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Produktionsverlagerung in der Automobilindustrie - wirtschaftlicher Unsinn oder Verzweiflungstat?

Studienarbeit 2008 31 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Verdrängungswettbewerb in der Automobilindustrie

2 Entwicklung der Wertschöpfung in der Automobilindustrie

3 Standortentscheidungen
3.1 Begriffsklärung
3.2 Standortfaktoren in der Automobilindustrie

4 Motive der Produktionsverlagerung in der Automobilindustrie
4.1 Kostenorientierte Gründe
4.1.1 Kostenoptimierung durch Produktivitätssteigerung
4.1.2 Kostenoptimierung durch Lohnstückkostensenkung
4.2 Beschaffungsorientierte Gründe
4.3 Absatzorientierte Gründe

5 Gründe für Rückverlagerungen bei Zulieferern

6 Bevorzugte Standorte der Automobilindustrie

7 Kostenstruktur in der Automobilbranche

8 Fazit

Quellenverzeichnis

Bücher

Internet

Verbände

Zeitschriften

Interviews

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anzahl Unternehmen der Automobilindustrie

Abbildung 2: Wertschöpfung in der Automobilindustrie

Abbildung 3: Die wichtigsten Standortfaktoren für Zulieferer

Abbildung 4: Attraktivität der Standorte

Abbildung 5: Kostenvergleich Deutschland/ Osteuropa

Abbildung 6: Kostenstruktur der Automobilzulieferer

Abbildung 7: Kostenstruktur VW

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: VW Kosten laut Jahresbericht 2006

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Verdrängungswettbewerb in der Automobilindustrie

Die Automobilindustrie ist zählt zu den wichtigsten Industriebereichen und erwirtschaftet etwa 15% des Welt-Bruttosozialprodukts1. 8,8 Millionen Menschen verdanken dieser Indust- rie ihren Arbeitsplatz2. Bis zum Jahr 2015 werden weltweit 76 Millionen Fahrzeuge produ- ziert werden3.

Der Absatz von Fahrzeugen stagniert in USA, Europa und Japan4. Die traditionellen Absatzmärkte der Automobilindustrie sind folglich gesättigt5. Die stagnierenden Märkte führen zu schleppenden Verkäufen6. Dadurch entsteht ein verschärfter Preiswettbewerb, der einen steigenden Kosten- und Erfolgsdruck und somit sinkende Gewinnmargen7 für alle Beteiligten zur Folge hat. Die OEMs begegnen diesem erhöhten Wettbewerbsdruck mit einer breiten Aufstellung der Produktpalette und entwickeln sich zu „Full-line-Anbietern“8. Der Hintergrund dabei ist, dass sie mit neuen, innovativen Produkten die Bedürfnisse der Kunden befriedigen und sich somit die Marktanteile sichern wollen. Zusätzlich wollen sie neue Nischenmärkte erobern und ihren Marktanteil dadurch ausbauen. Die Folge davon ist, dass ein immer differenzierteres und größeres Angebot um einen stagnierenden Markt kämpft9.

Die Erweiterung der Modellpalletten führt zwangsläufig zu höheren Kosten in der gesamten Wertschöpfungskette, da weniger Skaleneffekte realisiert werden können.10 Da die OEMs ihr Produktportfolie ausbauen, um die Absätze und somit die Gewinne zu steigern, erweitern sie daraufhin ihre Produktionskapazitäten.11 Dies führt aufgrund der Marktstagnation zwangsläu- fig zu Überkapazitäten. Das Resultat der geringen Produktionsauslastung spiegelt sich in hö- heren Fixkosten und sinkenden Erträgen wider.12 Hersteller, wie zum Beispiel Toyota, die sich dem Trend der Modellvielfalt widersetzen und ein vergleichsweise schmales Produkt- portfolie aufweisen, erzielen bessere Umsatzrenditen13, aber dennoch möchten die meisten diesen Trend nicht verpassen. Die Hersteller können ihre erhöhten Kosten, aufgrund des ho- hen Marktdrucks, nicht mehr über effektive Preiserhöhungen an die Abnehmer übertragen.14 Um diese, auf die Modellvielfalt zurückzuführenden, erhöhten Kosten stemmen zu können, schließen sich die OEMs zu Allianzen zusammen, so dass sie in der Entwicklung und Produk- tion kooperieren können.15 In einem stagnierenden Markt sinken die Umsätze bei einem Hers- teller, wenn sie bei einem anderen steigen. Die Zulieferer versuchen aus diesem Grund mög- lichst in jedem Konglomerat mit ihren Produkten vertreten zu sein, da sie dadurch stets einen hohen Absatz erzielen können.16 Kooperationen führen dazu, dass die Anzahl der Aufträge für Zulieferer sinkt und die Auftragsvolumen steigen. Dies bedeutet einerseits, dass größere Ska- leneffekte genutzt werden können. Andererseits müssen die Zulieferer aber große Produkti- onskapazitäten bereitstellen und sind beim Ausbleiben eines Auftrages in ihrer Existenz be- droht.17 So musste zum Beispiel der große Automobilzulieferer BOSCH Umsatzeinbußen hinnehmen und muss rund 1250 der 12.000 Arbeitsplätze bis zum Jahr 2011 abbauen, weil VW bei Dieselmotoren nicht mehr die Pumpe-Düse-Systeme von BOSCH nutzen möchte18. Die Zulieferer befinden sich dadurch in einer großen Abhängigkeit gegenüber den Herstellern und es herrscht eine große Konkurrenz zwischen den Zulieferern.

Viele Unternehmen können in diesem preisaggressiven Markt nicht überleben und werden von anderen aufgekauft. So hat beispielsweise der Draht-, Kabel- und Bordnetzspezialist Leo- ni im Jahr 2007 das Bordnetzgeschäft des französischen Automobilherstellers Valeo über- nommen und sich somit die europäische Marktführerschaft bei Bordnetz-Systemen gesi- chert.19 Die Folge ist eine Konzentration aller Glieder in der Automobilindustrie.20 Die An- zahl der rechtlich eigenständigen OEMs ist deutlich zurückgegangen. Heute gibt es weltweit nur noch zwölf Automobilhersteller.21 Dieses Oligopol führt zu einer starken Machtposition gegenüber den Automobilzulieferern.22 Diese Situation wird von den Herstellern ausgenutzt, um Kosten auf die Zulieferer abzuwälzen.23 So müssen diese immer mehr Forschungs- und Entwicklungsarbeit auf ihre Kosten leisten und selbst vorfinanzieren.24 Hersteller übertragen so das Entwicklungsrisiko auf die Zulieferer25. Zusätzlich wird eine ständige Optimierung der Herstellprozesse erwartet, so dass eine regelmäßige Senkung der Preise erreicht werden kann.26

„Finanzierung und Innovation sind inzwischen die wichtigsten Themen für deutsche Zuliefer- betriebe.“27 Mit Hilfe von Innovation können sich Zulieferer Wettbewerbsvorteile innerhalb des hart umkämpften Marktes sichern. Voraussetzung ist aber, dass sie die F&E-Kosten dafür finanzieren können. Die Banken vergeben an die Zulieferer immer restriktiver Kredite mit schlechten Konditionen.28 Dem steigenden Finanzierungsbedarf der Automobilzulieferer steht folglich ein sinkendes Finanzierungsangebot gegenüber. Hat ein Zulieferer allerdings eine einzigartige Innovation, so nutzt er diese Marktposition gegenüber dem OEM, um sich sein Know-how in einem hohen Maße honorieren zu lassen. Hierbei entsteht für den Zulieferer die Gefahr, dass der OEM die Fähigkeiten besitzt das Bauteil selbst günstiger zu produzieren.29

Dem hohen Innovationsdruck und den damit verbundenen Finanzierungsschwierigkeiten sind nicht alle Zulieferbetriebe gewachsen. Sie gehen Konkurs oder werden von größeren Unter- nehmen ausgekauft. Dies führt zu einer Konsolidierung der 1-tier Zulieferer30 und bildet einen Gegenpol gegenüber den Herstellern und einer Machtposition gegenüber den 2-tier Zuliefe- rern. Dieser Konzentrationsprozess setzt sich weiter durch die gesamte Zulieferpyramide fort, bis die Machtverhältnisse zwischen sämtlichen Anbietern und Nachfragern wieder gleichmä- ßig verteilt sind.31

In Abbildung 1 kann man die Entwicklung der Anzahl der Unternehmen im Laufe des letzten 100 Jahre erkennen. Außerdem veranschaulicht die Grafik, wie sich der Konsolidierungspro- zess in der Automobilindustrie in den kommenden Jahren weiter fortsetzen wird. Bis zum Jahr 2015 wird es nur noch etwa 2.800 Zulieferer und neun bis zehn eigenständige OEMs geben.

Abbildung 1: Anzahl Unternehmen der Automobilindustrie Quelle: Mercer Management Consulting/Fraunhofer Gesellschaft

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2 Entwicklung der Wertschöpfung in der Automobilindustrie

Im Folgenden werden die Ergebnisse der Studie „Die neue Arbeitsteilung in der Automobilindustrie“32 aus dem Jahre 2003 vorgestellt. Die Studie wurde von dem Fraunhofer-Institut IPA und IML sowie Mercer durchgeführt und untersucht die Entwicklung der Wertschöpfung in der Automobilindustrie für den Zeitraum 2002 bis 2015.

„Nach der Einführung der Massenfertigung in den 20-er- Jahren und der „schlanken Produktion“ in den 80-ern-, befindet sich die Automobilproduktion derzeit mitten in einem neuen Umbruch“.33 Die Automobilhersteller werden sich zukünftig auf markenprägende Aufgaben konzentrieren. Hierzu zählen Design, Funktionen, Technologien, Service, Vertrieb und Kundenbetreuung. Alle Aufgaben im Fahrzeugbau, die nicht markenprägend sind, werden an die Zulieferer übergeben. Diese men immer mehr die Entwicklung und Produktion. Bereits heute entwickeln und bauen sie bereits 65% der Fahr- zeuge. In Abbildung 2 kann man er- kennen, dass dieser Anteil bis 2015 auf etwa 77% ansteigen wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wertschöpfung in der Automobilindustrie Quelle: Mercer Management Consulting/Fraunhofer Gesellschaft

Diese Entwicklung in der Wertschöpfungskette hat auch Auswirkungen auf die Arbeitsplätze. Während die Beschäftigung bei den Herstellern zurückgeht, werden die Zulieferer stark wachsen und ihre Arbeitsplätze in den kommenden Jahren weltweit ausbauen, so dass die Arbeitsplätze in der Automobilindustrie insgesamt maximiert werden.

Insgesamt werden die Automobilhersteller den Eigenleistungsanteil reduzieren und sich auf die Komponenten konzentrieren, die eine hohe Bedeutung für die Marke haben. Dies gilt aber sehr viel stärker für Massenmarken wie Chrysler, Ford oder Nissan als für Premium-Marken wie Audi oder BMW, die aufgrund von mehr exklusiven Fahrzeugeigenschaften einen höheren Eigenanteil an der Wertschöpfung beibehalten werden.

Wie bereits in Kapitel 1 beschrieben, werden die Zulieferer immer mehr Investitionen tragen müssen und haben bereits heute ein großes Finanzierungsproblem. Hersteller werden zunehmend in Service und Dienstleitungen, wie zum Beispiel in Fahrzeugfinanzierung, investieren, da diese attraktiver sind als die Produktionsinvestitionen.

Es werden enge Netze zwischen Herstellern und Zulieferern entstehen. Ziel jedes Unternehmens wird es sein, die richtigen Partner frühzeitig an sich zu binden. Jedes Unternehmen muss sich auf seine Kompetenzen konzentrieren und diese gezielt stärken, so dass die Rollen in der Industrie klar vergeben werden. Die Aufgabe der Produktion von Elektrik und Elektronik ist bis heute nicht klar verteilt. In Premium-Fahrzeugen machen diese allerdings schon heute einen Wertanteil von über 50% aus. Die Bedeutung dieser Komponenten wird noch weiter steigen, so dass dieser Bereich für beide Seiten höchst interessant ist und es sich bezahlt machen wird, dort eine starke Kompetenz aufweisen zu können.

3 Standortentscheidungen

3.1 Begriffsklärung

Der Standort ist ein geographischer Ort, „[…] an dem Produktionsfaktoren zur Erstellung betrieblicher Leistungen eingesetzt werden […]“34. Die Standortwahl ist „[…] von höchster strategischer Bedeutung […]. Entscheidungen zur Ansiedlung von Produktionsstandorten sind dabei […] von besonderem Interesse.“35 „Die Standortentscheidung ist zudem unter der Bedingung der Ungewissheit zukünftiger Entwicklungen zu treffen.“36

Maßgebliche Einflussgrößen bei der Standortwahl sind die Standortfaktoren. „Standortfaktoren charakterisieren die spezifische Ausstattung von Standorten im Raum und sind die maßgeblichen Determinanten der Standortwahl.“37

Haben sich die Standortfaktoren geändert, so möchte man den Standort eventuell verlagern. Sälzer betrachtete 1985 die Standortverlagerung als eine Totalverlagerung und definierte sie als „die Stilllegung des bisherigen und die Konstituierung eines neuen Standorts“38. Hardock kritisierte diese reduzierte Sichtweise und erweiterte den Begriff, indem sie die funktionalen und betriebswirtschaftlichen Aspekte mit einbezog, so dass man heutzutage auch bei der Auslagerung von Unternehmensteilen von einer Verlagerung spricht.39

3.2 Standortfaktoren in der Automobilindustrie

In der Abbildung 2 sind die Standortfaktoren für Zulieferer der Wichtigkeit nach abgebildet.

"Wie wichtig sind für Sie bei der Standortwahl folgende Faktoren?"

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die wichtigsten Standortfaktoren für Zulieferer

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Ernst & Young: Automobilstandort Deutschland in Gefahr?

Diese Faktoren treffen im Großen und Ganzen auch auf die Hersteller zu. Deutlich zu erken- nen ist, dass für fast alle Unternehmen die wichtigsten Standortfaktoren die Produktions- und Lohnkosten sind. Die Lohn- und die Lohnnebenkosten spielen gerade für die Unternehmen eine große Rolle, die über eine sehr personalintensive Produktion verfügen. Automobilzulie- ferer haben einen größeren Anteil an Lohnkosten als OEMs, sodass dieses Kriterium bei Zu- lieferern stärker ins Gewicht fällt. Innerhalb Europas gibt es sehr große Lohnkostenunter- schiede. Gerade die EU-Beitrittsländer sind aufgrund der niedrigen Personalkosten ein sehr beliebter Standort. In Deutschland hingegen lagen die Lohnkosten im Jahr 2004 bei 33 Euro pro Stunde, was die Spitze der Lohnkosten in der Automobilindustrie darstellt.40 Zwar sind die Löhne in sämtlichen osteuropäischen Ländern relativ gesehen sehr billig, steigen aber ra- sant an.

[...]


1 [Fraunhofer] S. 1.

2 [Fraunhofer] S. 1.

3 [Fraunhofer] S. 1.

4 [Helmut Becker, 2007] S. 136.

5 [Helmut Becker, 2007] S. 13.

6 [Ernst & Young: Automobilstandort Deutschland in Gefahr?] S. 4.

7 [Ernst & Young: Automobilstandort Deutschland in Gefahr?] S. 12.

8 [Helmut Becker, 2007] S. 75.

9 [Helmut Becker, 2007] S. 78.

10 [Helmut Becker, 2007] S. 28.

11 [Helmut Becker, 2007] S. 21.

12 [Helmut Becker, 2007] S. 22.

13 [Helmut Becker, 2007] S. 38.

14 [Helmut Becker, 2007] S. 170.

15 [Helmut Becker, 2007] S. 129.

16 [Helmut Becker, 2007] S. 207.

17 [Helmut Becker, 2007] S. 174.

18 [Automobil-Industrie Nr. 03] S. 8.

19 [Automobil-Industrie Nr. 11] S. 58.

20 [Helmut Becker, 2007] S. 167.

21 [Helmut Becker, 2007] S. 76.

22 [Helmut Becker, 2007] S. 172.

23 [Helmut Becker, 2007] S. 170.

24 [Helmut Becker, 2007] S. 137.

25 [Ernst & Young: Finanzierungsdilemma] S. 4.

26 [Helmut Becker, 2007] S. 39.

27 [Ernst & Young: Finanzierungsdilemma] S. 12.

28 [Ernst & Young: Finanzierungsdilemma] S. 4.

29 [Uwe Rentschler].

30 [Ernst & Young: Finanzierungsdilemma] S. 16.

31 [Helmut Becker, 2007] S. 174.

32 [Mercer Management Consulting/Fraunhofer Gesellschaft].

33 Siehe [Fraunhofer] S. 1.

34 [Günter Wöhe, 2005] S. 304.

35 [Steffen Kinkel/Christoph Zanker, 2007] S. 1.

36 [Wirtschaftlexikon, 2000] S. 2885.

37 [Steffen Kinkel/Christoph Zanker, 2007] S. 1.

38 [Petra Hardock, 2000] S. 11.

39 [Petra Hardock, 2000] S. 12.

40 [Prof. Dr. Ferdinand Dudenhöffer: Zwischenschritte auf dem Weg zur Wettbewerbsfähigkeit] S. 1.

Details

Seiten
31
Jahr
2008
ISBN (eBook)
9783638065399
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v93464
Institution / Hochschule
VWA-Studienakademie
Note
2,0
Schlagworte
Produktionsverlagerung Automobilindustrie Unsinn Verzweiflungstat

Autor

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Titel: Produktionsverlagerung in der Automobilindustrie - wirtschaftlicher Unsinn oder Verzweiflungstat?