Forschungsbericht über Veränderungsprozesse am Fallbeispiel eines österreichischen Sozialversicherungsträgers

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Erkenntnisinteressen
1.2. Aufbau

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Art von Veränderungsvorhaben
2.2. Rolle von Führungskräften in Veränderungsprozessen
2.3. Rolle von Emotionen bei Veränderungen

3. Empirie: Veränderung, Führung und Emotionen bei der Einführung einer neuen Software in einem österreichischen Sozialversicherungsträger
3.1. Vorgehen
3.1.1. Erhebung
3.1.2. Auswertung
3.2. Ergebnisse
3.2.1. Ergebnisse im Überblick
3.2.2. Ergebnisse der fallübergreifenden Analyse
3.3. Interpretation der Ergebnisse
3.3.1. Interpretation der Art des Veränderungsvorhabens
3.3.2. Interpretation der Emotionen
3.3.3. Interpretation des Führungsverhaltens
3.4. Resümee empirischer Erhebung

4. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang
Mitarbeiterinneninformation A
Mitarbeiterinneninformation B
Transkription des gemeinsamen Interviews
Verhaltensbeobachtung während des Interviews
Auswertungsergebnisse

1. Einleitung

In einer kurzen Einleitung wollen wir versuchen einen Überblick darüber zu geben, was unsere forschungsleitenden Thesen, Fragen und Überlegungen vor und während der Ausarbeitung des Themas des Forschungsberichts waren. Anschließend wird der grobe Aufbau der Arbeit erläutert, um eine Übersicht über die Struktur und die behandelten Themen zu geben.

1.1. Erkenntnisinteressen

Unsere forschungsleitenden Thesen waren, dass Mitarbeiter Veränderungen auf vielen Ebenen wahrnehmen und, dass die Art und Weise, wie die Veränderung durchgeführt wird, einen wesentlichen Einfluss auf den Erfolg der Veränderung und die Zielerreichung hat.

Die Fragen, die wir uns daher stellten, waren:

- Welche Rolle spielen die Art der Veränderung, die Führungskräfte und die Emotionen während einer Veränderung?
- Wie erleben Mitarbeiter den Veränderungsprozess? Was sollten Führungskräfte während einer Veränderung beachten?
- Wie sollte eine Veränderung idealweiser durchgeführt werden, um etwas erfolgreich und dauerhaft zu verändern und ein Ziel zu erreichen?

Um diese Fragen zu beantworten, suchten wir ein Praxisbeispiel in der Arbeitswelt. Wir interviewten zwei Mitarbeiterinnen eines österreichischen Sozialversicherungsträgers, die uns erklärten, wie sie die Umstellung auf ein neues Softwaresystem empfunden hatten. Das Interview half uns dabei, Bereiche, die während einer Veränderung eine große Rolle spielen, zu identifizieren, und die Fragen, die wir uns gestellt hatten, zuerst einmal fallbezogen zu beantworten. Von diesem Fallbeispiel ausgehend überlegten wir uns dann Hypothesen, um verallgemeinerte Annahmen treffen zu können und die Fragen allgemeiner zu beantworten.

1.2. Aufbau

Die Arbeit beginnt mit der Erläuterung wichtiger theoretischer Grundlagen, die es während eines Veränderungsprozesses von den Führungskräften zu beachten gilt, damit die Veränderung erfolgreich durchgeführt werden kann. Anschließend wird auf das Fallbeispiel eingegangen, indem ein kurzer Überblick über die Organisation und das Veränderungsvorhaben gegeben wird.

Danach werden die Auswertungsmethoden des Interviews und die Ergebnisse der Auswertung vorgestellt. Anschließend erfolgt, basierend auf der Auswertung, eine Interpretation der Ergebnisse. Ebenso werden Hypothesen aufgestellt, die mittels Literatur und den theoretischen Grundlagen überprüft werden. Zum Schluss wird ein Resümee der empirischen Erhebung gezogen und die wichtigsten Aspekte und Erkenntnisse der Arbeit werden kurz zusammengefasst.

2. Theoretische Grundlagen

Anhand vieler Fallstudien hat sich gezeigt, dass drei Hauptfaktoren existieren, die eine große und wichtige Rolle in Veränderungsprozessen spielen: die Art der Veränderung, die Führungskraft und Emotionen. Diese Elemente gilt es daher ausreichend zu berücksichtigen und geschickt einzusetzen, um eine gewünschte Veränderung und das Ziel zu erreichen.

2.1. Art von Veränderungsvorhaben

Man unterscheidet in der Literatur oft zwischen zwei Arten von Veränderungen: der episodischen Veränderung und der kontinuierlichen Veränderung.

Episodische Veränderungen erfolgen, wie der Name schon sagt, nicht durchgehend sondern nur sporadisch und unstetig. Diese Art von Veränderung ist gut überlegt und passiert absichtlich.¹ Wie sich erkennen lässt, handelt es sich bei der episodischen Veränderung also um lineare und zielgerichtete Prozesse.² Episodische Veränderungen werden mitunter als störend wahrgenommen, weil es zu einer kompletten Erneuerung statt bloßen Anpassung der Programme kommt. Wichtig zu erwähnen ist auch, dass diese Veränderung auf höherer Ebene initiiert wird. Der Auslöser für die Veränderung ist ein Ungleichgewichtszustand.³

Die Störung kann sowohl interne als auch externe Ursachen, wie Veränderungen in der Technologie, haben. Dieses Ungleichgewicht resultiert aus einer wachsenden Differenz zwischen der Tiefenstruktur eines Unternehmens und der Nachfrage beziehungsweise Anforderung der Umwelt.⁴

Um wieder einen Gleichgewichtszustand zu erreichen, werden Strategien und Strukturen erfolgreicher Unternehmen imitiert. Veränderungen, und damit Neuerungen, sind in diesem Modell dann notwendig, wenn Abhängigkeiten, Feedback oder Gedanken zu Trägheit führen. Trägheit bezeichnet hierbei die Unfähigkeit sich schnell an veränderte Umweltbedingungen anzupassen und resultiert aus vergangenen Erfolgen, die überbewertet werden. Aufgrund dessen werden Signale, die eine Veränderung vorschlagen, ignoriert, die Anpassung erfolgt immer schlechter und es bestehen Tendenzen zu extremer Risikobereitschaft und Konservatismus. Es gibt jedoch neben Trägheit noch weitere Auslöser für eine Veränderung: Umwelt, Leistung, Eigenschaften des Top Managements, Struktur und Strategie. Im Zuge der episodischen Veränderung muss definiert werden, was genau verändert/abgelöst werden soll und wie die Ablöse/Neuerung aussehen soll.⁵

Diese Art der Veränderung tendiert dazu dramatisch zu sein. Um Selbstzufriedenheit und Selbstgerechtigkeit zu durchbrechen, braucht es eine emotionale Aufwühlung. Starke Gefühle setzen Energie für revolutionäre Veränderungen frei, können aber auch zu Stress führen. Die Veränderung hängt auch vom Vorhandensein hinderlicher Kräfte, wie beispielsweise persönliche Verteidigung, Organisationskultur und Normen, ab, die oftmals sehr festgefroren und starr sind. Um sie aufzutauen, müssen Erwartungen widerrufen werden. Im nächsten Schritt gilt es vorhandene Ängste, die mit den Folgen des Widerrufs verbunden sind, zu erkennen und die Personen dazu zu bringen, diese Ängste zu äußern. Wichtig ist es auch psychological safety zu garantieren. Nach dem Auftauen sind die Menschen motiviert etwas zu lernen und tendieren dazu Ideen, die sich im Umlauf befinden, aufzunehmen. Daher ist es wichtig, dass man mit dem Aufbrechen alter Muster früh beginnt, damit neue Ideen rechtzeitig im Umlauf befindlich sind. Im letzten Schritt, dem Einfrieren, muss das neue Verhalten zur Routine werden, was passiert, wenn jenes sowohl zu den persönlichen Zielen als auch dem sozialen Kontext passt.⁶

Die Aufgaben des Change Agents sind die Veränderung zu kreieren und zu sagen, wie die Veränderung abzulaufen hat. Er treibt die Veränderung voran, indem er sofortige Aktionen entwickelt, die in kurzer Zeit verwirklicht werden. Die große Herausforderung stellt das Aufbrechen von Groupthink dar. Der Change Agent ist charismatisch, weshalb er andere überzeugen kann, sich einer besonderen Sprache bedient und gut argumentiert.⁷

Kontinuierliche Veränderungen erfolgen fortlaufend, entwickelnd und anwachsend. Typisch für diese Art der Veränderung ist, dass sie keinen Anfang und kein Ende hat. Es gibt keinen wirklichen Auslöser, der eine konkrete Veränderung verlangt. Die kontinuierliche Veränderung ist ein ständiges Update des Arbeitsprozesses und der sozialen Praktiken und stellt einen Mix aus reaktiven und proaktiven Modifikationen dar. Die Idee ist, dass viele kleine Modifizierungen, über einen bestimmten Zeitraum, in Summe eine große organisationale Veränderung ergeben, die auf allen Ebenen deutlich erkennbar ist.⁸ Somit lässt sich auch behaupten, dass eine kontinuierliche Veränderung die Summe von kleinen episodischen Veränderungen ist.⁹ Zudem basiert diese Art auf einem Organisationskonzept von sich selbst organisierenden Systemen.¹⁰ Wie sich erkennen lässt, handelt es sich bei der kontinuierlichen Veränderung um zyklische Prozesse, auf der Suche nach einem Gleichgewicht.¹¹

Unternehmen, die auf kontinuierliche Veränderungen setzen, vertreten die Ideen von Improvisation, Übersetzung und ständigem Lernen. Improvisation meint hierbei die ständige Modifikation der Arbeitspraktiken, was zu einer Umstrukturierung führt, und ersetzt bei der Entwicklung neuer Produkte ehemalige Standardprozesse. Dies hat positive Effekte auf die Effektivität und spart Kosten. Übersetzung meint die kontinuierliche Anpassung und Bearbeitung von Ideen, welche einen bedeutenden Einfluss haben. Der Gedanke ist, dass neue Ideen durch eine Organisation auf Reise geschickt werden und zu neuen Aktivitäten an verschiedenen Orten führen. Ständiges Lernen meint, dass sich ein Unternehmen kontinuierlich ein Repertoire an möglichen Antworten aneignet, um schnell und angemessen reagieren zu können. Dies führt einerseits zu einem Wachstum der Fähigkeiten und des Wissens und andererseits zu einer Verbesserung der alten Fähigkeiten und Handlungen. Man spricht in diesem Zusammenhang auch oft von der Einbettung des Know-Hows in Arbeitspraktiken, Informationsverarbeitungssystemen, organisationaler Erinnerung und den Strukturen des kollektiven Verstandes.¹² Die Organisationskultur spielt eine wichtige und nicht zu unterschätzende Rolle als Treiber oder Hindernis für Veränderungen, weil sie das Know-How in Normen und Werten einbettet.¹³

Die drei Phasen bei einer Störung sind Einfrieren, Ausbalancieren und Auftauen. Beim Einfrieren der Veränderung geht es darum, eine Sequenz sichtbar zu machen und zu zeigen, was gerade passiert und warum etwas geschieht. Ausbalancieren meint die Neuinterpretation und Analyse von Wegen und Mustern, um vorhandene Blockaden zu beseitigen. Die Umdeutung wird hierbei als Chance gesehen. Beim Auftauen werden Improvisation, Übersetzung und ständiges Lernen wieder normal fortgesetzt.¹⁴

Die Aufgabe des Change Agents ist es den Leuten zu zeigen, wie sie sein sollen und sie dazu zu bringen, Anreiz und Inspiration in der Veränderung zu sehen. Wichtig ist aber, dass sich die Führungskraft selber verändert und ein neues Verhalten annimmt, damit die MitarbeiterInnen motiviert sind es ihr nachzutun und es so zu einer Veränderung in der Organisation kommt. Der Change Agent muss die Bedeutung der Dynamik veranschaulichen, Refraiming fördern, Umbrüche erklären, einfühlsam und bildhaft bei der Rede sein und den Dialog suchen, das dieser zu Denkprozessen anregt.¹⁵

In beiden Fällen muss beachtet werden, dass es einerseits Personen gibt, die die Veränderung von Anfang an verweigern und andererseits Personen, die ein Problem erkennen und über die Veränderung nachdenken. Im letzteren Fall kann es aber lange dauern, bis eine konkrete Aktion folgt, die zu einem veränderten Verhalten führt. Oftmals fallen die Menschen auch wieder mehrmals in ihr altes Verhalten zurück, bis sie das neue endgültig annehmen. Der Rückfall tritt jedoch eher bei episodischen als kontinuierlichen Veränderungen auf.¹⁶

2.2. Rolle von Führungskräften in Veränderungsprozessen

Führungskräfte zeichnen sich unter anderem durch emotionale Intelligenz aus. Emotionale Intelligenz besagt, dass eigene und fremde Emotionen wahrgenommen und unterschieden werden können. Die Informationen werden dann verwendet, um das Denken und Handeln zu lenken. Es ist unbestritten, dass es einen Zusammenhang zwischen emotionaler Intelligenz, Karriereerfolg, sozialer Kompetenz und Führung gibt. Personen mit emotionaler Intelligenz sind sehr wichtig, um MitarbeiterInnen während einer Veränderung zu begleiten und zu unterstützen und somit die Veränderung erst zu ermöglichen. Ebenso wichtig ist es auch, dass solche Führungskräfte die richtige Balance zwischen Fähigkeiten und Einfühlvermögen kennen und besitzen.¹⁷

Des Weiteren muss eine Führungskraft acht wichtige Punkte beachten, wenn eine Veränderung erfolgreich durchgeführt werden soll:¹⁸

- Die Notwendigkeit der Veränderung muss jedem Mitglied der Organisation bekannt sein. Dazu muss die Wettbewerbssituation ständig kritisch betrachtet werden, um Chancen und begrenzte Zeitlimits zum Ergreifen dieser zu erkennen. Die Führungsposition muss die MitarbeiterInnen motivieren und darf hierbei nicht die Bequemlichkeit dieser unterschätzen. Ehemalige Erfolge dürfen nicht überschätzt werden! Der Beibehaltung des Status Quo muss gefährlicher erscheinen als die Veränderung. Krisen wirken hierzu begünstigend, verkleinern aber den Handlungsspielraum.
- Um eine Veränderung durchführen zu können, braucht es eine starke und machtvolle Koalition. Führungskräfte und einflussreiche Mitglieder müssen sich zusammenschließen, einander vertrauen und ein Commitment mit der neuen Idee signalisieren.
- Die Führungskräfte müssen eine starke Vision, ein klares Bild von einem Zustand in der Zukunft, entwickeln, um Strategien zur Erreichung dieser entwickeln zu können.
- Die MitarbeiterInnen müssen die Vision kennen und verstehen, um die Erreichung dieser zu unterstützen und zu glauben, dass die Veränderung überhaupt möglich ist. Die Führungsebene muss hierzu alle, vor allem bisher wenig beachtete, Kommunikationskanäle verwenden, Newsletter beleben, Meetings in spannende Diskussionen verwandeln und neue Kurse organisieren, die sich mit der neuen Idee befassen.
- Sobald die MitarbeiterInnen bereit sind die Vision zu verwirklichen, müssen alle Hindernisse beseitigt werden. Dazu müssen sich die Führungskräfte auch innerlich verändern und die Vision verkörpern, um ManagerInnen und MitarbeiterInnen zu einem neuen Verhalten zu motivieren. Die Führungskraft muss an die Durchführbarkeit und Notwendigkeit der Veränderung glauben, wozu es mitunter ein Gefühl der Bedrohung braucht, damit erkannt wird, dass das bisherige Verhalten zu der Entstehung dieser Bedrohung geführt hat. Auf Führungsebene darf man auch keine Angst haben oder zeigen, dass der Profit nicht gesteigert werden könnte oder die Durchführung der Veränderung fehlschlagen könnte. Es muss klar sein, dass es Mut zum Risiko braucht.
- Auf dem Weg zu Erreichung der Vision müssen Milestones, als kurzfristige Ziele, geschaffen werden, damit die Idee greifbarer wird und MitarbeiterInnen sehen können, dass die Veränderung tatsächlich passiert. Besonders fleißige MitarbeiterInnen sollen belohnt werden.
- Die Führungskräfte dürfen kurzfristige Ziele nicht überbewerten und müssen darauf achten, dass das eigentliche Ziel nicht aus den Augen verloren wird. Neue MitarbeiterInnen sollen eingestellt werden, die die neue Idee promoten. Zudem soll es anfangs noch wenige Veränderungen geben, während die Zahl der Veränderungen mit der Zeit ansteigen soll.
- Die Veränderung soll schließlich in der Unternehmenskultur verankert werden. Eine Veränderung ist als durchgeführt zu betrachten, wenn das neue Verhalten zur Routine wird. Führungskräfte müssen ihren MitarbeiterInnen den direkten Zusammenhang zwischen der verbesserten Leistungsfähigkeit und ihrem Verhalten aufzeigen, weshalb Kommunikation sehr wichtig ist. Zudem muss sichergestellt werden, dass die nächste Generation des Top Managements ebenfalls die neuen Methoden verkörpert, weil eine schlechte Entscheidung genügen kann, um alle Veränderungen rückgängig zu machen.

2.3. Rolle von Emotionen bei Veränderungen

Emotionen haben einen großen Einfluss auf das Verhalten und das Wohlbefinden eines Menschen. Verzweiflung und Angst werden nicht zu Kooperation oder einer effektiven und effizienten Arbeitserledigung führen, wie es Enthusiasmus und Mitgefühl tun würden. Ebenso unwahrscheinlich ist es, dass Neid, Angst oder Einsamkeit förderlich für Innovation und eine hohe Leistung sind, während es Hoffnung, Neugierde oder Aufregung durchaus sind. Emotionen sind sowohl ein Treiber für als auch die direkte Folge von Veränderungen.¹⁹

Es gibt drei bekannte Sichtweisen, was Emotionen sind: die sozialkonstruktivistische Perspektive, die Bewertungstheorie und die situierte Perspektive. Die sozialkonstruktivistische Perspektive besagt, dass Emotionen, und wie sie ausgedrückt und gefühlt werden, immer von der Kultur, dem sozialen Kontext und der Zeit, in der wir uns befinden, abhängen. Emotionen variieren stark von Gesellschaft zu Gesellschaft aber auch von Organisation zu Organisation. So gibt es auch unterschiedliche emotionale Reaktionen bezüglich Veränderungen, deren Ausdruck von der Organisation abhängen. Eine Organisation gibt nämlich mittels Normen vor, welche emotionalen Äußerungen akzeptabel sind und welche nicht. Die Veränderung dieser Normen, und damit der emotionalen Reaktion, kann sogar das Ziel oder die Konsequenz einer Veränderung sein. Die Bewertungstheorie besagt, dass Emotionen ein interner Zustand, ausgelöst durch die Interpretation einer Situation, sind und zu einem bestimmten Verhalten führen. In Bezug auf Veränderungen bedeutet das, dass Emotionen die Reaktion darauf sind, wie eine Veränderung durchgeführt beziehungsweise verstanden worden ist. Die situierte Perspektive besagt, dass Emotionen als charakteristischer Weg der Auseinandersetzung mit einer Situation zu sehen sind und spontan und unwillkürlich erlebt werden. Sie offenbaren zudem die Beziehung von Personen zueinander. Diese Theorie geht davon aus, dass man in einer Situation zuerst spontan eine bestimmte Emotion empfindet und erst danach die Situation interpretiert, wobei diese Interpretation von den erlebten Gefühlen geleitet und beeinflusst wird.²⁰

Emotionen führen zu einem Verhalten und beeinflussen die Interaktion mit anderen Menschen. So kann es passieren, dass sich Wut oder Freude einer Person, nach der Interaktion mit dieser, in einer anderen Person widerspiegeln. Dieses Phänomen ist als emotionale Ansteckung bekannt und tritt mitunter häufig in der Arbeitswelt unter KollegInnen auf, weil diese einerseits in häufigen Kontakt zueinander stehen und andererseits ähnlichen Umständen ausgesetzt sind.²¹

In einer Kultur gibt es bestimmte Regeln, die vorgeben, unter welchen Umständen der Ausdruck welcher Emotionen angebracht oder erwünscht ist und in welchen Situationen nicht. Dies ist unter dem Begriff Darbietungsregeln bekannt. In der Arbeitswelt wird von MitarbeiterInnen ebenfalls erwartet, dass sie bestimmte Emotionen zeigen oder unterdrücken, wofür sie mitunter sogar bezahlt werden. Ist dies der Fall, so spricht man von Emotionsarbeit. Man unterscheidet dabei zwischen Oberflächenhandeln und Tiefenhandeln. Beim Oberflächenhandeln wird eine Emotion äußerlich vorgespielt, jedoch innerlich nicht übernommen. Beim Tiefenhandeln hingegen hält sich eine Person, individuell oder aufgrund einer Konversation, immer wieder dazu an auch innerlich auf eine bestimmte Art und Weise zu fühlen. MitarbeiterInnen sind aber auch fähig sich in Gedanken in eine bestimmte Situation zu versetzen, in der sie ein Gefühl empfinden, dass sie in der realen Welt empfinden wollen und es dann in dieser auch tatsächlich empfinden. Problematisch wird Emotionsarbeit jedoch dann, wenn sie nicht authentisch wirkt und in einem totalen Gegensatz zu inneren Gefühlen steht. Besonders verheerende Folgen ergeben sich zudem dann, wenn negative Emotionen bezüglich einer organisationalen Veränderung gegen den Willen einer Person unterdrückt werden sollen.²²

Dies kann im Endeffekt sogar zu sogenannten giftigen Emotionen führen, die die Folge von radikalen Veränderungsprogrammen sind. Die MitarbeiterInnen sind in diesem Fall oftmals depressiv, sehen sich in der Zukunft nicht mehr in der Organisation und konzentrieren sich mehr auf Misserfolge anstatt auf Erfolge. Dem kann vorgebeugt werden, indem man spezielle Personen auf allen Organisationsebenen beauftragt die MitarbeiterInnen zu unterstützen und zu beschützen, denen es emotional nicht gut geht. Die Beauftragten sollen zuhören und gemeinsam mit dem/r betroffenen MitarbeiterIn Lösungswege aus einer schmerzvollen Situation entwickeln. Die Organisation muss aber aufpassen, dass der Beauftrage nicht zu sehr überfordert und gestresst wird und diesem Anerkennung signalisieren sowie Erholung anbieten.²³

Oftmals sind Veränderungsprozesse mit Kündigungen verbunden. Ein Unternehmen muss den Verbliebenen vermitteln, dass diese Kündigungen fair abgelaufen sind. Sollte dies nicht kommuniziert werden und die verbliebenen MitarbeiterInnen das Gefühl haben, dass sie den gekündigten MitarbeiterInnen sehr ähnlich sind, dann kann dies zu einer schlechten Leistung und einem verringertem Commitment mit der Organisation und ihren Zielen führen. Dieses Phänomen ist unter dem Begriff Überlebensschuld-Syndrom bekannt.²⁴

Ein weit verbreitetes Modell bei Veränderungen ist die Change Kurve. Sie zeigt, welche emotionalen Stufen die MitarbeiterInnen während einer Veränderung durchlaufen können, abhängig von der Betroffenheit des/r Einzelnen und seiner/ihrer Erfahrung mit Veränderungen in der Vergangenheit. Am Anfang steht die Phase des Leugnens, in der ein/e MitarbeiterIn die Veränderung und seine/ihre Betroffenheit ignoriert und aus Schock einen Puffer zwischen seinen/ihren Gedanken und der realen Welt schafft. Anschließend kommt die Phase der Wut. Es ist nicht sinnvoll, wenn die Führung den Ausdruck von Wut verbietet, weil dies nicht authentisch wirkt und nur zu einer negativen Gefühlsspirale führt. Auf der Führungsebene muss deshalb die Möglichkeit geschaffen werden, dass die MitarbeiterInnen ihrer Wut Ausdruck verleihen und sich beschweren können. Die Führungskräfte sollten jedoch vorher klar die Grenzen bei der Beschwerdeäußerung abklären, damit keine verletzenden Worte fallen. Zudem sollten sie zwar durchaus auf die MitarbeiterInnen eingehen, aber nicht über bestimmte Sichtweisen argumentieren, da dies den Eindruck erwecken könnte, dass man den/die GesprächspartnerIn und seine/ihre Sichtweisen nicht akzeptiert. Den MitarbeiterInnen sollte es zudem ermöglicht werden, dass sie ihre Beschwerde mündlich äußern, weil sie sich so weniger an ihre Aussage gebunden fühlen. Auf diese Phase folgt die Verhandlungsphase, in der es wichtig wäre realistisch zu bleiben und der Wahrheit bezüglich einer Situation ins Auge zu sehen. Die nächste Phase ist die Phase der Depression. Hier geht es vor allem um den Umgang mit einem Verlust. Es gibt viele Arten mit diesem Verlust umzugehen: Manche MitarbeiterInnen suchen entweder den Kontakt zu Kollegen, was die Kohäsion stärkt, und andere suchen den Ausweg in der Familie.²⁵ Die Führungskräfte sollten eine Lösung finden, durch die der Verlust so gering wie nur möglich gehalten wird und kompensiert wird. Der Verlust sollte anerkannt werden, indem beispielsweise eine Ansprache gehalten wird, der Kontakt zu den MitarbeiterInnen gesucht wird oder eine Zeremonie durchgeführt wird.²⁶ In dieser Phase leidet die Produktivität, bevor die Stufe der Akzeptanz erreicht wird. Ein Verlust wird nun akzeptiert, die Vergangenheit hinter sich gelassen und Erleichterung tritt ein. Akzeptanz entsteht durch die Interaktion mit anderen und dem Aufkommen von Hoffnung. Weitere Phasen sind beispielsweise die Bedeutungssuche, in der man seine Rolle einnimmt und die neue Situation als Herausforderung sieht. Für Führungskräfte ist es nun sehr wichtig, dass sie dieses Modell und die einzelnen Phasen kennen. Dadurch können sie selbst verstehen, wo sich die Belegschaft befindet und können dieser aufzeigen, dass ihr emotionales Verhalten komplett normal und akzeptiert ist und das die Veränderung auch wirklich passiert. Auch kann der Einsatz von Change Agents bei Veränderungen sinnvoll sein, weil diese Experten für Veränderungen und die Durchführung dieser sind. Auch ist es der Führung zu empfehlen, die MitarbeiterInnen in Planungen vorab zu involvieren, um Schocks zu vermeiden, und ihnen stets zu signalisieren, dass alle Prozesse fair ablaufen.²⁷

3. Empirie: Veränderung, Führung und Emotionen bei der Einführung einer neuen Software in einem österreichischen Sozialversicherungsträger

In diesem Kapitel wird anfangs erläutert, wie bei der Erhebung und der Auswertung der Daten vorgegangen worden ist. Anschließend werden die Ergebnisse des ausgewerteten Interviews in den Kategorien Führung, Emotionen, Kommunikation und Veränderung dargestellt, um strukturiert zu präsentieren, wie die Mitarbeiterinnen die Veränderung erlebt haben.

Im nächsten Schritt werden Hypothesen formuliert, in denen verallgemeinerte Annahmen darüber getroffen werden, was Mitarbeitern während einer Veränderung wichtig ist und was Führungskräfte daher beachten sollten. Diese Hypothesen werden mittels Literatur und unter Bezugnahme der im vorigen Kapitel erläuterten Theorie überprüft. Zum Abschluss wird ein Resümee der empirischen Erhebung gezogen.

3.1. Vorgehen

In den nächsten beiden Abschnitten wird erläutert, wie bei der Datenerhebung vorgegangen worden ist. Dazu wird erklärt, in welchem individuellen und organisationalen Kontext die Erhebung stattgefunden hat, wie die Veränderungsvorhaben lauteten und wie die Daten erhoben worden sind. Anschließend wird die Auswertungsmethode vorgestellt und ein Überblick über die Auswertungsschritte gegeben.

3.1.1. Erhebung

Der untersuchte österreichische Sozialversicherungsträger verfolgt primär soziale anstatt marktwirtschaftliche Ziele und ermöglicht umfassende medizinische Betreuungen zu einem vernünftigen Preis. Alle Anspruchsberechtigten erhalten die gleiche Leistung, unabhängig von Alter, Geschlecht oder Vorerkrankung.

Die neu eingeführte Software ist ein EDV Standardprodukt, welches Leistungsfälle wie das Krankengeld, die Mutterschaftsleistungen und Spitalsaufenthalte, die für Versicherte eintreten können, managt und von rund 4000 Personen in ganz Österreich genutzt wird. Zudem umfasst es auch alle Beziehungen zu Vertragspartnern wie Ärzten, Spitälern und Apotheken.

An der Ausarbeitung und Umsetzung waren Spezialisten und Fachleute aus Oberösterreich beteiligt, die Unterstützung von den KollegInnen aus Salzburg und Tirol erhielten. Für das Funktionieren des Projekts wurden rund 1800 Personenmonate investiert und 600 verschiedene Applikations- und Datenservices geschrieben sowie mehr als 800 Benutzeroberflächen aufgebaut. In Oberösterreich befindet sich auch das Kompetenz-Zentrum für Wartungen und Weiterentwicklungen.

Zwei Mitarbeiterinnen des österreichischen Sozialversicherungsträgers wurden in diesem Sinne in einem gemeinsamen Interview, welches mit einem Tonband aufgezeichnet wurde, befragt, wie sie die Umstellung auf die neue Software empfunden haben. Die Befragung fand in der Wohnung der Interviewerin statt und dauerte ungefähr eine halbe Stunde.

Die beiden Mitarbeiterinnen, die anonym bleiben wollen und folglich nur mit A und B bezeichnet werden, wurden zu einer Frage immer gemeinsam von der Interviewerin befragt, während ein Kollege jener auffällige Verhaltensweisen, Reaktionen, Emotionen und Gesten der Befragten notierte. Anzumerken ist, dass A und B seit vielen Jahren zusammenarbeiten und sich auch privat gut verstehen.

3.1.2. Auswertung

Die Inhaltsanalyse wurde im Sinne der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring (1982) durchgeführt. Sie ist eine der bekanntesten Analysetools für die Auswertung qualitativer Daten. Die Inhaltsanalyse versucht Kommunikation zu analysieren und dabei systematisch, regel- und theoriegeleitet vorzugehen und verfolgt dabei das Ziel, Rückschlüsse auf bestimmte Aspekte der Kommunikation zu ziehen.²⁸

Ausgehend vom Interviewleitfaden und den Themengebieten wurden Hypothesen gebildet, die als grundlegende Fragestellung für die Auswertung dienen. Durch das bilden der Hypothesen kann exakt definiert werden, welche Daten herausinterpretiert werden sollen.

3.1.2.1. Auswertungsmethode

Für die Auswertung selbst wurde die zusammenfassende Inhaltsanalyse herangezogen. Durch diese Methode wird der vorhandene Interviewtext schrittweise durch Paraphrasierung, Zusammenfassung und Reduktionen verallgemeinert.

3.1.2.2. Auswertungsprozess

In einem ersten Schritt werden Kontexteinheiten im Interview zu einem Grundthema zugeordnet. Die verwendeten Grundthemen sind hierbei:

- Kommunikation
- Emotionen
- Führung
- Veränderung

Durch diese Einteilung kann eine höhere Präzision der Auswertung durch verbesserte Übersichtlichkeit gewährleistet werden. Anschließend werden inhaltswichtige Aussagen in ein Raster übertragen um den zukünftigen Prozess der Verallgemeinerung für Dritte nachvollziehbar zu machen.

Transkriptionen sind oftmals sehr unverständlich und benötigen daher prinzipiell eine Umformulierung. Durch die Paraphrasierung findet eine Zusammenfassung der inhaltswichtigen Aussagen statt. Dies geschieht durch die Verallgemeinerung von relevanten Antworten seitens der interviewten Person. Die inhaltstragenden Aussagen werden auf eine einheitliche Sprachebene übersetzt und auf eine grammatikalische Kurzform gebracht.

Im weiteren Verlauf des Auswertungsprozesses kommt es zu einer Generalisierung der Paraphrasen unter diesem Abstraktionsniveau. Die zuvor verallgemeinerten Satzgegenstände werden umformuliert und auf eine gemeinsame Abstraktionsebene gebracht.

Im Anschluss kommt es zur ersten Reduktion, bei der die generalisierten Phrasen erneut reduziert werden. Bedeutungsgleiche Paraphrasen und solche die nicht als wesentlich inhaltstragend angesehen werden, werden innerhalb einer Auswertungseinheit gestrichen. Dadurch werden erneut unwesentliche Inhaltsaspekte ausgeblendet.

In der zweiten Reduktion wird durch Bündelung, Konstruktion und Integration das angestrebte Abstraktionsniveau erreicht. Hierdurch wird ein größtmöglicher Überblick erreicht. Unabdingbar in diesem Prozess ist die Rücküberprüfung, ob die Kategoriensysteme und die damit verbundenen Textpassagen mit dem Ursprungsmaterial übereinstimmen.

Nach diesem ersten Durchgang würde im zweiten Durchgang eine fallübergreifende Analyse vorgenommen werden, bei der beide Interviews zusammengeführt werden. In unserem Fall wurden die Interviews aber zeitgleich und im selben Raum durchgeführt, wodurch eine direkte oder indirekte Beeinflussung der Aussagen durch den jeweils anderen Interviewpartner impliziert wird. Es ist sehr wichtig diese Eigenschaft der Rahmenbedingungen bei der Analyse und Auswertung der Interviews zu beachten, da beispielsweise das Tätigen einer (wenn auch gerechtfertigten) negativen Aussage zu Kolleginnen oder Vorgesetzten dadurch unterbunden wird und dadurch potenziell wertvolle Informationen verloren gehen könnten.

3.2. Ergebnisse

In diesem Kapitel werden die wichtigsten Inhalte und Aussagen des Interviews vorgestellt, um dann aus ihnen anschließend weitere Schlüsse für Veränderungsprozesse im Allgemeinen ziehen zu können. Hierzu wurden vier Kategorien, denen die Inhalte zugeordnet worden sind, gebildet.

3.2.1. Ergebnisse im Überblick

Während des Interviews konnten vier zentrale Bereiche, die die Mitarbeiterinnen für eine Veränderung als wichtig erachten und in denen sie die Veränderung erlebt hatten, identifiziert werden: Kommunikation, Emotionen, Führungsqualität und die Veränderung an sich. Auf diese Bereiche wird nun näher eingegangen.

3.2.1.1. Kommunikation im Veränderungsprozess

Wir beginnen mit einem der wohl wichtigsten Aspekte einer jeden Veränderung: der Kommunikation. Vor allem in größeren Unternehmen und Organisationen stellt die richtige und effiziente Kommunikation zwischen Top-Management und MitarbeiterInnen (und natürlich allen sich dazwischen befindlichen Stellen) eine immens wichtige Rolle im Laufe der Veränderung dar. In unserem Fall ist es eindeutig zutreffend, von einer großen und komplexen Organisation zu sprechen und daher den Fokus auf die Kommunikation zu legen.

Das anstehende Projekt wurde knapp ein Jahr im Voraus angekündigt, um den Mitarbeiterinnen genügend Vorbereitungszeit zu gewähren. Allerdings wurde von Seiten der Mitarbeiterinnen angemerkt, dass trotzdem zu wenig Zeit zur Verfügung stand. Auch wurde über zu wenig Informationen geklagt. All das führte zu einer anhaltenden Verunsicherung unter den Mitarbeiterinnen, die die Vorlaufzeit prägen sollte. Diese Unbeständigkeit der Kommunikation sollte sich während des Prozesses weiter bestätigen, da sie oft als chaotisch beschrieben wurde. Die direkte Führungskraft war die erste Anlaufstelle bei Problemen und diese Kommunikation wurde auch als effizient und sehr hilfreich erläutert. Ganz im Gegensatz hierzu beteiligte sich das Top-Management kaum an der Kommunikation.

3.2.1.2. Emotionen der MitarbeiterInnen während des Veränderungsprozesses

Wie schon erwähnt, war die Vorlaufzeit durch Verunsicherung und Stress geprägt, ausgelöst durch die Unwissenheit über die Veränderung. Allerdings konnten diese anfänglichen Zweifel und Ängste in der Emotionswelt der Mitarbeiterinnen ausgeräumt werden. Nach einer Einarbeitungszeit wandelte sich das Empfinden der Mitarbeiterinnen hin zu positiven Gefühlen. Auch in dieser Zeit war die direkte Führungskraft ein starker emotionaler Rückhalt, hatte immer ein Ohr für die Anliegen der Belegschaft und konnte so die anfänglichen Zweifel zu einer positiven Wahrnehmung drehen. Die Mitarbeiterinnen definierten eine starke Führung als essentiell in Zeiten großer Veränderungen. In Anbetracht dieser Erkenntnis war diese Tatsache der Wendepunkt für die positiven Emotionen der Mitarbeiterinnen am Schluss.

3.2.1.3. Führungsqualität während der Veränderung

Durch die angeführten Rollen der einzelnen Führungsebenen (Top-Management und direkte Führung) lässt sich schon vermuten, dass die Wahrnehmung der Führungsqualität gespalten ausfiel. Einerseits wurden der direkten Führung rein positive Aspekte, wie gute Vorbereitung und Geduld zugesprochen. Sie wurde als Fels in der Brandung identifiziert und konnte so für einen reibungslosen Ablauf sorgen. Andererseits wurden dem Top-Management eher negative Aspekte angelastet. Keine Beteiligung und fehlende Anerkennung für die Mitarbeiterinnen waren oft genannte Verfehlungen des Top-Managements. Außerdem hätte man sich bessere Unterstützung durch mehr Vorlaufzeit und mehr Fokus auf Individualität gewünscht.

3.2.1.4. Die Veränderung an sich

Obwohl die Vorbereitungszeit eher durch Verunsicherung und Stress geprägt war, sollte sich am Ende eine positive Grundeinstellung gegenüber der Veränderung einstellen. Die Meinungen der Mitarbeiterinnen kann man durch folgende Aussagen am besten darstellen:

- Die Effizienz des Programmes wurde gesteigert.
- Die Bedienung wurde erleichtert.
- Die Kommunikation unter den Abteilungen wurde verbessert.

So konnte die positive Grundeinstellung trotz einer kompletten Veränderung des Arbeitsablaufes beibehalten werden.

3.2.2. Ergebnisse der fallübergreifenden Analyse

Wie schon unter Punkt 3.1.2. erwähnt, würde nun an dieser Stelle eine fallübergreifende Analyse stattfinden, um wiederum die Reduktionen der beiden Interviews zusammenzuführen. Da die beiden Interviewpartner aber zur selben Zeit und im selben Raum interviewt wurden, und sich so unvermeidlich beeinflussten, muss dies zweifelsohne in der Analyse und der Auswertung berücksichtigt werden. So könnten zum Beispiel, ausgehend vom anderen Interviewpartner, negative Aussagen unterbunden werden.

3.3. Interpretation der Ergebnisse

In diesem Teil des vorliegenden Forschungsberichtes sollen die Erkenntnisse der vorhergegangenen Kapitel unter Bezugnahme auf die zuvor beschriebenen forschungsleitenden Thesen und entsprechende Fachliteratur interpretiert werden. Dabei gilt es, die theoretischen Konzepte mit den Resultaten aus dem konkreten Fallbeispiel zu kombinieren.

3.3.1. Interpretation der Art des Veränderungsvorhabens

Auf Grund unserer Forschungstätigkeiten war es uns möglich, einen Einblick in die interne Sichtweise einer wichtigen Institution, die sich für das gesundheitliche Wohl zahlreicher Menschen mitverantwortlich zeigt, sowie in deren großen Veränderungsprozess im EDV-Bereich, zu erhalten. Diese Veränderung betraf die Arbeitsweise- und Organisation des gesamten österreichischen Sozialversicherungsträgers. Für die MitarbeiterInnen war es der erste große Veränderungsprozess dieser Art, dessen Ziel die Vereinheitlichung der Systeme aller neun Bundesländer zum Ziel hatte. Die in diesem Bereich erzielte Veränderung ist gemäß der theoretischen Grundlagen als episodische Veränderung zu klassifizieren, da die Einführung eines neuen, auf Zentralisierung ausgerichteten EDV-Systems, als solche nicht stetig, wohl aber gut überlegt und absichtlich passiert war.²⁹ In diesem Zusammenhang ist auch zu erwähnen, dass ein Veränderungsprozess durch einen entsprechenden Impuls oder eine Anregung stattfindet. Im konkreten Forschungsbeispiel wurde die Ursache dieses Change-Prozesses offenbar nur unzureichend kundgetan und sprach sich nicht (oder zumindest nicht zu allen) MitarbeiterInnen durch. Zur Verdeutlichung dieses Umstandes sei hier als Zitat eine Aussage einer Befragten aus dem Interview angeführt: „Des könn ma glaub i gor ned so sogn – des wissen wir eigentlich gor ned so genau“ (siehe Anhang zum Forschungsbericht). In weiterer Folge soll auf Basis der bereits unter Punkt 2.1. des Berichtes geschilderten Grundlagen das weitere Vorgehen der episodischen Veränderung am konkreten Fall nachgezeichnet werden. Die beiden Autoren Karl Weick und Robert Quinn definierten nämlich auch Phasen des Auftauens und des Einfrierens.³⁰ Im Interview war gut zu sehen, dass zumindest eine der beiden befragten Mitarbeiterinnen auch Angst im Zusammenhang mit dem Etablieren des neuen Systems äußerte. Angst ist etwas, dass auch die Autoren beschreiben, und zwar als Folge des Auftauens hinderlicher Kräfte und dem damit in Verbindung stehenden Widerruf von Erwartungen. Nach dieser Phase, die erfolgreich überwunden werden konnte, merkten die MitarbeiterInnen, dass das neue EDV-Programm – trotz ein paar kleinerer Schwierigkeiten – die von der WGKK erbrachten Leistungen besser darstellen konnte und die Bedienung in Summe einfacher gehandhabt werden konnte. Dieses neue, positiv veränderte Verhalten wurde dann eingefroren.

Innerhalb eines solchen Veränderungsprozesses können sich Change Agents als hilfreich erweisen, damit diese die Durchführung begleiten.³¹ In Laufe des Interviews konnten jedoch keine Hinweise auf das Bestehen solcher Personen im konkreten Change-Prozess gefunden werden.

3.3.2. Interpretation der Emotionen

Die AutorInnen Myers, Hulks und Wiggins beschreiben drei bekannte Sichtweisen, was Emotionen sind.³² In dem von uns behandelten Fall bietet sich das Konzept der Bewertungstheorie an, welches Emotionen als Reaktion darauf sieht, wie Veränderungen durchgeführt beziehungsweise verstanden werden. Letztendlich führen Emotionen zu einem bestimmten Verhalten.³³ Zu Beginn war der Veränderungsprozess geprägt von eher negativ besetzten Emotionen wie Angst und Skepsis – „wie vor allem Neuen“³⁴. Solch negative Emotionen führen aber zu keiner effektiven und effizienten Erledigung der Arbeit, und so wurde auch im Fall der Etablierung des neuen EDV-Systems des österreichischen Sozialversicherungsträgers zuerst durch die Dominanz solcher Emotionen, verstärkt durch einen von den Mitarbeiterinnen subjektiv empfunden Zeitdruck bei der Umsetzung des Change-Prozesses, der Blick auf den positiven Mehrwert des neuen Systems auf die Organisation getrübt. Beide Befragten gaben aber an, dass ihre eigenen Befindlichkeiten nicht durch das Verhalten von Führungskräften negativ beeinflusst worden waren.

Dass das neue EDV-Programm schließlich doch bei den Mitarbeiterinnen Akzeptanz fand und auch Erleichterungen im Arbeitsalltag brachte, lässt sich damit erklären, dass ein Change-Prozess viel Zeit, oft sogar mehrere Jahre, benötigt. Zu berücksichtigen ist auch hier wieder die subjektive Einstellung des/der Einzelnen zur Veränderung an sich. Im konkreten Fall war bei unseren beiden Befragten deutlich der Wandel von Skepsis, hin zu einer positiven Grundhaltung gegenüber dem Projekt, wahrnehmbar.

3.3.3. Interpretation des Führungsverhaltens

Dieser Bereich der Interpretation, des von uns untersuchten Fallbeispiels, ist besonders spannend, da sich ein großer Unterschied zwischen dem Führungsverhalten des Top-Managements und dem der direkten Vorgesetzen herauskristallisierte. Bezugnehmend auf den unter Punkt 2.2. angeführten theoretischen Input kann davon ausgegangen werden, dass die direkte Vorgesetzte, der von uns befragten Mitarbeiterinnen, über eine hohe emotionale Intelligenz verfügt. Sie wurde von den Befragten als Fels in der Brandung beschrieben, der als Anhaltspunkt in schwierigen Phasen während des Veränderungsprozesses diente. Sie begleitete die Mitarbeiterinnen während dieses Prozesses, unterstützte diese durch ihr Fachwissen und wies ein hohes Maß an Geduld auf.

Konträr dazu ist anzumerken, dass es zwischen dem Top-Management und den MitarbeiterInnen keinen (direkten) Kontakt gab. Ausgehend von den Punkten, die Kotter (1995) als wichtig erachtet, um eine Veränderung erfolgreich durchführen zu können, ist feststellbar, dass es den Mitgliedern des Managements offenbar nicht gelungen ist, ihre Vision für zukünftige Entwicklungen (in diesem Fall eben die Etablierung eines neuen EDV-Systems) an die Beschäftigten weiterzugeben.³⁵ Erst ganz am Ende des Change-Prozess wurde vom Management ein E-Mail zum Dank an die MitarbeiterInnen ausgesandt – für eine (enge) Bindung zwischen den beiden Gruppen ist dies selbstverständlich als unzureichend anzusehen. Zusätzlich hätte es auch während der Durchführung Kontakt geben müssen – etwa in Form von Lob oder konstruktiven Verbesserungsvorschlägen. Dies hätte ein Motivationsfaktor für die Beschäftigten sein können.

Ebenfalls von Kotter (1995) angeführt wurde die Kommunikation. Wie bereits aus dem Punkt 3.2. des vorliegenden Berichtes ersichtlich, ist Kommunikation ein wichtiger Faktor innerhalb des Change-Prozesses.³⁶ Es gelang dem Top-Management augenscheinlich nicht, Kommunikationskanäle zu den MitarbeiterInnen zu nutzen. Dies lässt sich daran erkennen, dass die Befragten stets angaben, sich bei Fragen (ausschließlich) an die direkte Vorgesetzte gewandt zu haben. Hier schließt sich auch der Kreis zwischen Kommunikation und Emotionen: Wäre die Kommunikation während des Veränderungsprozesses über verschiedene Kanäle erfolgt, hätte den MitarbeiterInnen der direkte Zusammenhang zwischen besserer Leistungsfähigkeit und ihrem Verhalten aufgezeigt werden können. Als Folge davon wären die von unseren Befragten geäußerten negativen Emotionen, wie beispielsweise Angst, am Beginn des Prozesses abgeschwächt worden oder sogar gänzlich vermeidbar gewesen.

3.4. Resümee empirischer Erhebung

Die empirische Erhebung sowie deren Interpretation in Kombination mit den theoretischen Konzepten stellt das Herzstück des vorliegenden Forschungsberichtes dar. Der Weg zu verwertbaren empirischen Daten umfasste die Interviews mit den Befragten, die Transkription der dabei aufgezeichneten Audio-Aufnahmen und das anschließende Paraphrasieren, Generalisieren und Reduzieren der getätigten Aussagen.

Beide von uns interviewten Personen wiesen ein Interesse an der Befragung auf, nahmen sich dafür ausreichend Zeit und konnten in gemütlicher Atmosphäre befragt werden. Während der Befragung erwies sich der zur Verfügung gestellte Leitfaden als wertvolle Stütze, um zielgerecht arbeiten zu können. Wie bereits unter Punkt 3.2.2. erwähnt, fand die Befragung unserer beiden Interviewpartnerinnen zeitgleich statt; eine spätere Trennung der miteinander verbundenen Aussagen erwies sich daher nicht als sinnvoll. Die Aufbereitung der empirischen Daten nach dem vorgegebenen Schema half uns dabei, die gewonnenen Erkenntnisse im Forschungsbericht bestmöglich verwerten zu können. Zusammenfassens kann gesagt werden, dass wir durch die Befragungen, einhergehend mit der Verwendung der Leitfäden, neue Erkenntnisse im Bereich der empirischen Forschung gewonnen haben.

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¹ Vgl. Weick, Quinn, 1999, S.365

² Vgl. Weick, Quinn, 1999, S.372

³ Vgl. Weick, Quinn, 1999, S.368

⁴ Vgl. Weick, Quinn, 1999, S.365

⁵ Vgl. Weick, Quinn, 1999, S.367-370

⁶ Vgl. Weick, Quinn, 1999, S.371ff.

⁷ Vgl. Weick, Quinn, 1999, S.373f.

⁸ Vgl. Weick, Quinn, 1999, S.375

⁹ Vgl. Weick, Quinn, 1999, S.377

¹⁰ Vgl. Weick, Quinn, 1999, S.375

¹¹ Vgl. Weick, Quinn, 1999, S.379

¹² Vgl. Weick, Quinn, 1999, S.375ff.

¹³ Vgl. Weick, Quinn, 1999, S.378

¹⁴ Vgl. Weick, Quinn, 1999, S.379f.

¹⁵ Vgl. Weick, Quinn, 1999, S.379f.

¹⁶ Vgl. Weick, Quinn, 1999, S.373

¹⁷ Vgl. Myers, Hulks, Wiggins, 2012, S.80f.

¹⁸ Vgl. Kotter, 1995, S.60-67

¹⁹ Vgl. Myers, Hulks, Wiggins, 2012, S.63f.

²⁰ Vgl. Myers, Hulks, Wiggins, 2012, S.64f.

²¹ Vgl. Myers, Hulks, Wiggins, 2012, S.66

²² Vgl. Myers, Hulks, Wiggins, 2012, S.66f.

²³ Vgl. Myers, Hulks, Wiggins, 2012, S.79

²⁴ Vgl. Myers, Hulks, Wiggins, 2012, S.77

²⁵ Vgl. Myers, Hulks, Wiggins, 2012, S.69-72

²⁶ Vgl. Myers, Hulks, Wiggins, 2012, S.78

²⁷ Vgl. Myers, Hulks, Wiggins, 2012, S.72ff.

²⁸ Vgl. Mayring, 2010, S.13

²⁹ Vgl. Weick, Quinn, 1999, S.365

³⁰ Vgl. Weick, Quinn, 1999, S.371ff.

³¹ Vgl. Weick, Quinn, 1999, S.373f.

³² Vgl. Myers, Hulks, Wiggins, 2012, S.64f.

³³ Vgl. Myers, Hulks, Wiggins, 2012, S.65

³⁴ Zitat aus dem Interview, Zeile 11

³⁵ Vgl. Kotter, 1995, S.60-67

³⁶ Vgl. Kotter, 1995, S.60-67