Das Potential erneuerbarer Energien zur Neuausrichtung der Unternehmensstragie von EVU

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzugsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung und Ziel
1.2 Vorgehensweise

2 Unternehmensstrategien
2.1 Theoretische Grundlagen
2.1.1 Definitionen
2.1.2 Die Aufgabe von Strategien
2.1.3 Arten von Strategien und Strategiesystem
2.2 Wachstumsstrategien
2.2.1 Produkt-Markt-Wachstumsstrategie (Ansoff)
2.2.2 Wachstumsstrategien nach dem Kooperationsgrad
2.2.3 Geografische Wachstumsstrategien
2.3 Stabilisierungs- und Desinvestitionsstrategien
2.3.1 Stabilisierungsstrategien
2.3.2 Desinvestitionsstrategien

3 Der Einfluss von Umweltfaktoren
3.1 Umweltfaktoren
3.1.1 Umweltanalyse
3.1.2 Allgemeine Umwelt
3.2 Energiewirtschaftliche Umweltfaktoren
3.2.1 Zukünftige Liberalisierungsmaßnahmen
3.2.2 Maßnahmen aus dem EEG

4 Typen und Potentiale erneuerbarer Energien
4.1 Arten erneuerbarer Energien
4.1.1 Wasserkraft
4.1.2 Windenergie
4.1.3 Biomasse/-gas
4.1.4 Geothermie
4.1.5 Photovoltaik und Solarthermie
4.2 Das Potential erneuerbarer Energien
4.2.1 Welt- und europaweite Potentiale erneuerbarer Energien
4.2.2 Die Potentiale der erneuerbaren Energien in Deutschland

5 Analyse der Wachstumsstrategien hinsichtlich EE anhand der Fallbeispiele E.ON und RWE
5.1 Unternehmensvorstellungen
5.1.1 E.ON
5.1.2 RWE
5.2 Methodisches Vorgehen
5.3 Analyse und Interpretation des Fallbeispiels
5.3.1 Allgemeine Analyse
5.3.2 Länderspezifische Analyse
5.3.3 Analyse aus der Perspektive der erneuerbaren Energien

6 Schlussfolgerungen und Fazit

Anhang

Umweltfaktoren

Liberalisierung

Abbildungen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Strategische und operative Lücke

Abbildung 2: Überblick über Arten von Strategien

Abbildung 3: Arten von Strategien nach den Ebenen des Planungssystems

Abbildung 4: Die Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff

Abbildung 5: Verknüpfung von Produkt-/Markt-Strategien mit Forschungs- und Entwicklungsstrategien und Wachstumsstrategien nach dem Kooperationsgrad

Abbildung 6: Internationale Strategien bei der Ansoff-Matrix nach Perlitz

Abbildung 7: Verknüpfung von Produkt-/Markt-Strategien mit Internationalisierungs- strategien und Wachstumsstrategien nach dem Kooperationsgrad

Abbildung 8: Mean-Variance-Analyse

Abbildung 9: Umweltanalyse

Abbildung 10: Empfehlung zur Anpassung der Grundvergütung für Strom aus Biomasse (Inbetriebnahmejahr 2009)

Abbildung 11: Empfehlung zur Anpassung der Grundvergütung für Strom aus Biomasse (Inbetriebnahmejahr 2009)

Abbildung 12: Empfehlung zur Anpassung der Grundvergütung für Strom aus Geothermie (Inbetriebnahmejahr 2009)

Abbildung 13: Instrumente zur Förderung der erneuerbaren Energien auf dem Strommarkt

Abbildung 14: Ausbau der Stromerzeugung aus erneuerbaren Energien im europäischen Elektrizitätsbinnenmarkt und Instrumente zur Förderung der EE

Abbildung 15: Laufwasserkraftwerk

Abbildung 16: Windenergie

Abbildung 17: Möglichkeiten zur Verstromung von Biomasse

Abbildung 18: Funktionsweise der Geothermie

Abbildung 19: Prinzip einer netzgekoppelten Photovoltaikanlage zur Hausstromversorgung

Abbildung 20: Parabolrinnenkollektoren, Dish-Stirling-Systeme und Aufwindkraftwerk

Abbildung 21: Natürliches Angebot der erneuerbare Energien

Abbildung 22: Die westeuropäischen Potentiale erneuerbarer Energien

Abbildung 23: Ausbau der Stromerzeugung aus EE im europäischen Elektrizitätsbinnenmarkt, Bruttostromerzeugung und Potentiale der EE

Abbildung 24: Das Potential der Windenergie

Abbildung 25: Das Potential der Biomasse

Abbildung 26: Geothermische Stromerzeugungspotentiale

Abbildung 27: Potential der Stromerzeugung aus solarthermischen Kraftwerken

Abbildung 28: Langfristig realisierbares Nutzungspotenzial erneuerbarer Energien für die Stromerzeugung in Deutschland

Abbildung 29: Entwicklung der Stromerzeugung aus EE bis zum Jahr 2030

Abbildung 30: Entwicklungen der EE bis 2050

Abbildung 31: E.ON Aktivitäten auf dem Strommarkt

Abbildung 32: Erzeugte Strommenge von E.ON in 2006

Abbildung 33: RWE Aktivitäten auf dem Strommarkt

Abbildung 34: Erzeugte Strommenge von RWE in 2006

Abbildung 35: RWE Energieerzeugungskapazitäten in 2006

Abbildung 36: Installierte Kapazitäten EE 2006 in Deutschland

Abbildung 37: Wachstumsstrategien E.ON und RWE in Bezug auf EE

Abbildung 38: Wachstumsstrategien im Überblick

Abbildung 39: Wachstumsstrategien nach Ländern von E.ON

Abbildung 40: Wachstumsstrategien nach Ländern von RWE

Abbildung 41: Wachstumsstrategien nach den EEA ohne Deutschland

Abbildung 42: Stromkosten in Europa in Eurocent je kWh, 2006

Abbildung 43: Strom- und Gasmarktöffnungsgrade der EU 2005

Abbildung 44: Wasserkraftpotentiale in Deutschland

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

80 Prozent des gegenwärtigen Weltenergieverbrauchs basiert auf fossilen Energieträgern, wobei die Industriestaaten – also ein Sechstel der Weltbevölkerung – allein die Hälfte der gesamten Energie verbrauchen.^[1] Hinzu kommt, dass in den nächsten Jahren die Nachfrage nach Energie auf Grund des wirtschaftlichen Wachstums und der steigenden Bevölkerungszahlen in den Dritte-Welt- und Schwellenländern (insbesondere in Indien und China) weiter anwachsen wird. So hat die Internationale Energieagentur (IEA) in ihrem Weltenergieausblick (World Energy Outlook) prognostiziert, dass der Weltenergieverbrauch bis 2030 um mehr als 50 Prozent ansteigen wird.^[2] Außerdem wird vorausgesagt, dass die Energiereserven an fossilen Energieträgern wie Erdöl, Erdgas und Kohle in den nächsten Jahrzehnten immer knapper werden.^[3] Durch die erhöhte Nachfrage nach Energie und der Verknappung der fossilen Energieträger werden die Energiepreise weiter ansteigen. So ist der Rohölpreis seit dem Jahr 1970 von 3 US-$/Barrel mittlerweile auf fast 78 US-$/Barrel gestiegen. Zudem werden die Energieimporte der Europäischen Gemeinschaft als Importweltmeister von 50 Prozent im Jahr 1998 auf 71 Prozent im Jahr 2030 anwachsen.^[4] Hinzu kommen die steigende Umweltbelastung und die damit verbundenen wirtschaftlichen und ökologischen Auswirkungen. Diese Faktoren gefährden das Ziel, eine nachhaltige, sichere und wettbewerbsfähige Energieversorgung in Europa zu gewährleisten. Um die mit diesen Prozessen verbundenen Risiken zu minimieren, wird unter anderem eine klimafreundliche diversifizierte Energieerzeugung, vor allem mit erneuerbaren Energien, vorgeschlagen.^[5]

Die Grundlage dafür wurde bereits mit den Liberalisierungsbemühungen der europäischen Energiemärkte durch die Richtlinie 96/92/EG geschaffen. Doch die Liberalisierung ist bis heute noch nicht abgeschlossen, denn die Europäische Kommission ist in ihrem Abschlussbericht gemäß Art. 3 Absatz 4 der Richtlinie 2001/77/EG im Januar 2007 zu dem Ergebnis gekommen, dass existentielle Wettbewerbsprobleme auf den Elektrizitätsmärkten vorherrschen. Deshalb sind Maßnahmen geplant, um die hohe Marktkonzentration und die vertikale Integration von Versorgung, Erzeugung und Infrastruktur zu verringern. Gleichzeitig soll das Erneuerbare-Energien-Gesetz (EEG) dafür sorgen, den Übergang zu Erneuerbaren Energien (EE) weiter zu verstärken. Diese Umstrukturierung wurde genau definiert, indem festgelegt wurde, dass der Anteil EE an der Stromversorgung bis zum Jahr 2010 auf mindestens 12,5 Prozent und bis zum Jahr 2020 auf mindestens 20 Prozent erhöht werden müsse.^[6] Die EU vereinbarte ihrerseits 2001, dass der Anteil EE am Stromverbrauch der Gemeinschaft bis zum Jahr 2010 auf mindestens 22,1 Prozent erhöht werden soll.^[7]

1.1 Problemstellung und Ziel

Diese und andere Umweltfaktoren wie der Klimawandel sowie die gesetzlichen Richtlinien zur Nutzung EE zwingen die Energieversorgungsunternehmen (EVU) ihre Unternehmensstrategien den durch den Prozess der Globalisierung entstandenen Gegebenheiten neu anzupassen. Um auch weiterhin in einem internationalen Maßstab wettbewerbsfähig bleiben zu können, ist eine effiziente und günstige Stromerzeugung von enormer Bedeutung. Aufgrund der gestiegenen Beschaffungspreise bei fossilen Energieträgern, der wachsenden Energienachfrage und dem vereinbarten Atomausstieg ist die Nutzung EE ein unverzichtbares Instrumentarium. Deshalb müssen genaue Entscheidungen darüber getroffen werden, welche der nachhaltigen Energieerzeugungsvarianten genutzt werden sollen. Mit dem EEG werden zwar EE gefördert, jedoch sind nicht alle regenerativen Energien im Vergleich mit den traditionellen Energien wettbewerbsfähig. Zudem können manche EE nur in bestimmten Regionen, d.h. kontextspezifisch, genutzt werden. Beispielsweise können große Fotovoltaikanlagen, die mit Hilfe der Sonneneinstrahlung Strom erzeugen, in Deutschland sicherlich nur schwer eingesetzt werden. Vor diesem Hintergrund ist zu überlegen, in welche Länder man als EVU expandieren kann und welche EE dabei besonders effektiv eingesetzt werden können. Leider wird die Umsetzung dieser Wachstumsstrategien durch die unterschiedlichen politischen Rahmenbedingungen und Liberalisierungsgrade in Europa weiter erschwert. So sind die Strommärkte in Deutschland und Großbritannien seit dem Beginn der Liberalisierung offen, wohingegen Länder wie Frankreich und Italien ihre Märkte immer noch nicht vollkommen liberalisiert haben.^[8] Trotzdem wird prognostiziert, dass der Anteil alternativer Energien bis zum Jahr 2050 auf über 50 Prozent steigen wird.^[9] Deshalb bieten EE sehr hohe Wachstumspotentiale, was für deutsche EVU besonders attraktiv ist, da der Stromverbrauch in Deutschland langfristig aufgrund höherer Energieeffizienz eher rückläufig sein dürfte.^[10]

Das Ziel dieser Arbeit ist es aufzuzeigen, wie sich EVU durch den Einsatz von erneuerbaren Energien strategisch neu orientieren können und welche Wachstumsstrategien ihnen dabei zur Verfügung stehen. Dabei werden zwei Fallbeispiele von E.ON und RWE vorgestellt und miteinander verglichen.

1.2 Vorgehensweise

Im zweiten Kapitel werden die strategischen Möglichkeiten benannt, die gegenwärtig den EVU zur Verfügung stehen, um erfolgreich wachsen zu können. Dazu werden zunächst die wichtigsten Begriffe definiert und verschiedene Arten von Strategien und das Strategiesystem vorgestellt. Anschließend werden die unterschiedlichsten Wachstumsstrategien diskutiert und ein Konzept entwickelt, in dessen Rahmen diese Wachstumsstrategien übersichtlich dargestellt werden können.

Das dritte Kapitel stellt die Umweltfaktoren dar, die gegenwärtig das Strategiesystem beeinflussen und EVU dazu zwingen, sich strategisch neu auszurichten. Dazu wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit kurz auf die Umweltanalyse eingegangen. Das Augenmerk richtet sich dabei vor allem auf die politisch-rechtlichen Umweltfaktoren. Dazu gehören die Liberalisierung der europäischen Märkte und die Instrumente zur Förderung der erneuerbaren Energien (z.B. das EEG in Deutschland). Bei den Instrumenten werden außerdem internationale Vergleiche herangezogen, die später im fünften Kapitel die internationalen Wachstumsstrategien der Unternehmen mitbegründen sollen.

Im vierten Kapitel werden die erneuerbaren Energien als eine Möglichkeit aufgezeigt, den im Kapitel drei aufgezeigten Umweltfaktoren aus Sicht der EVU erfolgreich zu begegnen. Dazu werden jene regenerativen Energien mit den jeweiligen Potentialen diskutiert, die vor allem in Europa Anwendung finden.

Das fünfte Kapitel diskutiert mit Rekurs auf die Kapitel zwei, drei und vier die Gründe für die Strategien in den Fallbeispielen von E.ON und RWE. Zuerst werden die beiden Unternehmen vorgestellt und die bisherigen Aktivitäten und Vorhaben aufgezeigt. Anschließend wird untersucht, mit welchen Wachstumsstrategien diese EVU auf welche erneuerbaren Energien setzen und anhand welcher Instrumente sie ihre jeweiligen Wachstumsstrategien vollziehen. Zusätzlich werden die Strategien der Unternehmen miteinander verglichen und Gemeinsamkeiten und Unterschiede herausgearbeitet. Ein Fazit beschließt die Arbeit.

2 Unternehmensstrategien

Im Folgenden werden zunächst einige Begriffe wie Unternehmen, Unternehmenswachstum, Strategien und Wachstumsstrategien definiert und anschließend dargelegt, welche Funktion Unternehmensstrategien haben. Darüber hinaus werden verschiedene Unternehmensstrategien erläutert und das Strategiesystem vorgestellt. Insbesondere die Wachstumsstrategien (Produkt-Markt-Wachstumsstrategie, Wachstumsstrategien nach dem Kooperationsgrad und geografische Wachstumsstrategien) werden ausführlich dargestellt. Das vorliegende Kapitel wird mit einem kurzen Abriss zu den Stabilisierungsstrategien und Desinvestitionsstrategien abgeschlossen. Diese Theorien bilden die Grundlage für die Handlungen der EVU und dienen dazu, die Auswirkungen der Umweltfaktoren, die in Kapitel vier diskutiert werden, besser in das Strategiesystem einordnen zu können.

2.1 Theoretische Grundlagen

2.1.1 Definitionen

Die Betriebswirtschaftslehre betrachtet ein Unternehmen als das zentrale Objekt ihrer wissenschaftlichen Tätigkeit.^[11] Da der Begriff eines Unternehmens in der Literatur durchaus nicht einheitlich festgelegt ist, gibt es je nach Betrachtungsweise unterschiedliche Definitionen. Seyffert definiert ein Unternehmen in einem sehr weiten Sinn als „ein soziales Gebilde, das mit menschlichem Zweckhandeln erfüllt ist.“^[12] Gutenberg bezeichnet diese Gebilde als Betriebe, sofern sich die Betrachtung auf die Kombination der Produktionsfaktoren, die Wirtschaftlichkeit und die Liquidität bezieht.^[13] In dieser Arbeit wird unter dem Begriff der Unternehmung folgendes verstanden: „Wenn im Zusammenhang mit der Erörterung von Unternehmensstrategien vom ‚Unternehmen’ die Rede ist, so ist darunter jene organisatorische Einheit zu verstehen, für die auf der obersten Hierarchieebene einer planenden Einheit eine Strategie entwickelt wird. Dies ist in der Regel bei großen Unternehmen die Konzernspitze bzw. die Holding.“^[14]

Im Hinblick auf die Frage, was unter Unternehmenswachstum zu verstehen ist, gibt die Literatur ebenfalls keine eindeutige Antwort. Auch hier suchen wir vergeblich nach einer einheitlichen Definition. Albach versteht unter Wachstum eine positive Größenänderung. Dabei wird Unternehmenswachstum im Allgemeinen in qualitatives und quantitatives Wachstum unterteilt. Unter quantitativem Wachstum wird eine Zunahme von messbaren Variablen wie z.B. Absatz, Umsatz, Marktanteil oder Gewinne vor Steuern verstanden. Qualitatives Wachstum umfasst die Zunahme der Leistungsfähigkeit des Unternehmens hinsichtlich der nicht unmittelbar quantifizierbaren Kriterien bzw. Variablen wie z.B. Verbesserung der Produktqualität oder die Qualität der Kundenbeziehungen. Drei Wachstumsarten lassen sich unterscheiden: internes Wachstum (Wachstum innerhalb des Unternehmens aus eigener Kraft durch die Unternehmenswertschöpfungsprozesse), externes Wachstum (Wachstum außerhalb des internen Wertschöpfungsprozesses eines Unternehmens z.B. durch Akquisitionen oder Fusionen) und kooperatives Wachstum (eine Strategieform zwischen internem und externem Wachstum, die durch die Nutzung formeller und informeller Netzwerkstrukturen oder einzelner Partnerschaften entsteht).^[15] Diese drei Wachstumsarten werden im Kapitel 2.4.2 genauer betrachtet.

Der Begriff der Strategie ist sehr weit verbreitet und findet seine Anwendung auf verschiedensten Gebieten.^[16] Ansoff beschreibt den Begriff der Strategie wie folgt: „Strategien sind Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolgs eines Unternehmens.“^[17] Oder anders ausgedrückt: Unter einer Strategie lassen sich „…Vorgaben für Handlungsmuster verstehen, die über die Möglichkeiten des Unternehmens bestimmen, produktiv für bestimmte Kunden in einer bestimmten Region mit bestimmten Produkten und Dienstleistungen tätig zu werden.“^[18] In dieser Arbeit wird unter dem Begriff der Strategie „…ein geplantes Maßnahmenbündel der Unternehmung zur Erreichung ihrer langfristigen Ziele…“^[19] verstanden. Unternehmensstrategien stellen dagegen die strategische Positionierung und Stoßrichtung eines Unternehmens dar.^[20]

Wachstumsstrategien umfassen ausgehend von den oben gegebenen Definitionen von Wachstum und Strategie die Vorhaben für die Verwendung neu zu akquirierender Ressourcen.^[21] „Da die Ressourcen letztlich eingesetzt werden, um Leistungen zur Verwendung gegenüber Kunden zu erbringen bzw. Kundenbedürfnisse zu befriedigen, bestimmen Wachstumsstrategien darüber, für die Befriedigung welcher Kundenbedürfnisse neu zu akquirierende Ressourcen eingesetzt werden sollen.“^[22] Nach diesem Begriffsverständnis können Wachstumsstrategien als Unternehmensstrategien oder auch als Wettbewerbsstrategien differenziert werden. Ist von Wettbewerbsstrategien die Rede, dann regeln Unternehmensstrategien die Verwendung neuer Ressourcen für neue und/oder bereits vorhandene Geschäftsfelder. Im Rahmen der Wettbewerbsstrategie bestimmen Wachstumsstrategien über die Ausweitung des Ressourcenbestandes für ein bestehendes Geschäftsfeld des Unternehmens.^[23] Aufgrund der eng miteinander verbundenen Entscheidungstypen aus der Perspektive des Gesamtunternehmens wird im Folgenden auf die Unterscheidung zwischen Unternehmens- und Wettbewerbsstrategie verzichtet. Welche Aufgaben beispielsweise Wachstumsstrategien haben, beschreibt der nächste Absatz.

2.1.2 Die Aufgabe von Strategien

Nachdem die verschiedenen Strategieformen diskutiert wurden, die innerhalb eines Unternehmens realisiert werden können, soll gezeigt werden, wie die sich daraus ergebenden Stärken gezielt zur Bewältigung der Chancen und Risiken aus der Unternehmensumwelt einsetzen lassen, um die strategischen Ziele eines Unternehmens zu verwirklichen. Dies erfolgt durch die Wahl von Strategien. Entscheidungstheoretisch zeigen Strategien Handlungsalternativen an, deren Zielerträge die Alternativenwahl beeinflussen.^[24]

Abb. 1: Strategische und operative Lücke

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bea/Haas (2001), S. 162.

Im strategischen Management wird die Differenz zwischen der langfristigen Entwicklung eines Unternehmens (Zielprojektion) und der bisherigen Entwicklung (Status-quo-Projektion) als Lücke bezeichnet (siehe Abb. 1). Diese Lücke lässt sich zum einen in eine operative Lücke und zum anderen in eine strategische Lücke unterteilen. Die Status-quo-Projektion (Basisgeschäft) kann durch unternehmensspezifische Maßnahmen wie Rationalisierung, Kostensenkung oder Motivation der Mitarbeiter zum potentiellen Basisgeschäft erweitert werden. Die Differenz zwischen dem potentiellen Basisgeschäft und dem Basisgeschäft wird als operative Lücke bezeichnet, wobei zur Schließung dieser Lücke keine weiteren strategischen Maßnahmen erforderlich sind. Der Abstand von der operativen Lücke und der Zielprojektion hingegen spiegelt die strategische Lücke wieder.^[25]

Die gewünschte Entwicklung der Unternehmung resultiert aus der erfolgreichen Nutzung der Potentiale der vorhandenen Erfolgsfaktoren bzw. der strategischen Potentiale. Da die Entwicklung von Märkten und Marktsegmenten nicht vollkommen kalkulierbar ist, ist die genaue Ermittlung der Zielprojektion nur schwer möglich. Deshalb wird die strategische Lücke umso kleiner, je intensiver das Potential des bisherigen Basisgeschäfts entwickelt worden ist.^[26] Aufgabe dieser Lückenanalyse ist es, im Rahmen einer Ursachenforschung solche Strategien herauszufinden, die geeignet sind, die strategische Lücke zu schließen.^[27] Welche Strategien dabei in Frage kommen, beschreibt der nächste Abschnitt.

2.1.3 Arten von Strategien und Strategiesystem

Anhand von Strategien kann man erkennen, wie ein Unternehmen seine bestehenden und seine potentiellen Stärken dazu verwendet, Umweltbedingungen und deren Veränderungen gemäß den unternehmerischen Absichten zu bewältigen.^[28] Dies kann es mit verschiedenen Arten von Strategien tun, die in der Abbildung 2 klassifizierend dargestellt wurden. Mit dieser Tabelle erhalten wir einen Überblick über die Vielfalt an Strategien. Eine der wichtigsten und auch am weitesten verbreiteten Strategie ist die Produkt-Markt-Wachstumsstrategie von Ansoff, die im Kapitel 2.2.1 näher erläutert wird.

Unter der strategischen Planung eines Unternehmens (siehe Abb. 3) lassen sich die auf der Basis von Analyseergebnissen und auch von übergeordneten Zielen entwickelten Strategien für unterschiedliche Unternehmensebenen verstehen. Dabei werden Entscheidungen über die Erfolgspotentiale der Märkte, Geschäfte, Ressourcen und Strategien getroffen. Diese Strategien auf der Unternehmensebene beschreiben die allgemeine Stoßrichtung des gesamten Unternehmens. Die Planung der Unternehmensstrategie beeinflusst nachfolgend die Festlegung der jeweiligen strategischen Ausrichtung der definierten Geschäftsfelder im Unternehmensportfolio. Zuvor aber konzentriert sich die Rahmenplanung auf die Formulierung der unternehmensweiten Gesamtstrategie mit ihren Voraussetzungen und befasst sich mit den Aspekten des unternehmenspolitischen Rahmens.^[29]

Abb. 2 Überblick über Arten von Strategien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Bea/Haas (2001), S. 164.

Welche Umweltfaktoren dabei die jeweiligen Ebenen beeinflussen, wird im dritten Kapitel erörtert. Das strategische Planungssystem (siehe Abb. 3) lässt sich in drei verschiedene Ebenen unterteilen, wobei die Unternehmensstrategien, die Geschäftsbereichsstrategien und die Funktionsbereichsstrategien mit ihren jeweiligen Ausprägungen den drei entsprechenden Ebenen zugeordnet werden.^[30] Auf der Strategieebene der Geschäftsbereiche werden die Bereichsstrategien im Rahmen der strategischen Programmplanung für die jeweiligen Geschäftsfelder entwickelt. Eine Konkretisierung der vorgegebenen strategischen Stoßrichtung findet durch die Differenzierung der Ziele für die einzelnen Geschäftsbereiche statt. Auf der dritten Ebene besteht die Aufgabe darin, einzelne Strategien der Funktionsbereiche eines Geschäftsfeldes an die vorgeschriebenen Pläne konkret anzupassen.

Die Unternehmensstrategie kann grundsätzlich auf Wachstum, Stabilisierung oder Desinvestition ausgerichtet sein. Je nachdem, welche der drei Optionen gewählt wird, beeinflusst dies die Zusammensetzung der Geschäftsfelder. Demzufolge werden die gesetzten Ziele der jeweiligen Geschäftsbereiche durch die einzelnen Strategien der verschiedenen Funktionsbereiche (beispielsweise Beschaffung und Produktion) unterstützt und auf einander abgestimmt. Wie dabei Wachstumsstrategien genau aussehen können, wird im Folgenden ausführlich erklärt.

2.2 Wachstumsstrategien

Wie in Abbildung 3 zu sehen ist, lassen sich die Unternehmensstrategien in Wachstumsstrategien, Stabilisierungsstrategien und Desinvestitionsstrategien aufteilen. Als eine von drei Möglichkeiten einer strategischen Ausrichtung auf der Unternehmensebene ist die Wachstumsstrategie für die zukünftige Entwicklung eines Unternehmens von außerordentlicher Bedeutung. Aufgrund des Umfanges dieser Arbeit, werden die Stabilisierungs- und die Desinvestitionsstrategien nur kurz erwähnt. Die Wachstumsstrategie wird in der Literatur in Produkt-Markt-Strategien, Strategien nach dem Kooperationsgrad und in geografische Strategien weiter differenziert, wobei auch Kombinationen dieser Strategien möglich sind.

Abb. 3: Arten von Strategien nach den Ebenen des Planungssystems

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Bea/Haas (2005), S. 165.

2.2.1 Produkt-Markt-Wachstumsstrategie (Ansoff)

Dass Unternehmen wachsen ist durchaus keine Selbstverständlichkeit. Vielmehr ist davon auszugehen, dass immer wieder bestimmte Grenzen im Wachstumsprozess erreicht werden, die nach Strukturentscheidungen verlangen, durch die ein neues Wachstum ausgelöst wird.^[31] Die Produkt-Markt-Matrix von Ansoff kann dabei als das grundlegende Konzept des wachstumsrelevanten Spektrums angesehen werden.

Nach Ansoff kann das Wachstum eines Unternehmens über eine Marktdurchdringung, eine Produktentwicklung, eine Marktentwicklung oder durch eine Diversifikation erfolgen (siehe Abb. 4).^[32] Diese Primärstrategien können durch Sekundärstrategien weiter unterstützt und ergänzt werden. Beispielsweise kann man sich unterschiedlich auf lokale, nationale, internationale und globale Märkte ausrichten. So ist es auch möglich, nach dem Grad der Eigenständigkeit Autonomie-, Kooperations- und Integrationsstrategien (Strategien nach dem Kooperationsgrad) zu unterscheiden.^[33]

Ansoff spricht von Marktdurchdringung (MD1)^[34], wenn mit vorhandenen Produkten auf bestehenden Märkten bessere Ergebnisse erzielt werden sollen. Dabei geht es vor allem um die Verbesserung des Verhältnisses von Kosten und Erlös, das auch Kosten-Erlös-Verhältnis genannt wird.^[35] Dies kann durch gezielte Preissenkungen wie auch durch kostensenkende Maßnahmen erfolgen.^[36] Ein wesentliches Ziel dabei ist die Erhöhung des relativen Marktanteils des Unternehmens. Aktuell versuchen etablierte Unternehmen auf dem Mobilfunkmarkt ihre Marktanteile über Preissenkungen zu erhöhen.^[37] Das Maßnahmenbündel, mit dem dieses Wachstum angeregt werden soll, nennt man auch Intensivierungsstrategien.^[38] Diese Strategien „… zielen auf eine Verbesserung der bisher schon erbrachten Unternehmensleistungen ab, und zwar in Bezug auf Absatz- und Beschaffungsmarkt sowie unternehmensinterne Abläufe und Strukturen.“^[39] Dabei ist die Marktdurchdringung (MD1) die einzige Intensivierungsstrategie in der Produkt-Markt-Matrix, weil die Produktentwicklung (PD1), Marktentwicklung (ME1) und die Diversifikation (DI1) eine grundlegende Veränderung der Unternehmensstruktur und –charakteristik bewirken. Die Wachstumsvarianten (PD1), (ME1), und (DI1) bezeichnet man deshalb auch als Extensivierungsstrategien. Sie sind gekennzeichnet durch die Erweiterung des bisherigen Leistungsbereiches der Unternehmung. Bevor sich ein Unternehmen mit den risikoreichen Extensivierungsstrategien beschäftigt, sollte es sich zunächst vollkommen auf die risikoarmen Intensivierungsstrategien konzentrieren, um ein solides Fundament für ein späteres Wachstum zu bieten.^[40]

Abb. 4: Die Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Ansoff (1965), S. 109.

Mit der Strategie der Produktentwicklung (PD1) sollen neue Produkte auf bereits vorhandenen Märkten angeboten werden.^[41] Dies wird zumeist durch Produktinnovationen und Kundenorientierung begünstigt werden. Dabei kann sowohl das Sortiment erweitert als auch das Produktprogramm mit neuen Produkten oder Dienstleistungen ergänzt werden.^[42] Ein klassisches Beispiel hierfür wäre der Ersatz der Schallplatte durch die CD und heute durch den MP3-Player bzw. den USB-Stick.^[43]

Eine weitere Option der Extensivierungsstrategie ist die Marktentwicklung (ME1). Hierbei sucht ein Unternehmen für bereits bestehende Produkte einen neuen Markt. Diese Variante der Wachstumsstrategie ist sehr stark vertriebsorientiert. Dabei geht es vor allem darum, neue Abnehmergruppen anzusprechen, neue Märkte zu erschließen und neue Distributionswege zu eröffnen.^[44] Bei der Umsetzung dieser Strategie wird oft versucht, Synergiepotentiale auszuschöpfen.^[45] Das typische Beispiel für die Verwirklichung dieser Strategie ist die Erschließung von Exportmärkten anderer Länder. Dabei gilt, je mehr ein Unternehmen sich auf den neuen Markt anpasst und seine Absatzmethoden den neuen Bedingungen angleicht, desto erfolgreicher ist die Marktentwicklungsstrategie.^[46] Ein geradezu klassisches Beispiel hierfür wäre das Weltunternehmen Nestlé, das nur einen Bruchteil seines Umsatzes in der Schweiz erzielt. Darüber hinaus vertreibt das Unternehmen aber auch Baby- und Kindernahrungsmittel in China und Osteuropa – was wiederum nur einen kleinen Teil der Produkte und Leistungen außerhalb des nationalen Marktes ausmacht.^[47]

Werden dagegen neue Produkte in neue Märkte eingeführt, dann spricht man von Diversifikationsstrategien (DI1).^[48] Dieser Wachstumsstrategie kommt eine erhebliche praktische Bedeutung zu. Besonders in den Jahren von 1955 bis 1985 wurden 156 Unternehmen untersucht, die auf diese Art relativ beständig und stark gewachsen sind. Seit dem Jahr 1990 nimmt dieser Trend mit der Globalisierung und der Kernkompetenzstrategie ab. Die damalige Daimler-Benz AG unter der Führung von Edzard Reuter wäre für die achtziger Jahre hierfür ein negatives Beispiel.^[49] Die Gründe für solch eine Strategie sind sehr vielschichtig.^[50] Sie lassen sich aber in zwei Kategorien einteilen: die Steigerung der Rendite und die Reduktion von Risiken. Das Renditeziel kann meist durch den Eintritt in neue Märkte oder durch vorhandene Synergiepotentiale erreicht werden. Das Risiko wird dagegen durch eine Risikoausgleichfunktion sowie durch eine Diversifizierung der Geschäftsfelder und die Erhöhung des Flexibilitätsgrades minimiert.^[51]

Diversifikationsstrategien lassen sich in horizontale, vertikale und laterale bzw. konglomerate Strategien aufteilen.^[52] Bei einer Strategie der horizontalen Diversifikation werden neue Produkte für neue Märkte entwickelt. Diese Produkte stehen allerdings in einem sachlichen Zusammenhang zu den bisher vorhandenen Produkt-Markt-Kombinationen (z.B. Energiegewinnung aus Kohle und Fotovoltaikanlagen).^[53] Dabei wird bei gegebener Produktionstiefe vor allem die Produktionsbreite erweitert. Diese Ausdehnung beschränkt sich jedoch auf die angestammte Branche. Wenn das bisherige know how auf das neue Produkt übertragen werden kann, dann fühlen sich Unternehmen bei der Umsetzung dieser Strategie besonders sicher. Sie erhoffen sich zudem starke Synergieeffekte in den Beschaffungs- Produktions- und Absatzbereichen.^[54] Mit der vertikalen Diversifikation werden die Herstellung und der Vertrieb von Produkten angesprochen, die zu einer vorgelagerten und/oder nachgelagerten Produktionsstufe gehören.^[55] Durch diese Strategie wird eine produktionsorientierte Stabilisierung der langfristigen Unternehmensentwicklung erreicht. Eine vertikale Integration ist nur dann sinnvoll, wenn die Lieferanten nicht die gewünschte Leistung erbringen können oder durch die Übernahme vor- oder nachgelagerter Produktionsstufen die Unternehmung Kosteneinsparungen sowie Produktivitätssteigerungen erzielen kann (z.B. Kohleförderung-Kraftwerksbetrieb-Energieversorgung).^[56] Im Falle der lateralen Diversifikation wird demgegenüber der Bezug zu den bisherigen Produkten und Märkten aufgegeben.^[57] Der Vorteil dieser Strategie ist, dass statt Synergieeffekte hier finanzwirtschaftliche und risikopolitische Faktoren in den Vordergrund rücken.^[58] Die Umsetzung dieser Strategie erfolgt meist durch Unternehmenszusammenschlüsse, wodurch die sogenannten Mischkonzerne (conglomerative mergers) entstehen (z.B. Energieversorgung und Computerbildschirme).^[59] Unternehmenszusammenschlüsse sind nur eine Option der Strategieumsetzung. Das folgende Kapitel bietet dazu eine Übersicht.

2.2.2 Wachstumsstrategien nach dem Kooperationsgrad

Ist eine bestimmte Wachstumsstrategie zur künftigen strategischen Ausrichtung eines Unternehmens bereits ausgelegt, so muss auch entschieden werden, wie diese Strategie umgesetzt werden soll.^[60] In diesem Zusammenhang wird von Hutzschenreuter (2001) Wachstum wie folgt unterschieden: internes, externes und kooperatives Wachstum. Diese Alternativen werden auch als „wachstumspolitische Instrumentarien“^[61] bezeichnet.

„Beim internen Wachstum „…“ erfolgt das Größerwerden mehr oder weniger organisch von innen heraus um den ursprünglichen Kern der Unternehmung, und zwar durch Ausdehnung bestehender oder Schaffung neuer Unternehmenseinheiten.“^[62] Anders ausgedrückt: Das Unternehmen aktiviert bisher noch unverbundene Ressourcen oder kombiniert bereits verbundene Ressourcen neu, sodass ein höheres Leistungsvermögen entsteht. Exporte und Gründungen eigener Tochtergesellschaften sind hierfür klassische Beispiele.^[63] Externes Wachstum liegt dagegen vor, wenn eine Unternehmung ein Ressourcenbündel einer anderen Unternehmung absorbiert. Dies kann anhand einer Akquisition^[64] oder Fusion^[65] mit einer anderen Unternehmung oder einer Geschäftseinheit eines anderen Unternehmens erfolgen.^[66] Bei der Ausnutzung der durch die Akquisition oder Fusion entstandenen Synergiepotentiale ist meist eine Neustrukturierung der Ressourcenkombinationen notwendig. Zudem existieren noch Mischformen der beiden Wachstumsarten, die als kooperatives Wachstum bezeichnet werden. Das Hauptmerkmal solch eines Vorhabens besteht in der Beteiligung eines externen Partners.^[67] „Bei der Umsetzung der Wachstumsstrategie durch kooperatives Wachstum akquiriert das Unternehmen unverbundene oder bereits verbundene Ressourcen und kombiniert diese Ressourcen bzw. Ressourcenkombinationen mit den Ressourcen bzw. Ressourcenkombinationen eines externen Partners.“^[68] Handelt es sich dabei um „… eine Form der wirtschaftlichen Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehreren Unternehmen – den so genannten Gesellschaftsunternehmen –, die sich darin niederschlägt, dass ein rechtlich selbstständiges Unternehmen gemeinsam gegründet oder erworben wird mit dem Ziele, Aufgaben im gemeinsamen Interesse der Gesellschaftsunternehmen auszuführen“,^[69] dann spricht man von einem „Joint Venture“. Ist dies nicht der Fall und handelt es sich um eine Kooperation zwischen zwei oder mehreren Unternehmen, bei der „kein Kooperationspartner die rechtliche Möglichkeit hat, auf Entscheidungen des Partners auf Unternehmensebene Einfluss zu nehmen“^[70] dann spricht man von einer „strategischen Allianz“. Handelt es sich dagegen um ein langfristiges Arrangement zwischen mehreren aber miteinander verbundenen Unternehmen, die dadurch gegenüber ihren Konkurrenten außerhalb des Netzwerks Wettbewerbsvorteile erlangen und erhalten können, so wird dies als ein „Netzwerk“ bezeichnet.^[71]

Wie in Abbildung 5 gezeigt wird, lassen sich Produkt-Markt-Strategien mit den Forschungs- und Entwicklungs-Strategien (F&E-Strategien) und den Wachstumsstrategien nach dem Kooperationsgrad kombinieren. Dabei können beispielsweise die F&E-Strategien (Entwicklung neuer Produkte und Verfahren (F&E1), Produkt- und Prozessverbesserungen (F&E2) und Weiterentwicklung des naturwissenschaftlich-technischen Know-hows (F&E3)) mit allen drei Varianten der Wachstumsstrategien nach dem Kooperationsgrad realisiert werden. So lassen sich beispielsweise Produkt- und Prozessverbesserungen (F&E2) mit den einzelnen internen (Export und Gründung eigener Tochtergesellschaft), den externen (Akquisition und Fusion) oder mit den einzelnen kooperativen Wachstumsstrategien (Joint Venture, Strategische Allianz und Netzwerk) erzielen.

Abb. 5: Verknüpfung von Produkt-/Markt-Strategien mit Forschungs- und Entwicklungsstrategien und Wachstumsstrategien nach dem Kooperationsgrad

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Kreikebaum (1993), S. 54.

Die Tabelle gibt zudem Auskunft darüber, wie der Charakter der Strategiekombination eingestuft wird. Wird eine F&E-Strategie mit einer Diversifikationsstrategie verknüpft, so wird diese als eine offensive Strategiekombination bezeichnet. Die Kombination der Marktdurchdringungsstrategie mit den F&E-Bemühungen gilt als defensiv. Die Kombination einer F&E-Strategie mit einer Strategie der Produkt- oder Marktentwicklung dagegen kann entweder als offensiv oder als defensiv eingestuft werden.^[72] Diese Bedingungen gelten im Einzelnen für interne, externe und auch kooperative Wachstummstrategien.

2.2.3 Geografische Wachstumsstrategien

Wie aus der Abbildung 3 ersichtlich ist, handelt es sich bei den geografischen Strategien um eine Variante der Wachstumsstrategien. Die geografischen Wachstumsstrategien lassen sich wiederum in lokale, nationale, internationale und globale Strategien differenzieren. „Lokale Strategien sind orts- und regionalgebunden, nationale sind landesweit ausgerichtet, internationale Strategien sind grenzüberschreitend und Globalisierungsstrategien definieren den Markt schließlich weltweit (global player).“^[73]

Die bereits erwähnte Matrix von Ansoff lässt sich auch mit den Internationalisierungsstrategien ergänzen (siehe Abb. 5). Hierin werden die Märkte nicht nur in alt und neu, sondern auch in In- und Ausland unterschieden. Auf diese Weise wird die sachliche Abgrenzung durch die räumliche Abgrenzung (national/international) erweitert. Infolgedessen lassen sich jeder Fundamentalstrategie zwei Ausprägungen zuordnen.^[74] „Eine Analyse des Beitrags der Internationalisierung von Unternehmensaktivitäten für die allgemeine Unternehmensstrategie muss demnach für jeweils zwei Ausprägungen einer Fundamentalstrategie erfolgen.“^[75] Aufgrund der bereits genannten Strategien in Kapitel 2.3.1 (MD1, ME1, PD1 und DI1), werden im Folgenden nur die Strategien erläutert, die sich auf das Ausland beziehen (MD2, ME2, PD2 und DI2).^[76] Da im Vorfeld auf die Wachstumsstrategien nach dem Kooperationsgrad bereits im Kapitel 2.3.2 eingegangen wurde, wird nun die Matrix von Perlitz mit genau diesen Wachstumsstrategien ergänzt (siehe Abb. 6). Dabei wird eine Diversifikationsstrategie im Ausland (DI2) entweder mit einer internen Wachstumsstrategie (I), einer externen Wachstumsstrategie (E) oder einer kooperativen Wachstumsstrategie (K) erweitert. Zum Beispiel bedeutet (DI2K) eine Wachstumsstrategie durch eine Diversifikation (DI) im Ausland (2) in Verbindung mit einer Kooperationsstrategie (K). Wie durch dieses Beispiel zu sehen ist, ist die Tabelle damit in der Lage, alle drei Wachstumsstrategien auf einen Blick übersichtlich darzustellen.

Abb. 6: Internationale Strategien bei der Ansoff-Matrix nach Perlitz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Perlitz (2004), S. 37.

Abb. 7: Verknüpfung von Produkt-/Markt-Strategien mit Internationalisierungsstrategien und Wachstumsstrategien nach dem Kooperationsgrad [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] *wobei: internes Wachstum= (I), externes Wachstum= (E) und kooperatives Wachstum= (K)

Quelle: in Anlehnung an Perlitz (2004), S. 37.

Die Marktdurchdringung (MD2) durch verstärkte Exportanstrengungen (MD2I)^[77] im Ausland sorgt wie bereits bei der Marktdurchdringungsstrategie (MD1) für Kostensenkungen. Durch die Ausweitung des Umsatzes auf den Auslandsmärkten erfolgt zusätzlich eine bessere Auslastung der Gesamtkapazitäten, wodurch bessere Skalenerträge (economies of scope^[78] und economies of scale^[79] ) erzielt werden können. Die Wettbewerbssituation kann auch durch eine Übernahme eines Konkurrenten (MD2E) verbessert werden – etwa indem die F&E-Einrichtungen im Ausland besser ausgenutzt werden oder eine Verlagerung der Produktionsstätte ins Ausland stattfindet. Dabei kann eine günstigere Beschaffung von Ressourcen für die Umsetzung der Marktdurchdringungsstrategie, die Vorteile sowohl für das Inland als auch für das Ausland mit sich bringt, von großer Bedeutung sein.^[80] Ein Beispiel aus der jüngsten Vergangenheit wäre dazu die Verstärkung der Wettbewerbsfähigkeit von MAN in Osteuropa. Das Unternehmen baute diesbezüglich eigene Produktionsstätte auf bzw. kooperierte mit dem polnischen Lastwagenhersteller Star.^[81]

Bei der Marktentwicklungsstrategie (ME2) wird ein altes Produkt auf einem neuen Auslandsmarkt eingeführt. Dadurch, dass hierbei auch die bereits erlangen Erfahrungen mit dem bestehenden Produkt auf das Ausland übertragen werden können, etwa durch Exporte oder Gründung einer eigenen Tochtergesellschaft im Ausland (ME2I), lassen sich ebenfalls Vorteile des Erfahrungskurveneffektes realisieren. Eine Voraussetzung dafür ist allerdings, dass sich die Kundenpräferenzen im neuen Markt homogen zu denen des vorhandenen Marktes verhalten. Diese Strategie ist besonders Erfolg versprechend, wenn das Unternehmen Vorteile bei den Produkt- oder Prozesstechnologien verfügt, die es dann verkaufen oder selber gewinnbringend einsetzen kann.^[82] Die Marktentwicklungsstrategie im Ausland kann dabei zusätzlich in Form der Direktinvestition^[83] (ME2E) oder der des Abschlusses eines Technologievertrages (ME2K) erfolgen. Basiert die Markterweiterung auf Direktinvestitionen im Ausland, so kann dies durch eine Akquisition oder Fusion erfolgen. Dabei können ebenfalls Synergieeffekte erzielt werden. Vorteile ergeben sich zudem auch in den F&E-, den Personal- und den Beschaffungsbereichen. Durch die Technologievergabe ins Ausland (ME2K) kann sich ein Unternehmen einen leichteren Marktzugang dadurch verschaffen, dass es Informationen über den neuen Auslandsmarkt erhält und strategisch nutzt. Darüber hinaus können die Gebühren der Technologievergabe als Grundkapital für zukünftige Investitionen dienen.^[84] Die Benetton-Tochtergesellschaft Autogrill beispielsweise expandiert seit Jahren durch Kooperationen und Übernahmen von Autobahnraststätten in europäische Märkte.^[85]

Die Produktentwicklungsstrategie (PD2) betrachtet neue Produkte für bereits bestehende Auslandsmärkte. Die Umsetzung dieser Wachstumsstrategie wird durch Exporte (PD2I), Direktinvestitionen (PD2E) oder durch eine Technologievergabe (PD2K) verwirklicht. Wird das Produkt auf dem ausländischen Markt über Exporte oder bereits bestehende Tochtergesellschaften (PD2I) eingeführt, dann lassen sich Erfahrungskurveneffekte sowohl im Inland als auch im Ausland erzielen. Durch eine Akquisition eines Unternehmens im Ausland (PD2E) können neben dem leichteren Marktzugang auch positive Effekte bei der Internationalisierung der F&E-Tätigkeiten entstehen. Der Technologievertrag mit einem ausländischen Unternehmen (PD2K) ermöglicht dagegen eine Risikominimierung durch die Gebühren aus der Lizenzvergabe mit der sich etwa die Kosten der F&E-Tätigkeiten reduzieren lassen.^[86] Die amerikanischen Filmgesellschaften beispielsweise führen seit Jahren immer wieder neue Filme in die „alten“ europäischen Märkte ein.^[87]

Abb. 8: Mean-Variance-Analyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Perlitz (2004), S. 42.

Die Diversifikationsstrategie im Auslandsmarkt (DI2) kann dazu verwendet werden, die Rendite zu steigern und/oder das Risiko des Unternehmens zu minimieren. Dabei werden neue Produkte auf neuen ausländischen Märkten eingeführt. Die Umsetzung hierbei erfolgt über Exporte (DI2I), Akquisitionen (DI2E) oder durch Kooperationen (DI2K).^[88] Die Auslandsmärkte ähneln in ihrer Nachfragestruktur und in ihren Eigenschaften häufig den primären Zielmärkten. Davon profitieren die Unternehmen, indem sie das Produkt zuerst auf den neuen Markt einführen, um dadurch Informationen zu gewinnen, die dann bei der Einführung auf den primären Zielmärkten genutzt werden können.^[89] Das haben Multis wie zum Beispiel ITT und Unilever auf diese Weise umgesetzt, die seit Jahren zu den „multi domestic industries“ zählen.^[90] Bei der Einführung des neuen Produktes werden die Länder mit einem besseren Risiko-Rendite-Verhältnis vorgezogen. Dabei werden die ausländischen Märkte präferiert, die entweder bei einem bestimmten Risiko die höchste Rendite bieten oder bei einer bestimmten Rendite das niedrigste Risiko haben. Die Mean-Variance-Analyse ist dabei ein hilfreiches Instrument (siehe Abb. 8). Diese Analyse untersucht den Zusammenhang zwischen der Renditeerwartung und dem Risiko ausländischer Märkte. Es wird unterstellt, dass auf dem Heimatmarkt eines Unternehmens I1 bei einer gegebener Varianz V1 eine bestimmte Rendite R1 erwartet wird. Werden dazu die Auslandsmärkte I2 und I3 hinzugezogen, so wird bei gleicher Varianz V1 eine maximale Rendite von R2 bzw. R3 erzielt. Anhand der Kurven I2 und I3 wird aufgezeigt, welcher der Märkte für eine Auslandsaktivität vorteilhafter ist. Im vorliegenden Fall ist dies I3. Dieses Instrument kann zusätzlich die optimale Reihenfolge der Länder aufzeigen, wie ein Unternehmen seine Auslandsaktivitäten gliedern sollte, um so ein optimales Portfolio aufstellen zu können.

2.3 Stabilisierungs- und Desinvestitionsstrategien

Im Folgenden werden die Stabilisierungs- und die Desinvestitionsstrategie erläutert, um alle strategischen Ausrichtungsvarianten der Unternehmensstrategien darzustellen.^[91]

2.3.1 Stabilisierungsstrategien

Führen die umgesetzten Strategien zur Erfüllung der gesetzten Ziele bzw. zu einer ausreichenden Deckung der strategischen Lücke (siehe Kaptitel 2.2), dann wird versucht, die bisherige Position zu sichern. Dementsprechend wird eine defensive Grundhaltung eingenommen. Überträgt man dies auf die Portfoliostrategie, so wird versucht, zwischen den strategischen Geschäftseinheiten (SGE) einen finanziellen Ausgleich herzustellen. Die strategische Position ändert sich von „Strategieführer“ bei Wachstumsstrategien zu „Strategiefolger“ bei Stabilisierungsstrategien. Die Vorteile dieser Strategie liegen in der Minimierung des Risikos und Ausnutzung der „second mover advantages“.^[92]

Die Stabilisierungsstrategie kommt in drei Varianten vor, als Übergangsstrategie, als „Nichts ändert sich“-Strategie und als Gewinn-Srategie. Die Übergangsstrategie wird gewählt, um Zeit für spätere und besser geplante strategische Überlegungen zu gewinnen. Hierbei werden nur operative Verbesserungen angestrebt. Die „Nichts ändert sich“-Strategie ist eine mit Absicht gewählte Entscheidung, um die bisherigen Strategien fortzuführen. Hierbei sind neue Maßnahmen entweder nicht notwendig oder noch nicht möglich. Bei der Gewinn-Strategie sollen alle operativen Erfolgsfaktoren zur Gewinnmaximierung eingesetzt werden, um eine schwierige Markt- und Unternehmungssituation zu überwinden.^[93]

2.3.2 Desinvestitionsstrategien

Die Bedeutung des Begriffs „Desinvestition“ hat sich in den letzen Jahren mit dem Aufkommen des Share Holder Value-Ansatzes und der Kernkompetenzstrategie gewandelt. In der Vergangenheit wurde mit diesem Ausdruck Misserfolg in Verbindung gebracht, heute wird darunter jedoch eine strategische Neubewertung eines Geschäftsbereiches verstanden. Anlässe für Desinvestitionen können unzureichende Renditen, Angebote eines Käufers, Abbau von Kapazitäten, Verbesserungen der Liquidität oder die Konzentration auf Kernkompetenzen sein.^[94] In der Literatur werden Desinvestitionsformen auf zweifache Weise unterschieden: erstens nach Management Buy-out (Unternehmensübernahme durch das eigene Management), Spin-off (Verselbstständigung eines Unternehmensteils), Sell-off (Unternehmensübernahme durch Dritte) oder Liquidation (Unternehmensaufgabe) differenziert^[95] und zweitens nach der Investitionsstrategie (Erhöhung oder Haltung des Investitionsniveaus), Repositionsstrategie des selektiven Rückzugs (Desinvestition aus unvorteilhaften Teilmärkten) oder nach der Austrittsstrategie (Liquidation).^[96] Für solche Vorhaben sind neben der Unternehmenssituation auch die Umwelt- bzw. Rahmenbedingungen ausschlaggebend.

Nachdem die begrifflichen Grundlagen der vorliegenden Arbeit geklärt wurden, kann nun zur empirischen Analyse der Unternehmensstrategien in der Energiewirtschaft übergegangen werden. Im nächsten Kapitel werden die Umweltfaktoren aufgezeigt, die sich insbesondere auf die Energiewirtschaft beziehen.

3 Der Einfluss von Umweltfaktoren

Im folgenden Abschnitt soll eine Umweltanalyse theoretisch erläutert werden. Danach werden Umweltfaktoren vorgestellt, die speziell die Unternehmensstrategien der EVU beeinflussen (siehe Abb. 3). Diese Umweltanalyse soll später im Kapitel 5 dazu dienen, die gewählten Strategien der EVU zu begründen. Auf die Analyse der Unternehmensumwelt wird aufgrund des Umfanges der Arbeit und die fehlenden Informationen verzichtet.

3.1 Umweltfaktoren

3.1.1 Umweltanalyse

Die Umweltanalyse ist ein wesentlicher Bestandteil der strategischen Planung. Damit ein Unternehmen überhaupt in der Lage ist eine grobe strategische Stoßrichtung zu formulieren, müssen zuerst die wichtigsten Einflussfaktoren untersucht werden. Denn nur so ist es möglich, die komplexen Zusammenhänge des Umfelds zu verstehen und sich dementsprechend strategisch zu verhalten. Anhand der Umweltanalyse lassen sich die bestehende strategische Position des Unternehmens wie auch die zukünftigen strategischen Handlungsmöglichkeiten aufzeigen. Diese Analyse soll neben dem näheren Umfeld des jeweiligen Geschäftes auch allgemeine Entwicklungen und Trends berücksichtigen, die für Überraschungen im engeren Geschäftsumfeld sorgen könnten. Dabei kann die strategische Lücke^[97] nicht vollständig geschlossen werden, so dass Entscheidungen immer unter Bedingungen getroffen werden, die ein gewisses Maß an Unsicherheit einschließen. Vor diesem Hintergrund kann das Modell nur als eine vereinfachte Abbildung der Wirklichkeit und als eine unverbindliche Orientierungshilfe genutzt werden.^[98]

[...]

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^[1] Vgl. BINE Informationsdienst (2000), S. 1.

^[2] Vgl. Vistaverde (2005): www.vistaverde.de

^[3] Vgl. BINE Informationsdienst (2000), S. 1.

^[4] Vgl. Dok. KOM(2000) 769 endg., S. 75 und Tecson (2007).

^[5] Vgl. Dok. KOM(2006) 105 endgültig, S. 3ff.

^[6] Vgl. EEG (2004), §1 (2).

^[7] Vgl. ABl. Nr. L 283/33, Art. 3 Absatz 4.

^[8] Vgl. Dok. SEK(2003) 448, S. 12.

^[9] Vgl. BMU (2006a), S. 52ff.

^[10] Vgl. BMU (2006b), S. 33.

^[11] Vgl. Hutzschenreuter (2001), S. 7.

^[12] Wirtschaftslexikon Woll (1996), S. 75.

^[13] Vgl. Gutenberg (1967), S. 457 ff.

^[14] Bea/Haas (2001), S. 165.

^[15] Vgl. Volkmann/Tokarski (2006), S. 393 ff.

^[16] Siehe Tabelle Mintzberg/Waters (1985), S. 257-272.

^[17] Ansoff (1966), S. 132.

^[18] Hutzschenreuter (2001), S. 48.

^[19] Becker/Fallgatter (2005), S. 55.

^[20] Vgl. Volkmann/Tokarski (2006), S. 421.

^[21] Vgl. Hutzschenreuter (2001), S. 48.

^[22] Hutzschenreuter (2001), S. 48.

^[23] Vgl. Hutzschenreuter (2001), S. 48f.

^[24] Vgl. Bea/Haas (2001), S. 162.

^[25] Vgl. Kreikebaum (1997), S. 133-136.

^[26] Vgl. Becker/Fallgatter (2005), S. 103f.

^[27] Vgl. Bea/Haas (2001), S. 162.

^[28] Vgl. Kreikebaum (1993), S. 52.

^[29] Vgl. Becker Fallgatter (2005), S. 109f.

^[30] Vgl. Bea/Haas (2001), S. 164.

^[31] Vgl. Haberlandt (1970), S. 420f.

^[32] Vgl. Ansoff (1966), S. 132.

^[33] Vgl. Bea/Haas (2001), S. 166.

^[34] Siehe Abb. 4.

^[35] Vgl. Ansoff (1965), S. 108f.

^[36] Vgl. Lohstöter (1978), S. 81.

^[37] Vgl. Hussey (1982), S. 126.

^[38] Vgl. Welge (1985), S. 234f.

^[39] Aurich (1972), S. 242.

^[40] Vgl. Welge (1985), S. 235.

^[41] Vgl. Ansoff (1965), S. 108f.

^[42] Vgl. Hammer (1982), S. 57.

^[43] Vgl. Bea/Haas (2001), S. 167.

^[44] Vgl. Aurich/Schröder (1977), S. 243.

^[45] Vgl. Hussey (1982), S. 127.

^[46] Vgl. Welge (1985), S. 237.

^[47] Vgl. Bea/Haas (2001), S. 167.

^[48] Vgl. Ansoff (1965), S. 129.

^[49] Vgl. Macharzina/Wolf (2005), S. 269f.

^[50] Siehe dazu Löbler (1988), S. 22ff.

^[51] Vgl. Perlitz (2004), S. 41.

^[52] Vgl. Löhstöter (1978), S. 86.

^[53] Vgl. Becker/Fallgatter (2005), S. 122.

^[54] Vgl. Welge (1985), S. 241 f.

^[55] Vgl. Kreikebaum (1993), S. 53.

^[56] Vgl. Hinterhuber (1982), S. 197.

^[57] Vgl. Becker/Fallgatter (2005), S. 122.

^[58] Vgl. Leiendecker (1978), S. 40ff.

^[59] Vgl. Welge (1985), S. 242.

^[60] Vgl. Hutzschenreuter (2001), S. 57.

^[61] Vgl. Aurich/Schröder (1972), S. 248

^[62] Kortzfleisch/Zahn (1988), S. 434.

^[63] Vgl. Hutzschnreuter (2001), S. 57.

^[64] „Eine internationale Akquisition liegt dann vor, wenn eine inländische Unternehmung (Akquisitionssubjekt) eine andere Unternehmung (Akquisitionsobjekt) im Ausland vollständig oder zumindest mehrheitlich, d.h. mit mehr als 50% der Anteile (Stimmrechts- und/oder Kapitalbetrachtung) übernimmt.“ Kutschker (2005), S. 884.

^[65] Fusion ist eine „Vereinigung der Vermögen von mindestens zwei Unternehmen. Bei Fusion durch Aufnahme überträgt ein Unternehmen sein Vermögen als Ganzes an ein anderes.“ Woll (1996), S. 234.

^[66] Vgl. Kortzfleisch/Zahn (1988), S. 434.

^[67] Vgl. Volkmann/Tokarski (2006), S. 398.

^[68] Hutzschnreuter (2001), S. 57.

^[69] Schubert/Küting (1981), S. 219.

^[70] Vornhusen (1994), S. 31.

^[71] Vgl. Jarillo (1988), S. 132.

^[72] Vgl. Kreikebaum (1993), S. 54f.

^[73] Bea/Haas (2001), S. 169.

^[74] Vgl. Perlitz (2004), S. 36.

^[75] Perlitz (2004), S. 36.

^[76] Siehe Abb. 5.

^[77] Siehe Abb. 6.

^[78] Verbundeffekt in Form des Erwerbes einer Kompetenz, die bisher nicht vorhanden war.

^[79] Fixkostendegressionseffekt.

^[80] Vgl. Perlitz (2004), S. 40f.

^[81] Vgl. Ba/Haas (2001), S. 170.

^[82] Vgl. Bea/Haas (2001), S.170.

^[83] Ausgenommen ist hierbei die Gründung einer eigenen Tochtergesellschaft, weil es in dieser Arbeit als eine interne Wachstumsstrategie abgegrenzt wird.

^[84] Vgl. Perlitz (2004), S. 39f.

^[85] Vgl. Bea/Haas (2001), S. 170.

^[86] Vgl. Macharzina/Wolf (2005), S. 273f.

^[87] Vgl. Bea/Haas (2001), S. 170f.

^[88] Vgl. Perlitz (2004), S. 41.

^[89] Vgl. Bea/Haas (2001), S. 171.

^[90] Bea/Haas (2001), S. 171.

^[91] Eine ausführlichere Darstellung findet sich z.B. bei Trummer (1990) und Dohm (1989).

^[92] Vgl. Bea/Haas (2001), S. 174.

^[93] Vgl. Wheelen Hunger (2000), S. 143f.

^[94] Vgl. Harrigan/Porter (1984), S. 7ff., oder Thissen (2000).

^[95] Vgl. Bea/Haas (2000), S. 175f.

^[96] Vgl. Porter (1999) S. 346.f., Harrigan (1982), S. 44f. oder Becker/Fallgatter (2005), S. 125f.

^[97] Siehe Kapitel 2.2

^[98] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2000), S. 160f.