Sourcing-Strategien. Osteuropa als Lieferantenbasis?

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Praxisunternehmen ASSA ABLOY Entrance Systems

3. Funktionsabgrenzung Beschaffung

4. Arten von Sourcing-Strategien
4.1 Abgrenzung nach Anzahl der Lieferanten
4.2 Abgrenzung nach Beschaffungsarealen

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Sourcing-Konzepte nach Arnold

Abbildung 2: Sourcing-Strategie nach Lieferantenanzahl

1. Einleitung

In Zeiten fortschreitender Globalisierung und immer kürzer werdender Innovationszyk­len, in Zeiten eines täglichen Austausches unvorstellbarer Datenmengen über weltweite Kommunikationsnetze und Industrie 4.0, steigen auch in rasanter Geschwindigkeit die Anforderungen an die heimischen Wirtschaftsakteure, um mit dem immer schneller voranschreitenden Neuerungen Schritt zu halten. So wird in Unternehmen permanent nach Lösungen gesucht effizienter und vor allem kostengünstiger zu wirtschaften, und durch die Problemstellungen der heutigen Zeit rückt der Funktionsbereich der Beschaf­fung immer stärker in das Bewusstsein der Unternehmensführungen.

Wird bedacht, dass jeder eingesparte Euro sich direkt auf die Gewinnsituation des Un­ternehmens auswirkt, verwundert dies nicht. Doch wie können Unternehmen von der weltweiten Vernetzungen und den so zusammengewachsenen Beschaffungsmärkten profitieren? Lohnt sich das Investment eines Lieferantenaufbaus in fernen Ländern, oder ist dies trotz der zu erwartenden Einsparungen zu aufwendig? Welche Strategien haben sich dabei bewährt und welche Problemstellungen ergeben sich? Auf diese und weitere Fragen möchte diese Seminararbeit Antworten geben.

2. Praxisunternehmen ASSA ABLOY Entrance Systems

Für den Transfer der theoretischen Darlegungen in die Praxis beschreibt der Autor seine Erfahrungen als Angestellter beim Unternehmen ASSA ABLOY Entrance Systems (kurz AAES), hier speziell der Geschäftsbereich High Performance Door Solutions (kurz HPDS. AAES ist ein schwedischer Konzern mit ca. 9.000 Mitarbeitern und aktuell 43 Fertigungsstandorten weltweit, Geschäftszweck ist die Entwicklung, Fertigung und den Vertrieb von Tür- und Torlösungen für den Privat- und Industriekundenbereich. Inner­halb von AAES ist HPDS eine Tochtergesellschaft die auf den Produktbereich der Schnelllauftore spezialisiert ist und Industriekunden, vor allem aus dem Automotive- Bereich, bedient. HPDS unterhält 4 Fertigungsstandorte (USA, Deutschland, Tschechi­en, China) und hat ein Jahreseinkaufsvolumen von ca. 59 Mio. EUR¹, und ist trotz der Zugehörigkeit zu AAES weiterhin stark von einem mittelständischen Geschäftsmodell und ebensolchen Prozessen geprägt, was vor allem durch die erst in 2012 stattgefundene Akquise durch AAES zu erklären ist.

In den vergangenen Jahren wurden Fertigungsstandorte in der Türkei und in Italien aufgelöst und im Werk Tschechien zusammengefasst. Weitere Verlagerungsprojekte befinden sich bereits in der Planung. Aus diesem Grund, und auch wegen möglicher Volumen-Pooling-Projekte mit einem Schwesterunternehmen, das ebenfalls in Tsche­chien fertigt, wurde in der Einkaufsstrategie von AAES für HPDS festgelegt, einen möglichst hohen Anteil der im Werk Deutschland verbrauchten Produktionswaren zu neu zu erschließenden Lieferquellen in Osteuropa (Low-Cost-Countries^{2 3 4} ) zu verlagern. Maßgebend dabei sind außerdem die folgenden langfristigen Ziele und Kennzahlen:

- Lieferantenreduzierung
- Einsparungen durch verringerte Einkaufspreise
- Reduzierung der Lagerbestände durch Verringerung von Losgrößen oder Nut­zung von Konsignationslagervereinbarungen34

Das Einkaufsportfolio von HPDS Deutschland umfasst ca. 6.000 aktive Artikel, verteilt auf zurzeit 280 aktive Lieferanten, und reicht von Elektromotoren, Steuerungen, Elekt­ronik über Waren der Metallverarbeitung (z.B. Zerspanung und großformatige Blechbe­arbeitung) hin zu speziellen Web-Erzeugnissen aus Kunststoff. Produktionsseitig wird in sehr kleinen Fertigungslosen mit Kundenauftragsbezug gearbeitet (ab 1 Stück), um der Varianz der Kundenanforderungen an Größe, Ausstattung, Elektronik- und Sicher­heitsoptionen gerecht zu werden.

Sowohl die mittelständische Prägung als auch diese Varianz des Einkaufsportfolios haben einen signifikanten Einfluss auf die Sourcing Strategie bei HPDS. Inwiefern sich die o.g. Ziele mit den klassischen Sourcing-Strategien vereinen lassen, und wo Zielkon­flikte auftreten, soll in den folgenden Seiten aufgezeigt werden.

3. Funktionsabgrenzung Beschaffung

In älterer Fachliteratur wird die Funktion als eine umfassende Beschaffungslehre ver- standen/beschrieben, die sämtliche Objektkategorien wie Personal, Kapital, Anlagen, Material und Information beinhaltet⁵. Auch in aktueller Literatur wird teilweise noch dieser Ansatz verfolgt, Beschaffung als „Maßnahmen zur Versorgung des Unterneh­mens mit jenen Produktionsfaktoren, die nicht selbst erstellt werden“⁶ zu verstehen. Da sich in den „Disziplinen Finanzwirtschaft und Personalwirtschaft bereits Lehren zur Beschaffung von Kapital bzw. von Arbeitsleistungen etabliert“⁷ haben, und auf Grund der Ausrichtung auf Beschaffungsstrategien mit den Strategieelementen Lieferant und Beschaffungsareal⁸, scheint die Definition als umfassende Beschaffungslehre aber nicht zielführend zu sein, weshalb die Funktion im Kontext dieser Seminararbeit definiert wird als Beschaffung von Produktionsmaterial (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe), mit stetigem bzw. wiederkehrendem Verbrauch⁹.

4. Arten von Sourcing-Strategien

Der Begriff Sourcing-Strategien wird synonym mit dem Begriff Beschaffungsstrategien verwendet. Das Ziel ist die zeitlich abgestimmte, gesicherte und kosteneffiziente Ver­sorgung des Betriebs mit Produktionsmaterial. Durch den Aufbau einer partnerschaftli­chen Beziehung zwischen Lieferant und Abnehmer, kann dieses eigentliche Abhängig­keitsverhältnis zu Innovation, Kostensenkung, Logistikoptimierung und gesteigerter Flexibilität des Unternehmens beitragen und hat daher signifikanten Einfluss auf die Wettbewerbsvorteile des Unternehmens¹⁰. Hierbei wird die „Ausführlichkeit der Strate­gie [...] durch die Komplexität und Größe der zu beschaffenden Ware [...] bestimmt“¹¹. In der Literatur existieren viele unterschiedliche Konzepte und Strategieformen, alle mit dem Ziel den o.g. positiven Aspekten dienlich zu sein.

Eine gelungene Übersicht der unterschiedlichen Strategieformen durch eine Einteilung in unterschiedliche Strategieelemente mit verschiedenen Konzepten bietet hierzu Arnold:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Sourcing Konzepte nach Arnold12

Nach Arnold sind verschiedene Konzepte zu kombinieren um die optimale Beschaf­fungsstrategie für einen Artikel zu kreieren^{12 13}. Entscheidend ist dabei, dass diese Kom­bination für jedes zu beschaffende Objekt individuell angepasst bzw. neu aufgestellt werden muss, da die Wahl der Strategien mit den Produkteigenschaften, den Marktge­gebenheiten, dem Verbrauch u.a. in Einklang gebracht werden muss¹⁴.

Die hierbei am stärksten maßgeblichen Konzepte für die betriebliche Praxis sind jene mit den Strategieelementen Lieferant und Beschaffungsareal. Während sich diese gut durch allgemeine Überlegungen und Prämissen charakterisieren lassen, hängen die übrigen Konzepte stärker von unternehmensindividuellen Einzelcharakteristika und Marktbegebenheiten ab. So erfolgt in dieser Seminararbeit auch eine Konzentration auf die Strategieelemente Lieferant und Beschaffungsareal um der o.g. Strategieausrichtung von HPDS Rechnung zu tragen.

Make-Or-Buy Entscheidungen hingegen werden hier nicht den Beschaffungsstrategien zugeordnet, obwohl diese in der betrieblichen Praxis eine signifikante Rolle spielen. Es wird unterstellt, dass eine Make-Or-Buy Entscheidung bereits vor der Auswahl einer Beschaffungsstrategie zum Tragen gekommen ist¹⁵.

4.1 Abgrenzung nach Anzahl der Lieferanten

Die Konzepte zur Abgrenzung nach der Anzahl der verwendeten Lieferanten für ein Einkaufsobjekt lassen sich unterscheiden in Sole-, Single-, Dual- und Multiple­Sourcing.

Während der Begriff Single Sourcing in der Praxis relativ unscharf verwendet wird, z.B. in der Automobilbranche für den Bezug von einem Zulieferer je Produktionswerk, bedeutet Single Sourcing im eigentlichen Sinn, „dass ein bestimmtes Beschaffungsob­jekt, z.B. ein Teil, das durch eine Sachnummer identifiziert werden kann, nur von einem Lieferanten bezogen wird“¹⁶. Durch diese Festlegung auf einen Lieferanten entsteht eine starke Abhängigkeit des Abnehmers gegenüber dem Lieferanten, die vor allem bei Preisverhandlungen und Lieferschwierigkeiten starke negative Folgen auf den Erfolg des Unternehmens haben kann. So kann eine Lieferverzögerung dringend benötigter Teile zu einem kompletten Produktionsausfall führen.

Der Lieferant sollte daher einer ausgiebigen Prüfung unterliegen um der leistungsfähigs­te für das jeweilige Produkt zu sein, mit dem Ziel das Risiko der starken Abhängigkeit von eben diesem Lieferanten durch günstige Preise, geringen Bestellaufwand, Teilnah­me an Qualitätssicherungs- und Optimierungsaktionen und logistische Vorteile zu kompensieren. Dies entspricht daher auch den Vorteilen eines Single Sourcings: durch Einkauf der gesamten benötigten Menge eines Produktes können Economies of scale sinnvoll genutzt werden. Durch den unterstellbaren größeren Umsatz steigt ggf. auch die Abhängigkeit des Lieferanten vom Abnehmer, weshalb dieser dem Abnehmer eine große Bedeutung zumisst und eher bestrebt ist zufriedenstellend zu liefern. Je nach Größe der beiden Unternehmen kann somit das klassische Abhängigkeitsverhältnis sogar umgedreht werden.

Das Sole-Sourcing stellt eine Sonderform des Single-Sourcing dar, gekennzeichnet durch einen monopolistischen Anbietermarkt, der den Bezug eines Objektes lediglich von einem Lieferanten ermöglicht bzw. vorgibt. Die Vor- und Nachteile sind gleichzu­setzen mit denen des Single-Sourcings.

Dual-Sourcing bezeichnet die Beschaffung eines Objektes von zwei unterschiedlichen Lieferanten. Dies dient der Reduzierung der Abhängigkeit und durch den Bezug von zwei unterschiedlichen Anbietern werden Lieferverzögerungen (z.B. durch Kapazitäts­engpässe auf Lieferantenseite) ausgeglichen.¹⁷ Die Aufteilung der Einkaufsmenge er­folgt dabei üblicherweise nicht im Verhältnis 50/50, sondern in ungleichen Quoten wie 30/70, wobei der günstigere oder leistungsfähigere Lieferant mit dem größeren Anteil an der Beschaffungsmenge beauftragt wird¹⁸. Die Lieferanten treten dadurch im besten Fall in gegenseitigen Wettbewerb um den größeren Teil des Umsatzes beim Abnehmer, was für den Abnehmer zu günstigen Einkaufspreisen führt¹⁹. Einkaufspreise auf dem Niveau des Single-Sourcings können auf Grund der aufgeteilten Einkaufsmengen und deren geringerer Wirkung auf die Economies of scale allerdings meist nicht realisiert werden. Weitere negative Aspekte dieser Sourcing-Strategie ist der gesteigerte Aufwand für die Bestellabwicklung, sowie die doppelte Lieferantenpflege.

Multiple Sourcing bedeutet, mehr als zwei bzw. eine Vielzahl von Beschaffungsquellen zu nutzen. Laut Grün und Brunner soll dies den Wettbewerb der Lieferanten unterei­nander fördern und deren „Leistungsfähigkeit und Preiswürdigkeit“ steigern²⁰. In der Praxis ist dieser Aspekt aber nur bedingt gültig, da bei Artikeln mit vergleichsweise geringen Bedarfsmengen oft kaum Mengeneffekte nutzbar sind. Eine Preisreduktion ist hierbei nur zu erzielen, wenn bei jedem Bestellvorgang die aktuellen Preise des Objek­tes verglichen werden, um beim dann günstigsten Anbieter zu kaufen. Dies führt jedoch zu hohem Bestellaufwand. Somit reduziert sich der Vorteil beim Multiple-Sourcing meist auf eine weitere Reduktion des Versorgungsrisikos auf Grund des Bezugs von mehreren Anbietern. Auch ist dieses Sourcing-Konzept am ehesten auf standardisierte Güter anzuwenden, die wenig Erklärungs- oder Abstimmungsbedarf erfordern und wenig qualitätskritisch sind, um den Aufwand für Lieferantenpflege und Kommunikati­on der Objektspezifikationen nicht ausufern zu lassen.

[...]

¹ Vgl. http://www.assaabloyentrance.com/en/aaes/aaes/about-us (07.01.2017).

² Vgl. Heß, G. (2010), S. 219.

³ Anmerkung: Für eine genauere Erläuterung von Konsignationslagerhaltung siehe Stollenwerk, A. (2016): Wertschöpfungsmanagement im Einkauf: Analysen - Strategien - Methoden, 2. Aufl., Heidelberg 2016, S. 301

⁴ Darlegungen zur Strategie aus der täglichen Arbeit des Autors und internen Besprechungen.

⁵ Vgl. Grochla, E., Schönbohm, P. (1980), S. 16-25.

⁶ Grün, O., Brunner, J. (2009), S. 90.

⁷ Vgl. Large, R. (2009), S. 14.

⁸ Siehe Punkt 4 dieser Seminararbeit.

⁹ Grün, O., Brunner, J. (2009a), S. 93.

¹⁰ Göpfert, I. (2005), S. 144-145.

¹¹ Büsch, M. (2007), S. 111

¹² Arnold, U. (2002), S. 208.

¹³ Ebenda

¹⁴ Rüggeberg, C. (2003), S. 57.

¹⁵ So wurde bspw. bei HPDS festgelegt, dass im Falle einer evtl. Standortverlagerung sämtliche aktuell intern gefertigten Metallblechteile zukünftig extern beschafft werden sollen.

¹⁶ Large, R. (2009), S. 138.

¹⁷ Arnold, U. (1996), S. 1864-1865.

¹⁸ Large, R. (2009), S. 143.

¹⁹ Anmerkung: Der eventuellen Gefahr von Preisabsprachen unter den Anbietern kann durch Geheimhal­tungsvereinbarungen entgegengewirkt werden.

²⁰ Grün, O., Brunner, J. (2009b), S. 149.