Der Spielekonsolenmarkt. Preis- und Produktentwicklung. Sony PlayStation und Microsoft Xbox

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Spielekonsolen als wirtschaftliche Güter

3 Der Spielekonsolenmarkt als Oligopol

4 Spieltheorie
4.1 Grundlagen der Spieltheorie und Entscheidungsprobleme
4.2 Sony und Microsoft im Gefangenendilemma
4.2.1 Ereignismatrix mit Fokus auf den Umsatz
4.2.2 Ereignismatrix mit Fokus auf den Gewinn

5 Möglichkeiten für Sony und Microsoft

6 Preis- und Produktentwicklung

7 Conclusio

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

GENDER ERKLÄRUNG

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Ausarbeitung die Sprachform des generischen Maskulinums angewandt. Es wird an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die ausschließliche Verwendung der männlichen Form geschlechtsunabhängig verstanden werden soll und keine Diskriminierung des weiblichen Geschlechts beabsichtigt wird.

Abkürzungsverzeichnis

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1 Einleitung

Die Anfänge der der Videospielindustrie reichen bis in das Jahr 1972 zurück, als Magnavox Odyssey die erste Fernsehspielkonsole um $100 auf den Markt brachte. Die Verkaufszahlen stiegen von 100.000 Stück im ersten Jahr auf 350.000 Stück im Jahr 1975. Gleichzeitig entwickelten sich innerhalb von zwei Jahren mindestens 11 Videospielhersteller. Die guten Chancen des Marktes führten zum Markteinstieg von zahlreichen Mitbewerbern, die allesamt ihr eigenes System auf den Markt brachten. 1983 ging die Zahl der Konkurrenten durch eine Gesundschrumpfung der Videospielindustrie stark zurück. 1985 gewann der Markt mit dem Nintendo Entertainment System jedoch wieder an Stärke: Die Konsole wurde um $199 inklusive dem Spieleklassiker Super Mario Brothers verkauft. Der Erfolg lockte die Konkurrenz erneut an, wodurch Nintendo mit Sega Enterprises bald einen starken Mitbewerber bekam (William Davidson Institute 2011, 1).

Mit fortschreitender Entwicklung der Technologie brachte Sega 1995 die erste auf einer CD basierenden Konsole auf den Markt. Ein zu hoher Preis von $399 und die mangelnde Anzahl an kompatiblen Spielen führten jedoch dazu, dass in den USA bloß 1.4 Millionen Stück über den gesamte Produktlebenszyklus verkauft worden waren und Sega sich 2001 vom Videospielmarkt zurückzog. Im September 1995 brachte Sony mit der um $100 günstigeren PlayStation eine weitere CD-basierende Videospielkonsole auf den Markt, die alleine in den ersten 14 Monaten 1.5 Millionen Mal verkauft worden war. Ein Jahr später veröffentlichte Nintendo die Nintendo 64 Konsole um einen Preis von $199. Trotz der älteren, nicht auf einer CD basierenden, Technologie verkaufte Nintendo zum Starttermin mehr Konsolen als Sony. Anfang 2000 veröffentliche Sony seine PlayStation 2, die um $299 angeboten worden war. Die PS2 gilt bis heute als die am meisten verkaufte Konsole der Geschichte. Ein Jahr später brachte Microsoft die Xbox um $299 auf den Markt, die sich etwas besser als Nintendos Game Cube verkaufte, jedoch immer noch deutlich schlechter als Sonys Videospielkonsole. Die Hauptgründe waren, dass es weniger Spiele als für die PS2 gab und, dass es Service- und Support-Problem gab. Microsoft arbeitete einige Jahre an seiner Konsole, bevor 2005 die mit Spannung erwartete Xbox 360 auf den Markt kam. Im November 2006 stellte Sony dann die PlayStation3 vor (William Davidson Institute 2011, 1f.).

Sony brachte 2006 ein Basismodell um $499 und ein Premiummodell um $599 auf den Markt. Microsoft stellte ebenso ein günstigeres Xbox 360 Modell um $299 und ein teureres um $479 vor. Nintendo veröffentlichte 2006 die Wii um $249. Im August 2007 reduzierte Microsoft das teurere Xbox 360 Modell – die Xbox 360 Elite – auf $450. Aufgrund eines Marktanteilverlustes reagierte Sony zwei Monate später und reduzierte die Preise beider PS3 Modelle um $100, bevor der Preis des teureren Modells im September 2008 auf $399 gesenkt wurde. Im selben Monat reduzierte Microsoft den Preis der Xbox 360 Elite ebenso auf $399. Nintendo veränderte seine Preise nicht (William Davidson Institute 2011, 2).

Im August 2009 – mit herannahendem Ferienbeginn und dem Befinden in einer Rezession – stellte sich die Frage, ob Sony und Microsoft die Preise ihrer Konsolen ändern würden. Zwei mögliche Szenarien waren, dass beide ihren Preis bei $399 belassen würden oder den Preis auf $299 senken würden. Andere Szenarien waren, dass nur einer der beiden Hersteller den Preis senken würde (William Davidson Institute 2011, 2f.).

Zu Beginn der Arbeit wird in Kapitel 2 darauf eingegangen, was für wirtschaftliche Güter Spielekonsolen sind. Dieses Kapitel bildet Basis, um in Kapitel 3 zu verstehen, wie der Spielekonsolenmarkt organisiert ist, und wie in diesem Markt gehandelt und entschieden wird. Nachdem Unternehmen in ihren Handlungen von ihrer Umwelt beeinflusst werden, sind die Themen Spieltheorie und Entscheidungsfindung für viele Firmen von höchster Relevanz: Entscheidungen werden auf der Basis von (möglichen) Spielzügen eines Unternehmens getroffen und beeinflussen durch ihre Reaktion auf diese wiederum die nachfolgende Reaktion der Konkurrenz. Folglich wird in Kapitel 4 der Fokus auf die Spieltheorie gelegt, wobei zu Beginn die Grundprinzipien der Theorie erklärt werden, bevor auf Sony und Microsoft im Detail eingegangen wird. Im Anschluss daran erfolgt in Kapitel 5 die Darstellung und Analyse von Möglichkeiten, die sich für Sony und Microsoft aufgrund der Erkenntnisse in Kapitel 4 ergeben. Abschließend wird dann noch auf die Produkt- und Preisentwicklung der beiden Konsolen in Kapitel 6 eingegangen, bevor die wesentlichen Erkenntnisse in Kapitel 7 zusammengefasst werden.

2 Spielekonsolen als wirtschaftliche Güter

Für dieses Kapitel ist es notwendig sich vor Augen zu führen, dass das Gesetz der Nachfrage besagt, dass die Nachfragemenge negativ vom Preis abhängt – also die Preiserhöhung eines Gutes zu einer sinkenden Nachfrage nach diesem führt (Mankiw und Taylor 2008, 76).

Komplementäre Güter sind zwei Produkte, bei denen der Preisanstieg eines Gutes die Nachfrage nach diesem verringert und damit auch gleichzeitig einen Nachfragerückgang des zweiten Produkts bewirkt. Die beiden Güter sind daher abhängig voneinander (Mankiw und Taylor 2008, 80). Wie bereits in Kapitel 1 beschrieben, entwickelten sich mit dem Videospielkonsolenherstellen Magnavox Odyssey innerhalb von 2 Jahren auch mindestens 11 Videospielhersteller (William Davidson Institute 2011, 1). Ohne der Entstehung von Spielekonsole hätte es keinen Markt für Spielehersteller gegeben, und Spielehersteller hätten sich nie entwickelt. Videospielhersteller können daher in ihrer Existenz als abhängig von Konsolenherstellern betrachtet werden. Ebenso wurde beschrieben, dass die im Jahr 1995 erschienene CD-basierte Konsole von Sega ein Flopp war, da es nur eine geringe Anzahl an kompatiblen Spielen gab. Dies war auf den komplexen Multiprozessor zurückzuführen, der die Entwicklung neuer Spiele für Videospielhersteller verkomplizierte (William Davidson Institute 2011, 1). Folglich ist zu erkennen, dass nicht nur Videospielproduzenten von Konsolenherstellern in ihrem Erfolg und ihrer Existenz abhängig sind, sondern umgekehrt auch Konsolenproduzenten von Videospielherstellern: Ohne passende Spiele werden Kunden diese Konsole nicht kaufen, weil sie mit dieser nicht anfangen können. Es kann behauptet werden, dass es sich bei Videospielkonsolen um komplementäre Güter handelt: Wenn daher der Preis einer Spielkonsole zu hoch ist oder steigt, wird die Nachfrage nach dieser Konsole – und damit auch nach Videospielen – zurückgehen. Konsolenhersteller und Videospielproduzenten sollten daher in der Entwicklung neuer Produkte miteinander kooperieren, da beide in ihrer Existenz und ihrem Erfolg von den Handlungen des anderen abhängig sind.

Grundsätzlich kann man behaupten, dass es sich bei Spielkonsolen um Luxusgüter handelt, da sie – im Gegensatz zu Nahrungsmitteln oder Medikamenten – nicht lebensnotwenig sind. Luxusgüter haben die Eigenschaft, eine elastische Nachfrage aufzuweisen. Wenn sich der Preis der PS3 oder Xbox 360 zu stark erhöht oder die Wirtschaft eine Rezession erlebt, so sollte die Nachfrage nach diesen Produkten folglich deutlich zurück gehen (Mankiw und Taylor 2008, 104). Um diesen Zusammenhang nachzuweisen, kann man die Preiselastizität der Nachfrage berechnen, indem man die prozentuale Änderung der Nachfrage durch die prozentuale Preisänderung dividiert (Mankiw und Taylor 2008, 105). Die Preiselastizität der Nachfrage wird nun für beide Spielkonsolen berechnet und beruht auf den Zahlen in Exhibit 1 (William Davidson Institute 2011, 3). Die Ausgangsbasis für die Berechnungen beruht auf dem Szenario, dass der Preis beider Spielkonsolen auf $299 gesenkt wird:

Preiselastizität der PS3 = [(11,25-8,75)/8,75]/[(299-399)/399)] = -1,14 à 1,14

Preiselastizität der Xbox 360 = [(11,5-8)/8]/[(299-399)/399)] = -1,75 à 1,75

Anhand der Ergebnisse kann man erkennen, dass es sich bei beiden Spielkonsolen tatsächlich um Luxusgüter mit elastischer Nachfrage handelt, da die Preiselastizität jeweils größer als 1 ist. Das bedeutet, dass sich die nachgefragte Menge proportional stärker verändert als der Preis (Mankiw und Taylor 2008, 107). In unserem Fall führt eine Preissenkung der PS3 um 1% zu einer Nachfrageerhöhung von 1,14%, während eine Preissenkung der Xbox 360 um 1% die Nachfrage nach dieser gleich um 1,75% erhöhen würde. Eine Preissenkung ist für Microsoft – in Bezug auf die höhere Verkaufsmenge – daher profitabler als für Sony.

Der Begriff Substitute beschreibt zwei Produkte, bei denen der Preisanstieg eines Produktes zu einer Nachfrageerhöhung nach dem anderen führt (Mankiw und Taylor 2008, 80). Nachdem es sich bei der PS3 und der Xbox 360 jeweils um Videospielkonsolen handelt, besteht die Annahme, dass beide Konsolen ein Substitut für die jeweils andere sind. Ob es sich bei zwei Produkten um Substitute handelt, kann mit der Kreuzpreiselastizität der Nachfrage bestimmt werden. Diese berechnet sich durch die prozentuale Mengenänderung von Gut 1 dividiert durch die prozentuale Preisänderung von Gut 2 (Mankiw und Taylor 2008, 114). Die Kreuzpreiselastizität der Nachfrage wird nun für beide Spielkonsolen berechnet und beruht auf den Zahlen in Exhibit 1 (William Davidson Institute 2011, 3). Die Ausgangsbasis der ersten Berechnung beruht auf dem Szenario, dass der Preis der Xbox 360 bei $399 bleibt und der Preis der PS3 auf $299 reduziert wird:

Kreuzpreiselastizität der Nachfrage = [(7-8)/8]/[(299-399)/399] = 0,50

Im zweiten Fall gehen wir davon aus, dass der Preis der PS3 bei $399 bleibt und der Preis der Xbox 360 auf $299 reduziert wird:

Kreuzpreiselastizität der Nachfrage = [(8,25-8,75)/8,75]/[(299-399)/399] = 0,23

In beiden Fällen ist die Kreuzpreiselastizität positiv und größer als null, was bedeutet, dass es sich bei der PS3 und Xbox 360 tatsächlich um Substitute handelt. Senkt einer der beiden Konsolenhersteller daher den Preis, während ihn der andere unverändert lässt, so erhöht dies die Nachfrage nach der günstigeren Konsole und bewirkt einen Nachfragerückgang nach der preislich unveränderten.

3 Der Spielekonsolenmarkt als Oligopol

Im nächsten Schritt wird nun der Markt für Spielekonsolen analysiert. Wenn man sich die Markenwahrnehmung im Spielesektor anschaut, so geht aus einer Statistik aus dem Jahr 2016 hervor, dass Nintendo bezüglich der Bekanntheit in der amerikanischen Spielerszene mit 65% auf Platz 1 liegt, gefolgt von Microsoft mit 53% und Sony mit 52%. In der Statistik finden sich keine anderen Konsolenhersteller, die in der amerikanischen Spielerszene bekannt sind (Statista 2019a). Betrachtet man Statistiken über die weltweit meistverkauften Spielekonsolen, so geht ebenso hervor, dass Sony, Microsoft und Nintendo den Spielekonsolenmarkt klar dominieren, da sich in der Statistik keine anderen Hersteller finden (Statista 2019b). Wenn man sich die Markteintrittsbarrieren für diesen Markt anschaut, so muss man sich beispielsweise die Kundenloyalität, die Erfahrung der Konkurrenz und die erwartete Vergeltung der Konkurrenz anschauen (Johnson, Whittington und Scholes 2012, 28). Eine niederländische Studie hat gezeigt, dass Sony, Microsoft und Nintendo die Wahrnehmung ihrer Konsumenten dahingehend beeinflussen, dass ihre Marken als von der Konkurrenz verschieden wahrgenommen werden. Die Ergebnisse der Studie zeigen weiters, dass zwischen der wahrgenommenen Markendifferenzierung und der Markentreue ein positiver Zusammenhang besteht, was bedeutet, dass Spieler ihren Marken tendenziell treu bleiben und diese daher nicht wechseln (Reus 2017, 49f.). Weiters verfügen Sony, Microsoft und Nintendo teils Jahrzehnte an Erfahrung in dieser Branche (William Davidson Institute 2011, 1f.). Es ist auch als wahrscheinlich zu erachten, dass alle drei Unternehmen gegenüber einem neuen Mitbewerber mit Preissenkungen Vergeltung üben würden, da Sony und Microsoft bereits in der Vergangenheit auf dieser Ebene Konkurrenzkämpfe ausgetragen haben (William Davidson Institute 2011, 2). Folglich ist die Markteintrittsbarriere für potenzielle Mitbewerber sehr hoch, was auch erklärt, warum es keine neuen Spielekonsolenhersteller in den letzten Jahrzehnten gegeben hat.

Die hohen Markteintrittsbarrieren gepaart mit der Marktdominanz von Sony, Microsoft und Nintendo sind ein Indiz dafür, dass es sich bei dem Markt für Spielekonsolen um ein Oligopol handelt. Ein Oligopol ist per Definition ein Markt mit einigen wenigen Anbietern, die gleiche oder sehr ähnliche Produkte anbieten. Das Oligopol befindet sich in der permanenten Spannungslage zwischen Kooperation und Eigeninteresse: Würden die Oligopolisten zusammenarbeiten und wie ein Monopolist agieren – also eine kleine Stückzahl mit einem Verkaufspreis über den Grenzkosten anbieten – so wäre das für alle Teilnehmer optimal (Mankiw und Taylor 2008, 385). Tatsächlich ist es aber so, dass jeder Oligopolist letztlich seinen Gewinn maximieren möchte und, dass die Kartellbildung sogar verboten ist. Ein weiteres Problem ist das Vertrauen, da ein Kartellmitglied das andere, aufgrund des Abspracheverbots, schriftlich nicht an einen Vertrag binden kann und daher nicht weiß, ob sich das Mitglied wirklich an die Abmachung halten wird (Mankiw und Taylor 2008, 388ff.).

4 Spieltheorie

Das Kapitel widmet sich dem Aspekt, dass die Kooperation der Oligopolisten, zur Erzielung des Marktergebnisses eines Monopols, zwar optimal, jedoch schwierig ist. Folglich soll nun auf verschiedene Aspekte der Spieltheorie eingegangen werden, da sie menschliches Verhalten in strategischen Situationen analysiert und Basis etlicher Entscheidungsfindungen ist (Mankiw und Taylor 2008, 390). Die Spieltheorie betrachtet den Umstand, dass die Wirkung der Preissenkung von einem Unternehmen vom Verhalten des Konkurrenzunternehmens abhängt, also, wie jenes auf die Entscheidung des anderen Unternehmens reagiert (Holler und Klose-Ullmann 2005, 2). Dass die Handlungen eines Unternehmens Auswirkungen auf die des anderen haben, hängt damit zusammen, dass es sich bei den Gütern der Unternehmen um Substitute handelt. In Kapitel 2 wurde bereits gezeigt, dass die Xbox 360 und PS3 Substitute für die jeweils andere Spielekonsole sind. In weiterer Folge werden nun die möglichen – und besten – Preisentscheidungen für die PS3 und Xbox 360 analysiert. Nintendo fließt in diese Analyse nicht mit ein, da sich das Unternehmen bereits in der Vergangenheit nicht an den Preiskämpfen beteiligt hatte und der Startpreis der Wii mit $249 im Jahr 2006 bereits deutlich unter jenen für die PS3 und Xbox 360 lag. Es wird daher davon ausgegangen, dass Nintendo den Preis für die Wii nicht ändert (William Davidson Institute 2011, 2).

4.1 Grundlagen der Spieltheorie und Entscheidungsprobleme

Das Gefangenendilemma bildet das Grundwissen, dass es für Spieltheorie braucht. Folglich soll die Logik dahinter nun dargestellt werden, bevor die Überlegungen Anwendung an Sony und Microsoft finden.

Zwei Verdächtige, von denen der Staatsanwalt überzeugt ist, dass sie ein schweres Verbrechen begangen haben, werden in Einzelhaft genommen. Es gibt keine ausreichenden Beweise, die die Anschuldigungen belegen könnten. Folglich weist der Staatsanwalt die Verdächtigen darauf hin, dass sie die Möglichkeit haben zu gestehen oder nicht gestehen. Er erklärt ihnen, dass sie wegen einiger minderer Delikte je ein Jahr Haft bekommen, wenn sie beide nicht gestehen. Wenn sie beide gestehen, bekommen sie aber je 8 Jahre Haft. Sollte nur einer gestehen, kommt der Geständige frei und der andere die Höchststrafe von 20 Jahren (Mankiw und Taylor 2008, 395). Die möglichen Entscheidungen werden in Tabelle 1 verdeutlicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1, Ereignismatrix des Gefangenendilemmas (Mankiw und Taylor 2008, 395)

Ihre Strategiemengen setzten sich aus den Elementen Spieler 1 bzw. Spieler 2 gesteht oder Spieler 1 bzw. Spieler 2 gesteht nicht zusammen. Die Jahre stehen für möglichen Haftstrafen und sind die möglichen Ereignisse, die sich auf Basis der getroffenen Entscheidung ergeben. Durch die Spezifikation der Spieler, Strategiemengen und Ereignisse wird die Spielform beschrieben. Jeder Spieler muss die möglichen Ereignisse nach ihrem Nutzen bewerten, wobei er dies nicht nur aus seiner Sicht, sondern auch aus der des Mitspielers tun muss. Je geringer die Strafe ausfällt, desto höher wird sie von den beiden Spielern bewertet werden (Holler und Klose-Ullmann 2005, 32f.).

Weder Spieler 1 noch Spieler 2 wissen, was der andere tun wird. Spieler 2 wird sich denken, dass, wenn Spieler 1 gesteht, die beste Strategie ist auch zu gestehen, da man dann nur 8 Jahre Haft bekommt anstatt 20 Jahre. Sollte Spieler 1 aber nicht gestehen, so wäre es für Spieler 2 am besten zu gestehen, da Spieler 2 dann frei kommt. Aus der Sicht von Spieler 2 ist Gestehen daher die beste Strategie. Man spricht in dem Zusammenhang von einer dominanten Strategie: Eine dominante Strategie ist dabei die Strategie, die für einen selbst, unabhängig davon, welche Strategie der andere Spieler wählt, die beste ist (Mankiw und Taylor 2008, 395). Spieler 1 würde die selben Überlegungen wie Spieler 2 anstellen und daher ebenso die Strategie Gestehen präferieren. Das Problem ist aber, dass die Strategie mit dem korrespondierenden Ergebnis ineffizient beziehungsweise pareto-inferior ist, da sich beide mit einer Haftstrafe von einem Jahr besser stellen könnten, wenn sie beide nicht gestehen (Holler und Klose-Ullmann 2008, 35f). Selbst wenn Spieler 1 und Spieler 2 vor der Festnahme die Abmachung getroffen hätten, nicht zu gestehen, so ist anzunehmen, dass im getrennten Verhör das Eigeninteresse immer mehr an Oberhand gewinnt und ein Geständnis wahrscheinlicher wird. Eine Kooperation ist daher schwerlich durchzuhalten, da Menschen und Unternehmen stets an der Maximierung des eigenen Nutzens und nicht des Gesamtnutzens interessiert sind, wodurch eine Kooperation folglich individuell irrational scheint (Mankiw und Taylor 2008, 396).

4.2 Sony und Microsoft im Gefangenendilemma

Das Gefangenendilemma macht deutlich, warum Kooperation selbst dann schwer fällt, wenn sie für beide Seiten Vorteile bringt: Die zentralen Probleme sind die Unwissenheit und Ungewissheit darüber, was der andere tun wird, wenn man sich nicht absprechen kann (Mankiw und Taylor 2008, 395). Unternehmen stehen diesem Problem deshalb auch gegenüber, da eine Preisabsprache zwischen ihnen illegal ist. In den nächsten zwei Kapitel wird daher der Fokus auf die Ereignismatrizen von Sony und Microsoft – in Abhängigkeit von Umsatz und Gewinn – gelegt.

4.2.1 Ereignismatrix mit Fokus auf den Umsatz

Zuerst soll für jedes Szenario ausgerechnet werden, welchen Umsatz – welchen Nutzen – Sony und Microsoft jeweils erzielen würden: Wenn Sony und Microsoft den Preis nicht senken, verdient Sony mit der PS3 $3.49125 Milliarden und Microsoft mit der Xbox 360 $3.192 Milliarden. Wenn beide den Preis auf $299 senken, würde die PS3 einen Umsatz von $3.36375 Milliarden generieren und die Xbox 360 einen Umsatz von $3.4385 Milliarden. Wenn nun nur Microsoft den Preis senkt, so würde man mit der Xbox 360 $3.7375 Milliarden Umsatz machen. Sony würde mit einem gleichbleibenden Preis der PS3 in dem Szenario nur mehr $3.29175 Milliarden verdienen. Würde nun aber nur Sony den Preis auf $299 senken und Microsoft den alten Preis beibehalten, könnte mit der PS3 ein Umsatz von $3.51325 Milliarden generiert werden. Die Xbox 360 würde Microsoft in dem Szenario dann nur $2.793 Milliarden einbringen (William Davidson Institute 2011, 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2, Ereignismatrix des Gefangenendilemmas für Sony und Microsoft mit Fokus auf den Umsatz (Zahlen in Klammern in Milliarden)

Tabelle 2 zeigt die Strategiemengen, beschrieben durch die Preisgestaltungsmöglichkeiten $299 oder $399. Die auf den jeweiligen Preisentscheidungen basierenden Umsatzzahlen stellen das Ereignis dar. Je höher der Zahlenwert – also der Umsatz – ausfällt, desto mehr wird das Ergebnis von Sony und Microsoft geschätzt (Holler und Klose-Ullmann 2005, 32).

Wenn man ausschließlich den Umsatz zur Entscheidung heranziehen würde, wäre es aus der Sicht von Sony und Microsoft am rentabelsten den Preis zu senken, unter der Bedingung, dass der jeweils andere den Preis nicht auch senkt. Der Unterschied zwischen Sony und Microsoft ist aber der, dass Microsoft mit einem Verkaufspreis von $299 selbst dann immer noch mehr Umsatz machen würde als mit dem bisherigen Preis von $399, wenn Sony den Preis seiner PS3 auch senkt. Aus Tabelle 1 geht dies auch wunderbar hervor: Wenn Microsoft bei einem Verkaufspreis von $399 pro Xbox 360 bleibt, macht das Unternehmen einen jährlichen Umsatz von $3,192 Milliarden. Sofern der Verkaufspreis auf $299 gesenkt wird, kann ein Umsatz von $3,7375 Milliarden – wenn Sony den Verkaufspreis nicht senkt – oder $3,4385 Milliarden – wenn Sony den Verkaufspreis auch senkt – erreicht werden. In beiden Fällen ist Microsofts Umsatz bei einem niedrigeren Verkaufspreis höher als mit dem bisherigen Verkaufspreis. Microsoft verfügt daher über eine strikt dominante Strategie, da es eine beste Strategie für Microsoft – unabhängig von der Entscheidung Sonys – gibt (Holler und Klose-Ullmann 2005, 8).

Sony würde unter diesen Bedingungen erwarten, dass Microsoft rational handelt und den Preis für die Xbox 360 senkt. Wenn Sony den Verkaufspreis für die PS3 nicht auch senkt, würde das Unternehmen das schlechtere der beiden für Sony noch möglichen Ergebnisse wählen, wie in Tabelle 1 ersichtlich ist. Sony wird sich daher entscheiden, den Verkaufspreis für die PS3 ebenfalls zu senken, da das Unternehmen dann Schadensbegrenzung betreiben kann. In diesem Szenario kann Sony mit einem Umsatz von $3,36375 Milliarden einen zumindest etwas höheren Umsatz als in der schlechteren Variante mit $3,29175 Milliarden erzielen.

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