Evaluation von Coaching - Konzeptbewertung vor dem Hintergrund gängiger Evaluationsstandards

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffliche Eingrenzung
2.1 Aspekte der Evaluation
2.2 Aspekte des Coachings

3. Schwierigkeiten und Probleme der Evaluation von Coaching
3.1 Emotionale Probleme
3.2 Methodische Probleme

4. Die Evaluationsstandards des Joint Committee on Standards for Educational Evaluation
4.1. Nützlichkeit
4.2 Durchführbarkeit
4.3 Korrektheit
4.4 Genauigkeit

5. Problemvermeidung durch die Berücksichtigung der Evaluationsstandards
5.1 Vermeidung emotionaler Probleme
5.2 Vermeidung methodischer Probleme

6. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Diese Arbeit betrachtet die Evaluation von Coaching als Personalentwicklungsmaßnahme. Sowohl die Bedeutung von Evaluationen nimmt zu, da die Menschen ein wachsendes Bedürfnis nach Bewertungen haben^[1], als auch die Bedeutung und Verbreitung von Coaching. Lippmann spricht sogar von einem Coaching-Boom^[2]. So gab es im November 2003 sogar den ersten Coaching-Kongress in Wiesbaden. Rainer Spies, freier Journalist aus Marburg, dokumentiert in seinem Artikel die Forderung von S. Greif und S. Limpächer von der Daimler Chrysler AG nach einer Selbst- und Fremdevaluation von Coaching um die Qualität der Maßnahme zu sichern^[3]. Aufgrund des Sammelsuriums^[4] von Coaching-Varianten weist auch Rauen darauf hin, dass eine Bewertung von Coaching dringend notwendig sei um dieses sinnvoll strukturieren und umsetzen zu können^[5].

Behauptete Sonntag im Jahr 1999 noch, dass es derartige evaluative Studien nicht gibt^[6], lassen sich mittlerweile die ersten Ansätze und Versuche, Coaching zu evaluieren, finden^[7].

Im Zuge dieser Entwicklungen ist es wichtig, auf mögliche Probleme der Evaluation von Coaching aufmerksam zu machen und diese zu erfassen. Es fehlt jedoch an wissenschaftlichen Arbeiten, die dieses Thema umfassend beleuchten.

Das Joint Committee on Standards for Educational Evaluation (JCS) hat Ende der 70er Jahre verschiedene Kriterien entwickelt mit denen die Qualität von Evaluationen erfasst werden soll^[8]. Da die Evaluationsstandards des JCS den Anspruch erheben, die Qualität einer Evaluation zu sichern^[9], gilt es zu überprüfen, inwiefern sie bei den genannten Problemen tatsächlich greifen und sich diese eventuell durch die Berücksichtigung der Standards vermeiden lassen.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, mögliche Probleme zunächst herauszuarbeiten und zu überprüfen, ob sie möglicherweise durch die Standards erfasst werden, um somit ein Urteil über die Nützlichkeit der Standards treffen zu können.

Hierfür werden zunächst einige Aspekte der Begriffe Evaluation und Coaching kurz erläutert, bevor in Gliederungspunkt 3 die möglichen Probleme systematisch in methodische und emotionale Probleme unterteilt, herausgestellt werden. Nach einer kurzen Erläuterung des JCS, sowie der Entwicklung und der Standards, wird in Gliederungspunkt 5 schließlich überprüft, wie die Berücksichtigung der Standards die betrachteten Probleme vermeiden kann. Letztlich wird in der Schlussbetrachtung kurz ein Überblick über die Ergebnisse der Arbeit gegeben und ein Ausblick für die Zukunft von Evaluationen und Coaching skizziert.

2. Begriffliche Eingrenzung

Zu den zwei wesentlichen Begriffen dieser Arbeit, Evaluation und Coaching, existieren zahlreiche unterschiedliche Definitionen und Ansätze. Aufgrund der fehlenden Einheitlichkeit und der Komplexität gilt es diese kurz einzugrenzen. Hierbei werden einige Aspekte herausgegriffen, die für die Problemerarbeitung zum Teil von besonderer Bedeutung sind.

2.1 Aspekte der Evaluation

Das JCS versteht unter dem Begriff Evaluation „die systematische Untersuchung der Verwendbarkeit oder Güte eines Gegenstandes“^[10]. Anders definieren Holling und Liepmann Evaluation als Planungs- und Entscheidungshilfe mit dem Ziel, den Nutzen praktische Maßnahmen zu überprüfen und zu verbessern^[11] Eine vollständige Evaluation umfasst drei Schritte, eine Ausgangs-, ein Prozess- und eine Ergebnisevaluation.^[12]

Stockmann formuliert folgende Ziele von Evaluationen:

- Gewinnung von Erkenntnissen.
- Ausübung von Kontrolle.
- Schaffung von Transparenz, um einen Dialog zwischen Stakeholdern zu ermöglichen.
- Die Dokumentation des Erfolges, die auch der Legitimation der eigenen Arbeit dient.

Evaluationen können intern, dass heißt durch einen Evaluator aus der Organisation in der auch das Coaching durchgeführt wird, oder extern durch einen organisationsfremden Evaluator durchgeführt werden^[13]. Bei der Wahl des Evaluators gilt es besonders dessen Kompetenzen zu beachten.

2.2 Aspekte des Coachings

Coaching kann laut Loos als eine „personenbezogene Einzelberatung von Menschen in der Arbeitswelt“^[14] verstanden werden. Geißler unterscheidet darüber hinaus drei Möglichkeiten der Beratung und Unterstützung, die Unterstützung im Umgang mit beruflichen Inhalten und Aufgaben, anderen Menschen und sich selbst und seiner Berufsrolle^[15].

Coaching zeichnet sich vor allem durch teilnehmende Beobachtung, Gespräche, authentisches Feedback und Veränderungsberatung aus und soll vor allem Hilfe zur Selbsthilfe sein^[16]. Es gibt eine Vielzahl von Coaching-Formen und –Methoden, wobei Einzel-Coaching nach Rauen zu den populärsten zählt und in der Praxis am häufigsten angewandt wird^[17]. Aufgrund der Komplexität von Coaching, wird sich diese Arbeit deshalb bei ihren Ausführungen auf die Betrachtung von Einzel-Coaching beschränken. Die wichtigsten Voraussetzungen für die erfolgreiche Anwendung von Coaching sind Freiwilligkeit, Vertrauen, Diskretion und gegenseitige Akzeptanz von Coach und Klient, den beiden Haupakteuren^[18]. Darüber hinaus spielt der Vorgesetzte, der das Coaching in Auftrag gegeben hat, eine wichtige Rolle. Grundsätzlich ist Coaching keine konkrete Berufsbezeichnung, es wird meist von Unternehmensberatern, Managementtrainern, Personalentwicklern, Psychotherapeuten, Sozialarbeitern oder Dozenten durchgeführt. Ähnlich wie die Evaluation, kann auch Coaching durch einen organisationsinternen Coach, z. B. durch eine Führungskraft oder durch einen organisations-externen Coach erfolgen.^[19] Die Klienten eines Coachings sind vor allem Führungskräfte^[20].

3. Schwierigkeiten und Probleme der Evaluation von Coaching

3.1 Emotionale Probleme

Ein gutes Vertrauensverhältnis zwischen Coach und Klient ist nach Rauen die Grundvorausetzung für ein erfolgreiches Coaching^[21]. Beim Coaching durch den Vorgesetzten ist dies ebenfalls von großer Bedeutung^[22]. Doch diese, auf Vertrauen basierende, persönliche Beziehung des Coaches zu dem Klienten^[23] kann auch ein Problem für die Evaluation darstellen. Unabhängig davon, ob der Coach der Organisation angehört oder nicht, könnte ein zu starkes Vertrauensverhältnis dazu führen, dass der Coach den Klienten, bei der Bewertung in Schutz nimmt und somit aus emotionalen Beweggründen das Evaluationsergebnis bewusst verfälscht. Mögliche Misserfolge oder Probleme des Coachings zu verschweigen, könnte somit die Güte der Evaluation beeinträchtigen.

Thierau-Brunner, Stangel-Meseke und Wottawa formulieren zudem ein Evaluationshindernis, welches sich auch als ein Problem bei der Evaluation von Coaching erweisen könnte. Demnach könnten die Klienten befürchten, dass die Bewertung an die Unternehmensleitung weitergetragen wird. Hierdurch besteht die Gefahr der Beeinträchtigung oder Verfälschung, der mit der Evaluation gewonnen Ergebnisse.^[24]

Rauen nennt Diskretion als Grundvoraussetzung für das Coaching. Er weist darauf hin, dass die Inhalte vertraulich bleiben und das Coaching nicht zur Beurteilung des Klienten dient^[25]. Die Gewährleistung dessen scheint bei einer Evaluation jedoch unmöglich. Stockmann nennt als ein Ziel von Evaluationen sogar die Ausübung von Kontrolle der Beteiligten eines Programms^[26]. Es ist möglich, dass der Klient an der Einhaltung der Diskretion, bei der Durchführung einer Evaluation, Zweifel hegt. Aufgrund dessen könnte er falsche Bewertungen abgeben um sich selbst zu schützen. Aus Angst vor eventuellen Konsequenzen seitens der Unternehmensleitung, könnte er versuchen die Bewertung zu beschönigen und somit das Evaluationsergebnis zu manipulieren.

[...]

^[1] Vgl. Thierau-Brunner, H./ Stangel-Meseke, M./ Wottawa, H. In: Sonntag, K. (1999) S.261-262.

^[2] Vgl. Lippmann, E. (2005), In: Organisationsberatung, Supervision, Coaching, Heft 12, 2005, S.273.

^[3] Vgl. Spies, R. (2004): Coaching ist keine Führungsaufgabe, In: Personalführung (2004), Heft 1, S.26.

^[4] Rauen, C. (2003), S.212.

^[5] Vgl.Rauen, C. (2003), S.212.

^[6] Vgl. Sonntag, K. (1998), S.232.

^[7] siehe zum Beispiel: Petersen, D.B. und Kraiger, K. (2003): A Practical Guide to Evaluating Coaching: Translating State-of-the-Art Techniques to the Real World, in Edwards, J.E., Scott, J.C. und Raju, N.S. (2003): The Human Ressources Program-Evaluation Handbook Thousand Oaks, S.262-282; Jansen, A., Mäthner, E. und Bachmann, T. (2003): Evaluation von Coaching, in Organisationsberatung-Supervision-Coaching (2003), Heft 3, S.245-254.

^[8] Vgl. Stockmann, R. (2002), S.17.

^[9] Vgl. Joint Committee on Standards for Educational Evaluation (2006): The Programm Evaluation Standards. In: Joint Committee on Standards for Educational Evaluation/Sanders, J.R. (Hrsg.) (2006): Handbuch der Evaluationsstandards - Die Standards des "Joint Committee on Standards for Educational Evaluation". Wiesbaden. S. 17 – 227. S.26-28.

^[10] Joint Committee on Standards for Educational Evaluation/ Sanders, J. (Hrsg.) (2006), S.28.

^[11] Vgl. Holling, H./ Liepmann, D. In: Schuler, H. (2004): Lehrbuch Organisationspsychologie, S.369.

^[12] Vgl. Remdisch, S. und Utsch, A. (2004), In: Personalführung (2004), Heft3, S.19.

^[13] Vgl. Stockmann, R. (2002), S. 18.

^[14] Loos, W. (1991), S.13.

^[15] Vgl. Geißler, H. in Personalführung (2004), Heft 1, S.19-20.

^[16] Vgl. Becker, M. (2005), S.603.

^[17] Vgl. Rauen, C. (2000), S.29, S.55.

^[18] Vgl. Becker, M. (2005), S.405 und Rauen, C. (2003), S.163.

^[19] Vgl. Loos, W. (1991), S.90 und Becker, M. (2005), S.410.

^[20] Vgl. Rauen, C. (2000), S.46-48 und Rauen, C. (2003), S.31.

^[21] Vgl. Rauen, C. (2003), S.163.

^[22] Vgl. Dehner, U. und Dehner, R. (2004), S.26.

^[23] Vgl. Rauen, C. (2000), S.42.

^[24] Vgl. Thierau-Brunner, H., Stangel-Meseke, M. und Wottawa, H. (1999), In: Sonntag (1999), S.264.

^[25] Vgl. Rauen, C. (2003), S.163.

^[26] Vgl. Stockmann, R. (2002), S.12-13.