Zur Förderung der Identifikation mit der Unternehmenskultur

Inhaltsverzeichnis

0. Einleitung
0. 1 Persönlicher Zugang
0. 2 Problemstellung
0. 3 Fragestellung
0. 4 Methodisches Vorgehen
0. 5 Methodenkritik
0. 6 Angaben zur Schreib- und Zitierweise
0. 7 Gliederung der Arbeit

1. Kapitel: Das Konzept Unternehmenskultur
1. 1 Einführung
1. 2 Die Anfänge der Unternehmenskulturforschung
1. 3 Bedeutung der Unternehmenskultur heute
1. 3. 1 Die neue Rolle des Mitarbeiters
1. 4 Zum Begriff „Unternehmenskultur“
1. 4. 1 Der Kulturbegriff
1. 4. 2 Definition des Begriffes „Unternehmenskultur“
1. 5 Abgrenzung zu ähnlichen Begrifflichkeiten
1. 5. 1 Organisationskultur
1. 5. 2 Leitbild
1. 5. 3 Organisationsklima
1. 5. 4 Corporate Identity
1. 6 Merkmale der Unternehmenskultur
1. 7 Aufbau einer Unternehmenskultur
1. 8 Der Kern einer Unternehmenskultur
1. 8. 1 Die Werte
1. 8. 2 Normen, Überzeugungen, Einstellungen
1. 9. Medien der symbolischen Vermittlung
1. 9. 1 Die Bedeutung der Sprache
1. 9. 2 Sprachliche Symbole
1. 9. 2. 1 Anekdoten und Geschichten
1. 9. 2. 2 Mythen und Legenden
1. 9. 3 Symbolische Handlungen
1. 9. 3. 1 Zeremonien
1. 9. 3. 2 Rituale
1. 9. 4 Objekte mit symbolischem Charakter
1. 10 Funktionen der Unternehmenskultur
1. 11 Die gesunde Unternehmenskultur
1. 11. 1 Ein Beispiel – das Unternehmen Hilti
1. 11. 2 Nutzen einer gesunden Unternehmenskultur für das Unternehmen
1. 11. 3 Nutzen einer gesunden Unternehmenskultur für die Mitarbeiter
1. 12 Die kranke Unternehmenskultur
1. 12. 1 Nachteile einer kranken Unternehmenskultur für das Unternehmen
1. 12. 2 Nachteile einer kranken Unternehmenskultur für die Mitarbeiter
1. 13 Unternehmenskulturansätze
1. 13. 1 Objektivistische Unternehmenskulturforschung: die Kultur als Variable
1. 13. 2 Individualistische Unternehmenskulturforschung: Kultur als Metapher
1. 13. 3 Unternehmenskulturansatz von Edgar Schein
1. 14 Zusammenfassung

2. Das Konzept Identifikation
2. 1 Einführung
2. 2 Hintergrund der Identifikationsforschung
2. 3 Definition des Begriffes „Identifikation“
2. 4 Abgrenzung zu ähnlichen Begrifflichkeiten
2. 4. 1 Commitment
2. 4. 2 Involvement
2. 5 Entstehung einer Identifikation
2. 6 Identifikationsobjekte im Unternehmen
2. 7 Nutzen der Identifikation
2. 7. 1 Nutzen der Identifikation für das Unternehmen
2. 7. 2 Nutzen der Identifikation für die Mitarbeiter
2. 8 Negative Folgen einer fehlenden oder übermäßigen Identifikation
2. 8. 1 Negative Folgen für das Unternehmen
2. 8. 2 Negative Folgen für die Mitarbeiter
2. 9 Zusammenfassung

3. Zur Förderung der Identifikation mit der Unternehmenskultur
3. 1 Einführung
3. 2 Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Identifikation
3. 3 Veränderung einer Unternehmenskultur
3. 3. 1 Veränderungsbedarf erkennen
3. 3. 2 Ziele bestimmen
3. 3. 3 Analyse der Ist-Kultur und der Wertvorstellungen
3. 3. 3. 1 Die Mitarbeiterbefragung
3. 3. 3. 2 Die teilnehmende Beobachtung
3. 3. 3. 3 Das narrative Interview
3. 3. 3. 4 Weitere Verfahren
3. 3. 4 Bewertung der Ist-Kultur im Vergleich zur angestrebten Soll-Kultur
3. 3. 5 Maßnahmen planen und durchführen
3. 3. 6 Kontrolle über den Erfolg der Maßnahmen
3. 4. Kulturbewusste Führung
3. 4. 1 Die Bedeutung des Vorgesetzten in der Unternehmenskultur
3. 4. 2 Anforderungen an eine kulturbewusste Führung
3. 4. 3 Die Beziehungsgestaltung zwischen Mitarbeitern und dem Vorgesetzten
3. 4. 3. 1 Stand der Beziehungsgestaltung
3. 4. 4 Die interne Kommunikationsgestaltung
3. 4. 4. 1 Fazit
3. 5 Zusammenfassung

4. Resümee und Ausblick

5. Bibliographie

0. Einleitung

0. 1 Persönlicher Zugang

Die Erfahrungen, die wir mit unserer Umwelt und den uns umgebenden Kulturen, wie beispielsweise der Gesellschaftskultur, der regionalen Kultur oder der Schulkultur, machen, prägen uns und bestimmen unser Denken, Fühlen und Handeln. Ich finde es spannend zu erfahren, wie Menschen im Zusammenwirken mit anderen handeln und wie sie sich gegenseitig beeinflussen.

Dieses Interesse war einer der Hauptgründe, warum ich das Studium der Psychologie und der Erwachsenenpädagogik gewählt habe. Besonders nahe stehe ich der Humanistischen Psychologie, die den Menschen in den Mittelpunkt der Betrachtung stellt und ihn als ein soziales und konstruktives Wesen beschreibt. Jeder Mensch strebt nach Selbstverwirklichung, persönlichem Wachstum und freier Entfaltung. Diese Bedürfnisse sollten auch in der Arbeitswelt befriedigt werden können, denn die berufliche Tätigkeit ist ein wesentlicher Faktor im Leben eines Menschen. Sie nimmt viel Lebenszeit in Anspruch und eröffnet die Chance, sich selbst zu verwirklichen und Anerkennung zu erhalten.

Ich wurde einmal gefragt, was ich mir von meiner zukünftigen Tätigkeit erwarte. Meine Antwort war, dass ich ernst genommen, respektiert und anerkannt werden möchte. Mir ist es wichtig, dass ich mich auch im Beruf selbst verwirklichen und weiterentwickeln kann. Durch viele Gespräche mit Familienmitgliedern und Freunden stellte ich fest, dass viele von ihnen ähnlich denken. Vor allem Studierende, die noch vor dem Eintritt in das Berufsleben stehen, stellen diese Ansprüche an ihre spätere Arbeitsstelle. Leider musste ich aber auch erfahren, dass viele Freunde und Bekannte, die bereits längere Zeit im Arbeitsleben stehen, häufig ganz andere Erfahrungen machen. Sie berichteten mir von Misstrauen zwischen den Kollegen, von Vorgesetzten, die kaum sichtbar sind und von monotoner Arbeit, die über Jahre hinweg keine neuen Herausforderungen mit sich bringt. Diese Aussagen waren für mich Anlass genug, mich näher mit dem Thema auseinanderzusetzen. Bei meinen Recherchen im Zusammenhang mit dieser Problemstellung bin ich auf das Konzept Unternehmens-kultur gestoßen. Nach meiner Auffassung ist dieses Konzept besonders geeignet, um den Menschen und seine Bedürfnisse im Unternehmen in den Mittelpunkt der Betrachtungen zu stellen und nach Verbesserungsmöglichkeiten zum Nutzen des Unternehmens und seiner Mitarbeiter zu suchen.

0. 2 Problemstellung

Wissenschaft und Praxis setzen sich bereits seit Ende der achtziger Jahre intensiv mit dem Thema Unternehmenskultur auseinander. Experten aus den unterschiedlichsten Fachbereichen definierten, beschrieben und analysierten das Konzept in unzähligen Veröffentlichungen (vgl. Schein 1985, Holleis 1987, Merkens/Schmidt 1988, Marr 1989, Simon 1990, Drepper 1992, Warnecke 1992, Wever 1992, Dierkes/von Rosenstiel/Steger 1993).

Seit einigen Jahren ist seine Popularität allerdings gesunken und einige Autoren sprechen sogar von seinem Untergang (vgl. Brinkmann 2002, S. 20).

Die Unternehmenskultur wurde bisher vorrangig funktional betrachtet. Es wird analysiert, wie die Kultur im Unternehmen verändert werden muss, damit sie den Unternehmensstrategien und Zielen Rechnung trägt und diese unterstützt. Die Mitarbeiter und ihre Bedürfnisse werden dabei kaum berücksichtigt. Trotz der Betonung vieler Autoren, dass eine Identifikation der Mitarbeiter mit der Unternehmenskultur wünschenswert ist, fand sich keine nähere Erklärung, wie sich eine solche Identifikation äußert und welche Voraussetzungen geschaffen werden müssen, damit sich diese entwickeln kann.

Aus den ersten Recherchen wurde jedoch schnell ersichtlich, dass vor allem eine Identifikation der Mitarbeiter mit der Unternehmenskultur wichtig ist, um das Potential des Konzeptes auszuschöpfen. Nur wenn sich die Mitglieder der Kultur auch mit ihr identifizieren, kann sowohl auf Seiten der Unternehmensleitung als auch auf Seiten der Mitarbeiter ein großer Nutzen entstehen. Um das Defizit einer ausschließlich funktionalen Betrachtung zu beseitigen und den Blick stärker auf die Identifikation mit der Unternehmenskultur zu richten, soll die vorliegende Arbeit einen ersten Anstoß geben.

0. 3 Fragestellung

Aus der Analyse der Problemlage ergibt sich die Fragestellung der Arbeit:

Welche Rahmenbedingungen im Unternehmen können wie verändert werden, um eine Unternehmenskultur zu gestalten, mit der sich die Mitarbeiter identifizieren können?

Um diese Frage hinreichend zu beantworten, ist es nötig, das Konzept Unternehmenskultur und das Konzept Identifikation in den ersten beiden Kapiteln näher zu definieren, zu beschreiben und beide in einen Gesamtzusammenhang zu stellen. Anhand der gewonnenen Erkenntnisse werden im Kapitel drei weitere Überlegungen angestellt, wie die Identifikation gefördert werden kann.

Um das Konzept Unternehmenskultur umfassend und in Bezug auf die Ausgangsfragestellung hinreichend zu erklären, orientiert sich die Analyse der Literatur an folgenden Ausgangsfragen:

1. Beschreibung der Unternehmenskultur allgemein
- Was sind die Ursprünge des Konzeptes und ist es heute noch von Relevanz?
- Wie definiert sich Unternehmenskultur?
- Was sind die Merkmale einer Unternehmenskultur?
- Welche Elemente beinhaltet sie?

2. Beschreibung einer positiven Unternehmenskultur
- Wie definiert sich eine positive Unternehmenskultur?
- Welche Vorteile können die Mitarbeiter und die Unternehmensleitung aus ihr ziehen?
- Welche Nachteile entstehen durch eine negative Unternehmenskultur?

3. Gestaltbarkeit von Unternehmenskultur
- Ist eine Unternehmenskultur veränderbar?
- Wer kann sie mit welchen Mitteln gestalten?

Um das Konstrukt Identifikation zu beschreiben, wird das Hauptaugenmerk auf das Konzept allgemein und in Bezug auf die Mitarbeiter im Unternehmen gelegt. Die Analyse der Literatur erfolgt daher an folgenden Fragestellungen:

1. Beschreibung der Identifikation allgemein
- Wie definiert sich Identifikation?
- Wie entsteht Identifikation?
- Welche Voraussetzungen sind nötig, um eine Identifikation anzuregen?

2. Nutzen einer Identifikation mit dem Unternehmen
- Mit welchen Objekten oder Subjekten im Unternehmen können sich die Mitarbeiter identifizieren?
- Welchen Nutzen können die Mitarbeiter und die Unternehmensleitung aus der Identifikation ziehen?
- Welche Nachteile hat eine fehlende oder übermäßige Identifikation?

Zur Beantwortung der Frage, wie die Identifikation mit der Unternehmenskultur gefördert werden kann, wird die Literatur anhand folgender Schwerpunkte untersucht:

1. Maßnahmen zur Förderung der Identifikation
- Welche Maßnahmen müssen ergriffen werden, um die Identifikation mit der Unternehmenskultur seitens der Mitarbeiter zu fördern?
- Wie werden sie durchgeführt und welche Voraussetzungen sind dafür nötig?

0. 4 Methodisches Vorgehen

Die methodische Arbeit erfolgt in Form einer qualitativen Inhaltsanalyse der ausgewählten Literatur. Die vorliegenden Texte werden systematisch nach den festgelegten Fragestellungen untersucht, interpretiert und in einen Gesamtzusammenhang gestellt. Ein Vergleich verschiedener Schriften wird nicht angestrebt, da die Inhalte sehr umfassend sind und zumeist schwerpunktmäßig in verschiedenen Aufsätzen behandelt werden.

Die Methodik lehnt sich an die Hermeneutik an. Ein Vorwissen über das zu bearbeitende Thema ist bereits vorhanden. Die Autorin stellt Erwartungen an den Text und bearbeitet ihn, ohne die eigene Perspektive aufzugeben.

Durch eine intensive Bearbeitung der Literatur erweitert und korrigiert sich dieses Vorverständnis. Die Erweiterung hat Auswirkungen auf das weitere Textverständnis und setzt neue Erkenntnisprozesse frei. Nachfolgende Sachverhalte werden durch das Vorwissen neu gelesen und auf andere Art und Weise verstanden und interpretiert. So baut sich in der Folge der Literaturanalyse ein umfassendes Verständnis auf.

Die Auswahl der Literatur erfolgt nach verschiedenen Gesichtspunkten.

Um das Konzept Unternehmenskultur zu beschreiben, wird vorrangig Literatur aus den achtziger und neunziger Jahren verwendet. In dieser Zeit erlangte das Konzept in Deutschland große Popularität und die Wissenschaft begann sich intensiv und umfassend mit der Beschreibung und Analyse der Unternehmenskultur auseinanderzusetzen. Da die Aufsätze und Monographien häufig von Vertretern aus unterschiedlichen Wissenschaftsdisziplinen, zum Beispiel aus der Betriebswirtschafts-lehre, der Ethnologie, der Soziologie oder der Psychologie, verfasst wurden, besteht die Herausforderung, sich in die spezifischen Sprachmuster und teilweise unbekannten Begrifflichkeiten einzuarbeiten und sie in ein zusammenhängendes und schlüssiges Bild zu bringen. Die aktuelle Literatur orientiert sich stark an den Konzepten der Autoren der achtziger und neunziger Jahren und entwirft konzeptionell keine neuen Weiterentwicklungen. Zudem ist die Zahl der aktuellen Veröffentlichungen stark zurückgegangen. Daher wird vorrangig die Originalliteratur der achtziger und neunziger Jahre untersucht. Zusätzlich werden aktuelle Monographien, die sich explizit mit der Unternehmenskultur beschäftigen und das Konstrukt genau analysieren, verwendet.

Die Auswahl der Bücher orientiert sich vor allem an wissenschaftlichen Monographien, Aufsätzen und Dissertationen. Um den Blick für die praktische Anwendung nicht zu verlieren, werden außerdem Monographien von Praktikern, primär aus dem Bereich der Unternehmensberatung, analysiert.

Um die Relevanz der Unternehmenskultur für die gegenwärtigen Bedingungen zu begründen, sollen aktuelle Studien, Untersuchungen und Praxisbeispiele vorgestellt und in Beziehung gesetzt werden. Da viele der Studien und Praxisbeispiele nicht in den Bibliotheken zu finden sind, wird vorrangig mit Quellen aus dem Internet oder aktuellen Artikeln aus Fachzeitschriften gearbeitet.

Die Recherche ergab, dass die beiden Konzepte Unternehmenskultur und Identifikation bisher nicht direkt in einen Zusammenhang gestellt wurden. Daher muss zur näheren Definition und Beschreibung des Konstruktes Identifikation Literatur aus dem Bereich der Identifikationsforschung und der Commitment-Forschung^[1] untersucht werden. Die Commitment-Forschung setzt sich vorrangig mit verschiedenen Bindungsformen an ein Unternehmen auseinander und ist dadurch grundlegend mit der Identifikations-forschung verknüpft. Sie enthält viele wichtige Anregungen und Erweiterungen für die Identifikationsforschung.

Das Konzept der Identifikation wird vorrangig anhand des Werkes „Identifikationspolitik – Einbindung des Mitarbeiters in den unternehmerischen Wertschöpfungsprozeß“ (1995) von Rolf Wunderer und Josef Mittmann beschrieben. Die beiden Autoren setzen sich nach Recherchen am intensivsten mit dem Konstrukt auseinander und beziehen sich konkret auf die Identifikation mit dem Unternehmen und seinen Bestandteilen. Ergänzend erfolgt eine Analyse einiger Monographien aus dem Bereich der Commitment-Forschung.

Um die Frage nach der Förderung der Identifikation mit der Unternehmenskultur zu beantworten, müssen die beiden Konzepte Unternehmenskultur und Identifikation zunächst in einen Zusammenhang gebracht werden. Dieser wird von der Autorin eigenständig, aufgrund der gewonnenen Erkenntnisse, hergestellt.

Die folgenden Ideen zur Förderung der Identifikation der Mitarbeiter mit der Unternehmenskultur ergeben sich aus diesen Ergebnissen.

Es erfolgt zunächst eine Beschreibung der Veränderungsprozesse einer Unternehmenskultur. Dafür wird Literatur der Unternehmenskulturforschung, die sich explizit mit Gestaltungsprozessen auseinandersetzt, zu Rate gezogen.

Da die Autoren keine Verbindung zur Identifikation ziehen, werden zusätzlich eigene Überlegungen angestellt, wie der Veränderungsprozess verlaufen muss, damit eine Identifikation möglich wird. Dies erfolgt unter Berücksichtigung der Erkenntnisse beider Konzepte.

Im Anschluss sollten verschiedene Maßnahmen, die die Identifikation der Mitarbeiter mit der Kultur fördern können, vorgestellt werden. Von diesem Vorhaben musste Abstand genommen werden, da die in der Literatur beschriebenen Gestaltungs-vorschläge sehr umfangreich sind und daher nur ansatzweise beschrieben werden könnten. Zudem orientieren sich die Maßnahmen nicht an einer Identifikation mit der Unternehmenskultur und sind daher für die Beantwortung der Ausgangsfrage nicht geeignet.

Stattdessen beschloss die Autorin, sich mit dem bewussten Umgang mit der Kultur im Unternehmen auseinanderzusetzen. Um die Voraussetzungen und Anforderungen an eine kulturbewusste Führung zu beschreiben, werden vorhandene Schriften bearbeitet und durch eigene gewonnene Erkenntnisse ergänzt.

0. 5 Methodenkritik

Im Verlauf der Analyse der Literatur konnte die Verfasserin feststellen, dass eine umfassende Betrachtung vieler Texte aus unterschiedlichen Fachbereichen sehr anregend ist und einen umfassenden Einblick in ein Thema ermöglicht, zugleich aber auch sehr mühsam sein kann. Die Vielfalt der Texte macht es zeitweise schwer, den Überblick zu behalten und die Aussagen der Autoren richtig zuzuordnen.

Daher sollte in einer folgenden Arbeit überlegt werden, ob ein Literaturvergleich ratsam ist. Ist das, wie in diesem Fall, nur schwer möglich, müssen noch intensivere Überlegungen angestrengt werden, wie die Arbeit mit umfangreicher Literaturauswahl strukturiert werden kann, so dass ein „Verzetteln“ ausgeschlossen ist.

0. 6 Angaben zur Schreib- und Zitierweise

Zugunsten der Lesbarkeit wird in der Arbeit auf weibliche Formen, wie zum Beispiel Mitarbeiterinnen, verzichtet. Diese sind dennoch immer mitgedacht und sollten vom Leser auch so verstanden werden.

Begrifflichkeiten, die zum Verständnis der Arbeit wichtig sind, werden in Fußnoten kurz erklärt.

Alle Zitate und sinngemäßen Erläuterungen der Autoren sind durch einen Kurzbeleg am Ende des Satzes gekennzeichnet. Auslassungen sind durch eine Klammer deutlich gemacht.

Anmerkungen aus dem Internet werden, bei Kenntnis der Autoren und der Seitenangabe, in einem Kurzbeleg kenntlich gemacht. Sollten die Autoren und die Seitenzahl nicht bekannt sein, werden die Organisation, der Link und der Tag der Sichtung in einer Fußnote angegeben.

In zwei Fällen konnte die Originalliteratur trotz Recherche nicht eingesehen werden. Das lag entweder daran, dass die Literatur lange Zeit ausgeliehen oder nicht zugänglich war Da die Erkenntnisse allerdings bedeutend sind, wird mit den Erläuterungen aus der vorhandenen Literatur gearbeitet und die Originalliteratur im Vollbeleg in einer Fußnote vermerkt. Sie wird in der Bibliographie der verwendeten Texte nicht nochmals aufgeführt.

0. 7 Gliederung der Arbeit

Zu Beginn der Arbeit wird der eigene Zugang, die Problem- und Fragestellung sowie das methodische Vorgehen und die eigene Schreib- und Zitierweise des Textes erläutert.

Das erste Kapitel dient der Darstellung des Konzeptes Unternehmenskultur. Es wird beschrieben, wie sich eine Unternehmenskultur definiert, wie sie sich im Unternehmen offenbart und was unter einer gesunden Unternehmenskultur verstanden werden kann. Anhand der ausführlichen Beschreibung sollen die Grundlagen gelegt werden, um das Konzept in seiner Ganzheitlichkeit zu verstehen und im Verlauf der weiteren Arbeit anwendbar zu machen.

Im zweiten Kapitel erfolgt die Beschreibung des Konzeptes Identifikation. Hierbei wird das Hauptaugenmerk auf die Definition des Begriffes und die Voraussetzungen für eine Identifikation der Mitarbeiter gelegt. Im Anschluss wird aufgezeigt, welche Identifikationsobjekte es in einem Unternehmen gibt und welcher Nutzen aus der Identifikation für die Mitarbeiter und die Unternehmensleitung gewonnen werden kann.

Das dritte Kapitel dient der Beantwortung der Ausgangsfragestellung. Die theoretische Basis wurde in den Kapiteln eins und zwei gelegt.

Zunächst wird der Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Identifikation hergestellt. Daran anschließend wird beschrieben, wie ein Veränderungsprozess verläuft, dessen Ergebnis eine Kultur zum Ziel hat, mit der sich alle Mitglieder des Unternehmens identifizieren können. Damit die Kultur im Unternehmen bewusst gepflegt, vermittelt und gefördert wird, bedarf es einer kulturbewussten Führung. Die Anforderungen und Voraussetzungen an eine kulturbewusste Führung werden daher genauer betrachtet. Damit der Leser Anregungen erhält, wie die gestellten Voraussetzungen realisiert werden können, sollen am Beispiel der internen Kommunikationsgestaltung exemplarisch Handlungsempfehlungen gegeben werden.

Im vierten Kapitel folgen ein kurzes Resümee der Arbeit und ein Ausblick auf weiterführende Forschungsfragen.

1. Kapitel: Das Konzept Unternehmenskultur

1. 1 Einführung

Die Unternehmenskultur ist das zentrale Thema dieser Arbeit. Häufig wurde die Kultur im Unternehmen als ein Phänomen beschrieben. Phänomen bedeutet laut Fremdwörterbuch: „Erscheinung“ oder auch „etwas oder jemand Außergewöhnliches oder Ungewöhnliches“ (Hübner 1999, S. 499). Es zeigt sich, dass das Konstrukt für viele Autoren immer auch etwas schwer Beschreib- und Fassbares geblieben ist. Das liegt sicherlich daran, dass die Unternehmenskultur nur als ein Denkmodell verstanden werden kann. Sie ist nicht greifbar und wird nur durch die Festlegung verschiedener Indikatoren und Elemente, die sie beschreiben sollen, näher bestimmt.

Um das Konzept in seiner Ganzheitlichkeit zu erfassen, wird in diesem Kapitel in Hinblick auf die Ausgangsfragestellungen ein umfassender Überblick über das Konzept Unternehmenskultur gegeben.

1. 2 Die Anfänge der Unternehmenskulturforschung

Erste Ansätze einer neuen Sicht auf das Unternehmen und den darin agierenden Menschen können bereits in den dreißiger, fünfziger und sechziger Jahren entdeckt werden (vgl. Sackmann 2002, S. 3).

In den zwanziger und dreißiger Jahren wurde das tayloristische Arbeitsmodell^[2] erstmals kritisiert und durch Konzepte der „Werks- und Betriebsgemeinschaft“ ersetzt (vgl. Drepper 1992, S. 2). Vertreter der Betriebswirtschaftslehre wie Heinrich Nicklisch und Eugen Schmalenbach richteten Ende der zwanziger Jahre den Fokus auf die „Betriebsgemeinschaft“ (vgl. Prätorius/Tiebler 1993, S. 44). Durch eine enge Zusammenarbeit sollte der Gemeinschaftsgedanke unter den Mitarbeitern gestärkt werden. Dies führe, nach Ansicht von Nicklisch und Schmalenbach, zu einer erheblichen Steigerung der Widerstandskraft und des Durchsetzungsvermögens (vgl. ebd., S. 45).

Dieselben Ideen sind in der Human-Relations-Bewegung der dreißiger Jahre in den USA wieder zu finden (vgl. ebd., S. 48, Kaschube 1993, S. 100). Angeregt wurde die Bewegung durch die Hawthorne-Studien, die erstmals auch qualitative, auf den

Menschen bezogene, Aspekte berücksichtigten, um die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu steigern (vgl. Prätorius/Tiebler 1993, S. 48). Vertreter des Ansatzes stellten die zwischenmenschlichen Beziehungen in den Mittelpunkt ihrer Betrachtungen und widmeten sich vorrangig dem Phänomen der „Gruppe“ (vgl. Kaschube 1993, S. 103).

Der Begriff „Unternehmenskultur“ wurde erstmals 1951 von Jaques in seinem Buch „The changing culture of a factory“ verwendet (vgl. von Rosenstiel 1993, S. 10). Seit dieser Zeit taucht der Begriff vereinzelt in verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen wie der Organisationspsychologie und der Organisationsforschung auf.

Zu Beginn der siebziger Jahre entwickelte sich in der Organisationstheorie eine Strömung, die sich ausschließlich mit der Symbolwelt in Organisationen beschäftigte (vgl. Holleis 1987, S. 27). Nach Wilfried Holleis kann diese Wissenschaftsrichtung, bekannt unter dem Namen „Organizational Symbolism“, als eine der beiden Hauptwurzeln der Unternehmenskulturbewegung betrachtet werden (vgl. ebd., S. 27). Die zweite Wurzel sieht er in den Arbeiten amerikanischer Unternehmensberater und der angewandten Universitätsforschung in den USA, die sich in den siebziger Jahren vermehrt mit organisationskulturellen Aspekten im Unternehmen auseinandersetzten (vgl. ebd., S. 27).

Ende der siebziger Jahre gelangte das Thema Unternehmenskultur in den USA verstärkt in den Mittelpunkt der Betrachtung und entwickelte sich zu einem neuen Trend sowohl auf Seiten der Wissenschaft als auch der Praxis (vgl. Drepper 1992, S. 2).

Etwa Mitte der achtziger Jahre schwappte die Welle nach Deutschland über und schlug sich bis etwa Mitte der neunziger Jahre in einer Vielzahl von Veröffentlichungen nieder. In der Zeit wurden zahllose Definitionen und Konzepte von Vertretern aus verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen erarbeitet und zur Diskussion gestellt (vgl. Holleis 1987, Marr 1989, Warnecke 1992, Dierkes/von Rosenstiel/Steger 1993).

Das geschah nicht zufällig. Vielmehr sollte das Konzept die Antwort auf die neuen Herausforderungen sein, die die Unternehmen vermehrt in eine Krise stürzten.

Zwei Hauptgründe für die verstärkte Auseinandersetzung waren:

a) der aktuelle Wandel der Werte und
b) die Überlegenheit Japans auf dem Weltmarkt.

Zu a): der aktuelle Wandel der Werte

Die Bedeutung des Wertewandels wird in der Literatur zur „Unternehmenskultur“ sehr häufig hervorgehoben und beschrieben (vgl. Klages 1984, Ganser 1988, Marr 1989, Warnecke 1992, Wever 1992, Beyer/Fehr/Nutzinger 1994).

Nach Helmut Klages bahnte sich der Wertewandel bereits in den sechziger Jahren an (vgl. Klages 1984, S. 21f). Die siebziger Jahre waren besonders vom Wandel betroffen. Anhand verschiedener Umfragen dieser Zeit konnte eine deutliche Wertverschiebung in den westlichen Industriestaaten nachgewiesen werden (vgl. ebd., S. 62).

Die Arbeit als reine Pflichterfüllung wurde abgelehnt, während die freie Zeit zunehmend an Bedeutung gewann. Der Mensch als Mitarbeiter im Unternehmen wollte sich nun auch bei der Arbeit selbst verwirklichen und forderte mehr Mitspracherecht.

Die traditionellen Werte wie Gehorsam, Disziplin oder Karriere wurden zugunsten neuer Wertvorstellungen, wie zum Beispiel Selbstbestimmung, Partizipation, Teamarbeit oder Persönlichkeitsentfaltung, aufgegeben (vgl. Wever 1992, S. 26). Auch die Bereitschaft zu Leistung und Loyalität wurde an eine sinnvolle Arbeit gebunden.

Die Unternehmen mussten vermehrt verantwortungsvolle und herausfordernde Tätigkeiten ermöglichen, um ihre Mitarbeiter auch weiterhin zu motivieren. Allein materielle Anreize, wie zum Beispiel Gehaltszuschüsse oder Sozialleistungen, waren nicht mehr ausreichend (vgl. ebd., S. 28).

Verschiedene Vertreter versuchten die Veränderungen in den Werthaltungen zu erklären. Drei Hauptthesen sollen hier kurz vorgestellt werden.

Elisabeth Noelle-Neumann vertrat die These des Werteverfalls. Die Menschen wendeten sich vermehrt der Freizeit zu und vernachlässigten dabei das Arbeitsleben. Calvinistisch-protestantische Arbeitstugenden, wie zum Beispiel Fleiß, gerieten in den Hintergrund und begannen zu verfallen. Für die alten Werte kamen nach ihrer Ansicht aber keine Neuen hinzu, so dass ein genereller Werteverfall sichtbar wurde (vgl. Ganser 1988, S. 4, Pawlowsky 1986, S. 67f).

Eine weitere These stammt von Ronald Inglehart (1977), der die Ansicht einer Wertsubstitution vertrat. An die Stelle der materiellen Werte traten nun postmaterielle Wertvorstellungen wie Selbstverwirklichung oder Mitbestimmung (vgl. Ganser 1988, S. 2f, Pawlowsky 1986, S. 67). Die alten Werte wurden gewissermaßen gegen die Neuen ausgetauscht.

Helmut Klages (1984) betrachtete den Wertewandel mehrdimensional. Er sprach von einer allmählichen Werteverschiebung. Sie führte zu einer Abkehr von den Pflicht- und Akzeptanzwerten, wie zum Beispiel Treue, Ordnung oder Pflichterfüllung, und zur Hinwendung zu den neuen Selbstentfaltungswerten, wie beispielsweise Eigenständigkeit, Gleichheit, Demokratie oder Selbstverwirklichung (vgl. Klages 1984, S. 18). Die Selbstentfaltungswerte hatten nach Klages keinen negativen Einfluss auf die Leistungsbereitschaft der Menschen. Vielmehr wurde Leistung weiterhin vollbracht, wenn dabei eigene Bedürfnisse, Sinnvorstellungen und Neigungen berücksichtigt wurden (vgl. ebd., S. 28).

Gründe für die neuen Werthaltungen waren vor allem die veränderten Lebensbedingungen der neuen Generation, die ohne Krieg, mit mehr materiellem Wohlstand und einer höherer Bildung aufgewachsen ist. Ihr reichte die Befriedigung der Grundbedürfnisse nicht mehr aus (vgl. von Rosenstiel 1989, S. 55f).

Das Konzept der Unternehmenskultur sollte den veränderten Werten Rechnung tragen und die Unternehmen auf die neuen Bedingungen vorbereiten.

Zu b): die Überlegenheit Japans auf dem Weltmarkt

In den achtziger Jahren ging es vielen amerikanischen und europäischen Unternehmen wirtschaftlich schlecht. Rezession und Stagnation waren allgegenwärtig und die verschärften Wettbewerbsbedingungen am Markt zwangen viele Unternehmen in den Konkurs (vgl. Ganser 1988, S. 7). Im Gegensatz dazu ging es den japanischen Firmen ausgesprochen gut. Sie konnten ihren Stellenwert auf dem internationalen Markt behaupten oder sogar ausbauen. Die Erklärung für ihren Erfolg wurde vorrangig in der andersartigen Arbeitsorganisation vermutet.

Sonja Sackmann beschreibt in ihrem Buch „Unternehmenskultur. Erkennen – Entwickeln – Verändern“ die Verhältnisse in den japanischen Unternehmen zu dieser Zeit (vgl. Sackmann 2002, S. 7f). Die Zusammenarbeit in japanischen Unternehmen zeichnete sich durch eine starke Einbindung aller Mitarbeiter aus. Eine Firma glich eher einer Familie mit der sich die Mitarbeiter sehr stark identifizierten und der sie sich verpflichtet fühlten. Jeder Mitarbeiter war Teil eines großen Kollektivs und trug zum Wohl der anderen bei. Wer sich gegenüber dem Unternehmen loyal verhielt und sich für das Kollektiv einsetzte wurde gefördert. Eine hohe Fluktuation, wie sie vor allem in amerikanischen, aber auch in europäischen Unternehmen üblich war, gab es in Japan nicht.

In den USA versuchten die Unternehmen das japanische Konzept zu übernehmen. Das schlug allerdings fehl, da es eins zu eins übertragen wurde, ohne es den Bedingungen im eigenen Land anzupassen (vgl. ebd., S. 8).

Dennoch führte die Auseinandersetzung mit den japanischen Konzepten zu einer neuen Sicht auf die Unternehmen und ihre Mitarbeiter. Der Mensch als größtes Potential sollte verstärkt gefördert und ans Unternehmen gebunden werden. Die Identifikation mit dem Unternehmen spielte dabei eine zentrale Rolle. Sie sollte durch neue Organisationsstrukturen und Führungsstile, wie sie die Literatur zur Unternehmenskultur beschrieb, erreicht werden.

1. 3 Bedeutung der Unternehmenskultur heute

Einige Autoren sprechen heute vom Untergang des Konzeptes. So beschreibt Ulrich Brinkmann in seinem Buch „Von den „shared values“ zum „shareholder value“ – Der Abschied von der Unternehmenskultur“, dass heutige Vertreter der Betriebswirtschaftslehre das Thema Unternehmenskultur als „abgegrast“, „nicht mehr angesagt“ und als „irgendwie nicht mehr so aktuell“ bezeichnen (vgl. Brinkmann 2002, S. 13). Anhand der Zahl der Veröffentlichungen zeigt sich deutlich, dass eine intensive Auseinandersetzung mit diesem Forschungsfeld kaum noch betrieben wird.

Dennoch wird in dieser Arbeit die Überzeugung vertreten, dass das Thema Unternehmenskultur heute genauso aktuell wie vor zwanzig Jahren ist. Im Folgenden soll diese Auffassung begründet werden.

Ersichtlich wird dies in einer Untersuchung der Gallup GmbH Deutschland aus dem Jahr 2003, die belegt, dass 88% der Mitarbeiter in deutschen Unternehmen kein Engagement am Arbeitsplatz zeigen (vgl. Wood 2003, S. 3).

In der „Engagement Studie 2003“ wurden insgesamt 2001 zufällig ausgewählte Arbeitnehmer telefonisch befragt. Aufgrund der Ergebnisse konnten drei Kategorien von Mitarbeitern bestimmt werden (vgl. ebd., S. 3).

So gibt es in jedem Unternehmen engagierte Mitarbeiter, die über eine enge emotionale Bindung zu ihrem Job verfügen, sehr produktiv arbeiten und Befriedung bei ihrer Tätigkeit empfinden. Leider traf diese Beschreibung nur auf 12% der Mitarbeiter zu.

Daneben erfasste die Untersuchung eine große Anzahl von Arbeitnehmern, die sich nicht engagieren und nur eine geringe emotionale Bindung zum Unternehmen aufgebaut haben. Ihr Anteil betrug 70%. Diese Mitarbeiter fühlen sich dem Unternehmen nicht verpflichtet und machen nur „Dienst nach Vorschrift“^[3].

In die dritte Gruppe ordnete die Studie Mitarbeiter ein, die keine emotionale Bindung zu ihrem Unternehmen entwickelt haben und ebenfalls nicht engagiert sind. Sie zeigen ihren Unmut häufig sehr deutlich in Form eines aggressiven Verhaltens gegenüber dem Vorgesetzten. In diese Kategorie fielen 18% der befragten Arbeitnehmer. Nur 14% dieser Arbeitnehmer empfinden Spaß bei der Arbeit, 42% wollen auch längerfristig im Unternehmen bleiben und lediglich 18% würden die Produkte des Unternehmens weiterempfehlen (vgl. ebd., S. 4f). Sie sind zudem deutlich gestresster als die Mitarbeiter mit einer hohen emotionalen Bindung (42% zu 24%).

Die hohe Zahl unengagierter Arbeitnehmer wirkt sich sehr negativ auf das Unternehmen aus. Durch eine deutlich geringere Produktivität und eine hohe Fehlzeitenrate in den beiden Gruppen mit geringer oder keiner Bindung entstehen den Unternehmen laut Schätzungen der Gallup GmbH Deutschland finanzielle Verluste zwischen 247,2 und 260,1 Milliarden Euro jährlich (vgl. ebd., S. 4). Der gesamt-wirtschaftliche Schaden ist demnach gewaltig.

Die Gründe für das fehlende Engagement liegen nach Ansicht der Befragten vor allem im schlechten Management. Die Arbeitnehmer äußerten, dass sie nicht gefördert würden, dass sie von ihren Vorgesetzten nicht wahrgenommen würden, keine Anerkennung erhielten und dass sie kaum Mitspracherechte und Entscheidungs-freiräume hätten (vgl. ebd., S. 4).

Ein mitarbeiterorientiertes Management, das sich bewusst mit der Unternehmenskultur auseinandersetzt, könnte helfen, diese Schwachstellen zu beseitigen und damit das Engagement wieder zu heben. In den Unternehmen muss ein Umdenken angeregt werden, welches bewirkt, dass der Mitarbeiter und seine Bedürfnisse im Zentrum des Interesses liegen. Erst wenn er sich wohl fühlt, kann er sich mit dem Unternehmen und seinen Bestandteilen identifizieren, sich engagieren und produktiv sein.

Die Beschäftigung mit dem Konzept Unternehmenskultur ist zudem hilfreich, um die Anforderungen und Herausforderungen der heutigen Zeit erfolgreich bewältigen zu können. Aufgrund der Globalisierung und der Internationalisierung der Märkte steigt der Wettbewerbsdruck (vgl. Schmidt 1999, S. 33). Um diesem Druck standhalten zu können, müssen die Unternehmen ihre Arbeits- und Führungsorganisation neu gestalten und bereit sein, Innovationen zu fördern. Nur eine ständige Anpassung an die neuen Gegebenheiten am Markt kann das Überleben sichern (vgl. Sprenger 2000, S. 18).

Der Wettbewerbsdruck zieht vermehrt Allianzen und Fusionen von Unternehmen nach sich, um die globale Präsenz zu erhöhen (vgl. Sackmann 2002, S. 12). Diese scheitern jedoch zumeist an der ungenügenden Betrachtung der unterschiedlichen Unternehmenskulturen, die plötzlich aufeinander treffen. Die Folgen sind höhere Fluktuationsraten und weniger Produktivität (vgl. ebd., S. 13).

Weitere Veränderungen sind im Bereich der Technologie zu verzeichnen. Die technischen Fortschritte beziehen sich vor allem auf die Produktion und die Informations- und Kommunikationsgestaltung im Unternehmen (vgl. Pullig 2000, S. 5).

Auch die Arbeitsorganisation erfährt tief greifende Veränderungen. Die Hierarchieebenen werden zunehmend flacher und es gibt vermehrt dezentrale Arbeitsformen wie Heimarbeit oder Projektarbeit. Der Wandel zur Projektorganisation geht einher mit offeneren Kommunikationsstrukturen und bedarf neuer Führungs-konzepte und einer stetigen Qualifizierung der Mitarbeiter (vgl. Dubbert/Linde 2000, S. 34).

Aufgrund demographischer Entwicklungen gibt es heute weniger junge Nachwuchskräfte und mehr ältere Menschen (vgl. Sackmann 2002, S. 17). Die Unternehmen sind gezwungen darauf zu reagieren und sowohl die Qualifizierung der älteren Mitarbeiter zu fördern als auch für den Nachwuchs attraktiv zu bleiben (vgl. Sprenger 2000, S. 22).

Die Unternehmen müssen auf die neuen Bedingungen reagieren und eine Kultur fördern, in der die Mitarbeiter sich mit den Veränderungen auseinandersetzen und diese annehmen können, ohne auf eigene Bedürfnisse und Wertvorstellungen verzichten zu müssen.

1. 3. 1 Die neue Rolle des Mitarbeiters

Der Mensch im Unternehmen rückt immer stärker in den Mittelpunkt des Interesses und wird zum größten Erfolgspotential für den Unternehmer. „Motivation und Zufriedenheit, Bedürfnisse und Ansprüche, Ziele und Erwartungen von Menschen beeinflussen den Leistungsprozess, die Zusammenarbeit und letztlich die Effizienz und Effektivität des Unternehmens“ (Bayard 1997, S. 14).

Laut Paul Bloem, Mitarbeiter im Management der Neptun Industrie GmbH, wird der Erfolg eines Unternehmens nur zu etwa 20% durch eine optimale Struktur erreicht. Dagegen sind 80% von der Einstellung, dem Willen, der Kraft und der Ideen der Mitarbeiter abhängig (vgl. Bloem 1999, S. 12).

In dem Buch „Vorteil Unternehmenskultur– Partnerschaftlich handeln – den Erfolg mitbestimmen“ wird der Wandel des Menschenbildes in den letzten Jahrzehnten beschrieben (vgl. Beyer/Fehr/Nutzinger 1994, S. 23f). In dem früher vorherrschenden Arbeitsmodell, dem Taylorismus, war der Mensch lediglich ein Kostenfaktor, den es zu minimieren galt. Das zugrunde liegende Menschenbild war dementsprechend negativ. Dem Mitarbeiter wurden jegliche Freiräume abgesprochen, da diese ihn nur zur Faulheit animieren würden. Stattdessen wurde er auf allen seinen Wegen kontrolliert. Hierfür spricht unter anderem die Einführung der Stechuhr. Das führte zu einer sehr angespannten Arbeitssituation. Die Mitarbeiter entfernten sich von der unliebsamen Arbeit und leisteten entweder nur noch „Dienst nach Vorschrift“ oder es folgte die „innere Kündigung“^[4]. Die Abkehr trug jedoch dazu bei, dass das Bild vom faulen Mitarbeiter unterstützt wurde. Die Folgen waren noch stärkere Kontrollen und Reglementierungen.

Dieses Bild hat sich heute gewandelt. Der Mitarbeiter soll mit seinen Bedürfnissen ernst genommen und in die Strukturen des Unternehmens integriert werden.

Die Erwartungen eines modernen Mitarbeiters entsprechen den Wertvorstellungen die sich bereits in den siebziger Jahren abzeichneten (vgl. Abschnitt 1. 2, S. 14ff). In Anlehnung an Sackmann fordern die Menschen mehr Individualismus und Ich-Bezogenheit ein (vgl. Sackmann 2002, S. 95). Sie wollen als Einzelpersonen wahrgenommen werden und eigene Interessen und Bedürfnisse nicht zu Gunsten eines Unternehmens aufgeben müssen.

Der Mitarbeiter möchte im Unternehmen, wie auch außerhalb, respektiert und als Mensch akzeptiert werden. „Durch Zustimmung erfährt der einzelne seine Schaffenskraft, erweitert sie und ergänzt sein Verständnis von sich selbst, von der ihn umgebenden Arbeitswelt und vom Arbeitskollegen. Dieser Prozess ist Bildungsprozess und Kulturentwicklung gleichermaßen“ (Warnecke 1992, S. 43).

Die Arbeitnehmer wollen an Entscheidungen teilhaben und eigene Ideen einbringen. Sie fordern mehr Selbstbestimmung und Raum für Selbstverwirklichung.

Um den Bedürfnissen der Mitarbeiter gerecht zu werden, müssen die Unternehmen neue Formen der Arbeitsorganisation, wie beispielsweise Teamarbeit oder flexible Arbeitszeitregelungen, anbieten. Wer im Wettbewerb bestehen will, muss die Arbeitsprozesse so gestalten, dass die Mitarbeiter ihre physischen und psychischen Kräfte mobilisieren können (vgl. Briam 1995, S. 25).

In der heutigen Arbeitswelt, in der es immer weniger Kontinuitäten gibt und die Arbeit in Projekten verläuft, braucht es eigenverantwortlich handelnde und selbst denkende Arbeitnehmer (vgl. Hormann 1997, S. 16).

Nun gilt es, die Einsichten auch im unternehmerischen Handeln umzusetzen. Hierfür können die Analyse und die Gestaltung der Elemente einer Unternehmenskultur einen wichtigen Beitrag leisten. Sie ermöglichen es, einen Einblick in das Wertesystem der Mitarbeiter zu erhalten und die Arbeitsbedingungen im Unternehmen daran anzupassen.

1. 4 Zum Begriff „Unternehmenskultur“

Die Unternehmenskultur kann als die „Seele“ eines Unternehmens bezeichnet werden. Sie ist allgegenwärtig und schließt alle Mitglieder des Unternehmens ein.

Ohne eine gemeinsame Basis, wie sie die Kultur schaffen kann, wird es keine erfolgreiche Zusammenarbeit und keine gemeinsamen Ziele geben können.

In diesem Abschnitt sollen der Kulturbegriff und einige Definitionen zur Unternehmenskultur vorgestellt werden.

1. 4. 1 Der Kulturbegriff

Der Begriff „Unternehmenskultur“ wurde in den achtziger und neunziger Jahren sehr häufig beschrieben und unterschiedlich definiert. Holleis führte die Vielfalt an Erklärungs- und Definitionsversuchen auf den Kulturbegriff zurück, der von der Anthropologie in die Wirtschaftswissenschaften übertragen und unterschiedlich verwendet wurde (vgl. Holleis 1987, S. 23ff).

Kroeber und Kluckhorn (1952) fanden in der angloamerikanischen Literatur aus dem Bereich der Kulturanthropologie bereits 164 unterschiedliche Definitionen des Begriffes „Kultur“ und versuchten diesen zu klassifizieren (vgl. Drepper 1992, S. 23f).

Der Begriff „Kultur“ entstammt aus dem lateinischen „cultura“, übersetzt „Pflege (des Ackers)“, „Bearbeitung“ oder „Anbau“ und bezeichnet den geistig-sozialen Entwicklungsstand sowie die Gesamtheit der Errungenschaften auf geistiger, künstlerischer und humanitärer Ebene (vgl. Pfeifer u. a. 1993, S. 743).

In Anlehnung an die Kulturanthropologie kann Kultur als ein System gemeinsamer Denk- und Verhaltensmuster verstanden werden (vgl. Simon 1990, S. 17). Diese haben sich im Laufe der Zeit aufgrund geteilter Werthaltungen entwickelt und beruhen auf dem Erlernen überlieferter Wertvorstellungen, Fähigkeiten sowie Verhaltens- und Arbeitsweisen (vgl. Weßling 1992, S. 22).

In der Soziologie wird zwischen der Makroebene und der Mikroebene unterschieden (vgl. Döring 1999, S. 122). Als kulturelle Einheit der Makroebene wird meist eine Nation beziehungsweise ein Staat betrachtet. Innerhalb einer kulturellen Einheit gibt es viele verschiedene Subkulturen. Diese bilden sich aufgrund von Gemeinsamkeiten heraus. Die Unternehmenskultur kann als eine solche Mikroebene bezeichnet werden.

Kultur als Teil eines sozialen Systems ist immer auch ein Gruppenphänomen, das durch Interaktionen zwischen Personen oder Gruppen von Personen entsteht (vgl. Weßling 1992, S. 22). Im Unternehmen wird die Kultur durch verschiedene Sozialisations- und Lernprozesse erworben (vgl. Heinen/Dill 1990, S. 17). Diese Prozesse der Enkulturation^[5] können vom Unternehmen gezielt gefördert und bewusst etabliert werden.

1. 4. 2 Definition des Begriffes „Unternehmenskultur“

Die Unternehmenskultur ist im Laufe der Zeit auf vielfältige Weise beschrieben worden.

Kurz und knapp wird sie von Praktikern als: „ Der Geist und Stil des Hauses.“, „Das wofür wir stehen.“ oder „So wie man es bei uns macht.“ definiert (vgl. Sackmann 2002, S. 25).

Definitionen aus dem Bereich der Unternehmenskulturforschung betonen zumeist besondere Aspekte der Unternehmenskultur. Hierbei lassen sich vor allem zwei Hauptkategorien unterscheiden:

a) Definitionen mit Vergangenheitsbezug
b) Definitionen mit Bezug auf die Elemente einer Unternehmenskultur

Zu a): Definitionen mit Vergangenheitsbezug

Viele Autoren verweisen in ihrer Definition auf die Entstehung der Unternehmenskultur in der Vergangenheit und ihre Relevanz für das gegenwärtige Zusammenleben im Unternehmen.

Peter Ulrich bezieht sich auf die Entwicklung der Kultur. Unternehmenskultur definiert er als: „die im Unternehmen bewusst oder unbewusst kultivierten, symbolisch oder sprachlich tradierten Wissensvorräte und Hintergrundüberzeugungen, Denkmuster und Weltinterpretationen, Wertvorstellungen und Verhaltensnormen, die im Laufe der erfahrungsreichen Bewältigung der Anforderungen der unternehmerischen Erfolgssicherung nach aussen und der normativen Sozialintegration nach innen entwickelt worden sind“ (Ulrich 1989, S. 1).

Nach Christian Scholz beinhaltet die Unternehmenskultur Verhaltensweisen, die sich bereits bewährt haben und gegenwärtig Orientierung geben sollen. Er definiert sie wie folgt: „Unternehmenskultur (Corporate Culture) ist das implizite Bewußtsein eines Unternehmens, das sich aus dem Verhalten der Organisationsmitglieder ergibt und das umgekehrt die formalen sowie die informalen Verhaltensweisen der Individuen steuert“ (Scholz 1987, S. 88).

Zu b): Definitionen mit Bezug auf die Elemente einer Unternehmenskultur

Die zweite Kategorie beinhaltet Definitionen, die sich mit den Bestandteilen einer

Unternehmenskultur näher befassen.

So definiert Matthias Weßling Unternehmenskultur als: „(…) ein System gemeinsam geteilter Werte, Normen, Einstellungen, Überzeugungen und Ideale aller Unternehmensmitglieder (…) welches das Selbstverständnis und die Eigendefinition eines Unternehmens prägt“ (Weßling 1992, S. 23).

Eine weitere Definition, die die Elemente einer Unternehmenskultur beschreibt, findet sich bei Beyer, Fehr und Nutzinger: „Mit dem Begriff der Unternehmenskultur werden hier nicht nur die individuellen Einstellungen und Verhaltensweisen der betrieblichen Akteure umfaßt, sondern auch die normativen Zielstellungen im Unternehme n und die Ausgestaltung der Produktions- und Arbeitsbedingungen, welche letztlich prägend auf die Handlungsmöglichkeiten und das Verhalten der Führungskräfte, Mitarbeiter und Betriebsräte wirken“ (Beyer/Fehr/Nutzinger 1994, S. 15, kursiv im Original).

Für die weitere Arbeit soll die Definition von Sonja Sackmann zugrunde gelegt werden. Diese Umschreibung enthält die wesentlichsten Eigenschaften einer Unternehmenskultur. Sie definiert die Unternehmenskultur als: „die von einer Gruppe gemeinsam gehaltenen grundlegenden Überzeugungen, die für die Gruppe insgesamt typisch sind. Sie beeinflussen Wahrnehmung, Denken, Handeln und Fühlen der Gruppenmitglieder und können sich auch in deren Handlungen und Artefakten manifestieren. Die Überzeugungen werden nicht mehr bewusst gehalten, sie sind aus der Erfahrung der Gruppe entstanden und haben sich durch die Erfahrung der Gruppe weiterentwickelt, d. h. sie sind gelernt und werden an neue Gruppenmitglieder weitergegeben.“ (vgl. Sackmann 2002, S. 25, kursiv im Original).

1. 5 Abgrenzung zu ähnlichen Begrifflichkeiten

Im folgenden Abschnitt werden verschiedene Begriffe näher erläutert, die im Zusammenhang mit Unternehmenskultur immer wieder auftauchen. Einige von ihnen werden synonym gebraucht und können dadurch für Verwirrung sorgen.

1. 5. 1 Organisationskultur

Die Begriffe „Organisationskultur“ und „Unternehmenskultur“ werden in der Literatur zumeist synonym verwendet. Anhand der Recherche lassen sich tatsächlich keine Unterschiede in der Beschreibung der beiden Konzepte feststellen.

Es ist nur abzuleiten, dass das Konzept Organisationskultur weit reichender als das der Unternehmenskultur ist, denn es bezieht sich sowohl auf Organisationen als auch auf Unternehmen (vgl. Scholz 1994, S. 489). Organisationen sind im Gegensatz zu Unternehmen nicht grundlegend profitorientiert. In der von mir verwendeten Literatur wurde jedoch nie näher auf die Besonderheiten und Unterschiede in den Kulturen von Organisationen und Unternehmen eingegangen.

1. 5. 2 Leitbild

Das Leitbild gibt an von welchen Werten und Zielen die Arbeit im Unternehmen in Zukunft gelenkt wird (vgl. Kreuzhage 2003, S. 49f). Es legt fest, welche Ziele das Unternehmen in einem bestimmten Zeitraum erreichen möchte und legitimiert dadurch die Strukturen, Prozesse und Entscheidungen im Unternehmen.

Häufig wird es auch als Vision eines Unternehmens bezeichnet (vgl. Langen 1990, S. 41).

Die Formulierung des Leitbildes obliegt der Unternehmensleitung. Durch die Verkündung der Ziele ist es möglich, die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen zu fördern, da sie einen besseren Einblick in die Strategien der Unternehmensleitung erhalten und ihre Arbeit im Gesamtsystem leichter nachvollziehen können. Um die Ziele zu erreichen ist es allerdings sehr wichtig, dass das Leitbild nicht nur veröffentlicht, sondern mit den Mitarbeitern auch besprochen und ihnen erklärt wird.

Ein Leitbild ist immer auch Ausdruck einer vorherrschenden Kultur und kann ohne ein Wissen um die Kultur nicht formuliert werden. Die Funktionen eines Leitbildes sind ähnlich denen einer Unternehmenskultur (vgl. Abschnitt 1. 10, S. 36). Es soll den Mitarbeitern Orientierung geben und ihnen zeigen, wie sich für den Unternehmenserfolg einbringen können (vgl. Herbst 2004, S. 56f).

1. 5. 3 Organisationsklima

Das Organisationsklima beschreibt die Wahrnehmung der Organisation aus Sicht der Mitarbeiter (vgl. Drepper 1992, S. 45). Es bezieht sich vorrangig auf die Stimmung im Unternehmen und ist somit variabler als die Unternehmenskultur (vgl. Holleis 1987, S. 20). Die Organisationsklimaforschung befasst sich vorrangig damit, inwieweit das Klima funktional für das Individuum ist (vgl. Frank 1997, S. 252). Das unterscheidet diese Forschungsrichtung von der Unternehmenskulturforschung, die maßgeblich daran interessiert ist, das die Kultur dem Unternehmen einen Nutzen verschafft (vgl. ebd., S. 251f).

Das Klima kann als Resultat der Kultur im Unternehmen verstanden werden. Wenn sich die Mitarbeiter mit der Kultur identifizieren, fühlen sie sich wohl und sind zufrieden. Das hat positive Auswirkungen auf das Klima im Unternehmen.

1. 5. 4 Corporate Identity

Corporate Identity bedeutet „Unternehmensidentität“. Die Übersetzung lässt zunächst vermuten, dass sich die beiden Konstrukte sehr ähnlich sind.

Um das Konzept kurz zu erklären und zur Unternehmenskultur abgrenzen zu können, wird der Ansatz von Dieter Herbst vorgestellt (vgl. Herbst 2004). Nach Herbst ergibt sich die Unternehmensidentität aus einem gemeinsamen Selbstverständnis aller Mitglieder über die Unternehmenspersönlichkeit (vgl. ebd., S. 20). Um das Selbstverständnis zu gestalten, empfiehlt er ein Corporate Identity Management. Dieses besteht aus vier Elementen, der Unternehmenskultur, dem Leitbild, den Instrumenten Corporate Design^[6], Corporate Behaviour^[7] und Corporate Communications^[8] und dem Image (vgl. ebd., S. 49).

Nach Herbst spiegelt die Unternehmenskultur das gegenwärtige Selbstverständnis des Unternehmens wider, während das Leitbild das angestrebte Selbstverständnis formuliert. Um dieses zu erreichen werden die drei Instrumente eingesetzt. Sie kommunizieren das Leitbild und tragen es nach innen und außen weiter. Das Endergebnis ist das Image des Unternehmens, das vorrangig der Profilierung der Firma dient.

Dieses Image soll nach außen und innen Wirkung zeigen, wobei anhand der Instrumente deutlich wird, dass die erwünschte Außenwirkung wohl im Vordergrund steht. Damit das Image aber glaubwürdig ist, muss es den Gegebenheiten und der Kultur im Unternehmen entsprechen.

Viele Kritiker verurteilen vor allem den instrumentellen Charakter, da das Konzept eher eine passive Anpassung als aktive Beteiligung von den Mitarbeitern fordert (vgl. Ganser 1988, S. 75).

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^[1] Commitment: übersetzt „Selbstverpflichtung“ oder auch „freiwillige Bindung“ (vgl. Karst/Segler/ Gruber 2000, S. 1)

^[2] Tayloristisches Arbeitsmodell, abgeleitet von Taylorismus: geht auf den amerikanischen Ingenieur Frederick Winslow Taylor (1856-1911) zurück; „bezeichnet eine Betriebsführung die auf Optimierung und Rationalisierung zielt“ (Hübner 1999, S. 634); vertrat negatives Bild vom faulen und unmotivierten Mitarbeiter (vgl. Kaschube 1993, S. 100)

^[3] Dienst nach Vorschrift: Mitarbeiter zeigen kein Engagement, erledigen nur die notwendigen Aufgaben (vgl. Grosses Wörterbuch Psychologie 2004, S. 150)

^[4] innere Kündigung: „psychische Reaktion auf unbefriedigende oder als belastend erlebte Arbeitssituationen; manifestiert sich in einem emotionalen Rückzug, der dazu führt, dass Aufgaben ohne Interesse und Engagement verrichtet werden; führt zu einer Verringerung der Arbeitsleistung“ (Grosses Wörterbuch Psychologie 2004, S. 150)

^[5] Enkulturation: = das Erlernen der Inhalte, Symbole, Fertigkeiten, Maßstäbe und Einstellungen einer Kultur (vgl. Merkens 1988, S. 77)

^[6] Corporate Design: bezieht sich vorrangig auf ein einheitliches visuelle Erscheinungsbild, wie beispielsweise das Logo, die einheitliche Gestaltung der Produkte, und so weiter (vgl. Herbst 2004, S. 62)

^[7] Corporate Behaviour: bezieht sich auf das einheitliche Verhalten der Mitarbeiter, dass sich am Leitbild orientieren sollte (vgl. ebd., S. 68)

^[8] Corporate Communications: bezieht sich auf die Kommunikationsinstrumente Werbung, Public Relations, Verkaufsförderung (vgl. ebd., S. 66)