Positive Leadership. Wie gelingt erfolgreiche Unternehmensführung in Zeiten der Globalisierung?

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen von Positive Leadership
2.1 Einflussreiche wissenschaftliche Forschungsfelder
2.1.1 Systemisches Denken
2.1.2 Gehirn und Forschung
2.2 Ursprünge von Positive Leadership
2.2.1 Ursprünge von Positive Leadership: Positive Psychologie und Glücksforschung
2.2.2 Ursprünge von Positive Leadership: Psychologisches Kapital
2.3 PERMA Modell
2.4 Zusammenfassung Positive Leadership

3 Forschungsmethode
3.1 Auswahl und Beschreibung des Erhebungsinstruments
3.2 Auswahl der Interviewpartner
3.3 Erstellung und Anwendung des Interviewleitfadens
3.4 Auswertung der relevanten Erkenntnisse aus den Interviews

4 Darstellung und Interpretation der Ergebnisse
4.1 Darstellung der Ergebnisse
4.2 Interpretation der Ergebnisse

5 Fazit

Anhangsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Geringe emotionale Bindung an Arbeitgeber

Abbildung 2 Dimensions of Positive Psychological Capital

Abbildung 3 Positive Leadership PERMA LEAD

Abbildung 4 Wirkung positiver Emotionen: Die Broaden-and-Build Theory

Abbildung 5 PERMA - Modell (aus Positiver Psycholgie)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Fragetypen

Tabelle 2 Übersicht der Prüffragen

Tabelle 3 Prüffragen

Tabelle 4 Anwendung der Prüffragen

Tabelle 5 Gewichteter Fragenkatalog

Tabelle 6 Darstellung des Stichprobenumfangs

1 Einleitung

Diese Kapitel gibt einen kurzen Überblick über die in dieser Thesis behandelte Problem­stellung. Außerdem wird in den folgenden Unterkapiteln die Zielsetzung und der Auf­bau der Arbeit erläutert, um dem Leser einen ersten Überblick zu verschaffen. Durch die Problemstellung soll deutlich gemacht werden, vor welchen Herausforderungen die Un­ternehmen in der heutigen Zeit stehen und wie durch ein gutes Führungsmanagement po­sitive Nutzen für Unternehmen generiert werden kann. Die Zielsetzung der Arbeit soll durch zwei in dieser Arbeit festgelegten Forschungsfragen geklärt werden. Der Aufbau der Arbeit dient der Übersicht dieser wissenschaftlichen Arbeit.

1.1 Problemstellung

Für Unternehmen gilt es, in der heutigen Zeit interne und externe Herausforderungen zu meistern. Die Arbeitswelt ist geprägt von schnellen Veränderungen des Marktes, unvor­hersehbaren Geschäftsentwicklungen und nichtlinearen, sowie agilen Kundenentschei­dungen. Diese Situation wird durch die vier Konstrukte der heutigen VUCA-Welt Vola­tilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität beschrieben und stellt das sich immer schneller verändernde und agile Geschäftsumfeld dar.¹ Die Unternehmens- und Manage­mentebene wird durch die wesentlichen Megatrends des agilen Umfeldes, wie beispiels­weise die Globalisierung, Digitalisierung und den Wertewandel beeinflusst.² Dies führt dazu, dass neue Anforderungen an die Führungs- und Organisationskultur von Unterneh­men gestellt werden und die Unternehmens- und Managementebene sich weiterentwi­ckeln muss, um sich an die agile VUCA-Welt anpassen zu können.³ Inzwischen ist be­kannt, dass Mitarbeitermotivation und eine starke Bindung der Mitarbeiter zu einer Um­satzsteigerung des Unternehmens führen können. So ist es ein Ziel der Unternehmen Maßnahmen zu schaffen, um Mitarbeiter stärker an das Unternehmen zu binden und zu motivieren. Dies bestätigt die Pressemitteilung der 2018 erschienenen Ausgabe des Gallup Engagement Index 2018. Die Pressemitteilung beginnt mit den Worten „Die Un­ternehmenskultur entscheidet maßgeblich über den wirtschaftlichen Erfolg.“⁴ Neben ei­ner erfolgreichen Unternehmenskultur spielt ebenfalls die Bindung der Mitarbeiter zu ih­ren Unternehmen für den Erfolg des Unternehmens eine wichtige Rolle. Um die Mitar­beiter stärker an das Unternehmen zu binden gibt es verschiedene Ansätze. Einer davon ist das Positive Leadership Konzept, auf dem in dieser Arbeit eingegangen wird. Um das Positive Leadership Modell in Unternehmen als Instrument zu nutzen, ist es elementar Führungskräfte dahingehend zu schulen, ihre Mitarbeiter so zu stärken, dass sie sich mehr an ihr Unternehmen gebunden fühlen und leistungsorientierter arbeiten. Nach dem Gallup Index führt nicht nur die gute Unternehmenskultur, sondern auch das Verhalten der di­rekten Führungskraft dazu, ob ein Mitarbeiter stark oder weniger stark an das Unterneh­men gebunden ist und dementsprechend stark oder weniger leistungsstark arbeitet.⁵

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Innerhalb dieser Arbeit sollen folgende Forschungsfragen geprüft werden. Die erste Frage befasst sich damit, ob ein Führungsstil unter Berücksichtigung des positive Leadership Ansatzes zu einer Motivations- und damit zu einer Arbeitssteigerung bei den Mitarbeitern führt. Die zweite Frage setzt sich damit auseinander, welches Entwicklungspotenzial der Ausbau des Führungsansatzes im Unternehmen hat und welche perspektivischen Maß­nahmen ergriffen werden können? Zunächst werden die theoretischen Grundlagen erläu­tert. Es wird detailliert auf die Positive Psychologie und das Psychologische Kapitel ein­gegangen. Die Arbeit behandelt die Ursprünge von Führung im Allgemeinen bis zu ihrer Entwicklung zum Positive Leadership Ansatz. Die neuen Herausforderungen der Füh­rungskräfte werden aufgeführt. Es soll geklärt werden, mit welchen Maßnahmen von Po­sitive Leadership die Führungskräfte in der heutigen Zeit die Mitarbeitermotivation stär­ken und wie man mithilfe von Positive Leadership Arbeitnehmer stärker an das Unter­nehmen binden kann. Es soll das Entwicklungspotenzial von Positive Leadership darge­legt werden und welche perspektivischen Maßnahmen der Führungsansatz Positive Lea­dership den Führungskräften und dadurch auch den Unternehmen bringen kann. Vorab wird hierfür ein Interviewleitfaden erstellt. Anhand eines Experteninterviews mit fünf ausgewählten Führungskräften werden die in dieser wissenschaftlichen Arbeit entwickel­ten Forschungsfragen geprüft und beantwortet.

Die vorliegende Arbeit setzt sich aus fünf Kapiteln zusammen. In Kapitel zwei werden die theoretischen Grundlagen des positive Leadership Ansatzes behandelt. Die wissen­schaftlichen einflussreichen Forschungsfelder werden in Kapitel 2.1 dargelegt. Es wird in Kapitel 2.2 auf die Ursprünge und die Anwendungsgebiete unter denen Positive Lea­dership entstand, eingegangen. Danach folgt in Kapitel 2.3 die Entwicklung von PERMA zu PERMA LEAD. Im dritten Kapitel wird auf die Forschungsmethode eingegangen. Auswahl und Beschreibung des ausgewählten Erhebungsinstruments und mögliche Inter­viewpartner werden in Kapitel 3.1 und 3.2 dargestellt. Es folgt in Kapitel 3.3 die Erstel­lung und Anwendung sowie die Darstellung des Interviewleitfadens. Abschließend wer­den die relevanten Erkenntnisse aus dem Interview in Kapitel 3.4 zusammengefasst. Im vierten Kapitel folgt die Diskussion und Interpretation der Ergebnisse aus den Experten­interviews. Im fünften und letzten Kapitel der Bachelorarbeit kommen das Fazit.

2 Theoretische Grundlagen von Positive Leadership

Führung im Allgemeinen hat sich in den letzten Jahrhunderten enorm gewandelt. Einer der ersten Theoretiker zur Führung und Arbeitswissenschaft war Frederick Winslor Tay­lor. Das von Taylor im Jahr 1909 veröffentlichte Werk „The Principles of Scientific Ma­nagement“ machte ihn in der Industrie weltweit bekannt. In der Arbeits- und Industrieso­ziologie werden seine Arbeiten unter dem Schlagwort „Taylorismus“ zusammengefasst.⁶ Die Führungsart des Economic Man wurde durch Taylor bekannt und setzte sich in allen industrialisierten Ländern als Führungsart durch.⁷ Die Kernaussage von Taylors Werk ist das Mitarbeiter alle gleich verantwortungsscheu und zweckrational sind. Nach Taylor handeln Mitarbeiter immer mit der größten Gewinnabsicht. Arbeitnehmer können nach Taylor alle gleichermaßen motiviert werden. Das Motivationsmittel laut Taylor ist für Arbeitnehmer immer monetär.⁸ Studien belegen, dass für den Arbeitnehmer Geld nicht alles ist. Eine Meta-Analyse von Tim Judge und seinen Kollegen deuten darauf hin, dass der Zusammenhang bei ca. 15.000 Befragten zwischen Gehalt und Zufriedenheit sehr schwach ist.⁹ Für diese Analyse haben die Autoren 120 Jahre Forschung einbezogen und insgesamt 92 quantitative Studien ausgewertet. Die Studie macht deutlich das die mone­täre Motivation nicht ausreichend ist. Der Taylorismus ist veraltet und in den meisten Unternehmen herrschen flache Hierarchien. Die funktionale Organisationsstruktur, bei der von oben nach unten die Aufgaben diktiert werden ist in den agilen und zukunftsori­entierten Unternehmen nicht mehr vorhanden. Der Arbeitnehmer wird als Virtual Man bezeichnet. Der Arbeitsmarkt ist durch die Informations- und Kommunikationstechnolo­gien von schnellen Veränderungen geprägt.¹⁰ Der Virtual Man wird von der VUCA-Welt beeinflusst. Diese VUCA Welt setzt sich aus den Komponenten Volatility = Flüchtigkeit, Uncertainty = Ungewissheit, Complexity = Komplexität und Ambiguity = Mehrdeutig­keit zusammen. In der heutigen VUCA WELT ist Agilität für das Überleben der Unter­nehmen wichtig. Moderne Unternehmen setzen auf flache Hierarchien, Work-Life-Ba- lance, eine starke Mitarbeiterbindung und Zufriedenheit. Führungskräften der Unterneh­men ist durch Studien deutlich geworden ist, dass monetäre Motivation nicht das Wich­tigste für den Arbeitnehmer ist. Der Arbeitnehmer kann nicht nur mit Monetären Mitteln motiviert werden. Aus dem Grund wird am agilen Markt auch eine flache, projektbezo­gene Hierarchie gelebt. Es wird nicht mehr erwartet das Führungskräfte von ihren Vor­ständen diktierte Befehle weitergeben. Vielmehr wird erwartet, dass Arbeitnehmer an Prozessverbesserungen mitarbeiten und proaktiv Verbesserungsvorschläge an ihre Füh­rungskräfte weitergeben. Der Mitarbeiter soll nicht nur monoton die Aufgaben ausführen, sondern ebenfalls ihre Aufgaben und Prozesse kritisch auf Sinnhaftigkeit hinterfragen, komplexere Aufgaben und mehr Verantwortung übernehmen und in seinen Aufgaben ein höheres Ziel sehen, um dadurch die Aufgabe effizienter lösen zu können. In der VUCA- Welt, die schnelle Anpassungen und Agilität erfordert, ist es wichtig, das individuelle Potenzial der Mitarbeiter zu nutzen und Führungskräfte so weiterzubilden, um ihren Mit­arbeitern den entsprechende Arbeitsumfeld zu bieten. In der Führungsforschung wurde unter Positive Leadership einen ressourcen- und stärkenorientierten Ansatz entwickelt, um den Anforderungen des Arbeitnehmermarktes gerecht zu werden. Es ist ein Modell der Mitarbeiterführung und -motivation und wird bereits von Großunternehmen wie Ikea oder Douglas genutzt, um eine positive Unternehmenskultur zu schaffen und Arbeitneh­mer stärker an das Unternehmen zu binden.¹¹ Da die Führungskraft den Umsatz des Un­ternehmens steigern soll, zeigt die Praxis, dass Führung oft defizitorientiert ist.¹² Die Rückmeldungen der Führungskraft sind häufig schwächeorientiert und Feedback der Führungskräfte wird oft gegeben, wenn Projekte nicht erfolgreich waren oder Kunden verloren wurden. Zusätzliche Kompetenzen, überdurchschnittlich gute Arbeit und Bega­bung erhalten von der Führungskraft seltener Aufmerksamkeit als Leistungsdefizite.¹³ Laut dem Gallup Index kosten schlechte Chefs und die innere Kündigung der Arbeitneh­mer die deutsche Volkswirtschaft jährlich bis zu 103 Milliarden Euro.¹⁴ Nur 15 Prozent aller befragten Arbeitnehmer weisen eine starke emotionale Bindung zu ihrem Arbeitge­ber auf. Drei von vier Arbeitnehmer erledigen ihren Dienst lediglich nach Vorschrift.^{15 16} In der Abbildung eins ist zu erkennen, wie gering die emotionale Bindung der Arbeitneh­mer an die Unternehmen, bei denen sie tätig sind, ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Geringe emotionale Bindung an Arbeitgeber16

Die Idee von Positive Leaderships ist es, nicht die Defizite in den Vordergrund zu stellen, sondern Stärken der Mitarbeiter zu finden und diese individuell auszubauen. Fehler sollen nicht zu einer Bloßstellung oder einer öffentlichen Moralpredigt des Mitarbeiters führen, vielmehr sollen Arbeitnehmer an Fehlern wachsen können und komplexe Aufgaben so­wie mehr Verantwortung übernehmen. Führungskräfte haben die Möglichkeit durch den Führungsansatz Positive Leadership die Ressource Arbeitnehmer ausbauen, Potentiale zu erkennen und fördern. Positive Leadership verbessert nachweislich individuelle, interper­sonelle, organisatorische und unternehmerische Bedingungen.¹⁷ Das vereinfachte Ziel der Wirtschaft ist es unter anderem die Bedürfnisse der Menschen zu befriedigen und den Menschen zu Wohlstand und Glück zu verhelfen. Untersuchungen belegen, dass seit 50 Jahren in den Industrieländern der Wohlstand gestiegen ist, das Gefühl von Zufriedenheit und Glück aber erst seit 2019 langsam wieder steigt.¹⁸ Lobt man dem Arbeitnehmer also für seine erfolgreich getätigten Aufgaben oder versorgt man den Mitarbeiter mit zufrie­denstellenden Task, steigen Glück und Zufriedenheit und entsprechend die Leistung des Arbeitnehmers. Das führt dazu, dass die Wirtschaft ebenfalls angekurbelt wird. Studien belegen, dass Geld nicht zu einer Steigerung der Leistung oder Motivation führt. Arbeit­nehmer mit einer engen Bindung zum Unternehmen arbeiten nicht nur besser, sondern sind auch eine gute Werbung für das Unternehmen.¹⁹ Das Führungsmodell Positive Lea­dership ist ein Teilbereich der positiven Psychologie und basiert auf dem von Luthans beschriebenem psychologischen Kapital.²⁰ Das psychologische Kapitel ist ein Modell, das häufig für die Forschung zum Thema Positive Leadership genutzt wird. Positive Lea­dership beruft sich als Element des Paradigmenwechsels auf die Wissenschaften, die sol­che Wechsel vorantreiben.²¹ Er beschreibt den Wandel von einer wissenschaftlichen Grundauffassung. In den vergangenen Jahren haben die wissenschaftliche Forschungs­felder „systemisches Denken“, „Psychologie der positiven Emotionen und Glückfor­schung“, „Gehirnforschung“ sowie „neue Wirtschaftswissenschaft“ Einfluss auf Positive Leadership und Führung im Allgemeinen genommen.

2.1 Einflussreiche wissenschaftliche Forschungsfelder

In den folgenden Kapiteln werden, die für Positive Leadership und Führung im Allge­meinen einflussreichen Forschungsfelder kurz erläutert. Dies dient dazu, um die Komple­xität von Positive Leadership deutlich zu machen. Bei Positive Leadership handelt es sich nicht nur um einen Führungsansatz bei dem, Loben oder ein Keks auf dem Tisch gelegt, dazu führt das Mitarbeiter anfangen jeden Tag zwei Stunden länger zu bleiben. Durch die Erläutere der Allgemeinen Forschungsfelder soll deutlich werden das Jahrelange wissen­schaftliche Studien im Führungsmanagement das Konzept von Positive Leadership mit entwickelt haben.

2.1.1 Systemisches Denken

Das systemische Denken steht für ein neues Welt- und Führungsbild. Das Interesse von systemischem Denken richtet sich auf Zusammenhänge, Verbindungen und Wechselwir­kungen. Der Denkansatz des systemischen Denkens gilt als der Ansatz, der am besten für das Verständnis und die Bearbeitung von Komplexität geeignet ist. Dies ist in der heuti­gen agilen Arbeitswelt notwendig. Die wesentlichen Erkenntnisse des systemischen Den­kens sind die Modellbildung über lebende Systeme sowie die Erkenntnisse der Unterneh­mensmöglichkeiten der Steuerung von lebenden Systemen.²² Systemisches Denken be­fasst sich mit der Frage, wie Mitarbeiter derart motiviert werden sollen, dass sie gewillt sind, sich komplexen Aufgaben anzunehmen.

2.1.2 Gehirn und Forschung

Die Neurowissenschaften sind inzwischen zu einer Leitwissenschaft geworden.²³ Der Einfluss der Gehirnforschung auf die Führung zeigt sich bereits in einigen Anwendungs­gebieten. So spricht man heutzutage von Neuroleadship. Bei Neuroleadship geht es um die Verbindung von neurowissenschaftlichen Erkenntnissen mit - zum Teil - bekannten Managementtheorien. Ziel ist es, Arbeitnehmer gehirngerechter zu führen und dadurch bessere Ergebnisse in der täglichen Abwicklung der Aufgaben zu erzielen.²⁴ Durch Stu­dien fand man heraus, dass das Gehirn ein sogenanntes „Überlebensorgan“ ist. Dieses „Überlebensorgan“ sortiert Aufgaben und Informationen nach Lust (Lustmaximierung) und Unlust (Unlustvermeidung). Aufgaben, die das Gehirn in die Kategorie Unlust sor­tiert, werden nicht so ordentlich und schnell wie Aufgaben, die das Gehirn in die Kate­gorie Lust sortiert, bearbeitet. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Neuroleads­hip ein Führungsmodell ist, das versucht, die Arbeitssituation so angenehm wie möglich zu gestalten, um das bestmögliche an Leistung aus dem Arbeitnehmer herauszuholen.²⁵

2.2 Ursprünge von Positive Leadership

Im Folgenden wird auf die Ursprünge von Positive Leadership eingegangen. Dazu zählt die Positive Psychologie und die Glückforschung sowie das Psychologische Kapital.

2.2.1 Ursprünge von Positive Leadership: Positive Psychologie und Glücksfor­schung

Die Ursprünge des positiven Leaderships stammen aus der positiven Psychologie.²⁶ Der Begriff wurde 1954 vom Psychologen Abraham Maslow eingeführt.²⁷ Erst in den 1990er Jahren gewann der Begriff durch den Psychologen Martin Seligmen wieder an Populari­tät. Während seiner Amtszeit als Präsident bei der America Pyschological Association (APA), einem großen nordamerikanischen Fachverband für Technologie, wählte er die Positive Psychologie oder die Glücksforschung als sein Thema aus.²⁸ In der Psychologie wurden jahrelang negative Forschungsthemen wie Depressionen, Angst Kontrollverlust und die Wirkungen von Pessimismus erforscht.²⁹ Die positive Psychologie befasst sich mit den positiven Aspekten des Lebens wie Glück, Freude, Liebe und Zuversicht und ist die Wissenschaft eines glücklichen und gelingenden Lebens.³⁰ Positive Leadership ist ein Führungsstil, der diese positiven Gefühle nutzt, um die Arbeitsleistung der Mitarbeiter zu erhöhen.

2.2.2 Ursprünge von Positive Leadership: Psychologisches Kapital

Das Modell des Psychologischen Kapitals ist ein Ergebnis des Managementprofessors Fred Luthans.³¹ Bei seinem Ansatz ging es Luthans um die positiv ausgerichteten Stärken und psychologischen Fähigkeiten der Mitarbeiter. Diese sollten gemessen, entwickelt und effektiv verwaltet werden, um die Leistung am Arbeitsplatz zu verbessern.³² Luthans ent- wickelte auf Basis dieses Ansatzes und der damals jungen positiven Psychologie das Kon­zept des psychologischen Kapitals. Das psychologische Kapital ist das Modell, das am häufigsten für die Forschung zum Thema Positive Leadership genutzt wird. Nach Luthans besteht das psychologische Kapital aus den folgenden vier Aspekten (siehe Abbildung 2). 33

- Selbstwirksamkeit: Man ist von den eigenen Fähigkeiten überzeugt.
- Hoffnung: Man hält an gesteckten Zielen fest.
- Optimismus: Man blickt zuversichtlich in die Zukunft und glaubt an seinen Er­folg.^{33 34}
- Resilienz/Widerstandsfähigkeit: Man bewältigt Probleme und überwindet Hürden

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Dimensions of Positive Psychological Capital34

Diese Faktoren sind wichtig für die positive psychologische Entwicklung. Die große An­zahl von wissenschaftlichen Arbeiten zeigt, dass dieses psychologische Kapital zahlrei­che positive Auswirkungen auf die Bereiche hat, die für das Arbeitsleben wichtig sind.³⁵ Die meisten Studien zum psychologischen Kapital beziehen sich nicht auf die Auswir­kung eines bestimmten Führungsstils. Die Studien machen deutlich, auf welche Weise das psychologische Kapital positive Auswirkungen auf andere Bereiche von derselben Person hat. Schlussfolgernd führt ein hohes psychologisches Kapital zu einer besseren Gesundheit. Daraus lässt sich schlussfolgern, dass Arbeitnehmer mit einer besseren Ge­sundheit seltener krank sind und somit weniger Krankheitstage haben. Eine bessere Ge­sundheit führt auch zu einer höheren Arbeitsleistung und einer geringeren Fluktuation. Die Studien zeigen nicht die Auswirkungen eines bestimmten Führungsstiles. Durch wei­tere Studien konnte gezeigt werden, dass nicht nur das eigene psychologische Kapital der Mitarbeiter sondern auch das psychologische Kapital einer Führungskraft den Mitarbeiter sowohl negativ als auch positiv beeinflussen kann.³⁶ Mit dem psychologischen Kapital kann man also nicht nur das psychologische Kapital der Mitarbeiter messen, um zu er­kennen, wo der Mitarbeiter Förderungsmaßnahmen benötigt. Es kann auch die Führungs­kompetenz nach Positive Leadership gemessen werden, um herauszufinden, ob die Füh­rungskraft qualifiziert ist, Mitarbeiter nach Positive Leadership zu führen.

2.3 PERMA Modell

Damit Führungskräfte nach Positive Leadership führen können, muss zunächst gemessen werden, in welchen Bereichen Mitarbeiter ihre Stärken haben und wo die Führungskraft fördern und stärken muss. Um diese Potenziale messen zu können, benötigt man eine Messeinheit, die unter anderem mit anderen Studien verglichen werden kann Dazu nutzt man für Positive Leadership sowohl das Modell des Psychologischen Kapitals als auch seit 2016 das PERMA Profile. Dieses macht die Forschungsergebnisse seit 2016 ver- gleichbar.³⁷ Die Grundlage des PERMA Lead ist das PERMA Modell nach Seligmann das 2011 in seinem Werk „flourishing“ vorgestellt wurde.³⁸ Es ist ein Akronym für die fünf Säulen Positive Emotions, Engagement, Relationship, Meaning und Accomplish­ment. Beim PERMA Lead fügt man den Säulen PERMA die Säule Lead bzw. das stärke­orientierte Führen hinzu. Seligman hat 2011 herausgefunden, dass die fünf Komponenten P (Positive Emotions), E (Engagement), R(relationships), M (Meaning) und A (Accom­plishment) die Basis für das „Flourishing“ von Menschen darstellen. (siehe Abbildung 3)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Positive Leadership PERMA LEAD39

Im Folgenden werden diese fünf Faktoren kurz erläutert. Das P beschreibt den Faktor Positive Emotions. Die Führungskraft soll den Mitarbeitern auf der Arbeit positive Emo­tionen ermöglichen und fördern. Dies bedeutet nicht die Dezimierung von negativen Ge­fühlen, sondern das regelmäßige Erleben positiver Emotionen wie Dankbarkeit oder Wertschätzung. Dies ist ein essenzieller Faktor für das Wohlbefinden eines jeden Men­schen. Was für einen Mehrwert hat die Ermöglichung von Positiven Emotionen für die Unternehmen? Was bewirken Freude oder Positive Emotionen? Freude erzeugt den Drang die eigenen Grenzen auszutesten. Durch Freude ist der Mitarbeiter kreativer, sozial und physisch aktiver. Er bringt sich mehr im Unternehmen ein. Jemand der sich freut, möchte diese auch an die Kollegen weitergeben.^{39 40} Wenn man positive Emotionen emp­findet ist man körperlich aktiv und wird man fitter. Der Mitarbeiter lebt aktiver und ist seltener krank. Es entstehen durch positive Emotionen Interaktionen und soziale Verbin­dungen. In der Psychologie spricht man von einem Aufbau von Ressourcen. Diese können später zum eigenen Vorteil eingesetzt werden. Zum Beispiel wenn die Führungskraft den Mitarbeiter lobt, um in dem Mitarbeiter Freude und das Gefühl von Wertschätzung aus­zulösen, damit dieser durch die daraus resultierenden positiven Emotionen gerne zur Ar­beit kommt. Dies ist der Grundgedanke von Barbara Fredricksons „Broaden-and-Build Theory“ (zu Deutsch: „Erweiterungs-und-Aufbau-Theorie“).⁴¹ Barbara Fredrickson ist Professorin für Psychologie an der Universität von North Carolina und eine der bedeu­tendsten Forscherinnen im Bereich der Positiven Psychologie.⁴² Die Broaden-and-Build- Theorie ist die Grundlage zum Verständnis des Wirkens von positiven Emotionen wie Freude, Interesse, Stolz, Dankbarkeit und Zufriedenheit.⁴³ Der Name ihrer Theorie ergibt sich daraus, dass positive Emotionen das eigene Denken erweitern, welches zu einem Aufbau von Ressourcen wie Unterstützung durch andere oder physische Fertigkeiten, bei­spielsweise koordinativen Fähigkeiten, führt. Interessant ist, dass Menschen, die positiv emotionalisiert sind, mehr als negativ emotionalisierte Menschen wahrnehmen.⁴⁴ Sie sind aufmerksamer und achtsamer im Gegensatz zu negativ emotionalisierten Menschen.⁴⁵ Positive Emotionen sind ansteckend. Die folgende Darstellung soll die Zusammenhänge verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Wirkung positiver Emotionen: Die Broaden-and-Build Theory46

Im Idealfall ist nach Frederickson das Verhältnis von positiven zu negativen Emotionen fünf zu eins. Auf eine negative Emotion sollten fünf positive folgen - auch im Berufsall­tag.^{46 47} Dieses Verhältnis, so haben wissenschaftliche Untersuchungen ergeben, hält unsere Psyche in einem positiven Gleichgewicht. Die Zweite Säule E = Engagement beschreibt die Zufriedenheit der Menschen, die im Zuge ihrer Stärken leben. Sie gehen bei den Ak­tivitäten, die sie gerne machen auf. Durch individuelle Förderung ihrer Führungskraft nehmen sie sich komplexen Aufgaben an, um unter anderem einen Schaffensrausch zu erleben. Seligman bezieht sich hier vornehmlich auf das vom Psychologen Mihâly Csiks­zentmihalyi geprägte Flow-Erleben. Das Flow- Erleben beschreibt das Gefühl des Schaf­fensrausches. Flow entsteht häufig bei der Ausübung komplexer Aufgaben, die zwischen Überforderung (Angst) und Unterforderung (Langeweile) ausgeübt werden. Das wurde bereits bei Forschungen zum Neurolead Modell festgestellt. Das Gehirn sortiert unterbe­wusst Aufgaben nach Lust und Unlust.⁴⁸ Durch die individuelle Förderung des Engage­ments eines Mitarbeiters soll auch bei der Durchführung einer Aufgabe aus der Kategorie Unlust der Schaffensrausch erlebt werden. Mit der Säule R = Relationsship wird die soziale Bindung beschrieben. Es ist wichtig für die Gesundheit und das Wohlbefinden eines Mitarbeiters, Teil eines sozialen Netzwerks zu sein. Das Gefühl, sich auf andere verlassen zu können und das Gefühl, den Kollegen von Nutzen zu sein, verschafft vielen Menschen ein großes Glücksgefühl. Seligmans langjähriger Kollege und Psychologe Chris Peterson formulierte dies eingängig als: „Other people matter“.⁴⁹ Die Säule M = Meaning setzt sich mit dem Gedanken auseinander, ob wir unsere Stärken und Fähigkei­ten zu einem höheren Zweck einsetzen. Im besten Fall soll der Mitarbeiter bei der Erfül­lung seiner Aufgaben eine wichtige Sinnhaftigkeit erkennen und erleben. Wenn der Mit­arbeiter glaubt, dass seine Tätigkeiten einen höheren Zweck dienen ist er motivierter diese zu erfüllen. Schon die griechischen Philosophen der Antike diskutierten derartiges und bezeichneten es als Erlangung der Glückseligkeit (eudaimonia).⁵⁰ Die letzte Säule A = Accomplishment nannte Stephen Covey „to leave a legacy“⁵¹. Etwas zu schaffen, was über den Tod hinaus anhält und Spuren hinterlässt. Um das zu erreichen, benötigt man explizite Ziele im Leben, die man zu erreichen sucht. Zielerreichung führt über ein ge­steigertes Selbstwertgefühl ebenfalls zu mehr Zufriedenheit, einem größeren Wohlbefin­den und einem höheren Glücksgefühl (vgl. Abbildung 6).^{52 53}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 PERMA - Modell (aus Positiver Psycholgie)53

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¹ Vgl. Rolfe M., Positive Psychologie und organisationale Resilienz, 2019, S. 1

² Vgl. Armutat, S.; Bartholomäus, N.; Franken, S., Positive Psychologie und organisationale Resilienz, 2018, S. 5

³ Vgl. ebd.

⁴ Vgl. (o.V.), (Zugriff 02.01.2020), URL: https://www.gallup.de/183104/engagement-index-deutsch- land.aspx

⁵ Vgl. (o.V.), (Zugriff 02.01.2020), URL: https://www.gallup.de/183104/engagement-index-deutsch- land.aspx

⁶ Vgl. Klemann F.; Matuschek I.; Westerheide J.; Arbeit und Subjekt: Aktuelle Debatten der Arbeitssozi­ologie, 2019, S. 70

⁷ Vgl. Kauffeld, S., Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor, 2014, S.20

⁸ Vgl. Nerdinger, F.W.; Blickle, G.; Schaper, N., Arbeits- und Organisationspsychologie, 2014, S. 77

⁹ Vgl. (o.V.), (Zugriff am 12.02.2020 12:10 Uhr), URL: https://www.harvardbusinessmana- ger.de/blogs/gehalt-mehr-geld-fuehrt-nicht-zu-mehr-motivation-und-zufriedenheit-a-907448.html

¹⁰ Vgl. Kauffeld, S.; Sauer, N.C., Vergangenheit und Zukunft der Arbeits- und Organisationspsychologie, 2011, S. 15-28

¹¹ Vgl. (o.V.), (Zugriff am 12.02.2020 09:20), https://www.teletalk.de/nachrichten/de- tail/av/2019/15/july/ac/positive-leadership/

¹² Vgl. Ebner, M., Positive Leadership. Erfolgreich führen mit PERMA-Lead: die fünf Schlüssel zur High Performance, 2019, S.48ff

¹³ Vgl. ebd.

¹⁴ Vgl. (o.V.), (Zugriff am 02.01.2020 21:10), URL: https://www.gallup.de/183104/engagement-index- deutschland.aspx

¹⁵ Vgl. (o.V.), (Zugriff am 02.01.2020 um 21:15), URL: https://www.gallup.de/183104/engagement-in- dex-deutschland.aspx

¹⁶ Quelle: Gallup 2018 ENGAGEMENT INDEX DEUTSCHLAND 2018

¹⁷ Vgl. Micheli de, M., Nachhaltige und wirksame Mitarbeitermotivation, 2009, S. 150

¹⁸ Vgl. World Happiness Report (2016-2018)

¹⁹ Vgl. (o.V.), (Zugriff am 02.01.2020 21:10), URL: https://www.gallup.de/183104/engagement-index- deutschland.aspx

²⁰ Vgl. Luthans, F.; Youssef, C. M., Human, social, and now positive psychological capital management: Investing in people for competitive advantage, 33/2004, S. 143-160

²¹ Vgl. Seliger, R., Positive Leadership- Die Revolution der Führung, 2014, S.29

²² Vgl. Seliger, R., Positive Leadership- Die Revolution der Führung, 2014, S.32

²³ Vgl. (o.V.), (Zugriff am 17.02.2020 10:20 Uhr) https://www.spektrum.de/alias/r-hauptkategorie/neuro- wissenschaften-in-kuerze/949211

²⁴ Elger, E. C., Neuroleadship: Erkenntnisse der Hirnforschung für die Führung von Mitarbeitern, 2008, S.15

²⁵ Vgl. Seliger, R., Positive Leadership- Die Revolution der Führung, 2014, S.47

²⁶ Vgl. Ebner, M., Positive Leadership. Erfolgreich führen mit PERMA-Lead: die fünf Schlüssel zur High Performance, 2019, S.48ff

²⁷ Vgl. Maslow, A.H., Motivation and Personality, 1954, S. 411

²⁸ Vgl. Seligmann, M.E.P., The president address, American Pychologist 54(8), 1999, S.559-562

²⁹ Vgl. Lermer, E., Positive Psychologie, 2019, S.10

³⁰ Vgl. Blickhan, D., Positive Psychologie. Ein Handbuch für die Praxis, 2018, S. 11

³¹ Vgl. Luthans, F.; Youssef, C. M., Human, social, and now positive psychological capital management: Investing in people for competitive advantage, 33/2004, S. 143-160

³² Vgl. Niranjana, P.; Pattanayak, B., Influence of learned optimism and organisational ethos on organisa­tional citizenship behaviour: a study on Indian corporations, 2005

³³ Vgl. Luthans, F.; Youssef, C. M., Human, social, and now positive psychological capital management: Investing in people for competitive advantage, 33/2004, S. 143-160

³⁴ Quelle: Luthans, F.; Youssef, C. M., Human, social, and now positive psychological capital manage­ment: In-vesting in people for competitive advantage, 33/2004, S. 15

³⁵ Vgl. ebd.

³⁶ Vgl. Avey, J.; Avolio, B.J.; Luthans. F., Experimentally Analyzing the Impact of Leader Positivity on Follower Positivity and Performance, 22/2011, S. 282-294

³⁷ Vgl. Butler, J.; Kern, M.L., The Perma Profiler: A brief multidimensional measure of flourishing, 2016, S. 1-48

³⁸ Vgl. Seligmann, M. E. P., Flourish: A New Understanding of Happiness and Wellbeing: The practical guide to using positive psychology to make you happier and healthier, 2011 S. 237

³⁹ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Ebner, M., Positive Leadership. Erfolgreich führen mit PERMA-Lead: die fünf Schlüssel zur High Performanece, 2019, S. 70

⁴⁰ Vgl. Frederickson, B., Die Macht der guten Gefühle, 2011, S.109

⁴¹ Vgl. Frederickson, B., Die Macht der guten Gefühle, 2011, S. 78

⁴² Vgl. Frederickson, B., Die Macht der guten Gefühle, 2011, S. 10

⁴³ Vgl. Frederickson, B., Die Macht der guten Gefühle, 2011, S. 78

⁴⁴ Vgl. ebd.

⁴⁵ Seliger, R., Positive Leadership- Die Revolution der Führung, 2014, S. 35

⁴⁶ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Cohn/Fredrickson (2009), S. 16

⁴⁷ Frederickson, B., Die Macht der guten Gefühle, 2011, S.30

⁴⁸ Vgl. ebd.

⁴⁹ Vgl. Seligmann, M. E. P., Flourish: A New Understanding of Happiness and Wellbeing: The practical guide to using positive psychology to make you happier and healthier, 2011 S. 237

⁵⁰ Vgl. Annas, J., Kurze Einführung in die antike Philosophie, 2009, S. 60.

⁵¹ Vgl. Höhfeld, G., Der Cardio-Coach: Wie Führungskräfte an Herzerkrankungen wachsen, 2016, S. 73

⁵² Vgl. Seligmann, M. E. P., Flourish: A New Understanding of Happiness and Wellbeing: The practical guide to using positive psychology to make you happier and healthier, 2011 S. 237

⁵³ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Seligmann, M.E.P.: Flourish A Visionary Understanding of Happiness and Wellbeing