Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Begriffsklärung Mittelstand
3. Begriffsklärung Supply Chain Management
4. Ziele des Supply Chain Management
5. Konzepte des SCM un deren Umsetzung im Mittelstand
5.1 Lieferant - Abnehmer Beziehung
5.2 Lieferstrategien, Losgrößen und Qualitätskontrollen
5.3 Entfall eines Zwischenlagers
6. Fazit und Handlungsempfehlung
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Veranschaulichung der Ströme entlang der Wertschöpfungskette
Abbildung 2: Unterschiede des traditionellen Ansatzes zur Beschaffung des SCM-Ansatzes
1. Einleitung
In Zeiten fortschreitender Globalisierung und immer kürzer werdender Innovationszyklen, in Zeiten eines täglichen Austausches unvorstellbarer Datenmengen über weltweite Kommunikationsnetze und mobiler Datenverarbeitung über personalisierte Endgeräte, steigen auch in rasanter Geschwindigkeiten die Anforderungen an die heimischen Wirtschaftsakteure, um mit dem immer schneller voranschreitenden Neuerungen Schritt zu halten. So wird in Unternehmen auch permanent nach Lösungen gesucht effizienter und vor allem kostengünstiger zu wirtschaften. Während Großunternehmen und Konzerne den Neuerungen allein durch ihre eigene Marktmacht offensiv begegnen können, bleiben immer mehr kleine und mittlere Unternehmen auf der Strecke und werden von internationalen Wettbewerbern regelrecht überrollt.
Nicht zu unterschätzend ist dabei allerdings, dass der Mittelstand als Motor der deutschen Wirtschaft, als Innovationsträger und nicht zuletzt als größter Arbeitgeber der Bundesrepublik gilt. So sind mehr als 70 % der deutschen Beschäftigten in einem Unternehmen kleiner bis mittlerer Größe beschäftigt.
Durch die oben angesprochenen Problemstellungen der heutigen Zeit rückt auch der Funktionsbereich einer effizienten Beschaffung immer stärker in das Bewusstsein der Managementetagen. Wenn bedacht wird, dass jeder eingesparte Euro sich direkt auf die Gewinnsituation des Unternehmens auswirkt, verwundert dies nicht. Doch wie können vor allem mittelständische Unternehmen von der weltweiten Vernetzungen und den so zusammengewachsenen Beschaffungsmärkten profitieren? Lohnt sich der Klimmzug einer ganzheitlich verknüpften Wertschöpfungs- und Informationskette, oder ist dies trotz der zu erwartenden Einsparungen zu aufwendig? Auf diese und weitere Fragen versucht diese Seminararbeit Antworten zu geben.
2. Begriffsklärung Mittelstand
Es gibt wenige Begriffe in der deutschen Sprache, die mannigfaltiger und weniger abgegrenzt benutzt werden als der des Mittelstandes. Auch da die Verwendung desselben von Stammtischgesprächen bis hin zu wissenschaftlichen Abhandlungen reicht, ist eine klare Abgrenzung der Bedeutung des Begriffes für diese Seminararbeit unumgänglich.
Eine Abgrenzung die der deutsche Gesetzgeber dazu aufstellt, ist die des § 267 HGB. Demnach gelten laut HGB diejenigen Unternehmen als mittelgroß1, für die zwei der folgenden drei Merkmale gelten:
- Bilanzsumme von 4.840.000 bis 19.250.000 EUR
- Umsatzerlöse von 9.680.000 bis 38.500.000 EUR
- 50 bis 250 Arbeitnehmer im Jahresdurchschnitt
Die EU zieht zur Klassifizierung die gleichen Merkmale heran, setzt die Schwellen jedoch ungleich höher (Jahresumsatz < 50.000.000 EUR, Bilanzsumme < 43.000.000 EUR)2. Einen Schritt weiter geht das Institut für Mittelstandsforschung Bonn, und fügt ähnlichen quantitativen Kriterien noch die qualitative Komponente des s.g. Familienunternehmens hinzu. Dies sind Unternehmen, bei denen „bis zu zwei natürliche Personen oder Ihre Familienangehörige mindestens 50 % der Anteile [...] halten und diese natürlichen Personen der Geschäftsführung angehören“3. Es wird somit erreicht, dass nicht nur die Leitung sondern auch Eigentum, Risiko und Haftung in der Person des Geschäftsführers liegen. Eine Fülle weiterer qualitativer Merkmale liefert der Vergleich mittelständischer und großer Unternehmen von Daschmann4.
Um für die Ergebnisse und Handlungsempfehlungen dieser Seminararbeit eine klare Referenz zu haben, soll daher keine weitere Definition aufgestellt werden, sondern der Einfachheit wegen ein reales Unternehmen als Beispiel gelten: die Retsch GmbH aus Haan (nachfolgend nur Retsch genannt). Das Unternehmen wurde 1915 in Haan zwischen Düsseldorf und Wuppertal gegründet und ist heute noch dort angesiedelt. Der Geschäftszweck ist die Entwicklung, die Herstellung und der Vertrieb von Mühlen und Assistenzsystemen zur Probenvorbereitung im Laborbereich, geleitet durch einen angestellten Geschäftsführer und den geschäftsführenden Inhaber. Die quantitativen Merk- male5
- Bilanzsumme ca. 25 Mio. EUR
- Umsatzerlöse ca. 38 Mio. EUR
- Ca. 95 Arbeitnehmer im Jahresdurchschnitt liegen zudem im Rahmen der oben erwähnten Kriterien der EU. Im Kontext des Supply Chain Management (kurz: SCM) ist noch relevant, dass das Einkaufsvolumen von Retsch im Jahr 2011 bei geschätzten 11,5 Mio. EUR lag6.
3. Begriffsklärung Supply Chain Management
Wie beim Begriff Mittelstand sind auch die Definitionen des SCM vielfältig. Während die Populärliteratur SCM meist als Teilfunktion der Logistik beschreibt, oder SCM gar mit Logistik gleichsetzt, bildet sich in der wissenschaftlichen Literatur stärker der Begriff eines eigenen Unternehmensprinzips heraus. Eine einheitliche Definition hat sich bis heute nicht durchgesetzt, was darauf zurückzuführen ist, dass der Begriff von unterschiedlichen wissenschaftlichen Teildisziplinen und Denkschulen aufgegriffen und weiterentwickelt wird7. Die im Rahmen dieser Seminararbeit wohl treffendste Definition ist aber die von Kuhn und Hellingrath:
„Das Supply Chain Management ist die integrierte prozessorientierte Planung und Steuerung der Waren-, Informations- und Geldflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette vom Kunden bis zum Rohstofflieferanten“8. Verdeutlicht wird dies durch Abbildung 1:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Veranschaulichung der Ströme entlang der Wertschöpfungskette9 Entgegen der Wertschöpfungskette von Porter10, wird beim SCM ein verstärktes Augenmerk auf die Schnittstellen zwischen den kooperierenden unternehmen gelegt. Im Kern dient das SCM demnach der Abstimmung der Aktivitäten zwischen dem eigenem unternehmen und Dritten entlang der Wertschöpfungskette. Die Planung erfolgt hierbei immer vom Kunden bzw. Point-of-Sale aus rückwärts11.
Die Notwendigkeit zur Anwendung dieses Prinzips folgt aus der zunehmenden Komplexität der Materialströme auf Grund von wachsender Teile-, Material- und Lieferantenvielfalt.
4. Ziele des Supply Chain Managements
Neben dem Hauptziel, die eben genannte gesteigerte Komplexität zu minimieren und zu steuern, sollen sich aus SCM die folgenden Ziele ergeben:
- ganzheitliche prozessorientierte Planung und Steuerung der Produktions- und Finanzmittelflüsse (Wertschöpfungsketten-orientierung),
- Verringerung der Bestände, einhergehend mit erhöhter Lieferfähigkeit und verkürzter Lieferzeit,
- Schaffung von Transparenz,
- Qualitätsverbesserungen,
- erhöhte Planungsgenauigkeit und -effizienz,
- sowie weitere damit einhergehende Zusatznutzen wie ein geringeres Lagerrisiko, kürzere time-to-market Zeiten und flexiblere Produktportfoliogestaltung12.
5. Konzepte des SCM und deren Umsetzung im Mittelstand
Trotz der ganzheitlichen Sichtweise des SCM ist es nötig, es für die taktische und operative Steuerung der Prozesse in die einzelnen unternehmensbereiche Beschaffung, Produktion, Vertrieb und Human Ressources einzuteilen13. Um den begrenzten Rahmen dieser Seminararbeit einzuhalten, wird der Schwerpunkt hier auf den Bereich der Beschaffung gelegt.
Es soll nun erst das gewünschte Ergebnis ohne die Einschränkung auf eine Unternehmensgröße betrachtet werden, bevor im weiteren Verlauf dargelegt wird, wie die typischen Unternehmensgrößen und üblichen Prozessketten des Mittelstandes als restriktive Elemente wirken.
Einen guten Überblick zur Wirkweise des SCM-Ansatzes bietet Christopher, welcher die typischen Unterschiede zwischen den traditionellen Ansätzen und den Auswirkungen des sCM wie folgt darstellt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Unterschiede des traditionellen Ansatzes zur Beschaffung des SCM-Ansatzes14
Bei Betrachtung der Variablen und der angestrebten Ausprägungen im sCM-Ansatz in Bezug auf ein mittelständisches Unternehmen wie der in Punkt 2 genannten Retsch GmbH, tritt rasch die Fragestellung in der Vordergrund, wie die gewünschten Änderungen zu erreichen sind bzw. ob sie überhaupt umsetzbar sind. Zur Klärung sollen nun ausgesuchte Variablen / Ausprägungen detailliert betrachtet werden.14
5.1 Lieferant - Abnehmer Beziehung
In Bezug auf die Verbindungen zu Lieferanten und der damit einhergehenden Variablen wie z.B. der Zeitraum der Verbindungen, Zeitraum der Verträge, fordern Buer bzw. Christopher weitreichende Änderungen hin zu partnerschaftlichen LieferantenAbnehmer Beziehungen. Durch die langfristigen Lieferverträge, die kontinuierliche Kommunikation und die Nähe zum Lieferanten wird fast automatisch eine partnerschaftliche Verbindung aufgebaut, die Versorgung wird gesichert, die Qualität verbessert und gemeinsam können Einsparpotenziale identifiziert und realisiert werden. Letztendlich ergibt sich eine Win-Win-Situation für alle Beteiligten, die Vorteile des SCM- Ansatzes liegen also auf der Hand.
Für große unternehmen und Konzerne mit entsprechender Marktmacht mag dies vielleicht uneingeschränkt praktikabel sein, für den Mittelstand aber keinesfalls. Auf Grund der teils verschwindend geringen Marktmacht eines Mittelständlers in Bezug auf einen Lieferanten der weitaus größer ist, lassen sich die meisten punkte zwar anstreben, aber oftmals nicht realisieren. Im schlimmsten Fall besteht von Seiten des (in diesem Beispiel) größeren Lieferantenunternehmens nicht einmal Interesse an langfristigen Verträgen, um weiterhin ungebunden und ohne eine schriftliche Fixierung preise und Konditionen flexibel kurzfristig ändern zu können. unter Anderem wird dem mittelständischen unternehmen somit auch die angestrebte Ausdünnung des Lieferantenstamms stark erschwert. ohne Alternativlieferanten ist der Mittelständler an den größeren Lieferanten gebunden, was sich für ihn negativ in Bezug auf Preis15, Qualität und Liefertreue auswirken kann und somit auch große Auswirkungen auf sein komplettes unternehmensmodell hat.
5.2 Lieferstrategien, Losgrößen und Qualitätskontrollen
Entsprechend des SCM-Ansatzes sollen nach Möglichkeit just-in-time Lieferungen angestrebt werden, die in kleinen Losgrößen das Werk erreichen und keiner Wareneingangsprüfung bedürfen. In großen unternehmen und umsatzstarken Industrien wie der Automobilbranche wird dies bereits sehr erfolgreich umgesetzt und ist dort längst zum Alltag geworden. System- und Vorlieferanten erhalten detaillierte Bedarfsplanungen, die über mehrere Lieferantenstufen (Tier 1, Tier 2, Tier...) aufgelöst werden, Lagerbe- stände werden durch gezielte Produktionsplanungen reduziert und Anlieferungen justin-time durchgeführt, so dass das produzierende Werk keinerlei Zwischenlager benötigt und dennoch immer die richtige Ware in ausreichender Menge zum richtigen Zeitpunkt bereitsteht16.
In Bezug auf ein mittelständische Unternehmen wie der Retsch GmbH ergibt sich jedoch schnell die nüchterne Erkenntnis, dass eine just-in-time Strategie, und die damit einhergehenden Erfordernisse kleiner Losgrößen und des Wegfalls einer Wareneingangsprüfung, nicht praktikabel sind. Auf Grund der absatzsynchronen Fertigung bei der Retsch GmbH lässt sich keine ausreichend detaillierte Beschaffungsdisposition für einen fixen Zeitraum durchführen17. Da die Fertigung nicht fest getaktet ist, lässt sich der Zeitpunkt, zu dem neues Material für die Fertigung benötigt wird, lediglich grob durch Forecasts und Hochrechnungen von Vergangenheitswerten planen.
Sollte dieses K.O.-Kriterium ausgeräumt sein, und eine Produktion mit fester Taktung vorliegen, spielt erneut die unter Punkt 5.1 erwähnte Marktmacht gegenüber den Lieferanten eine Rolle. Je nach Größe des betreffenden Lieferanten lassen sich im Allgemeinen nur sehr schwerlich Forderungen in Bezug auf eine just-in-time Belieferung durchsetzen. Darüber hinaus lässt sich vermuten, dass die Transportkosten für die verhältnismäßig kleinen Lieferungen (Menge sowie Wert, auf Grund der kurzen Wiederbeschaffungsintervalle), in die Höhe schnellen und letztlich in keinem sinnvollen Verhältnis zum Warenwert stehen. Während bei einem größeren Unternehmen eine kleine Menge evtl. einer LKW-Ladung gleichkommt, wird eine kleine Losgröße im Mittelstand eher einzelnen Paketen entsprechen, die auch jeweils einzeln entpackt, geprüft und zugebucht werden müssen.
5.3 Entfall eines Zwischenlagers
Durch den Entfall eines Zwischenlagers im Werk können immense Einsparpotentiale realisiert werden. Neben den eigentlichen Kosten für das Lager selbst, also die Grundfläche, das Lagersystem, Kräne, Hubwagen und weitere Hilfsmittel, entfallen auch die Kapitalkosten für die gelagerte Ware (Lagerzins, Lagerhaltungskostensatz)18 und die Personalkosten, die je nach Anzahl der Einlagerungs- und Auslagerungsprozessen einen sehr großen Teil ausmachen können.
Auf Grund der in Punkt 5.2 erörterten Probleme bei der Umstellung auf ein JIT-System scheint aber auch der Entfall eines Zwischenlagers nahezu unmöglich. Zu den typischen Lagerfunktionen gehören neben der Flexibilitäts-, der Veredelungs- und der Sortierungsfunktion auch die Puffer- und die Sicherungsfunktion19, die auf Grund der angesprochenen absatzsynchronen Fertigung einen noch wichtigeren Stellenwert einnehmen, als bei einer zeitlich fest getakteten Produktion. Durch den Entfall des Zwischenlagers wäre eine bedarfsgerechte Versorgung der Produktion nicht mehr zu gewährleisten.
6. Fazit und Handlungsempfehlung
Alle dargelegten Verbesserungsansätze im SCM für den Bereich Beschaffung haben Ihre Daseinsberechtigung. Es lassen sich bei ordnungsgemäßer Ausführung und vor allem kontinuierlicher Anwendung der Grundsätze enorme Einsparpotentiale generieren, bei gleichzeitig erhöhter Qualität und verringertem Planungsaufwand. Ohne Anwendung dieser Grundsätze wäre heute eine effiziente Beschaffung im großen Teilen der Industrie nicht mehr denkbar. Nicht zuletzt zeigt die Automobil-Industrie als Musterknabe der Branchen stets aufs Neue, wie sich durch Neuerungen und fortschrittliche Denkweisen noch immer weitere Einsparpotentiale generiert, Kapazitäten effizienter genutzt und Qualitätsstandards erhöht werden können.
Wie beschrieben gelten diese Grundsätze ansatzweise auch für den Mittelstand, was in keinem Fall heißt, dass sie unzureichend sind. Letztendlich sind alle vorgestellten Ansätze auch im Mittelstand als sinnvoll zu betrachten, insofern eine effiziente Umsetzung erreicht werden kann. Gerade hier liegt indes die Schwierigkeit:
Auf Grund der weitaus geringeren Mengen und Umsätze im typischen Mittelstand (siehe Punkt 2: Retsch GmbH) verglichen mit größeren Unternehmen, lassen sich die meisten Ansätze schlichtweg nicht effizient umsetzen. Dennoch kann auch der Mittelstand in etwas geringerem Umfang erfolgreiches SCM betreiben. Eine Kernkomponente stellt dabei die kontinuierliche und offene Kommunikation mit den Lieferanten dar. Durch stetige verbindliche Absprachen und eine partnerschaftliche Zusammenarbeit lassen sich meist schon erste Erfolge in Bezug auf Liefertreue und Qualität erzielen.
[...]
1 Anmerkung: Der Mittelstand wird oft gleichgesetzt mit KMU, dies bezieht jedoch auch die kleinen Unternehmen mit ein, die unterhalb der oben genannten Schwellenwerte liegen. Hier sollen nur mittelgroße Unternehmen betrachtet werden.
2 Vgl. Europäische Kommission (2003), S. 36.
3 Vgl. http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=68 (02.01.2012).
4 Vgl. Daschmann, H. (1994).
5 Daten für Geschäftsjahr 2011 aus persönlichem Interview mit Thomas Koppenhagen, Leiter Finanzen & Personal, Retsch GmbH (11.04.2012).
6 Daten für Geschäftsjahr 2011 aus persönlichem Interview mit Thomas Koppenhagen, Leiter Finanzen & Personal, Retsch GmbH (11.04.2012).
7 Vgl. Pfohl, H.-Chr. (2000), S. 6.
8 Kuhn, A., Hellingrath, B. (2002), S. 10.
9 Vgl. ebenda.
10 Anmerkung: Für eine nähere Erläuterung siehe Porter, M.E. (1999): Wettbewerbsvorteile (Competitive Advantage): Spitzenleistungen erreichen und behaupten, Frankfurt 1999.
11 Vgl. Kuhn, A., Hellingrath, B. (2002), S. 10.
12 Vgl. Schimmelpfennig, S. (2007), S. 7 und Kratz, B. (2012), S. 7.
13 Vgl. Buer, L. (2003), S. 16
14 Vgl. Buer, L. (2003), S. 16.
15 Anmerkung: Auf die eventuellen Preisvorteile einer Single-Sourcing Strategie auf Grund der Econo- mies-of-Scale soll hier nicht weiter eingegangen werden.
16 Vgl. Japan Management Association (1989), S. 24.
17 Vgl. Kummer, S., Grün, O., Jammernegg, W. (2009), S. 142.
18 Vgl. Mathar, H.-J., Scheuring, J. (2009), S. 220.
19 Vgl. Plümer, T. (2003), S. 42.
- Arbeit zitieren
- Benedikt Tschorn (Autor:in), 2012, Supply-Chain-Management als Herausforderung für mittelständische Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/929159
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