Risikomanagement im Einkauf

Gliederung

1. Einführung

2. Grundlagen und Einordnung des Risikomanagements
2.1 Definitionen und Abgrenzung
2.1.1 Risikomanagement
2.1.2 Einkauf
2.2 Risikomanagement im Überblick
2.2.1 Risikomanagement und KonTraG
2.2.2 Warum Risikomanagement
2.2.3 Einteilung von Risiken
2.2.4 Risikomanagement im Unternehmen

3. Risikomanagement im Einkauf
3.1 Abhängigkeit von Lieferanten und Rohstoffengpässe (Fehlmengenrisiko)
3.2 Qualitätsrisiken
3.3 Bestechung im Einkauf
3.4 Technologie und Fortschritt
3.5 Bedarfsrisiko Risiko der optimalen Bestellmenge/-zeitpunkt bei gleichzeitiger Minimierung der Kapitalbindung
3.6 Preisrisiko
3.7 Währungsrisiken
3.8 Bezugsquellenrisiko
3.9 Lager- und Bestandsrisiko
3.10 Transportrisiko
3.11 Risiken, die auf die gesamte Unternehmung inklusive Einkauf zutreffen
3.11.1 Naturereignisse
3.11.2 Rechtliche, politische und soziale Risiken und Veränderungen
3.11.3 Datenverlust, Manipulation und Ausspähung von Daten
3.11.4 Personenbezogene Risiken

4. Ausblick

5. Schlussbetrachtung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beispielhafte Risikosystematik

Abbildung 2: Risikolandschaft eines Unternehmens,

Abbildung 3: Risikoprofil

Abbildung 4: Maßnahmenportfolio

Abbildung 5: Der Prozess des Frühaufklärungs- und Risikomanagements

1. Einführung

In wirtschaftlich schweren Zeiten entsteht immer wieder Bedarf an Steuerungssystemen und Schutzmechanismen, um eine Unternehmung vor der Insolvenz zu bewahren, hierzu ist Risikomanagement in diesem Bereich schon seit längerem bekannt. Im Rahmen dieser Hausarbeit soll zum einen deutlich werden, was Risikomanagement im allgemeinen ist und für welche Risiken des Einkaufs Risikomanagement benötigt wird. Hierbei wird im ersten Abschnitt Risikomanagement vorgestellt und im zweiten auf die einzelnen Risiken, die den Einkauf betreffen eingegangen. Die Frage “Was ist Risikomanagement ?“ soll nun im Folgenden bearbeitet werden.

2. Grundlagen und Einordnung des Risikomanagements

2.1 Definitionen und Abgrenzung

Zu Beginn sollen die Begriffe Risikomanagement und Einkauf erläutert werden.

2.1.1 Risikomanagement

Als Aufgabe des Risikomanagements wird verstanden, eine angemessene Kombination von Maßnahmen zur Risikoabsicherung zu erreichen, mit dem Ziel, die Unternehmenssicherheit zu gewährleisten. Unter Risiko der Unsicherheit ist dabei die Gefahr des Eintretens eines oder mehrerer ungünstiger Ereignisse zu verstehen, mit der Folge der Verlustgefahr^[1]. Risiken, seit jeher mit unternehmerischer Tätigkeit verbunden, werden im weiteren als Gefahren verstanden, die den Prozess der Zielsetzung und Zielerreichung begleiten und ihn negativ beeinflussen können^[2].

„Wohl ebenfalls seit Anbeginn der Menschheit hat der Mensch versucht, sich in rationaler Weise mit Risiko auseinanderzusetzen. Das persönliche Abwägen von Für und Wider verschiedener Alternativen in der Kunst der Kriegsführung, die Wahl eines möglichst geschützten Platzes, um ein Haus zu bauen, und etwas komplexer, die ersten Versicherungen durch römische und griechische Seefahrer um 700 v. Chr“^[3].

Risikomanagement hat seinen Ursprung im Versicherungswesen, Versicherung konzentriert sich auf Risikosituation, d.h. sie bieten keine Gelegenheit für Gewinn oder sonstige Vorteile^[4]. Weite Verbreitung fand das Risikomanagement dann auch im Finanzbereich, da auch hier Risiken von Währungsschwankungen und Kreditrisiken abgedeckt werden mussten. Es gilt der Grundsatz, keine Chance ohne Risiko^[5] oder wie es Helmut Maucher sagte: „Das größte Risiko für ein Unternehmen besteht darin, keine Risiken einzugehen“^[6]. Selbst in der chinesischen Sprache gibt es nur ein Zeichen für Risiko und Chance^[7]. Es erscheint somit als wichtig, sich mit dem Thema Risiko bzw. Risikomanagement zu beschäftigen.

2.1.2 Einkauf

Unter Einkauf werden alle operativen Tätigkeiten eines Wirtschaftssubjektes verstanden, die mit der Bestellung im Rahmen der Versorgung mit Werkstoffen, Waren und Betriebsmitteln verbunden sind^[8]. Als Einkauf soll im Rahmen dieser Hausarbeit ein Prozess bzw. ein Teilbereich der Beschaffung verstanden werden. Der Begriff Einkauf soll hier abgegrenzt werden von dem Begriff Beschaffung, der oftmals in der Literatur aber auch im wirtschaftlichen Sprachgebrauch synonym benutzt wird^[9].

2.2 Risikomanagement im Überblick

2.2.1 Risikomanagement und KonTraG

Risikomanagement ist nicht nur wichtig, sondern sogar vom Gesetzgeber vorgeschrieben. Am 30.04.1998 ist das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich verkündet worden und einen Tag später in Kraft getreten^[10]. „Das KonTraG bezieht sich in seinen Änderungen vorwiegend auf das Aktiengesetz, das Handelsgesetz, das Publizitätsgesetz und das Genossenschaftsgesetz.^[11] “ Mit dem Artikel 1 des KonTraG wurde das AktG u.a. um den § 91 II erweitert: Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden^[12]. Fällt eine Unternehmung also unter das AktG, so wird der Vorstand hiermit verpflichtet, ein solches Überwachungssystem aufzustellen, dieses könnte dann ein Risikomanagementsystem sein, dem natürlich auch die klassischen Bereiche wie z.B. Controlling^[13] und interne Revision^[14] angehören könnten. Eigentlich wurde der Vorstand schon mit dem § 93 I AktG hierzu verpflichtet^[15]. Der neue § 91 II AktG formuliert dieses nur noch mal explizit und führt aber auch elementare Änderungen der unternehmerischen Überwachungsträger herbei^[16]. Weiterhin soll auch der Lagebericht auf die Risiken der künftigen Entwicklung eingehen (§ 289 I HGB)^[17]. Neuere Entwicklungen zur Unternehmenstransparenz finden sich im Corporate Governance^[18].

2.2.2 Warum Risikomanagement

Es stellt sich die Frage, aus welchen Gründen ein Unternehmen überhaupt ein Risikomanagement benötigt. Zum einen wird es durch das KonTraG (siehe 2.2.1) vorgeschrieben. Es kann aber auch einen wesentlichen Erfolgfaktor darstellen, sofern Risikomanagement einen integralen Bestandteil der Unternehmensführung darstellt^[19]. Nach Hinterhuber (1998: 11) müssen Unternehmer und Führungskräfte lernen, mit dem Risiko eines Niederganges oder einer Krise der Unternehmung zu leben. Es erscheint deshalb gerechtfertigt die Instrumente, Methoden und Einstellungen zu untersuchen, die rechtzeitig die Symptome des Niederganges und sich abzeichnender Ungleichgewichte zu erfassen und zu korrigieren erlauben. Ziel des Risikomanagements ist die rechtzeitige Identifizierung und Bewältigung der wesentlichen Risiken, die für die wirtschaftliche Lage eines Unternehmens von Bedeutung sein können^[20].

Eine Unternehmensführung bestimmt den Grad ihrer Risikobereitschaft und legt somit fest, inwieweit sie bereit ist Risiken einzugehen. Hierzu ist die Kenntnis der Risiken erforderlich, die die Erreichung der Unternehmensziele wesentlich beeinträchtigen können oder bestandsgefährdend sind^[21]. Mittel- und langfristig wird das Unternehmen am erfolgreichsten sein, das seine Chancen am besten erkennt und nutzt und das zugleich seine Risiken am besten kontrolliert und bewältigt, sofern sichergestellt ist, dass sich die unternehmerischen Entscheidungen dauerhaft innerhalb der gewählten Risikogrenzen befinden^[22]. Die Notwendigkeit, abgesehen vom KonTraG, von Risikomanagement erkennt man zudem an den vielen Krisen etablierter Unternehmen aus den unterschiedlichsten Branchen. Die Ursache dieser Krisen waren Kontrollschwächen, durch die Risiken nicht oder nur unzureichend identifiziert, analysiert, überwacht und bewältigt wurden^[23]. „Das Erfordernis zum Aufbau eines Risiko-,Managements’ bedeutet, Strukturen und Abläufe im Unternehmen und gegenüber Kunden und Lieferanten zu fixieren, die das Unternehmen zu einer systematischen Überprüfung der Risikosituation sowie zur koordinierten Planung, Steuerung und Überwachung notwendiger Bewältigungsmaßnahmen befähigen“^[24].

Hinterhuber (1998: 11) hat hierzu einen Leitsatz: „Rettungsboote werden nicht in Sturmzeiten, sondern bei Schönwetter gebaut“.

2.2.3 Einteilung von Risiken

Die PwC teilt die Risiken in zwei Gruppen ein:

strategische Risiken – Risiken, die darin bestehen, das Falsche zu tun

operative Risiken – Risiken, die darin bestehen, das Richtige falsch zu machen.

Freidank (2000: S. 351) sieht in strategischen Risiken langfristige Risiken (z.B. Investitionen, Fertigungsprogramme und –abläufe) und in den operativen eher kurzfristige Risiken (z.B. tägliche Störungen in der Fertigung). Eine weitere Einteilung findet sich bei Pfennig (2000: S. 1311).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Beispielhafte Risikosystematik

Man kann Risiken aber auch in interne und externe Risiken^[25] oder in folgende Kategorien einteilen^[26]:

1. Unfallrisiken (Feuer, Verletzungen, Erdbeben, Haftungsansprüche)
2. Liquiditätsrisiken
3. Marktrisiken
4. politische Risiken
5. technologische Risiken

Risiken können alle Unternehmensbereiche betreffen wie nachfolgende Abbildung zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Risikolandschaft eines Unternehmens^[27],^[28]

2.2.4 Risikomanagement im Unternehmen

Risikomanagement besteht aus drei Grundschritten: Risiken identifizieren, analysieren und handhaben (vermeiden, vermindern, überwälzen / versichern, selbsttragen)^[29]. Der Ansatz der PwC (2000: 8 bzw. 10-15) beruht auf einem Regelkreislauf, der durch einen permanenten Verbesserungsprozeß entsteht.

1. Auswahl und Festlegung von Zielen
2. Identifikation und Bewertung von Risiken, die das Erreichen dieser Ziele beeinträchtigen
3. Beurteilung der etablierten Maßnahmen zur Risikobewältigung und sofern erforderlich zu deren Verbesserung
4. regelmäßige Berichterstattung an Geschäftsführung, Aufsichtsrat, etc.
5. Überwachung des jeweils aktuellen Stands der Zielerreichung
6. laufende Anpassung der Maßnahmen an sich ändernde Bedingungen

zu 1.) Das Ziel des Risikomanagements ist es, die Gefahren für die Unternehmensziele, wie z.B. Marktziele, Technologieziele, Produktziele, Produktionsziele, Qualitätsziele, Kapitalverzinsung, langfristige Existenzsicherung, Wirtschaftlichkeit, abzuwehren sowie die Senkung der Risikokosten. Hieraus ergeben sich dann die Risikostrategien und damit die Vorgaben für die Identifizierung, Bewertung und Bewältigung der Risiken herzuleiten.

zu 2.) Bei der Risikoidentifikation werden die auf das Unternehmen einwirkenden Risiken ermittelt. Hierzu gibt es unterschiedliche Methoden: Besichtigungsanalyse (Inaugenscheinnahme), Dokumentenanalyse, Organisationsanalyse, Befragung der Mitarbeiter, Prüflisten, Beobachtung von externen Risikofaktoren^[30]. Anschließend wird jedes ermittelte Risiko auf seine Eintrittswahrscheinlichkeit hin untersucht und die drohende Schadenshöhe bestimmt. Hieraus entsteht dann folgende Matrix, aus der eventuell ein Handlungsbedarf abgeleitet wird.

[...]

^[1] Vgl. Corsten, 2000, S. 847

^[2] Vgl. Gabler Wirtschafts Lexikon,1997, S. 3279

^[3] Vgl. Sauerwein/Thurner, 1998, S. 20 und Karten, 1993, S. 3825

^[4] Vgl. Sauerwein/Thurner, 1998, S. 31 und Wolf / Runzheimer, 1999, S. 19

^[5] Vgl. PwC Deutsche Revision, 2000, S. 7

^[6] Vgl. Hull, 1997 zitiert in Wolf, 2000, S. 543

^[7] Vgl. Gerberich, 2001, S. 21

^[8] Vgl. Gabler Wirtschafts Lexikon,1997, S. 1054

^[9] Vgl. Gabler Wirtschafts Lexikon,1997, S. 490 bzw. S.1054 und Corsten, 2000, S. 214 bzw. S. 108 und Dichtl, E. / Issing, O., 1994, S. 235

^[10] Vgl. Wolf / Runzheimer, 1999, S. 111, 116

^[11] Vgl. Lingemann / Wasmann, 1998, S. 853 zitiert in Wolf / Runzheimer, 1999, S. 14 - 15

^[12] Vgl. Wolf / Runzheimer, 1999, S. 111 und Hommelhoff / Mattheus, 2000, S. 8 und Gebhardt / Mansch, 2001, S. 4

^[13] Vgl. Freidank, 2000, S. 371

^[14] Vgl. Buderath / Amling, 2000, S. 134

^[15] Vgl. Gebhardt / Mansch, 2001, S. 4

^[16] Vgl. Franz, 2000, S. 53-54 und Freidank, 2000, S. 347

^[17] Vgl. Hommelhoff / Mattheus, 2000, S. 9 und S. 17 und Gebhardt / Mansch, 2001, S. 5

^[18] Vgl. Franz, 2000, S. 41-72

^[19] Vgl. PwC Deutsche Revision, 2000, S. 7 und Pfennig, 2000, S. 1296

^[20] Vgl. PwC Deutsche Revision, 2000, S. 9

^[21] Vgl. PwC Deutsche Revision, 2000, S. 7

^[22] Vgl. PwC Deutsche Revision, 2000, S. 7

^[23] Vgl. PwC Deutsche Revision, 2000, S. 7

^[24] Vgl. Friedenthal/Sieler, 1997, S. 3

^[25] Vgl. Gerberich, 2001, S. 19

^[26] Vgl. Sauerwein/Thurner, 1998, S. 30 - 31

^[27] Quelle: PwC Deutsche Revision, 2000, S. 9

^[28] Anm. : Die Naturereignisse sind in dieser Darstellung der einzige Bereich auf den die Unternehmung keine Einflussmöglichkeit hat. Sicherlich hat sie direkt keinen Einfluss auf Naturereignisse, aber langfristig (indirekt) können Unternehmen in ihrer Gesamtheit z.B. mit Umweltschutzmaßnahmen auf die Entwicklung einwirken.

^[29] Vgl. Sauerwein/Thurner, 1998, S. 22 - 23

^[30] siehe auch: Freidank, 2000, S. 358-359