Frauen in Führungspositionen - eine Minderheit

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Repräsentanz von Frauen in Führungspositionen - Situationsanalyse

2. Erfolgsbarrieren für Frauen in Führungspositionen
2.1 Familie und Beruf
2.1.1 Lebenspartner
2.1.2 Kinder
2.2 Geschlechtsstereotype Wahrnehmung
2.3 Innerpsychische Barrieren

3. Maßnahmen zur Förderung der Chancengleichheit

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Frauen in Betrieben der Privatwirtschaft. Anteile nach Betriebsgröße und Hierarchie

Abbildung 2: Frauenanteile in Betrieben der Privatwirtschaft nach Branche und Region

Abbildung 3: Privatwirtschaft versus öffentlicher Dienst

Abbildung 4: Familienformen abhängig beschäftigter Führungskräfte in der Privatwirtschaft

Abbildung 5: Barrieren zur weiblichen Macht

Einleitung

Deutschland zählt zu den modernsten und emanzipiertesten Ländern der Welt. Frauen können studieren, sie können wählen, sich politisch engagieren und sie entscheiden selbst über ihren persönlichen Lebensweg – ob mit Partner/in oder ohne, ob mit Kindern oder ohne. Auch dem beruflichen Werdegang steht formal nichts entgegen. Nie waren so viele Frauen so hoch qualifiziert wie heute und haben dadurch die besten Chancen beruflich erfolgreich zu sein. Trotzdem sind Frauen in Führungspositionen bisweilen noch keine Selbstverständlichkeit, „denn in den obersten Machtzentralen der Gesellschaft – ob in der Politik, in der Wissenschaft oder in der Wirtschaft – sind sie unterrepräsentiert“ (Schaufler 2000, S. 30). Sabine Gütt, selbständige Unternehmerin, formuliert treffend: „Kein Land in der EU hat so viele studierte Frauen wie Deutschland. Es gibt aber auch kein Land mit so wenigen Frauen in Spitzen-Jobs. Da läuft doch was falsch“ (Anastassiou 2006, S. 34).

Der Anteil von Frauen in Führungspositionen ist in den letzten Jahren zwar um einige Prozentpunkte gestiegen (vgl. IAB Kurzbericht 2006b, S. 1), dennoch ist „die Leitung eines Betriebes […] in Deutschland immer noch männliches Terrain“ (IAB Kurzbericht 2006a, S.1). Besonders in den Spitzenpositionen ist nur jede vierte Führungskraft eine Frau (vgl. IAB Kurzbericht 2006a, S. 1), obwohl seit den 90er Jahren Frauen im Vergleich zu Männern bessere schulische Leistungen und Bildungsabschlüsse aufweisen. „Girls are outstripping boys at school in many countries, and more go to university than men“ (George 2004, S. 42). Im Hinblick auf diese Aspekte drängt sich die Frage auf, welche Barrieren und Probleme für Frauen bestehen, durch deren Einfluss die Förderung und der berufliche Aufstieg von Frauen verhindert bzw. erschwert wird? Und welche Maßnahmen zur Förderung der Chancengleichheit und des Abbaus dieser Barrieren existieren?

Diese Fragen gilt es in dieser Hausarbeit zu klären. Dementsprechend gliedert sich die Arbeit wie folgt: Im ersten Kapitel wird zunächst auf die Repräsentanz der Frauen in Führungspositionen eingegangen, um einen Überblick über die aktuelle Führungssituation in Deutschland zu geben. Ausgehend von diesen Grundlagen sollen im zweiten Kapitel mögliche Erfolgsbarrieren für Frauen in Führungspositionen erarbeitet werden. Zuerst werden das familiäre Umfeld von Frauen und geschlechtsstereotype Wahrnehmungen als mögliche Hindernisse analysiert. Zudem werden innerpsychische Barrieren als Grund für den erschwerten Aufstieg von Frauen in Führungspositionen herausgestellt. Im dritten Kapitel werden anschließend ausgewählte Maßnahmen zur Förderung der Chancengleichheit vorgestellt. Abschließend werden in einem Fazit die wichtigsten Ergebnisse dieser Hausarbeit zusammengefasst.

Die Arbeit erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, da eine Vorstellung aller relevanten Theorien und Modelle den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde.

1. Repräsentanz von Frauen in Führungspositionen - Situationsanalyse

Wie schon die im Jahr 2003 durchgeführte vergleichende Studie von Sonja Bischoff über Frauen und Männer in Führungspositionen des Mittelmanagements in Wirtschaftsunternehmen aufzeigte (vgl. Bischoff 2005, S.19f), stellt auch die aktuelle IAB-Führungskräftestudie heraus, dass in Deutschland nach wie vor Frauen in der obersten Führungsebene privater sowie öffentlicher Betriebe^[1] unterrepräsentiert sind.

Die IAB-Führungskräftestudie wurde im Auftrag des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) im Jahr 2004 durchgeführt. Das Ziel dieser Studie lag darin, die Beteiligung von Frauen in Führungspositionen in Deutschland aus betrieblicher und individueller Perspektive zu untersuchen. Die Datenbasis des IAB-Betriebspanels bildeten knapp 16.000 deutsche Betriebe aller Branchen und Größenklassen, wovon fast 12.700 der Privatwirtschaft und rund 3.000 dem öffentlichen Sektor angehören. In der Studie wurden „Vorgesetztenfunktionen auf der obersten, d.h. ersten, sowie auf der darunter liegenden zweiten Führungsebene berücksichtigt. Eine Vorgesetztenfunktion auf der obersten Ebene besitzen gewöhnlich Geschäftsführer(innen), Eigentümer(innen), Vorstände, Filial- und Betriebsleiter(innen)“ (IAB-Kurzbericht 2006a, S.4). Hervorzuheben ist die Tatsache, dass in Deutschland drei Viertel der Betriebe Kleinstbetriebe mit bis zu 9 Beschäftigten sind. Um ein repräsentatives Bild für Deutschland darzustellen, wurden daher auch die Kleinstbetriebe in die Gesamtbetrachtung miteinbezogen, obwohl die Führungsverantwortung dort eine andere Dimension besitzt als in größeren Betrieben (vgl. IAB-Kurzbericht 2006a, S. 4).

Die Ergebnisse der Studie zeigen auf, dass zwar fast die Hälfte der Beschäftigten in deutschen Betrieben der Privatwirtschaft Frauen sind, aber in der obersten Führungsebene nur jede vierte Frau eine Führungsposition besetzt. Viel häufiger sind Frauen hingegen auf der zweiten Führungsebene anzutreffen, denn hier liegt der Frauenanteil bereits bei 41%. Dennoch variieren die Anteile von Frauen in Führungspositionen in Hinblick auf die Betriebsgröße, Branche und den Sektor der Privatwirtschaft erheblich.

Wie in Abbildung 1 zu erkennen ist, werden häufiger kleine Betriebe von Frauen geführt. „Während der Frauenanteil an allen Beschäftigten mit steigender Betriebsgröße nur leicht abnimmt, schrumpft er in der oberen Führungsebene von 26% in Kleinstbetrieben auf 4% in Großbetrieben mit mehr als 500 Beschäftigten“ (IAB-Kurzbericht 2006a, S. 1f). Erst auf der zweiten Führungsebene steigt der Anteil der Frauen in Führungspositionen besonders in Kleinstbetrieben stark an, was aber angesichts der niedrigen Führungsverantwortung an Bedeutung verliert (vgl. IAB-Kurzbericht 2006a, S. 2).

Abbildung 1: Frauen in Betrieben der Privatwirtschaft. Anteile nach Betriebsgröße und Hierarchie, Mittelwert in %.

Quelle: IAB-Kurzbericht 2006a, S. 2

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenBei der Betrachtung von unterschiedlichen Branchen, lassen sich auch gravierende Unterschiede feststellen. Weibliche Führungskräfte sind vorwiegend in Betrieben des Gesundheits- und Sozialwesens und im privaten Dienstleistungsbereich (Gastronomie, Kosmetik usw.) anzutreffen, die einen Frauenanteil von 40% ausmachen (siehe Abbildung 2). Auch zeichnet sich der Groß- und Einzelhandel durch seinen hohen Frauenanteil in Führungspositionen aus (rund 32%). Im Gegensatz dazu sind im Baugewerbe und Kfz-Handel nur wenige Leitungspositionen mit Frauen besetzt (zwischen 10-15%), was auch dem geringen Frauenanteil dieser Branche entspricht (vgl. Die Bundesregierung 2006, S. 8).

Abbildung 2: Frauenanteile in Betrieben der Privatwirtschaft nach Branche und Region.

Quelle: IAB-Kurzbericht 2006a, S. 2

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei der Betrachtung des öffentlichen Sektors hingegen, zeigen sich einige Unterschiede (siehe Abbildung 3). Während der Frauenanteil in den privatwirtschaftlichen Betrieben bei rund 45% liegt, beträgt dieser im öffentlichen Dienst fast zwei Drittel. Dieses Bild spiegelt sich auch in der Besetzung der ersten Leitungsebene wider, denn 41% der Frauen haben eine Führungsposition inne (vgl. IAB-Kurzbericht 2006, S. 2).

Abbildung 3: Privatwirtschaft versus öffentlicher Dienst. Anteile der Frauen nach Hierarchie,

Mittelwert in %. Quelle: IAB-Kurzbericht 2006a, S. 3

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenDer öffentliche Sektor bildet an dieser Stelle eine Ausnahme. Denn bei der Betrachtung der Gesamtwirtschaft lässt sich insgesamt eine „vertikale Segregation“^[2] (Schnatmeyer 2003, S. 5) feststellen, da Frauen und Männer hierarchisch unterschiedliche Positionen besetzen. In den obersten Führungsebenen haben sich in den letzten Jahren keine bemerkenswerten Veränderungen ergeben und erst mit abnehmender Hierarchiestufe steigt der Frauenanteil deutlich.

Zusammenfassend ist herauszustellen, dass in Deutschland bis heute Frauen in den obersten Führungsebenen eine Minderheitsposition darstellen.

2. Erfolgsbarrieren für Frauen in Führungspositionen

In Hinblick auf die vertikale Segregation stellt sich die Frage, warum es für Frauen so schwierig ist, die oberen Führungsebenen zu erreichen. In diesem Zusammenhang wird häufig der Begriff der „gläsernen Decke“ (Schnatmeyer 2003, S. 5) angeführt. Als gläserne Decke werden „die unsichtbaren, künstlich geschaffenen Barrieren bezeichnet, die Menschen daran hindern, beruflich weiter aufzusteigen und ihr ganzes Potenzial in einer Organisation entfalten zu können“ (ebd., S. 5).

Welche zentralen Erfolgsbarrieren die gläserne Decke für weibliche Führungskräfte bilden, werden im Folgenden herausgestellt und analysiert.

2.1 Familie und Beruf

2.1.1 Lebenspartner

Gesellschaftliche Veränderungen zeigen sich am deutlichsten an Veränderungen der Familienverhältnisse. In der modernen Gesellschaft existieren Familien, in denen Frau und Mann arbeiten gehen genauso wie Familien, in denen alleinerziehende Mütter oder Väter erwerbstätig sind. Nur auf Führungsebenen halten sich bis heute besonders stark und unverdrossen traditionelle Rollenmodelle (vgl. Assig/Mühlens 1993, S. 131). „Die Ungleichheit der Geschlechter ist ein beharrliches Phänomen auf dem Arbeitsmarkt und Gender Mainstreaming-Strategien werden in der Privatwirtschaft nur zögerlich umgesetzt“ (IAB-Kurzbericht 2006b, S. 1).

Nach wie vor ist der Berufsalltag in Führungspositionen so organisiert, dass auf Anforderungen der privaten Alltagsarbeit und familiäre Verpflichtungen nur wenig Rücksicht genommen wird. Zwar stellt Bischoff in ihrer Studie eine positive Entwicklung hinsichtlich der Partnerschaften von weiblichen Führungskräften heraus, denn Frauen sind heute genauso wie Männer in Führungspositionen verheiratet oder fest an Partner gebunden (vgl. Bischoff 2005, S.43). Dennoch zeigen weitere Ergebnisse von Bischoffs Studie wie auch die Ergebnisse der IAB-Führungskräftestudie, dass sich diese Partnerschaften bei Frauen und Männern ganz unterschiedlich gestalten. Während sich die männlichen Führungskräfte zu 37% auf ihre Ehefrau stützen können, welche als ausschließlich Hausfrau (19%), Teilzeitbeschäftigte (17%) oder Vollzeitbeschäftigte (1%) die private Alltagsarbeit und familiäre Verpflichtungen übernimmt, können weibliche Führungskräfte oftmals nicht mit solchen Unterstützungen ihrer Lebenspartner rechnen. Frauen in Führungspositionen leben hauptsächlich mit Partnern zusammen, die selbst genauso großes Gewicht auf ihre berufliche Karriere legen wie sie selbst. So sind 64% der männlichen Partner vollzeiterwerbstätig oder selber Führungskraft und nur 1% übernimmt die Rolle des Hausmannes, wodurch wenig Entlastung im privaten Bereich zu erwarten ist (vgl. Bischoff 2005, S. 45). Traditionelle Aufgabenverteilung innerhalb der Partnerschaft, auch bei gleicher beruflicher Belastung, bedeutet nach wie vor für Frauen eine höhere Beanspruchung und Doppelbelastung. Eine Erklärung könnte besonders in der immer noch bestehenden geschlechtsstereotypen Wahrnehmung liegen, auf die ich im weiteren Verlauf der Arbeit noch eingehen werde.

Zusammenfassend ist festzustellen, dass weibliche Führungskräfte in Deutschland zwar genauso verheiratet sind oder einen Lebenspartner haben wie männliche Führungskräfte, sie aber dennoch die traditionelle Hausfrauenrolle zugewiesen bekommen und daher der Lebenspartner oftmals keine Erleichterung auf ihrem Karriereweg darstellt.

2.1.2 Kinder

Deutliche Unterschiede zeigen sich nicht nur in der Partnerschaft von Frauen und Männern in leitenden Positionen, sondern auch hinsichtlich der Kinderfrage. So ist die Organisation des Arbeitslebens immer noch sehr stark auf männliche Lebensentwürfe und Berufsbiographien ausgerichtet, was bei der Betrachtung der Familienformen (siehe Abb. 4) weiblicher und männlicher Führungskräfte deutlich wird.

Abbildung 4: Familienformen abhängig beschäftigter Führungskräfte in der Privatwirtschaft, in %.

Quelle: IAB-Kurzbericht 2006b, S. 3

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wie auch Bischoff 2003 in ihrer Studie herausstellte, leben Frauen in Führungspositionen häufiger in einer kinderlosen Partnerschaft, als männliche Führungskräfte. „So lebten 2004 nur 32% der weiblichen Führungskräfte gegenüber 53% der männlichen in Familienformen mit Kindern“ (IAB-Kurzbericht 2006b, S. 2). Besonders im Hinblick auf die Anzahl und das Alter der Kinder zeigt sich ein enormer Unterschied, denn Frauen in Führungspositionen haben seltener zwei oder mehrere Kinder im betreuungsintensiven Alter als männliche Führungskräfte. Darüber hinaus zeigt die IAB-Führungskräftestudie auf, dass gegenüber des Jahres 2000 der Anteil der männlichen Führungskräfte mit Kindern im Jahr 2004 konstant geblieben ist, wohingegen der Anteil der weiblichen Führungskräfte mit Kindern um 5 Prozentpunkte gesunken ist (vgl. IAB-Kurzbericht 2006b, S. 2).

Diese Ergebnisse und Daten verdeutlichen, dass Kinder eine große Bedeutung für die Karriereentwicklung von Frauen haben. Trotz der steigenden Anzahl an hochqualifizierten und gut ausgebildeten Frauen in Deutschland (vgl. BMBF 2005, S. II) bestätigt auch die Topmanagerin Milagros Caina-Lindemann des Bahntechnikkonzerns Vossloh, „dass Frauen in Deutschland gesellschaftlich immer noch vor einer Entweder-oder-Entscheidung stünden: Kind oder Karriere“ (FAZ 2006, S.40).

Ein Problem liegt darin begründet, dass die kritischen Jahre der Karriereentwicklung von Frauen mit der „Familienphase“ zusammenfallen. Vor allem für Frauen von 30 bis 44 Jahren, also in der „Familienphase“, sind Kinder mit Führungsposition schwer vereinbar. „You have to be working hard […] and that’s the time that many women have a family. It all clashes at the same time, so it makes it very difficult. Some women do it, but they’re the exception” (George 2004, S. 43). Mit diesen Worten beschreibt die Vorsitzende des “Committee on Women in Science and Engineering” Jong-On Hahm des “US National Research Council” das Problem der Vereinbarkeit von Karriere und Kinder. Während der Anteil der Führungskräfte in dieser Altersgruppe für Frauen ohne Kinder 21% betrug, war er für Mütter nur halb so hoch (10 %). Bei Männern in Führungspositionen liegt der Anteil mit und ohne Kinder gleich hoch, bei 24% (vgl. Die Bundesregierung 2006, S. 38). Die Schwierigkeit der Vereinbarkeit von Kind und Karriere in der Familienphase wird noch verstärkt durch starre Arbeitszeiten und fehlende Betreuungsmöglichkeiten für Kinder. So stellt Regnet 1993 fest, dass während im unteren und mittleren Qualifikationsbereich Arbeitszeitverkürzung, -flexibilisierung und Heimarbeit offen diskutiert und teilweise schon umgesetzt werden, das Thema Arbeitszeitflexibilisierung auf der Managementebene weiterhin ein „Tabuthema“ (Regnet 1993, S.259) zu sein scheint. „Die Arbeit einer Führungskraft könne nicht in Teilzeit bewältigt werden und (Personal-) Verantwortung sei unteilbar, so der gängige Tenor“ (ebd., S. 259). Vor allem spiegelt sich in diesen starren Arbeitszeiten das Bild wider, das Erfolg heutzutage immer noch größtenteils quantitativ und nicht qualitativ bemessen wird. Mit der Erwartung, eine ambitionierte Führungs-(nachwuchs)kraft müsse immer auch überdurchschnittlichen quantitativen Einsatz zeigen, stellt sich für viele die Frage: „How can someone who leaves work at 5pm to pick up the kids churn out papers at the same rate as a colleague with no ties who can work all night if necessary?” (George 2004, S. 43f).

[...]

^[1] Die IAB-Führungskräftestudie hat im Gegensatz zu Bischoffs Studie Betriebe und nicht Unternehmen untersucht. Im Unterschied zum Unternehmen, das eine rechtlich, wirtschaftlich und finanziell selbständige Wirtschaftseinheit darstellt, ist ein Betrieb eine reine „Produktionsstätte“, die Sachgüter oder Dienstleistungen erstellt und aus einer oder mehreren Niederlassungen eines Unternehmens bestehen kann (vgl. Wikipedia 2007). Der begriffliche Unterschied wird an dieser Stelle jedoch vernachlässigt, da der Fokus auf den Ergebnissen der Studien liegt, die eine ähnliche Situation von Frauen in Führungspositionen herausstellen. Auch im weiteren Verlauf dieser Hausarbeit werden die Begriffe Unternehmen und Betrieb synonym gebraucht, was sich auch in vielfältiger Literatur widerspiegelt.

^[2] Vertikale Segregation bedeutet, dass Frauen und Männer hierarchisch unterschiedliche Positionen bekleiden (vgl. Schnatmeyer 2003, S. 5).