Problematik des internationalen Personaleinsatzes von hochqualifizierten Fach- und Führungskräften mit Familien

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Personalauswahl für Auslandseinsätze
2.1. Ziele und Motive für Auslandseinsätze
2.2. Besetzungsstrategien
2.3. Auswahlkriterien
2.4. Auswahlverfahren
2.5. Probleme bei der Personalauswahl
2.6. Lösungsansätze für die Personalauswahl

3. Vorbereitung auf Auslandseinsätze
3.1. Einflussfaktoren auf den Mitarbeiter und seine Familie im Ausland
3.2. Informationsorientierte Vorbereitung
3.3. Kulturorientierte Vorbereitung
3.4. Organisatorische Vorbereitung
3.5. Probleme durch schlechte Vorbereitung
3.6. Lösungsansätze zur Vermeidung von Problemen

4. Personalbetreuung während des Auslandseinsatzes
4.1. Anpassungsphasen des Mitarbeiters und seiner Familie im Ausland
4.2. Betreuung des Mitarbeiters
4.3. Betreuung der Familie
4.4. Probleme bei der Betreuung
4.5. Lösungsansätze zur Minimierung von Problemen

5. Beendigung des Auslandseinsatzes
5.1. Beendigungsgründe
5.2. Phasen der Reintegration
5.3. Probleme bei der Reintegration
5.4. Lösungsansätze zur erfolgreichen Reintegration

6. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Ziele und Motive für Auslandseinsätze

Abb. 2: Auswahlverfahren für den internationalen Personaleinsatz

Abb. 3: Einflussfaktoren auf den Mitarbeiter und seine Familie im Ausland

Abb. 4: Organisatorische Vorbereitungsmaßnahmen

Abb. 5: Anpassungsprozess eines Stammhausdelegierten an die Gastlandbedingungen

Abb. 6: Drei-Phasen-Modell der Repatriierung von FRITZ

Abb. 7: Prozessmodell der Reintegration von HIRSCH

Abb. 8: Unterstützungsmaßnahmen bei der Reintegration

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Im globalen Markt spielen nationale Grenzen heute kaum noch eine Rolle. Immer mehr Mitarbeiter international operierender Unternehmen sind für einige Jahre im Ausland tätig und werden in der Regel von ihren Familien begleitet. Doch nicht immer hat ein Auslandseinsatz für Unternehmen den gewünschten Erfolg. Viele Entsendungen werden vorzeitig abgebrochen. Die häufigste Ursache: Der Mitarbeiter oder seine Familie werden durch die enormen beruflichen und persönlichen Herausforderungen der Entsendung zu sehr belastet. Denn gerade ein Umzug in das Ausland wirft weitreichende Fragen für die gesamte Familie auf:

- Welche Einstellung hat der Partner/die Partnerin zu dem Land?
- Wie gestalten wir den neuen Alltag?
- Findet er/sie dort eine gleichwertige Anstellung?
- Muss einer berufliche Abstriche machen?
- Wie verkraften die Kinder den Ortswechsel?
- Wo knüpfen wir neue Kontakte?
- usw.

Zwar werden in den meisten internationalen Unternehmen Hilfestellungen angeboten, aber nicht unbedingt unter dem Blickwinkel, dass der Mitarbeiter nicht nur Mitarbeiter, sondern Ehepartner, Vater, Mutter – je nachdem – ist, sondern eher im Hinblick auf strukturelle Unterstützung, Kultur-sensibilisierung, Wiedereingliederung/Rückführung. Dies ist sicherlich begrüßenswert und hilfreich, lässt jedoch wichtige Fragen unbeantwortet. Eine Studie von Price-Waterhouse von 1995, in der 180 in Europa tätige Unternehmen über Auslandsentsendungen befragt wurden, sagt aus, dass nur 14% der Unternehmen sich mit der beruflichen Situation des begleitenden Partners beschäftigen – obwohl familiäre Überlegungen die häufigsten Gründe sind, warum Auslandseinsätze abgelehnt werden (vgl. Wilms 1999, 17).

2. Personalauswahl für Auslandseinsätze

2.1. Ziele und Motive für Auslandseinsätze

Die Ziele und Motive für Auslandseinsätze lassen sich zwischen denen des Unternehmens und denen des Mitarbeiters unterscheiden (vgl. Kammel/Teichelmann 1994, 65).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Ziele und Motive für Auslandseinsätze

(vgl. Domsch/Lichtenberger 1999, 507; vgl. Kammel/Teichelmann 1994, 66)

2.2. Besetzungsstrategien

Der eigentlichen Personalauswahl geht die personalpolitische Grundsatz-entscheidung voraus, ob eine zu besetzende Stelle mit einem Stammhausdelegierten (ethnozentrische Strategie), einem Gastlandmitarbeiter (polyzentrische Strategie) oder nach länderübergreifenden Kriterien (geozentrische Strategie) besetzt werden soll (vgl. Welge/Holtbrügge 2001, 209). Diese Grundstrategien von Perlmutter aus 1969 wurden zehn Jahre später durch Heenan und Perlmutter (1979) um eine vierte Form ergänzt – die regiozentrische Strategie (vgl. Scholz 2000, 96).

a) Ethnozentrische Strategie

Dieser Ansatz wird häufig am Anfang der unternehmerischen Internationalisierung bzw. in Krisenzeiten gewählt, wenn Probleme auftreten. Hierbei wird versucht, die Personalpolitik des Stammhauses auf ausländische Niederlassungen zu übertragen sowie Schlüsselpositionen in der Auslandsgesellschaft durch Stammhausangehörige zu besetzen (vgl. Pawlik 2000, 10; vgl. Scherm 1999, 74).

b) Polyzentrische Strategie

Bei diesem Ansatz steht die Eigenständigkeit der Personalpolitik ausländischer Niederlassungen im Vordergrund, um sich lokale Akzeptanz und hohe Flexibilität zu sichern. Schlüsselpositionen werden durch einheimische Mitarbeiter besetzt (vgl. Pawlik 2000, 10; vgl. Scherm 1999, 74).

c) Geozentrische Strategie

Ziel der Personalpolitik ist, eine internationale Führungsgruppe zu schaffen, die weltweit einsetzbar ist und das Entstehen von nationalen Sonderinteressen vermeidet. Jedoch müssen die Globalisierungsvorteile dabei die Nachteile einer fehlenden Berücksichtigung nationaler Besonderheiten kompensieren. Die Besetzung von Schlüsselpositionen erfolgt ohne Berücksichtigung der Nationalität (vgl. Pawlik 2000, 10; vgl. Scherm 1999, 74 f).

d) Regiozentrische Strategie

Diese ist im wesentlichen eine aufgespaltete Form der geozentrischen Strategie. Schlüsselpositionen im Ausland werden durch einheimische oder durch aus der jeweiligen Länderregion stammende Manager besetzt (vgl. Pawlik 2000, 10; vgl. Scholz 2000, 96).

2.3. Auswahlkriterien

Für die Besetzung einer Auslandsposition gelten wie bei einer Stellen-besetzung im Inland die fachlichen und beruflichen Fähigkeiten als Grundvoraussetzung (vgl. Domsch/Lichtenberger 1999, 506). In internationalen Unternehmen muss auf die Personalauswahl sowohl bei interner als auch externer Beschaffung besonderes Augenmerk gelegt werden, da Fehlbesetzungen speziell im Ausland mit hohen direkten und indirekten Kosten verbunden sind (vgl. Scherm 1999, 165).

Die wichtigsten Auswahlkriterien bei der Besetzung internationaler Positionen sind (vgl. Kumar 1998, 8 f):

a) Tätigkeitsbezogene Fähigkeiten

Zu den wichtigsten tätigkeitsbezogenen Fähigkeiten zählen (vgl. Domsch/Lichtenberger 1999, 507 f; vgl. Weber u.a. 2001, 128):

- Technische Fähigkeiten
- Administrative Kompetenz
- Fähigkeit zur Koordination des Know-how-Transfers
- Managementfähigkeiten
- Führungsfähigkeiten

„Tätigkeitsbezogen-fachliche Kriterien sind vor allem bei der Verlagerung anspruchsvoller Technologien und Managementkonzepte bedeutsam.“ (Welge/Holtbrügge 2001, 212)

b) Personenbezogene Merkmale

Zu den personenbezogenen Merkmalen gehören unter anderem (vgl. Domsch/Lichtenberger 1999, 508; vgl. Weber u.a. 2001, 128; vgl. Welge/Holtbrügge 2001, 213):

- Alter, physische und psychische Belastbarkeit
- Flexibilität im Verhalten
- Motivation und Aufgeschlossenheit
- Familiensituation

Die große Bedeutung der Familiensituation wird durch zahlreiche Untersuchungen unterstrichen, nach denen die Unzufriedenheit bzw. Ablehnung der Familie zu den häufigsten Ursachen für den vorzeitigen Abbruch bzw. die Ablehnung einer Auslandstätigkeit zählt (vgl. Weber u.a. 2001, 110; vgl. Welge/Holtbrügge 2001, 213).

c) Interkulturelle Fähigkeiten

Zu den interkulturellen Fähigkeiten zählen (vgl. Pawlik 2000, 14; vgl. Weber u.a. 2001, 128; vgl. Welge/Holtbrügge 2001, 213):

- Anerkennung und Wertschätzung kultureller Besonderheiten
- Sprachkenntnisse und Kommunikationsfähigkeit
- Solidarität und Toleranz
- Kulturelle Empathie und geringer Ethnozentrismus

Interkulturelle Fähigkeiten sind natürlich von großer Wichtigkeit für einen erfolgreichen Auslandseinsatz, allerdings hat sich die interkulturelle Kompetenz aufgrund einer weltoffenen Gesellschaft und Wirtschaft immer mehr zu einer allgemeinen Voraussetzung entwickelt (vgl. Pawlik 2000, 14).

d) Mobilität

Die notwendige Mobilität muss sowohl von der Seite des Bewerbers als auch seiner Familie sowie von den persönlichen Bindungen und Beziehungen her gegeben sein (vgl. Karbach/Dorsch 2000, 26).

2.4.

Auswahlverfahren

„Ziel der Personalauswahl ist es, denjenigen Kandidaten mit der besten Eignung, d.h. der maximalen Übereinstimmung zwischen Anforderungs- und Qualifikationsprofil, zu identifizieren.“ (Scherm 1999, 185)

Es haben sich mittlerweile eine Vielzahl von Verfahren zur Personalauswahl (z.B. Interviews, Intelligenz-, Leistungs- und Persönlichkeitstests, Biographische Fragebogen, Assessment-Center) herausgebildet, welche in der betrieblichen Praxis unterschiedlich angewendet werden (vgl. Pawlik 2000, 23). Im Rahmen einer Unternehmensbefragung wurde auf die Frage „Welche Auswahlverfahren werden bei der Besetzung von Auslandspositionen angewendet?“ die in Abbildung 2 dargestellte Reihenfolge erhalten (vgl. Horsch 1995, 152).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Auswahlverfahren für den internationalen Personaleinsatz (vgl. Horsch 1995, 152)

a) Interview

Mittels Interview kann die Eignung des Bewerbers für den Auslandseinsatz hinsichtlich seiner Anpassungsfähigkeit an fremde Umweltbedingungen, der Motivation für den Auslandseinsatz und dem Fachwissen ermittelt werden (vgl. Horsch 1995, 80). Es ist insbesondere die Möglichkeit des Kandidaten zur Selbstdarstellung, in dem er dezidiert seine familiäre Situation und seine Motivlage erläutern kann. Es gibt auch Gelegenheit, hypothetische, aber realistische Situationen zu hinterfragen. Alle Auswahlkriterien können in derartigen Situationsfragen untergebracht werden (vgl. Zoepf 2001, 24). Empfehlenswert ist es auch den Ehe- oder Lebenspartner des Kandidaten zu den Gesprächen einzuladen, um auch ihre Ansichten und Einstellungen zu hinterfragen (vgl. Pawlik 2000, 26).

b) Personalbeurteilung

Allgemein wird mit der Personalbeurteilung das Ziel verbunden, Aussagen darüber zu machen, ob und inwieweit ein Mitarbeiter hinsichtlich seiner Eignung und Leistung den Anforderungen und Erwartungen, die ein Unternehmen an ihn stellt, entspricht (vgl. Kammel/Teichelmann 1994, 81). Es können die geistigen Fähigkeiten und Anlagen des Kandidaten erkannt und daraus Schlüsse für zukünftige Verhaltensweisen in neuen Situationen vorhergesagt werden (vgl. Karbach/Dorsch 2000, 28). Hauptziel ist die Gewinnung von Informationen für die Personalbeschaffung und –auswahl, die Personalentwicklung und die mittel- bis langfristige Führungsnachwuchs- und Karriereplanung (vgl. Kammel/Teichelmann 1994, 81).

c) Assessment-Center

Das Assessment-Center (AC) dient im Rahmen der Auswahl von Fach- und Führungskräften, dem Erkennen von Führungsqualitäten oder der Ermittlung von Potenzialen für höherwertige Arbeitsplätze und der Analyse von Entwicklungs- und Trainingsnotwendigkeiten. Ein international ausgerichtetes AC wird von Vorgesetzten des Unternehmens, Psychologen, ev. ehemaligen und/oder aktiven Expatriates sowie Mitarbeitern des Gastlandes durchgeführt. Die Bewerber absolvieren verschiedene Übungen (Interviews, Tests, Rollenspiele, etc.) mit denen möglichst realitätsbezogene Situationen simuliert werden (vgl. Kammel/Teichelmann 1994, 80).

d) Persönlichkeitstests

Diese dienen der Messung individueller Verhaltensmerkmale, bestimmter Eigenschaften und allgemeiner Fähigkeiten und Verhaltensweisen in anderen Situationen. Sie werden in der Personalauswahl ergänzend eingesetzt (vgl. Steinmann/Schreyögg 2000, 672). Diese Tests werden dann empfohlen, wenn Zweifel über die persönliche und interkulturelle Eignung des Kandidaten bestehen (vgl. Wirth 1992, 169).

[...]