischen Managements

Andrews (1987) beschreibt grundsätzlich das strategische Management,³¹ als die Identifikation von Zielsetzungen in einer Organisation und die Pläne und Handlungen, um diese Zielsetzung zu erreichen. Strategische Entscheidungen sind Entscheidungen des Managements, die grundsätzlich eine Richtung der Unternehmungsentwicklung bestimmen oder beeinflussen. Die gegenseitige Abhängigkeit von Zielsetzungen, Grundsätzen und den durchgeführten Handlungen sind entscheidend für die Individualität einer Strategie und deren Möglichkeit, Wettbewerbsvorteile zu identifizieren. Chandler (1962, S. 23), beschildert die Strategie als grundlegende Bestimmung langfristiger Ziele, Zielvorgaben eines Unternehmens und die Annahmen von Handlungsoptionen und Ressourcen, welche nötig sind, um diese Ziele zu erreichen.

Nach Wheelen & Hunger (2015) ist strategisches Management das einführen von unternehmerischen Entscheidungen und Handlungen, welche die langfristige Wertentwicklung des Unternehmens bestimmen.

Die Geschäftsleitung und das Management der Geschäftseinheit des Systemlieferanten beschreiben die zu verfolgende Strategie als Unternehmensziele, die anhand konkreter Handlungsfelder verfolgt werden müssen. Bezieht man sich nun auf Chandler (1962, S. 23), Andrews (1987) und Wheelen & Hunger (2015), so sind die definierten Handlungsfelder und die daraus abgeleiteten Unternehmensziele des Systemlieferanten, die identifizierten Zielsetzungen oder Zielvorgaben, welche die Richtung der Unternehmungsentwicklung bestimmen und langfristig Wettbewerbsvorteile generieren sollen. Die vier definierten Unternehmensziele des Systemlieferanten sind in Abbildung 7 ersichtlich und beschreiben eine Null-Fehler Strategie in Bezug auf die Qualitätskosten, ein Umsatzwachstum über neue Technologien und Innovationen, einen zukünftigen Marktanteil von zwanzig Prozent im Segment des LEnkungsmarktes und das anstreben einer zukünftigen Umsatzrendite von acht Prozent.

Abbildung 7 Unternehmensstrategie des Systemlieferanten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anmerkung. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an die Strategie des Systemlieferanten

Wheelen & Hunger (2015) betonen, dass die Untersuchungen im strategischen Management die Überwachung und Bewertung der externen Chancen und Risiken im Lichte der Stärken und Schwächen eines Unternehmens sind. Die Strategie eines Unternehmens beinhaltet einen umfassenden Masterplan, aus dem hervorgeht, wie das Unternehmen seine Mission und Ziele erreichen will. Das Unternehmen maximiert damit den Wettbewerbsvorteil und minimiert den Nachteil. Die Strategie beinhaltet den Erhalt der Kohärenz³² zwischen den Stärken und Schwächen eines Unternehmens und die Chancen und Risiken des Umfeldes. Strategisches Management enthält verschiedene Organisationsebenen eines Unternehmens. Nach Welge und Al-Laham (1999, S. 13–14) muss das Top Management, die strategischen Geschäftsfelder (SBU’s³³ ) und die Funktionalbereiche, strategisch organisiert und aufeinander abgestimmt werden.

Glowik (2009, S. 71) beschreibt, dass eine grössere Unternehmung drei Arten von Strategien verfolgt, die hierarchisch zu den Unternehmensebenen, strategischen Geschäftsfelder und Funktionseinheiten des Unternehmens verbunden sind. Diese sind für die Unternehmensebenen die direktionalen Strategien³⁴ die kategorisiert werden in Wachstums-, Stabilitäts- (beispielsweise eine organisatorische Integration des Unternehmens infolge einer Akquisition) und Einsparungsstrategien (beipielsweise Turnaround-Strategien, um Gewinne nach einer Zeit des Verlustes zu erreichen).

Wachstumsstrategien³⁵ entstehen durch Ausbau der Geschäftsaktivitäten (beispielsweise die Vergrößerung des aktuellen Produktportfolios oder der Fertigungstiefe (horizontal, vertikal rückwärts oder vorwärts Integration) in der aktuellen Branche, in verwandten Branchen³⁶ oder in nichtverwandten Branchen³⁷. Betrachtet man nun die Strategie der Geschäftseinheit des Systemlieferanten in Abbildung 8, in Bezugnahme auf Welge & Al-Laham (1999, S. 13–14) und Glowik (2009, S. 71), ist ersichtlich, dass die definierten vier Unternehmensziele der Geschäftsleitung heruntergebrochen sind auf die strategische Geschäftseinheit (SBU) des Systemlieferanten. Um die erklärten Unternehmensziele der Geschäftsleitung erreichen zu können, benötigt auch die Geschäftseinheit des Systemlieferanten eine Strategie, welche nur spezifisch für die SBU ausgelegt ist.

Wird nun die Strategie der Geschäftseinheit, beziehungsweise die Zielsetzungen in dieser Organisation betrachtet, sollte zur Erreichung einer Null-Fehler Strategie, die Baugruppe, das technische Lieferantenmanagement und die Reaktionsgeschwindigkeit der Organisation in der Geschäftseinheit verbessert werden. Bei der Zielsetzung der Geschäftsleitung, ein Umsatzwachstum über neue Technologien und Innovationen zu erreichen, definiert die Geschäftseinheit, den Ausbau des modularen Lenksystem-Konzeptes, den Aufbau einer Wissens- und Erfahrungskompetenz für das vollständige W2W-Lenksystem³⁸ (engl. W2W-competence) und die Entwicklung einer robusten Grundbaugruppe. Um die Anforderung der Geschäftsleitung, eines zukünftigen Marktanteils von zwanzig Prozent im Segment des Lenkungsmarktes zu erfüllen, definiert die Geschäftseinheit als Zielsetzung, die Erweiterung der Internationalisierungsstrategie, die Aufsetzung eines Kosten-Benchmark-Prozesses und durch das auftreten als Systemlieferant für OEM’s, ein Teil dieser Strategien zu werden. Im vierten Unternehmensziel der Geschäftsleitung, der Anstrebung einer acht prozentiger Umsatzrendite, beschreibt die Geschäftseinheit die Verfolgung von „SMART³⁹ en“ Prozessen, des Verständnisses von anfallenden Kosten (Lernkurven- oder Erfahrungskurveneffekte) und der Analyse von globalen Betriebskosten in einem Benchmarkprozess.

Abbildung 8 Strategie der Geschäftseinheit des Systemlieferanten Strategie der Geschäftseinheit des Systemlieferanten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anmerkung. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an die Strategie der Geschäftseinheit

Wie Porter (1999, S. 32–38) und Wheelen & Hunger (2015) beschreiben, kann die Wachstumsstrategie eines Unternehmens auch durch die Erweiterung der Geschäftsfelder, durch geografische Expansion in Auslandsmärkte, umgesetzt werden. Die Wettbewerbsstrategien von Porter, wie zum Beispiel die Kostenführerschaft, die Differenzierung und Nischenstrategien sind in den Firmen SBU‘s untergebracht. Strategien auf der Funktionsebene werden in den Unternehmen in den Betriebsabteilungen wie Einkauf⁴⁰, Marketingstrategien⁴¹, F&E⁴² und Produktion⁴³ eingebettet. Gerade weil ein Konzern über mehrere Geschäftseinheiten verfügt, hat jeder Geschäftsbereich seine eigene Zusammenstellung von Abteilungen, jede mit seiner eigenen funktionalen Strategie. Eine funktionale Strategie ist die Vorgehensweise, um durch die Verwendung von Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategien eine Maximierung der Ressourcenproduktivität realisieren zu können. Funktionale Strategien haben durch ihre Entwicklung die unterscheidenden Kernkompetenzen, um dem Unternehmen und seinen Geschäftsfelder einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Wheelen und Hunger (2004, S. 13 ff.) beschreiben, dass ein Konzern mit mehreren Divisionen (engl. multidivisional corporation) meistens mehrere Geschäftseinheiten enthält, bei denen jeder Geschäftsbereich über seine eigenen Reihen von Abteilungen, mit eigener funktionalen Strategie, verfügt. Mintzberg (2003) erläutert, das eine optimale Zuordnung unternehmerischer Ressourcen grundlegend Entscheidend ist bezüglich der Effektivität des Unternehmens. Das Konzept des strategischen Managements ist in erster Linie auf die Entwicklung eines langfristigen Unternehmenserfolges ausgerichtet. Mintzberg betont, dass Strategien, aufgrund externer oder interner Umständen, manchmal nicht wie geplant realisiert werden können. In diesem Fall muss die Strategie angepasst werden. Kutschker und Schmid (2011, S. 798) ergänzen auf gleiche Weise die Strategie als ein komplexes Bündel von geplanten Aktivitäten für die Erreichung von langfristigen Unternehmenszielen, sowie als auch Zielorientierte (engl. emergent) Entscheidungs- und Handlungsmuster (vgl. Abbildung 9 und 10).

Abbildung 9 Objekte des strategischen Managements

Objekte des strategischen Managements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anmerkung. In Anlehnung an: Hungenberg (2014, S. 8)

Abbildung 10 Prozess des strategischen Managements

Prozess des strategischen Managements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anmerkung. In Anlehnung an: Hungenberg (2014, S. 9)

2.2.2 Strategische Analyse und Bewertung einer Unternehmung

Hungenberg (2014, S. 85) sagt, dass die strategische Analyse ein erster Schritt im Prozess des strategischen Managements auf Geschäftsebene ist. Diese wird benötigt, um eine Basis an Informationen zu erarbeiten, welche für eine zielverfolgende Strategieentscheidung notwendig ist. Um diese Informationen eines Unternehmens zu beschaffen, muss die interne und externe Situation des unternehmerischen Geschäftsfeldes analysiert und die zukünftige Entwicklung prognostiziert werden. Darauf aufbauend können dann denkbare Strategiealternativen entwickelt werden. Unternehmen und deren Geschäftsfelder sind ein Teil eines umfassenden Ganzen und gehören bestimmten Branchen an. Die Unternehmen operieren in gegebenen gesellschaftlichen und rechtlichen Umfeldern und werden von makroökonomischen Faktoren beeinflusst. Unternehmen bestehen aus vielen einzelnen Teilen und besitzen zum Beispiel unterschiedliche personelle und materielle Ressourcen, die in diversen Funktionsbereichen gebündelt sind. Diese Einflüsse werden in der strategischen Analyse untersucht und berücksichtigt. Als Basis für die strategische Analyse sind deshalb das externe Umfeld und die internen Elemente, aus denen sich ein Unternehmen zusammensetzt, zu analysieren. Im Rahmen der strategischen Analyse unterscheidet man die interne und externe Analyse einer Unternehmung. In der externen Analyse ist es wichtig, Chancen für ein Unternehmen zu erkennen, die sich im externen Geschäftsumfeld eröffnen, aber auch auf potenzielle Risiken aufmerksam zu machen, die einer Unternehmung gegenüber stehen können. Um die Chancen zu nutzen beziehungsweise Risiken zu vermeiden, muss ein Unternehmen über gewisse Kompetenzen, das bedeutet über wettbewerbsrelevante Stärken, verfügen. Eine Kernaufgabe der internen Analyse ist es, die Stärken des zu analysierenden Unternehmens herauszuarbeiten. Neben Stärken besitzt ein Unternehmen auch gewisse Schwächen, diese gilt es im Rahmen der internen Analyse zu ermitteln.

2.2.2.1 Bewertung der Unternehmung durch die Wertkettenanalyse

Lynch (2015, S. 119)⁴⁴ definiert die Wertkettenanalyse als die Ermittlung der Wertschöpfung und die Verknüpfung der Prozesse mit den wichtigsten Funktionsteilen einer Organisation. Das Konzept der Wertschöpfungsanalyse kann verwendet werden, um in einer Organisation einen Wettbewerbsvorteil generieren zu können. Es gibt zwei Hauptwege für eine solche Analyse, Einerseits die Analyse der Wertschöpfungskette (engl. Value chain) und andererseits die Berücksichtigung des Wertesystem (engl. Value-system) einer Unternehmung. Das Wertesystem zeigt die umfangreicheren Stärken in einer Branche auf, indem die Wertschöpfung von eingehende und ausgehenden Lieferungen, Distributoren und Kunden analysiert wird. Das Wertesystem verbindet die Wertschöpfungsketten zu anderen Branchen. Porter (1985) beschreibt die Wertkettenanalyse als strategische Analyse, welche den Mehrwert von jedem Teil einer Organisation an die gesamte Organisation analysiert und somit einen Beitrag zum Wettbewerbsvorteil der gesamten Organisation durch diesen Teil liefern kann. Dadurch kann analysiert werden, wer den Umsatz in einem Wertschöpfungsprozess einer Geschäftseinheit eines Systemlieferanten erwirtschaftet und wie dieser möglicherweise selbst erwirtschaftet werden könnte. Das von Porter (1985) entwickelte Konzept der Wertkette (engl. Value-chain) ermöglicht, die strategisch relevanten Tätigkeiten eines Unternehmens systematisch zu erfassen. Diese Tätigkeiten bilden den Fokus beim Aufbau von Wettbewerbsvorteilen. Damit dient die Wertkette über die Unternehmensanalyse hinaus als Instrument der Strategieentwicklung. Inhaltlich zusammengesetzt wird die Wertkette aus den Wertaktivitäten und der Gewinnspanne. Die Wertaktivitäten sind Prozesse, die für den Kunden Nutzen bringen. Die Gewinnspanne ist der Unterschied zwischen dem Gesamtwert (Ertrag) und den für die Ausführung der Wertaktivitäten entstandenen Kosten, wie zum Beispiel Anlagen, menschliche Ressourcen, Technologie und Information (Hollensen, 2014, S. 28–29).

Ziele und Erkenntnisse

Neubert (2011, S. 102) beschreibt das Ziel der Wertkettenanalyse als Steigerung der Leistungsfähigkeit innerhalb einer Unternehmung und die Optimierung von betrieblichen Wertschöpfungsaktivitäten im Personalwesen, der Organisation, der Finanzierung, dem Marketing und dem Vertrieb. Hollensen (2014, S. 28–29) beschreibt, dass im Wertkettenmodell nach Porter (1985) neun Grundtypen von Tätigkeiten existieren, die in primäre (engl. Primary activities) und unterstützende Aktivitäten (engl. Support-activites) unterteilt werden. Jeder der neun Aktivitätstypen ist eine potenzielle Quelle für einen Wettbewerbsvorteil. Es soll herausgefunden werden, was die zu analysierende Unternehmung besser oder anders als die Mitbewerber macht. Das Modell dient sozusagen als erste Standortbestimmung für die weitere Strategieentwicklung.

Wird die Wertkettenanalyse auf den Systemlieferanten und der zu analysierenden Geschäftseinheit angewendet (vgl. Abbildung 11), wiederspiegelt diese bei den unterstützende Aktivitäten ein grosser interner Erfahrungsschatz des Managements im Lenkungsmarkt, ein leistungsfähiges Controlling und robuste finanzielle, personelle und infrastrukturelle Ressourcen durch den Mutterkonzern bei der Unternehmungsinfrastruktur. Ebenfalls ist eine gute Mischung von Know-how-Trägern und „jungen Wilden“ vorhanden, für eine mögliche bevorstehende Wachstumsphase. Auch bietet das duale Bildungssystem (Lehre bis Universitätsabschluss) des Dreiländerecks (DACH-Raumes) einen heterogenen Pool an Fachkräften. Im Bereich der technischen Entwicklung bietet der Systemlieferant den neusten Stand der Technik, ein hoher Grad an Eigenentwicklung auf dem globalen Markt, Fertigungs- und prozesstechnisches Know-how und die vorhandene Erfahrung von globalen Fertigungsstandorten mit lokalem Engineering- und Kundensupport, als Kern der unterstützenden Aktivitäten in der Wertschöpfungskette. Bei der Beschaffung verfügt der Systemlieferant über globale Lieferantenkontakte, vorhandene Einkaufsrichtlinien eines globalen Grosskonzernes und eine Einkaufs- und STA⁴⁵ -Organisation, die eine globale Entwicklung von Zulieferanten ermöglicht.

Bei den primären Aktivitäten verfügt die Geschäftseinheit des Systemlieferanten bei der Beschaffungslogistik über ein global aufgestelltes Supply-Chain Management. Die Produktion besteht aus hochautomatisierten Fertigungsanlagen, die für Volumen von 0,5 bis 1 Million Einheiten pro Jahr ausgelegt sind und eine JIT-Produktion ermöglichen. Lieferungen und Bereitstellungen werden in der Distributionslogistik gemäss Kundenanforderungen erstellt und die Qualität kann durch hochautomatisierte Fertigungsanlagen sichergestellt werden. Bei den primären Aktivitäten, Marketing und Vertrieb, verfügt die Geschäftseinheit des Systemlieferanten über ein globales Vertriebsnetz bereits vorhandener Auslandsstandorte und Kundenbeziehungen, ermöglicht durch das bestehende Lenksäulen- und Lenkwellengeschäft. Beim Kundensupport besteht die Möglichkeit einer gewissen Flexibilität gegenüber dem Kunden bezüglich gemeinsamer Entwicklung oder Produktanpassung. Auch besteht dadurch eine schnelle Reaktionszeiten bei allfälligen Kundenproblemen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11 Wertkettenanalyse des Systemlieferanten

Wertkettenanalyse des Systemlieferanten

Anmerkung. Eigene Darstellung in Anlehnung an: Hollensen (2014, S. 28)

2.2.2.2 Bewertung einer Unternehmung durch die SWOT-Analyse

Lynch (2015, S. 269) beschreibt die SWOT-Analyse als eine Analyse der vorhandenen internen Stärken und Schwächen in einer Organisation, verbunden mit den Chancen und Risiken, welchen die Organisation von aussen her ausgesetzt ist. Frey (2014) beschreibt, dass die SWOT-Analyse eine Stärke-Schwächen-Analyse⁴⁶ des Unternehmens umfasst. Danach werden die Trends im Markt (Nachfragersicht) und die Trends in der Branche (Anbietersicht) ermittelt und diese mit den Stärken und Schwächen des Unternehmens in Verbindung gebracht. Daraus hergeleitet wird nachfolgend die Chancen-Risiko-Analyse⁴⁷ des Umfeldes. Treffen gewissermassen Stärken des zu analysierenden Unternehmens auf positive Trends in einem Markt oder der Branche, so spricht man von sogenannten Schlüsselchancen, die durch das Unternehmen entsprechend auszunutzen sind. Treffen Schwächen das Unternehmens auf positive Trends im Markt oder der Branche, so spricht man von sogenannten Schlüsselgefahren, die durch das Unternehmen entsprechend zu vermeiden sind. Das Akronym „SWOT“ bezieht sich auf die Anfangsbuchstaben der englischen Begriffe „Strengths“ (Stärken), „Weaknesses“ (Schwächen), „Opportunities“ (Chancen), und „Threats“ (Risiken). Neubert (2011, S. 108) ergänzt das durch den Vergleich der Profile von Stärken-Schwächen des Unternehmens und Chancen-Risiko des Marktes in der SWOT-Analyse aufgezeigt werden kann, ob notwendige Fähigkeiten und Kompetenzen in einem Unternehmen vorhanden sind, um den Herausforderungen in einem Markt gerecht werden zu können.

Ziele und Erkenntnisse

Frey (2014) beschreibt, dass das Ziel einer SWOT-Analyse, die fundamentalen Trends zu erkennen und diese richtig einzuschätzen ist, um daraus die Chancen und Gefahren für die zu analysierende Unternehmung herzuleiten und schriftlich festzulegen. Schawel und Billing (2014, S. 246) beschreiben, dass die SWOT-Analyse einen umfassenden Überblick verschafft, wie sich eine Unternehmung am Markt optimal positionieren kann und bei welchen Themen eine Unternehmung gegebenenfalls noch konstruktiv nachsteuern muss.

Wird die SWOT-Analyse auf den Systemlieferanten und der zu analysierenden Geschäftseinheit angewendet (vgl. Abbildung 12), wiederspiegelt diese bei den Stärken einen hohen Grad an Eigenentwicklung auf dem globalen Lenkungsmarkt ermöglicht, durch einen internen Forschungs- und Entwicklungsanteil von 25 Prozent aller Komponenten der Servoeinheit des EPS-Systems. Werden die kompletten Sub-komponenten in Bezug auf die Produktion miteinbezogen, ist der Anteil des inneren Lenkstranges zu neunzig Prozent Eigenfertigung. Dadurch ist das interne Know-How und Verständnis eines funktionalen EPS-Systems vorhanden und bietet Flexibilität und Qualität einer gesamten Dienstleistung gegenüber dem Kunden bezüglich einer gemeinsamer Forschung und Entwicklung (F&E). Durch den hohen Grad der internen Wertschöpfung ist ein modulares EPS-Konzept, welches als sogenanntes LEGO-Konzept bezeichnet wird, seitens des der Geschäftseinheit umsetzbar. Für die Geschäftseinheit besteht ein globales Netzwerk von Kunden- und Lieferantenbeziehungen durch das bestehende Lenksäulen- und Lenkwellenbusiness. Darüber hinaus verfügt der Systemlieferant, durch den hohen Eigenfertigungsanteil, über ein grosses Fertigungs- und prozesstechnisches Know-how. Eine weitere Stärke ist die vorhandene Erfahrung von globalen Fertigungsstandorten mit lokalem Engineering und Kundensupport durch die bereits bestehenden Produktionsstandorte des Systemlieferanten.

Grosse Chancen auf dem indischen Markt bestehen für die Geschäftseinheit des Systemlieferanten in Anbetracht der jährlichen Wachstumsraten des Bruttoinlandsprodukt (BIP) und der Automobilproduktion, von acht und sieben Prozent (IHS Automotive, 2015, S. 7, 24). Ebenfalls bestehen die Chancen für ein potenzielles Wachstum der Produktionsentwicklung von 87,8 Prozent bis ins Jahre 2020 in Indien (just-auto, 2013, S. 122; Funda, 2014, S. 12). Außerdem bieten die tiefen Gesamtplatzkosten und die bereits vorhandenen Produktionsstandorte der Tochtergesellschaften des Mutterkonzerns potenzielle Chancen bei einem allfälligen Markteintritt in Indien, da auf Synergien zurückgegriffen werden können. Mögliche Chancen für einen Markteintritt bieten sich auch durch das partizipieren am Wachstum in Indien mit einem globalen OEM.

Einer der Schwächen der Geschäftseinheit des Systemlieferanten ist das Werknetzwerk, welches strategisch nicht global Aufgestellt ist im Vergleich zu den Mitbewerbern. Dadurch können strategische Wettbewerbsnachteile entstehen bei Angeboten für globale OEM’s, welche bereits einen Standort in Indien aufweisen. Auch ist das fehlende globale Beschaffungsportfolio und der komplette Lenkungsmarkt des A-Fahrzeugsegments, welcher in Indien an die Wettbewerber verloren geht, durch das nicht vorhanden sein eines kostengünstigen EPS-Systems mit besispielsweise einem Bürstenmotor-Design im Produktportfolio der Geschäftseinheit. Somit kann nur das B-Segment des Fahrzeugmarktes in Indien abgedeckt werden, welches grundsätzlich kapitalintensivere EPS-Systeme voraussetzt. Dies bedeutet, dass die Geschäftseinheit zum jetzigen Zeitpunkt keinen spezifischen Fokus auf das A-Segment des Fahrzeugmarktes hat und dies somit eine potenzielle Schwäche darstellt. Ebenfalls sind die hochautomatisierten Fertigungsanlagen, die für Volumen von 0.5 bis 1 Million Einheiten pro Jahr ausgelegt sind, eine Schwäche des Systemlieferanten, da kleinere Projektvolumen oder Low-Cost Anlagen gewisse Schwierigkeiten haben, auf Ebene der Geschäftseinheit profitabel zu sein. Ebenso fehlt der Geschäftseinheit eine langjährige Erfahrung in der Entwicklung und Produktion von EPS-Systemen, da ein erstes Produkt erst seit dem Jahre 2014 vollumfänglich in Serienproduktion ist.

Für die Geschäftseinheit des Systemlieferanten bestehen Gefahren auf dem indischen Markt durch die Erkenntnis, dass bereits alle Mitbewerber einen lokalen Produktionsstandort in Indien aufweisen und das 55 Prozent des gesamten Lenkungsmarktes nur über globale Plattformen zu erreichen sind, da Maruti-Suzuki, Tata Motors und Mahindra & Mahindra ungefähr 45 Prozent des Gesamtmarktes ausmachen. Dazu sind diese OEM’s keine Bestandteile im Kundenportfolio des Systemlieferanten oder der Geschäftseinheit, welches eine weitere potenzielle Gefahr darstellt. Weiter sind die CAGE⁴⁸ -Differenzen zwischen dem Heimmarkt in Europa und dem Zielmarkt in Indien eine Gefahr für die Geschäftseinheit. Außerdem ist eine mögliche benötigte Low-Cost-Produktion, die Preiserosion auf dem indischen Markt für EPS-Systeme bei einem Eintritt weiterer Mitbewerber und ein allfälliges Supply-Chain-Management, durch die schlechte Infrastruktur in Indien, eine Gefahr für die Geschäftseinheit des Systemlieferanten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12 SWOT-Analyse der Geschäftseinheit des Systemlieferanten

SWOT-Analyse der Geschäftseinheit des Systemlieferanten

Anmerkung. Eigene Darstellung in Anlehnung an: Hungenberg (2014, S. 86)

2.2.2.3 Transformation der SWOT-Analyse (Matrix) in die TOWS-Matrix

Frey (2014b) erzählt, dass durch eine Gegenüberstellung der SWOT-Analyse mit der TOWS-Matrix durch die Verbindung von internen Faktoren (Stärken und Schwächen) mit den externen Erfolgsfaktoren (Chancen und Gefahren), realisierbare strategische Stossrichtungen abgeleitet werden sollen. Dadurch sollen komplexe und anspruchsvolle Abstimmung von Stärken (engl. Strenghts) und Schwächen (engl. Weaknesses) mit Chancen (engl. Opportunities) und Gefahren (engl. Threats) erleichtert und strukturiert werden. Das Akronym „TOWS“ bezieht sich auf die Anfangsbuchstaben der englischen Begriffe, „ T hreats“, „ O pportunities“, „ W eaknesses“ und „ S trengths“.

Ziele und Erkenntnisse

Die Transformation einer SWOT-Analyse in eine TOWS-Matrix liefert sehr wichtige Ansätze für eine Strategieentwicklung, erwähnen Paul und Wollny (2011). Die TOWS-Matrix soll als ein Hilfsmittel dienen, welches auf den Ergebnissen der SWOT-Analyse aufbaut und die Identifikation von möglichen strategischen Handlungsoptionen darstellen soll, ergänzen Hammeke und Gries (2012, S. 249). Dazu müssen in einem ersten Schritt die Ergebnisse der gewonnenen Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken der Unternehmensanalyse systematisch gegliedert und dargestellt werden. In einem zweiten Schritt sollen die identifizierten Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats aus der SWOT-Analyse eingetragen werden. Im Anschluss an den zweiten Schritt erfolgt eine Gegenüberstellung der Faktoren. Dabei wird der Einfluss auf das Unternehmen durch die aufeinandertreffenden Faktoren analysiert, beschreibt Junge (2012).

Wird die TOWS-Matrix auf den Systemlieferanten und der zu analysierenden Geschäftseinheit angewendet (vgl. Abbildung 13), können vier Vergleichsmöglichkeiten analysiert und mögliche Strategien abgeleitet werden. Durch den Vergleich der Stärken mit den Chancen soll analysiert werden, wie die unternehmenseigenen Stärken eingesetzt werden können, um die Chancen am Markt bestmöglich ausnutzen zu können. Dadurch entstehen folgende mögliche SO-Strategien:

a) Beschaffung von EPS-Komponenten in Indien

Durch die Beschaffung von EPS-Komponenten in Indien, mit Hilfe der vorhandenen Lieferantenstrukturen des Mutterkonzerns und der vorhandenen Einkaufs- uns STA-Organisation des Systemlieferanten, können die tiefen Gesamtplatzkosten als Vorteil genützt und die Selbstkosten des EPS-Systems gesenkt werden.

b) Lokalisierung eines Vertriebsbüros in Indien

Durch die Lokalisierung eines Vertriebsbüros in Indien können die hohen Marktanteile des aktuellen A- und B-Fahrzeugsegments der lokalen OEM’s akquiriert und gewonnen werden. Ebenfalls besteht die Möglichkeit, zusätzliche Einheiten durch die prognostizierte jährliche Wachstumsrate von 8 Prozent der Automobilproduktion bis 2025 abzugreifen und Beschaffungsaktivitäten zu unterstützen.

c) Kostengünstige Fertigung

Durch den Aufbau eines Produktionsstandortes in Indien können die vorhandenen tiefen Platzkosten als Vorteile genutzt werden und ermöglichen somit eine kostengünstige Fertigung für die Geschäftseinheit des Systemlieferanten.

d) Partizipieren am Wachstum mit einem globalen OEM

Zusammen mit einem globalen OEM kann, durch dessen vorhandenes Produktionsvolumen, am Wachstum des indischen Marktes partizipiert werden. Diese Strategie würde unterstützend wirken in Bezug auf die SO-Strategie c).

e) Synergien mit Mutterkonzern schaffen

In Bezug auf die Beschaffung, Akquisition und Lokalisierung in Indien könnten vorhandene Synergien mit dem Mutterkonzern und dessen Vertriebs- und Produktionseinheiten geschaffen werden. Dies wirkt unterstützend für die gesamten SO-Strategien.

Durch den Vergleich der Schwächen mit den Chancen soll analysiert werden, wie die unternehmenseigenen Schwächen überwunden und somit die Chancen am Markt besser genutzt werden können. Dadurch entstehen folgende mögliche WO-Strategien:

a) Entwicklung eines Low-Cost EPS-Systems

Ein EPS-System für das A-Fahrzeugmarktsegment⁴⁹ in Indien ist nicht im Produktportfolio der Geschäftseinheit vorhanden. Durch die Entwicklung eines spezifischen Low-Cost Produktes für den indischen Markt, kann in Zukunft verhindert werden, dass das komplette A-Fahrzeugmarktsegment an die Mitbewerber vergeben wird.

b) Markteintritt mit Erstellung eines Produktionsstandort

Durch den Markteintritt in Indien mit der Erstellung eines Produktionsstandortes kann das vorhandene Werknetzwerk des Systemlieferanten weiter ausgebaut und das lokale Know-how für ein F&E- und Kundensupport aufgebaut werden.

c) Eröffnung einer Vertriebsniederlassung

Durch die Eröffnung einer Vertriebsniederlassung kann der indische Markt und das A-Segment des Fahrzeugmarktes fokussiert analysiert werden. Ebenfalls kann das Beschaffungsportfolio der Geschäftseinheit des Systemlieferanten erweitert werden. Eine unterstützende Wirkung sollte die Vertriebsniederlassung auch bei den WO-Strategien a) und b) haben.

d) Entwicklung einer Low-Cost Fertigungslinie

Durch die Entwicklung einer Low-Cost Fertigungslinie soll die Produktion spezifisch auf die Gegebenheiten des indischen Marktes angepasst und dadurch kostengünstige Fertigungen ermöglicht werden, welche auch bei einem Produktionsvolumen von weniger als 0.5 Millionen Einheiten pro Jahr wirtschaftlich rentabel ist.

Durch den Vergleich der Stärken mit den Gefahren soll analysiert werden, wie die Stärken des Unternehmens benutzt werden können, um die Marktseitigen Bedrohungen minimieren zu können. Dadurch entstehen folgende mögliche ST-Strategien:

a) Eröffnung eines Vertriebsbüros über vorhandene Standorte des Mutterkonzern

Durch die Eröffnung eines Vertriebsbüros in Indien sollen die lokalen Key-Players (Maruti Suzuki, Hyundai Motor, Tata Motors und Mahindra & Mahindra) akquiriert und deren Anforderungen an ein EPS-System verstanden werden. Ebenfalls sollen globale OEM’s mit Einbezug des bestehenden Kundennetzwerkes und einem möglichen Produktionsstandort in Indien akquiriert werden.

Durch den Vergleich der Schwächen mit den Gefahren, soll analysiert werden, wie die Schwächen, die eine Verfolgung der marktseitigen Chancen behindert, überwunden werden können. Dadurch entstehen folgende mögliche WT-Strategien:

a) Entwicklung eines Low-Cost EPS-Systems

Durch die Entwicklung eines spezifischen Low-Cost EPS-Systems und einer Low-Cost Fertigungslinie für den indischen Markt kann in Zukunft verhindert werden, dass das komplette A-Fahrzeugmarktsegment an die Mitbewerber vergeben wird und die Geschäftseinheit somit wettbewerbsfähig ist. Ebenfalls kann einem niedrigen Preisniveau und der möglichen Preiserosion durch das Eintreten weiterer Wettbewerber in den indischen Markt entgegengesteuert werden.

b) Eröffnung einer Vertriebsniederlassung

Durch die Eröffnung einer Vertriebsniederlassung können lokale OEM’s akquiriert und analysiert werden. Ebenfalls kann eine lokale Beschaffungsstrategie vorangetrieben werden um das globale Portfolio erweitern zu können und dem niedrigen Preisniveau in Indien nachhaltig entgegengewirkt werden

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13 TOWS-Matrix der Geschäftseinheit des Systemlieferanten TOWS-Matrix der Geschäftseinheit des Systemlieferanten

Anmerkung. Eigene Darstellung in Anlehnung an: Junge (2012, S. 77)

Eine weitere sehr hilfreiche Methode bezüglich der Überprüfung der Tauglichkeit der TOWS-Matrix ist das Definieren von strategischen Optionen anhand einer Rangfolge, wie dies Nentwig (2008) ergänzt. Potenzielle Optionen werden aufgrund wichtiger Faktoren bewertet, die sich auf eine mögliche strategische Position und Bewertung des Unternehmens beziehen, die für jede einzelne Option festgelegt wird. Bei der finanziellen Bewertung einer Strategie wird diese als Investition gesehen. Die Entscheidung zur Strategie wird anhand des erzielbaren höchsten Kapitalwerts oder der möglichen höchsten Rendite gefällt. Ein gängiges Verfahren zur quantitativen Bewertung der Strategien ist die Ermittlung des Shareholder Values (Unternehmenswertes). Dabei werden Strategien anhand einer mittelfristigen Ergebnisplanung mit den zu erwartenden Auswirkungen in Bezug auf den Shareholder Value untersucht. Der Shareholder Value wird durch eine externe Betrachtungsweise der Wertpapierbörsen und den notierten Anteile der Shareholder an den Wertpapierbörsen ausgedrückt. Somit wird die finanzielle Wertschaffung der Shareholders zu einem wesentlichen Ziel der strategischen Unternehmensführung, beschreiben Hammeke und Gries (2012, S. 250) ergänzend.

2.2.2.4 Bewertung einer Unternehmung durch die Branchenstrukturanalyse (Five-Forces) nach Porter

Das Branchen- oder Industriestrukturmodell von Porter (1980, S. 47 ff.) ist ein im strategischen Management entwickeltes Hilfsmittel zur strategischen Analyse in der unternehmerischen Planung. Die Ergebnisse fliessen oft als Umweltanalyse in eine SWOT-Analyse ein. In der Branchenstrukturanalyse nach Porter werden die fünf Kräfte beschrieben, die von der externen Umwelt auf eine Unternehmung einwirken. Durch das Modell soll die Wettbewerbssituation, der Automobilbranche in Indien aus Sicht eines Mitbewerbers abgeschätzt werden, der bereits in der besagten Branche tätig ist. Die Grundlage des Branchen- oder Industriestrukturmodells von Porter ist der industrieökonomische Ansatz, der in den 40er-Jahre die Volks- und Betriebswirtschaftslehre beeinflusst hat (Tirole, 1988; Frey, 2014b). Der Grundgedanke ist, dass die Attraktivität eines Marktes aus Sicht der Unternehmen, die in diesem Markt tätig sind, vor allem von der Marktstruktur abhängig ist. Es wird begründet, dass in erster Linie die Marktstruktur das strategische Verhalten der Markteilnehmer (Dies bedeutet: Ihre Wettbewerbsstrategie) beeinflusst. Durch die Erkenntnis das, dass Verhalten der Markteilnehmer den Markterfolg bestimmt, hängt somit auch der Erfolg indirekt von der Marktstruktur ab, beschreibt Hungenberg (2014, S. 99). Über die Branchenstrukturanalyse kann nach Neubert (2011, S. 113) die eigene Wettbewerbssituation im Zielmarkt analysiert, einzelne Kräfte und deren Stärke mit der Verteilung von Erträgen entlang einer Value-Chain erkannt und verglichen werden. Zugleich können Ansätze entwickelt werden, um eine Marktstruktur beeinflussen zu können. Besonders wichtig für eine Bewertung der Marktattraktivität ist, gemäss Neubert (2011, S. 113), die Kenntnis von Markteintritts- und Marktaustrittsschranken.

Ziele und Erkenntnisse

Hungenberg (2014, S. 99–101) beschreibt, dass das Modell von Porter ein Analysekonstrukt bietet, mit der die Struktur einer Branche systematische erfasst und die Einflussgrössen dokumentiert werden können, welche durch die Branchestruktur auf die Geschäftseinheit und den Systemlieferanten einwirken. Dieses wird in fünf Kräfte eingeteilt (vgl. Abbildung 14 und 16), von denen in Summe die Attraktivität einer Branche bestimmt wird. Porter spricht deshalb vom „Five-Forces-Modell“, diese sind wie folgt definiert, (1) die Marktmacht der Lieferanten und (2) Abnehmer, (3) die Bedrohung durch Ersatzprodukte und (4) potenzielle Konkurrenten, sowie (5) die Rivalität zwischen bestehenden Wettbewerber innerhalb einer Branche (Porter, 1980, S. 4).

Auf Abbildung 14, zeigt Hungenberg (2014, S. 105) die wichtigsten Einzelfaktoren, der fünf zu analysierenden Kräfte in einer Branchenstrukturanalyse.

Abbildung 14 Einzelfaktoren in der Branchenstrukturanalyse

Einzelfaktoren in der Branchenstrukturanalyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anmerkung. In Anlehnung an: Hungenberg (2014, S. 105)

(1) Marktmacht der Lieferanten (engl. the bargaining power of suppliers)

Hungenberg (2014, S. 101) berschreibt, dass die Marktmacht von Lieferanten sich dann bemerkbar macht, wenn diese höhere Preise durchsetzen können, die ein Ergebnisniveau der Gechäftseinheit und des Systemlieferanten verschlechtern, oder die Lieferung schlechter Qualität zum gleichen Preis erzwingen können. Dieses kann parallel das Qualitätsniveau des eigenen Produktes negativ beeinflussen. Beide Punkte führen zu Einbussen des Gewinnpotenzials und somit sinkt die Branchenattraktivität für die Geschäftseinheit des Systemlieferanten in der indischen Automobilbranche. Eine Marktmacht der Lieferanten hängt davon ab, wie die Produktdifferenzierung und die Einzigartigkeit der Vorprodukte ausgelegt ist, die ein Lieferant für die Geschäftseinheit in der indischen Automobilbranche produziert. Je grösser die Differenzierung, desto schwieriger ist es für einen Abnehmer, vergleichbares von verschiedenen anderen Lieferanten zu bekommen. Eine Marktmacht von Lieferanten ist grösser, je höher die Umstellungskosten für potenzielle Abnehmer ausfallen und je geringer die Anzahl der Lieferanten ist, auf welche ein Abnehmer zurückgreifen kann. Beeinflussen kann man die Marktmacht der Lieferanten indem die Geschäftseinheit einen grösseren Anteil des Umsatzes des Lieferanten abnimmt oder glaubhaft drohen kann, selbst die entsprechenden Vorprodukte durch eine Rückwärtsintegration zu produzieren.

(2) Marktmacht der Abnehmer (engl. the bargaining power of buyers)

Die Marktmacht der Abnehmer besteht, wenn Kunden (OEM’s) einen niedrigen Preis durchsetzen können und eine höhere Qualität oder bessere Dienstleistung verlangen, beschildert Hungenberg (2014, S. 101). Dies wirkt sich negativ auf die Ergebnissituation der Geschäftseinheit des Systemlieferanten aus. Eine Branche ist umso attraktiver, je geringer die Marktmächte der Abnehmer sind. Eine strategische Differenzierung der Produkte sowie Umstellungskosten, welche einem Abnehmer bei einem Wechsel auf andere Anbieter entstehen, vergrössert die Marktmacht der Geschäftseinheit oder des Systemlieferanten. Durch diese Erkenntnis bestimmen die Konzentration der Abnehmer und die vorhanden Abnahmevolumen die Machtverhältnisse. Wichtig ist ebenfalls, wie gut Abnehmer über das Produkt und Produktangebot der Geschäftseinheit oder des Systemlieferanten informiert sind. Ein guter Informationsstand der Abnehmer vergrössert die Marktmacht. Besitzt ein Abnehmer die Fähigkeit einer potenziellen oder glaubhaften Rückwärtsintegration, kann dies die Marktmacht beeinflussen, da das bezogene Produkt für den Abnehmer nur eine geringe Bedeutung besitzt und ohne weiteres ersetzt werden kann.

Wird nun die aktuelle Kapazitätsauslastung des A- und B-Fahrzeugmarktsegments (Light-vehicle production) der vorhandenen OEM’s analysiert, ist die Fahrzeugproduktion in 2013 und 2014 tief, dies bedeutet somit auch eine geringere Kapazitätsauslastung. Gemäss IHS Automotive (2015, S. 24), sank die Kapazitätsauslastung in Indien auf 64 Prozent im Jahr 2014 von 74 Prozent im Jahr 2012. IHS Automotive (2015, S. 24) erwartet in Indien eine Kapazitätsauslastung von 64 Prozent im 2014 und eine Verbesserung bis 66,4 Prozent im Jahr 2020. Das erwartete Wachstum der Kapazitätsauslastung wird moderat sein, da mehrere Automobilhersteller, Kapazitäten hinzufügen werden, im Hinblick auf das erwartete Wachstum der Nachfrage von Kraftfahrzeugen. Die installierte Produktionskapazität wird somit erwartungsgemäß erhöht, wenn die Produktionsnachfrage in Indien weiter ansteigt. IHS Automotive (2015, S. 24) beschreibt, dass die Automobilhersteller Kapazitäten hinzufügen und ein gesetztes Produktionsziel im Hinterkopf behalten. Beispielsweise ist das Ziel von Maruti-Suzuki, ein Produktionsvolumen von zwei Millionen Einheiten im Jahr 2020, gewährleisten zu können. Dadurch wird unterstützend im Jahr 2017, eine weiterer Produktionsanlage in Sanand, im Bundesstaat Gujarat aufgebaut. Daher erwartet IHS Automotive (2015, S. 24), durch den Aufschwung des Konjunkturszenarios in Indien, steigende Produktionszahlen und somit eine verbesserte Kapazitätsauslastung in Zukunft für den indischen Markt. In Abbildung 15 ist die Auslastung der Produktionskapazitäten in Indien grafisch dargestellt.

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¹ Systemlieferanten werden auch als Tier-One-Lieferanten (engl. tier = Rang) bezeichnet, in Abgrenzung zu Teile- oder Komponenten-Lieferanten (Tier Two) und Rohstoff- oder Materiallieferanten (Tier Three).

² Abkürzung für: Hydraulic Power Steering / Hydraulisches Lenksystem

³ Abkürzung für: Column Electronic Power Steering = Positionierung der Servoeinheit im Lenkstrang, Getriebeart (Schneckenrad/-welle)

⁴ Abkürzung für: Pinion Electronic Power Steering = Positionierung der Servoeinheit am Lenkgetrieberitzel, auch Dual-Pinion-Antrieb über eine zweite, separate Ritzelwelle, Getriebeart (Schneckenrad/-welle)

⁵ Abkürzung für: Rack Electronic Power Steering = Positionierung der Servoeinheit parallel oder konzentrisch um die Zahnstange, Getriebeart (Riemen und Kugelumlaufgewindetrieb bei achsparalleler Anordnung).

⁶ Abkürzung für: Electronic Power Steering

⁷ Abkürzung für: Electro-Hydraulic Power Steering

⁸ Abkürzung für: Active Front Steering

⁹ Abkürzung für: Systemlieferant (engl.: Original Equipment Manufacturer)

¹⁰ Anmerkung: Bestandteil eines Systems (sog. Systemkomponente), der selbst ein eigenes System bildet.

¹¹ Anmerkung: Aktoren (Antriebselemente), wegen des englischen Begriffs actuator als Aktuatoren bezeichnet, setzen elektrische Signale (z.B. Befehle von Steuerungscomputer) in mechanische Bewegung oder andere physikalische Größen (z.B. Druck oder Temperatur) um und greifen damit aktiv in einen Prozess ein.

¹² Anmerkung: Dieser Begriff bezeichnet Märkte, denen im Vergleich zu Industrieländern noch ein Teil der Infrastruktur fehlt. Ebenfals können diese Märkte auch als Wachstumsmärkte oder als ein Markt eines Schwellenlandes bezeichen werden.

¹³ Abkürzung für: Kleinstwagen (engl. Mini cars), z.B. Citroën C1, Seat Arosa, Fiat 500

¹⁴ Abkürzung für: Kleinwagen (engl. Small cars), z.B. VW Polo, Opel Corsa, Škoda Fabia, Ford Fiesta

¹⁵ Abkürzung für: Unique selling proposition oder Unique selling point (deut. Alleinstellungsmerkmal)

¹⁶ Anmerkung: Kann auch als Modularisierung von Lenksystemen beschreiben werden.

¹⁷ Abkürzung für: Just-in-time-Produktion oder auch bedarfssynchrone Produktion. Dies bezeichnet ein logistikorientiertes, dezentrales Organisations- und Steuerungskonzept, bei dem nur das Material in der Stückzahl und zu dem Zeitpunkt produziert und geliefert wird, wie es auch tatsächlich zur Erfüllung der Kundenaufträge benötigt wird.

¹⁸ Die Adaption ist die möglichst erfolgreiche Nutzung der eigenen, für den jeweiligen Markt relevanten Wettbewerbsvorteile und die weitgehende Anpassung der eigenen Produkte an die Anforderungen der Kunden im Zielmarkt. Ziel ist die Erhöhung der Profitabilität durch den Leverage der eigenen Wettbewerbsvorteile.

¹⁹ Die als Arbitrage beschriebene Vorgehensweise basiert auf der Idee, in Ländern mit geringeren Produktionskosten einzukaufen und in Hochpreisländern zu verkaufen. Ziel ist die Nutzung von Preisdifferenzen zur Erhöhung der Profitabilität.

²⁰ Bei der Aggregierung von Umsatz wird nach Gemeinsamkeiten in den Zielmärkten gesucht, um die bestehenden Produkte in neuen Märkten anzubieten. Ziel ist die Erhöhung der Profitabilität durch die Nutzung von Economies of Scale und Scope.

²¹ Abkürzung für: Compound annual growth rate

²² Abkürzung für: Supply Technical Assistance

²³ Anmerkung: Aus dem Journal des International Business Review

²⁴ Engl. firm-specific advantages (FSAs)

²⁵ Engl. Country-Specific advantages (CSA)

²⁶ Anmerkung: Kann auch als Branchenabgrenzung oder als die Definition des relevanten Marktes beschreiben werden.

²⁷ Anmerkung: Mergers & Acquisitions (M&A) ist ein Sammelbegriff für Transaktionen im Unternehmensbereich wie Fusionen, Unternehmenskäufe, Betriebsübergänge, fremdfinanzierte Übernahmen, Outsourcing/Insourcing, Spin-offs, Carve-outs oder Unternehmenskooperationen. Auch die Branche der hiermit befassten Dienstleister wie Unternehmensberater, Wirtschaftsprüfer oder Investmentbanken wird unter Mergers & Acquisitions aggregiert; im Sektor der Investmentbanken gilt M&A als Teilbereich der Corporate Finance.

²⁸ Anmerkung: In der englischen Sprache, bezeichnet man die sekundäre Marktforschung als „Desk research“.

²⁹ Anmerkung: In der englischen Sprache, bezeichnet man die primäre qualitative Marktforschung als „Field research“.

³⁰ Anmerkung: Einzelexplorationen sind leitfadengestützte Gespräche, bei denen die Inhalte des Gesprächs grundsätzlich thematisch vorgegeben sind. Der Verlauf der Exploration ist von den Antworten der Befragten abhängig, auf die der Explorateur flexibel reagieren muss, ohne dabei die zugrunde liegende theoriegeleitete Struktur und die festgelegte Zielsetzung der Untersuchung aus den Augen zu verlieren. Ziel ist es, die entscheidungs- und handlungsrelevanten Motive und Einstellungen aufzudecken. Psychologische Einzelexplorationen eignen sich insbesondere, um individuelle Erlebniszusammenhänge, Motive und Entscheidungsprozesse abzubilden.

³¹ Englische Übersetzung: Strategy & Strategic Management

³² Anmerkung: der Zusammenhang

³³ Abkürzung für: Strategic Business Units

³⁴ Anmerkung: Engl. directional Strategies

³⁵ Abkürzung: Engl. growth Strategies

³⁶ Anmerkung: Konzentrische Diversifikation

³⁷ Anmerkung: Konglomeratische Diversifikation

³⁸ Anmerkung: Ein W2W-System beschreibt den kompletten inneren Lenkstrang von Lenkrad bis zum Rad eines Fahrzeuges.

³⁹ Anmerkung: SMART ist ein Akronym für „Specific Measurable Accepted Realistic Time Bound“. Auf Deutsch bedeutet dies, ein Ziel ist nur dann SMART, wenn es die fünf Bedingungen spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert erfüllt.

⁴⁰ Anmerkung: Beispielsweise einzelne- oder mehrere Beschaffungsstrategien.

⁴¹ Anmerkung: Beispielsweise Penetration, Skimming, Push- und Pull-Strategien.

⁴² Anmerkung: Beispielsweise Technologieführerschafts- oder Folgerschaftsstrategie.

⁴³ Anmerkung: Beispielsweise Einzel- oder Serienfertigungsstrategie.

⁴⁴ In Englisch: Value chain analysis

⁴⁵ Abkürzung für: Supply Technical Assistance

⁴⁶ Anmerkung: Engl. Strength - Weaknesses Analysis

⁴⁷ Anmerkung: Engl.Opportunities - Threats Analysis

⁴⁸ Abkürzung für: Cultural distance, Administrative distance, Geographic distance, Economic distance

⁴⁹ Anmerkung: Zahnstangenkraft (engl. Rack force) ungefähr 5kN.