Die Herausforderung des Fachkräftemangels in Kindertagesstätten. Möglichkeiten der Personalbindung

Inhaltsverzeich

I. Vorw

1. Personalbindung - Notwendigkeit und Gefahrenpotent
1.1 Definition
1.2 Notwendigkeit von Personalbindungsmaßnahmen
1.2.1 Perspektive Arbeitnehmer
1.2.2 Perspektive Arbeitgeber
1.3 Gefahrenpotential gescheiterter Personalbindung und die damit ver- bundene innere Kündigung

2. Möglichkeiten der Mitarbeiterbind
2.1 Die drei Dimensionen der Mitarbeitermotivation
2.1.1 Affektive Dimension der Mitarbeitermotivation
2.1.2 Normative Dimension der Mitarbeitermotivation
2.1.3 Rationale Dimension der Mitarbeitermotivation
2.1.4 Was kann aus diesen Dimensionen für die Maßnahmen der Mitar- beiterbindung abgeleitet werden?
2.2 Mitarbeiterbindung durch Personalentwicklung
2.2.1 Definition Personalentwicklung
2.2.2 Zusammenhang zwischen Personalentwicklung und Personalbin- dung
2.2.3 Anlässe und Ziele der Personalentwicklung
2.3 Konkrete Umsetzung in der Kindertageseinrichtung
2.4. Personalführung als Grundlage guter Zusammenarbeit
2.4.1 Auswirkungen von Führung auf die Personalbindung
2.4.2 Selbstanalyse des Führungsstils

3. Befragung: Erwartungen der Mitarbeiter an die Einrichtung Arbeitge
3.1 Abgleich mit den vorhandenen Rahmenbedingungen

II. Nachw

III. Glos

IV. Literaturverzeich

V. Internetquel

VI. Abbildungsverzeich

VII. Tabellenverzeich

VII. Anh

I. Vorw

„Reisende soll man nicht aufhalten“(Rößler 2016: o. S.). Eine Redewendung, mit welcher manch Vorgesetzter in der Vergangenheit die Kündigung eines Mitarbeiters unsachlich quit­tierte.¹ Eine solche Aussage ist heutzutage, in Anbetracht der aktuellen Arbeitsmarktsituation, jedoch mit größter Vorsicht zu genießen.

Kindertageseinrichtungen benötigen, laut einer im September 2018 von der Agentur für Arbeit veröffentlichten Statistik, im Durchschnitt 76 Tage, um eine Erzieherstelle neu zu besetzen.² Während dieser Zeitspanne kommt auf die verbleibenden Mitarbeiter ein erhöhtes Arbeitspen­sum zu, da diese den Weggang kompensieren müssen. Gerade die Einrichtungsleitungen se­hen sich während dieser Vakanzzeit mit Mehrarbeit konfrontiert, da diese häufig zusätzlich als Vertretungskräfte fungieren und Bürozeiten hintenanstellen. Neben dieser Herausforderung ist es notwendig, dass die Leitung aufmerksam dafür eintritt, dass nicht noch weitere Teammit­glieder einen Motivationseinbruch erleiden und im schlimmsten Fall dabei emotional kündigen. Zudem darf nicht unterschätzt werden, wie viel Zeit aufgebracht werden muss, um das neue Personal einzuarbeiten und in das vorhandene Team zu integrieren.

Gründe für einen Wechsel der Arbeitsstelle gibt es viele: Neben Negativfaktoren wie Überfor­derung, Unterforderung, mangelnder Wertschätzung oder fehlender Perspektive, können auch interessante Anreize potentieller neuer Arbeitgeber einen Mitarbeiter zu einem Weggang animieren.

Nachdem ich im Laufe der vergangenen acht Monate drei Stellen innerhalb meiner Kinderta­geseinrichtung neu besetzen musste, möchte ich mich im Rahmen meiner Facharbeit intensiv damit auseinandersetzen, wie es gelingen kann geeignete Arbeitsbedingungen zu schaffen, um die Einrichtung als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren. Im Mittelpunkt steht dabei die Frage wie leistungsfähiges Personal langfristig gehalten werden kann. Mir ist bewusst, dass jedes Unternehmen nur so gut sein kann wie die angestellten Mitarbeiter.

In dieser Ausarbeitung verwende ich die Bezeichnung „Mitarbeiter“, „Beschäftigte“ und „Arbeitnehmer" damit sind sowohl weibliche, männliche als auch diverse Fachkräfte gemeint. Durch diese Vereinheitli­chung möchte ich ein Ausufern geschlechtsspezifischer Begrifflichkeiten vermeiden.

1 Personalbindung - Notwendigkeit und Gefahrenpotential

1.1 Definition

Die Personalbindung beschreibt alle Maßnahmen von Unternehmen, die dabei helfen Mitar­beiter mittel- bis langfristig an sich zu binden. Positive Anreize wie zum Beispiel Weiterbil­dungsmaßnahmen sollen vor allem dazu beitragen Leistungsträger nicht zu verlieren. Auf Zwangsmaßnahmen sollte aufgrund der wahrgenommenen Drohkulisse aus Sicht der Ange­stellten verzichtet werden. Personalbindung ist auch unter der Bezeichnung „Retention Pro­gramm“ bekannt.³

1.2 Notwendigkeit von Personalbindungsmaßnahmen |

Die Unterpunkte 1.2.1 und 1.2.2 beschreiben, welche positiven Aspekte eine gelungene Per­sonalbindung für Arbeitnehmer sowie Arbeitgeber mit sich bringt.

1.2.1 Perspektive Arbeitnehmer |

Viele Personalbindungsmaßnahmen haben das Ziel, die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu er­höhen. Die Steigerung der Zufriedenheit am Arbeitsplatz wirkt sich dabei auch förderlich auf die Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf aus.⁴

Weiter kann davon ausgegangen werden, dass zufriedene Arbeitnehmer keinen oder deutlich weniger Anlass für einen Stellenwechsel sehen als unzufriedene. Ein Stellenwechsel würde für die meisten Beschäftigten mit steigender psychischer Belastung einhergehen, da ein neuer Arbeitgeber mit neuen Arbeits- und Organisationsformen aufwartet.⁵

Mitarbeiter, welche sich mit ihrer Einrichtung identifizieren können, sind häufig zufriedener und fühlen sich gesünder. Die Identifikation befriedigt in diesem Zusammenhang Grundbedürfnisse wie das Bestreben nach Sicherheit, Selbstaufwertung und Zugehörigkeit.⁶ Gerade junge Fach­kräfte haben zudem ein Verlangen nach Unabhängigkeit und Individualität. Personalbindungs­maßnamen bedeuten für Arbeitnehmer auch, dass diese durch den Arbeitgeber Wertschät­zung erfahren. Schlagwörter sind dabei Akzeptanz, Zutrauen und Förderung.⁷

Personalbindung setzt unter anderem darauf, durch fortlaufende Qualifizierungsmaßnahmen den Angestellten zu vermitteln, dass sie sich auch durch den Verbleib in der Einrichtung stetig weiterentwickeln. In diesem Kontext profitieren alle Mitarbeiter unabhängig ihres Alters. Die regelmäßige Aktualisierung des Kenntnisstands der Fachkräfte trägt dabei auch zu einer För­derung der lebenslangen Beschäftigungsfähigkeit bei.8 Weiterbildungsmaßnahmen im Rahmen der Personalentwicklung gehen stark mit intrinsischen immateriellen Anreizen einher. Intrinsisch bedeutet dabei, das die Fachkraft die Motivation da­raus schöpft, dass diese die Aufgabe interessant findet. Das trägt maßgeblich dazu bei, dass keine Entfremdungserscheinungen im beruflichen Alltag auftreten.⁸

Vor dem Hintergrund des anhaltenden Fachkräftemangels verändern sich die Machtverhält­nisse am Arbeitsmarkt zu Gunsten der Arbeitnehmer. Dahingehend haben, neben langjährigen Fachkräften, auch Absolventen zunehmend mehr Wahlmöglichkeiten zwischen den einzelnen Arbeitgebern. Um als Einrichtung positiv herauszustechen, ist es von höchster Bedeutung eine attraktive Arbeitgebermarke aufzubauen.

Neben dem Wettbewerbsaspekt im Konkurrenzkampf um qualifizierte Arbeitskräfte, hat die Personalbindung jedoch noch weitere förderliche Auswirkungen aus Arbeitgebersicht.

Arbeitnehmer, die sich mit ihrem Arbeitgeber emotional verbunden fühlen, machen sich Ge­danken um das Wohl der Einrichtung und können sich mit ihrer Tätigkeit und dem Team iden­tifizieren. In diesem Kontext werden die Einrichtungsinteressen auch zu ihren eigenen. Zudem steigen Leistungsbereitschaft und Motivation der einzelnen Kräfte. Diese zufriedenen Arbeits­kräfte sprechen oft und gut über den eigenen Arbeitgeber.⁹

Gerade dieses nach außen kommunizierte Feedback ist von großer Bedeutung für das Unter­nehmen, da aktuell in der Einrichtung Tätige aber auch ehemalige Kräfte zu den glaubwür­digsten Trägern der Unternehmenskommunikation gehören.¹⁰

Festzuhalten ist, dass es sich für die Arbeitgeber auszahlt in Maßnahmen der Personalbindung zu investieren. Insbesondere gut qualifizierte Mitarbeiter sind als Leistungsträger für die Ein­richtungen von großer Bedeutung.

Doch gerade diese Fachkräfte gehören zu der Gruppe, die am häufigsten dazu neigt das Un­ternehmen zu verlassen, um sich an anderer Stelle weiter zu entwickeln. Um hier entgegen zu wirken, ist es zwingend notwendig das Mitarbeiterbindung zu einer der Kernaufgaben der Un­ternehmensleitungen wird.¹¹

Gefahrenpotential gescheiterter Personalbindung und die damit verbundene innere Kündigung Die Personalbindung basiert auf einer Vielzahl von Faktoren, welche die Zufriedenheit der Mitarbeiter am Arbeitsplatz beeinflussen. Abbildung 2 soll veranschaulichen wie vielschichtig die Merkmale sind, die seitens des Arbeitgebers sensibel im Blick behalten werden müssen, um zu verhindern, dass die angestrebte Mitarbeiterbindung missglückt. Sollte es dennoch nicht gelingen die Bedürfnisse eines jeden Mitarbeiters richtig zu deuten, erfolgt vor der tatsächli­chen Kündigung in der Regel die sogenannte „innere Kündigung“.

„Die innere Kündigung eines Mitarbeiters bedeutet die innere (emotionale) Verabschiedung vom Unternehmen, unter Beibehaltung des Arbeitsplatzes. Innere Emigranten nehmen ihren Arbeitseinsatz und ihr Engagement bewusst, aber stillschweigend zurück; sie distanzieren sich vom Betriebsgeschehen und verhalten sich weitgehend passiv“(Mentzel 2015: o. S.).

Eine innere Kündigung wird durch enttäuschte Erwartungen verursacht. Ein Beispiel hierfür ist, dass der Arbeitgeber die dem Mitarbeiter versprochene Karriereförderung ausbleiben lässt. Eine innere Kündigung kann auch durch eine Gratifikationskrise ausgelöst werden. Diese re­sultiert hierbei aus einem empfundenen Ungleichgewicht zwischen den erbrachten Leistungen des Arbeitnehmers und der dafür erhaltenen Belohnung und Anerkennung vom Arbeitgeber.¹²

Weitere Einflussfaktoren die eine innere Kündigung begünstigen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Mind-Map „K.-o.-Kriterien der Arbeitgeberbindung“, in Anlehnung an Enrico Sass (Quelle: Sass 2019: S.119)^{13 14}

Interessanterweise entsprechen diese Einflussfaktoren im weitesten Sinne den Voraussetzun­gen die für die Förderung einer Mitarbeiterbindung notwendig sind. Hieraus lässt sich die Schlussfolgerung ableiten, dass Bindung und innere Kündigung von denselben Faktoren ne­gativ oder positiv beeinflusst werden.¹⁵

2 Möglichkeiten der Personalbindung

2.1 Die drei Dimensionen der Mitarbeitermotivation

Arbeitgeber müssen sich darüber im Klaren sein, dass die Bindung von Mitarbeitern an ein Unternehmen neben materiellen Anreizen auch stark von einer psychologischen Komponente abhängig ist. Aus Studien kann abgeleitet werden, was Arbeitnehmer veranlasst sich an ein Unternehmen zu binden oder dort zu kündigen.¹⁶

Dabei sind Umstände wie nette Kollegen, eine ausgeglichene Work-Life-Balance oder die Freude an der Arbeit, Faktoren von großer Wichtigkeit für die Arbeitnehmer, wie folgende Gra­fik veranschaulicht. Materielle Einflussfaktoren, wie beispielsweise das Gehalt, nehmen einen deutlich geringeren Stellenwert ein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Zimmermann/ Fischer 2015)

Die Mitarbeiterbindung lässt sich in die affektive Dimension, die normative Dimension und die rationale Dimension unterteilen. Unter 2.1.1, 2.1.2 und 2.1.3 wird deutlich wie diese maßgeb­lich zur Entscheidungsfindung der Arbeitnehmer beitragen.

2.1.1 Affektive Dimension der Mitarbeitermotivation |

Die affektive Dimension beinhaltet die Ebene der emotionalen Aspekte, die für die Verbunden­heit gegenüber einem Unternehmen entscheidend sind. Ist ein Mitarbeiter in der Lage im Rah­men seiner Tätigkeit positive Erfahrungen zu sammeln und sieht seine Erwartungen an den Arbeitgeber erfüllt, so steigt die Zufriedenheit.¹⁷

Die Arbeitszufriedenheit setzt sich ausfolgenden Faktoren zusammen:

- Aus Ansprüchen und Bedürfnissen des Mitarbeiters und dem Grad ihrer Befriedigung/ Erfüllung
- Wie die Erfüllung der Bedürfnisse im Alltag durch den Arbeitnehmer erlebt wird
- Der Abweichung von Anspruch und Erfüllung
- Wie diese Abweichung durch die Mitarbeiter subjektiv wahrgenommen wird¹⁸

Diese Merkmale tragen zur affektiven Bindung bei:

- Die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und den Unternehmenszielen
- Das Zugehörigkeitsgefühl
- Übereinstimmung von Ansichten und damit verbundene Emotionen wie Stolz und Freude
- Zufriedenheit mit Vorgesetzten, Gehalt und Aufgaben¹⁹

2.1.2 Normative Dimension der Mitarbeitermotivation |

Die normative Dimension beschreibt die ethische und moralische Verbundenheit der Mitarbei­ter mit dem Unternehmen. Die Arbeitnehmer spüren dabei nach wie „gut“ sie behandelt wer­den. Zu dieser Ebene zählt auch der Verhaltenskodex, welcher in vielen Unternehmen teils freiwillig aber meist vertraglich vereinbart wird.

Normative Personalbindung beruht auf der Identifikation der Mitarbeiter mit dem sozialen Wer­tesystem des Unternehmens.²⁰

2.1.3 Rationale Dimension der Mitarbeitermotivation

In der rationalen Dimension befassen sich die Beschäftigten mit den Vor- und Nachteilen eines Verbleibs im Unternehmen. Häufig geht diese Dimension mit Verlustängsten der Mitarbeiter einher. Diese stehen im Zusammenhang mit versäumten Karrierechancen, entgangenen Ent­gelten oder verwehrten Zusatzleistungen. Darüber hinaus kann der Gedanke entstehen, das vorhandene Kompetenzen und Qualifikationen nicht verwertet werden können und in anderen Kontexten besser zu Geltung kämen.^{21 22 23}

Die rationale Personalbindung basiert somit auf Kosten, die mit dem Verlassen eines Unter­nehmens einhergehen. Jeder Beschäftigungstag muss also auch als eine Investition der Mit­arbeiter betrachtet werden. Diese prüfen täglich neu, ob sich diese Investition weiterhin lohnt oder ein Stellenwechsel mit all seinen Hürden eventuell lukrativer sein könnte.

Was kann aus diesen Dimensionen für die Maßnahmen der Mitarbeiterbindung abgeleitet werden?

Für Maßnahmen im Rahmen der Mitarbeiterbindung ist es elementar, dass diese die oben aufgeführten Dimensionen berücksichtigen. Nur so kann es gelingen, dass sich die einzelnen Inhalte der drei Kategorien gegenseitig verstärken. Davon ist abzuleiten, dass sich Bindungs­maßnahmen immer über mehrere Ebenen erstrecken müssen:24

Definition Personalentwicklung

„Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisa­tionsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden“ (Becker 2013: S.4).

Dieser Begriffserklärung kann entnommen werden, dass folgende drei Hauptmerkmale für die Personalentwicklung von besonderer Bedeutung sind:

- Bildung
- Förderung
- Organisationsentwicklung

Dahingehend kann festgehalten werden, dass sich Personalentwicklung im engeren Sinne auf Bildung fokussiert. Dazu gehören die Aus-, Fort,- und Weiterbildungsmaßnahmen der Be­schäftigten. Im weiteren Sinne umfasst die Personalentwicklung auch die individuelle Förde­rung, welche unter anderem Feedback- und Coaching-Gespräche für Mitarbeiter beinhalten. Darüber hinaus befasst sich die Personalentwicklung aber auch mit der Entwicklung der Or­ganisation wozu auch die Teamentwicklung zählt.²⁴

2.2.2 Zusammenhang zwischen Personalentwicklung und Personalbindung

Personalentwicklung ist ein Instrument der Personalbind

Eine erfolgreiche Personalentwicklung leistet durch stetige Weiterentwicklung der einzelnen Beschäftigten einen elementaren Anteil zur Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens. In die­sem Kontext kann diese deshalb auch als ein wichtiger strategischer Erfolgsfaktor verstanden werden. Zielgerichtete Personalentwicklung begünstigt darüber hinaus auch die Bindung der Beschäftigten. Dies geschieht durch Steigerung der Motivation, Zufriedenheit und des Leis­tungspotenzials der Beschäftigten. Die erhöhte Mitarbeiterbindung hat in diesem Zusammen­hang eine positive Auswirkung auf den Unternehmenserfolg, da Wissen und Können im Un­ternehmen erhalten bleiben. Darüber hinaus werden Kosten durch Fehlzeiten oder gar Fluk­tuation deutlich reduziert.²⁵

Die Personalentwicklung kann getrost als eines der wichtigsten Instrumente der Mitarbeiter­bindung definiert werden. Folgende Grafik veranschaulicht wie entscheidend der persönliche Fortschritt für einen Verbleib in einem Unternehmen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Infografik Welt

(Quelle: https://www.welt.de/wirtschaft/karriere/article174855200/Fluktuation-Deutsche-wechseln-haeufiger-den-Job.html#cs-DWO-WI-Fluktuation-Gruende-pd-jpg.jpg, abgerufen am 23.09.2019)

Anlässe und Ziele von Personalentwicklung

Vor allem die Kita-Träger sollten ein großes Interesse daran haben Personalentwicklungsmaß­nahmen zu initialisieren. Folgende Motive gehen damit einher:

- Entgegenwirkung des Fachkräftemangels:

Mittlerweile konnte der Mangel an qualifizierten pädagogischen Fachkräften im Fachkräf­tebarometer statistisch belegt werden (Siehe Abb. 5). In diesem Zusammenhang müssen sich auch die zuständigen Trägervertreter mit der Frage auseinandersetzen, wie ausrei­chend qualifizierte Fachkräfte auch zukünftig für die Einrichtungen gewonnen werden kön­nen und wie dafür Sorge getragen werden kann, dass sich die Fachkräfte in den Einrich­tungen wohlfühlen, sich in diesem Zusammenhang mit dem Arbeitgeber identifizieren kön­nen und damit langfristig für den Träger tätig bleiben. Daher sind die Verantwortlichen be­müht, verschiedene Maßnahmen umzusetzen, um sich als Arbeitgeber attraktiv positionie­ren zu können. Diese Entwicklung wirkt sich sehr positiv auf die Arbeitsbedingungen der Arbeitnehmer aus.²⁶

[...]

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¹ Vgl. Rößler (2016), o. S.

² Vgl.Statistik der Bundesagentur für Arbeit Berichte: Blickpunkt Arbeitsmarkt - Fachkräfte in der Kinder­betreuung und -erziehung, Nürnberg, (2018) S.17

³ Vgl. Wolking (2017), o. S.

⁴ Vgl. Eichhorn et al. (2016), S38f

⁵ Vgl. Krohn (2007), S.199

⁶ Vgl. Van Dick (2004), S.10

⁷ Vgl. Pepels (2002), S.132f

⁸ Vgl. Krohn (2007), S.199

⁹ Vgl. Wunderer et al. (1995), S27ff

¹⁰ Vgl. Parment (2013), S80

¹¹ Vgl. Rößler (2016), o. S.

¹² Sass (2019), S.118

¹³ Sass (2019), S.118

¹⁴ Sass (2019), S.118

¹⁵ Vgl. Sass (2019), S.118

¹⁶ Vgl. Rößler (2016), o. S.

¹⁷ Vgl. Rößler (2016), o. S.

¹⁸ Vgl. Rößler (2016), o. S.

¹⁹ Vgl. Rößler (2016), o. S.

²⁰ Vgl. Rößler (2016), o. S.

²¹ Vgl. Rößler (2016), o. S.

²² Vgl. Rößler (2016), o. S.

²³ Vgl. Rößler (2016), o. S.

²⁴ Vgl. Hellmann (2012), S14

²⁵ Vgl. Bartscher et al. (2009), o. S.

²⁶ Vgl.Strehmel (2018), S.11